Пять типичных ошибок

Пять типичных ошибок начинающих руководителей

Всем доброго! Как всегда немножечко о нас: курс «Руководитель разработки», несмотря на его новизну для как не совсем чистого «программерского» курса, оказался очень успешным в плане количества окончивших его: из более чем тридцати человек отсеялось всего четыре человека, да и то по не связанным с тематикой обучения причинам. Так что закончив один поток, запускаем теперь и второй, чуть обновив и добавив теперь ещё и открытые уроки, на которых можно познакомиться и с преподавателем — Станиславом Михальским, и в целом с тем, что даётся на нём.

Ну и тоже как всегда — небольшая заметка-статья от преподавателя о типичных ошибках, с которыми ему, да и наверное, всем приходилось сталкиваться.

Поехали.

«Всегда честно признавай свои ошибки, это притупит бдительность начальства и позволит тебе натворить новые.» Марк Твен

1. Проще самому всё сделать, чем объяснить

Это, наверное, самая типичная ошибка. Почему-то многие думают, что поставить задачу сложнее, чем решить её самостоятельно. Особенно в ситуации приближающегося deadline. Часто руководители оправдываются, что «сейчас не время учить других, надо просто сделать дело». И в следующем проекте оказываются опять в той же ситуации.

Выход: сознательным волевым усилием не позволять себе выполнять задачи исполнителей. Ключевая компетенция руководителя – достигать результата не самому, а всей командой. Руководитель, который не может этого сделать  –  не очень хороший руководитель.

2. Я теперь руководитель и в детали влезать не хочу

К этой крайности склонны руководители, пришедшие “извне”. Некоторые вообще не погружаются в бизнес. Это   так же плохо, как и предыдущая ошибка. Хороший руководитель продавцов сам обязательно участвует в сделках. Руководитель евангелистов должен сам хорошо выступать. Руководитель программистов должен разбираться в коде.

Истина посередине: хорошему руководителю нужно знать, как работает бизнес, в деталях. Но не пытаться сделать всю работу за своих сотрудников – всё равно не получится, рано или поздно он упрётся в естественные ограничения, а команду при этом не разовьёт.

3. Я хочу контролировать всё

Похожая ситуация на первую, но здесь акцент в другом. Руководитель вроде бы отдаёт задачу исполнителю. Но при этом хочет видеть чуть ли не каждый символ кода! Сотрудник при этом постоянно находится “под колпаком”, а руководитель просит его ставить себя в копию всех задач, спрашивает ежедневные отчёты о работе, и так далее.

Естественно, сотрудник не чувствует себя ответственным за результат. Руководитель делегировал ему исполнение, но не ответственность. Мало того, что микроменеджмент здорово снижает эффективность труда и исполнителя, и руководителя. Это ещё и полностью лишает мотивации.

4. Я не интересуюсь тем, что происходит

Обратная ситуация: руководитель полностью передал и исполнение, и ответственность сотруднику. Но даже не интересуется ходом проекта или выполнением задачи. Исполнитель в этом случае не чувствует, что задача важна для руководителя, не имеет возможности спросить совета, не получает обратную связь от руководителя и, как следствие, допускает ошибки или как минимум не достигает максимального результата.

Выход: нужен правильный баланс. Крайности не работают ни в ту, ни в другую стороны. Искать правильный баланс, индивидуальный для каждого сотрудника.

5. Путать лояльность и преданность

Вспоминаем Шекспира и «Короля Лира». Начинающие руководители часто путают лояльность и преданность. Это очень опасная ошибка. Ведь далеко не всегда те, кто с вами соглашаются, будут с вами в трудную минуту. А те, кто с вами спорят, дают не всегда приятную обратную связь и уберегают вас от ошибки, часто оказываются самыми преданными вашими соратниками. Не отличить лояльность от преданности большая ошибка, так как далеко не всегда отсутствие лояльности означает преданность.

Следствие этой ошибки  –  набирать в команду управляемых сотрудников. Которые будут к вам относиться лояльно. А строптивых, имеющих собственное мнение  – избегать. Частный случай: избегать людей сильнее себя, опасаясь, что вас «подсидят». Это очень большая ошибка. Калибр руководителя определяется калибром людей, которые на него работают.

БОНУС: Самая большая ошибка

Не признавать свои ошибки, стесняться их, замалчивать их, не желать обсуждать их – это самая большая ошибка. На самом деле в них нет ничего плохого. Они – лучший индикатор того, что вы развиваетесь. Можно ли научиться ездить на велосипеде, ни разу не упав? Можно ли научиться жарить блины, не сделав хотя бы один блин комом?

Наоборот, если вы не делаете ошибок, значит вы остановились в развитии. Поэтому радуйтесь ошибкам. Благодарите тех, кто вам на них указывает. Не обижайтесь, не спорьте и не оправдывайтесь. Делайте выводы и растите над собой.

THE END

Ждём, как обычно, комментарии и вопрос и приглашаем на открытый урок, где как раз и будут рассматриваться первые ошибки специалиста.

Хочу рассказать вам о 5 самых досадных ошибках, которые совершают руководители в отношении подчинённых. Из-за этих ошибок руководитель считает, что вокруг него только безответственные люди, а сотрудники уверены, что их начальник самодур. Разберём, какие ошибки выдают неумелого руководителя.

Ошибка № 1. «Хочешь сделать хорошо — сделай сам»

Мне сразу вспоминается сцена из культового фильма «Пятый элемент», где злодей Зорг хватает бластер и говорит: «Если нужен результат — действуй сам!» Это одна из главных ошибок, которую совершают руководители.

Конечно, многие из них действительно эксперты в своей области. И руки, и спина — всё тело чешется сделать работу за сотрудника, ведь руководитель знает, как выполнить задачу лучше и быстрее! Но необходимо понять, что на этой должности нужно научиться действовать через сотрудника, а не выполнять работу за него. Основной капитал руководителя — скилы и желание сотрудников делать работу.

Человек, руководствующийся принципом «Хочешь сделать хорошо — сделай сам», — не руководитель. Да, он усиливает себя как эксперта, но не как руководителя. Построить сильную и успешную компанию, выполняя работу подчинённых, невозможно. Для большого бизнеса необходима команда профессионалов.

Ошибка № 2. «Я хороший, добрый и человечный»

Часто руководители боятся обидеть своих подчинённых. Конечно, если полностью обесценивать работу сотрудника, говорить, что она никуда не годится, это приведёт к проблемам, производительность подчинённого снизится. И, если говорить честно, расстраивается из-за такой размолвки не только сотрудник, но и его руководитель, хотя, как правило, он этого не показывает и переживает глубоко внутри.

Как критиковать сотрудника правильно

Здесь есть очень точная грань. Руководитель должен указывать на негативные результаты или полное отсутствие результатов, при этом руководитель никогда не должен переходить на личности и обижать сотрудника. Нельзя критиковать его характер и опыт — только результат. Тогда у вас получится корректировать и менять его линию поведения. Идею о том, что руководитель должен быть добрячком, нужно отбросить. Одна из его главных обязанностей — взвешенная критика неверных действий и отсутствия результатов (или негативных результатов) подчинённых. При этом ему необходимо хвалить сотрудника за позитивные результаты работы.

Ошибка № 3. «Сотрудник всё поймёт сам»

Руководитель не должен рассчитывать на то, что сотрудник поймёт всё без его помощи и самостоятельно исправит ошибки. На самом деле опыт практически ничему не учит людей, и они наступают на те же грабли снова и снова. А потому руководителю не стоит ждать идеальных результатов, сидя в позе лотоса. Если бездействовать и надеяться на чудо, бизнес может серьёзно пострадать.

Руководитель должен исправлять сотрудников, делая это с большим дружеским расположением и с любовью. Он должен показывать, что было сделано неправильно, и требовать исправления. А невмешательство демотивирует сотрудника: получая негативный результат, он будет его оправдывать. И так постоянно, пока это не заведёт его в пропасть. Скорее всего, он уйдёт из компании, обвиняя начальника в своём поражении.

Ошибка № 4. Тотальный контроль

Это то, что называют микроменеджментом. Часто руководители ведут тотальный контроль работы подчинённых, не предоставляя никакой свободы действий. Не стоит делать из людей роботов, а потом пытаться их дрессировать. Творческие люди реагируют на это очень негативно, да и вообще мало кому нравятся попытки руководителей манипулировать и управлять.

Планирование в моей компании

Здесь необходим здравый баланс. Расскажу, как это реализовано в нашей компании. У сотрудника с руководителем проходит еженедельная координация. На неё подчинённый приносит очень детализированный план, составленный по определённой форме. В нём расписаны все действия, запланированные сотрудником на будущую неделю. Руководитель тщательно проверяет этот план, корректирует (если требуется) и одобряет. Теперь необходимо лишь контролировать ход выполнения задач.

Этот инструмент управления позволяет избегать микроменеджмента, избавляет от необходимости управлять сотрудником как роботом. Подчинённый чувствует свободу, а руководитель не занимается микроменеджментом.

Ошибка № 5. Отсутствие контроля

Но, если руководитель вообще не контролирует своих подчинённых, это не менее серьёзная ошибка. Хотя многие пребывают в уверенности, что именно такой подход является правильным. Для подтверждения своей точки зрения обычно используется цитата в духе: «Мы не для того нанимали умных людей, чтобы говорить, что им делать». Я не отрицаю, это справедливо, но только в определённой степени.

Люди далеко не идеальны. У каждого из них свои тараканы, предпочтения. Есть вещи, которые они, какими бы профессионалами ни были, не любят делать. Иногда они ленятся и отвлекаются. И, если руководитель их не контролирует, это значит, что он не справляется со своей областью ответственности.

Сочетание контроля и свободы должно быть здоровым. Но, если речь идёт об управлении творческими людьми, им необходимо давать больше свободы. А вот, к примеру, призывников нужно жёстче контролировать. В мире бизнеса тоже есть условные «призывники» с низкой мотивацией, которым руководителям не стоит давать слишком сильное послабление. Вопрос здесь только в грамотном балансе и инструментах управления.

Вывод

Если вы только недавно стали руководителем, поймите, что вы уже не эксперт. Теперь ваша задача — делегировать обязанности подчинённым, а не «садиться на любимого конька» и выполнять задачи самостоятельно. Не рассчитывайте, что сотрудник поймёт всё сам, ведь ваша задача как руководителя — указывать на ошибки. Но критикуйте подчинённого правильно: не переходите на личности, но обязательно обозначьте негативный результат. Не бойтесь показаться тираном.

Конечно же, работу сотрудника нужно контролировать. Но во всём необходим баланс: не занимайтесь микроменеджментом, но и не отпускайте подчинённых в «вольное плавание», рассчитывая на их сознательность. Здоровое сочетания контроля и свободы — ключ к производительности сотрудника, а значит, и к успеху компании.

— Александр Высоцкий

Продажи – один из самых сложных бизнес-процессов в любой коммерческой компании. Если пробуксовывают продажи – под угрозой оказываются все планы по развитию бизнеса. Построить эффективный отдел продаж – задача очень сложная. Но вполне выполнимая. О том, какие типичные ошибки допускают предприниматели при построении отдела продаж, порталу Biz360.ru рассказала управляющий партнёр юридической компании Solver Елена Шершнёва.

Ошибка первая: начать формирование отдела продаж не с регламентов и стандартов, а с найма

Эту ошибку довольно часто совершают начинающие предприниматели, которые руководствуются логикой «сначала наймём людей, кинем в бой, в процессе всему научатся, а мы параллельно сформируем всю бюрократию».

Возможно, такая стратегия теоретически может привести к успеху в отдельно взятом бизнесе, но для большинства компаний она не подходит. Продажи – это прежде всего система. А любая система требует того, чтобы её формализовали.

Поэтому первое, чем нужно будет заняться – создать качественную «книгу продукта» и его конкурентных преимуществ, описать задачи отдела продаж, сформировать регламенты работы специалистов (по встречам, звонкам, ведению CRM и т.д.), проработать скрипты и сценарии переговоров и т.д.

Также нужно заранее продумать систему мотивации, предусмотреть инструменты контроля и регламенты отчётности, приобрести и настроить CRM-систему.

И только после этого можно переходить к найму.

Ошибка вторая: полностью делегировать подбор продажников эйчарам

Бывает так, что владельцы бизнеса или наёмные топ-менеджеры в силу занятости, а чаще всего – из-за нежелания погружаться в не самый простой процесс найма и подбора сотрудников для отдела продаж, делегируют это HR-отделу или внешним рекрутёрам. И это очень большая ошибка.

Максимум, что могут более-менее качественно сделать эйчары – сформировать некий пул анкет, но отобрать кандидатов для собеседования и провести сами собеседования должен либо сам собственник, либо топ-управленец с опытом работы в продажах.

Не только руководитель отдела продаж, но и рядовой продавец – слишком важные для компании люди (особенно в малом и среднем бизнесе), и ошибка в их подборе может обойтись слишком дорого.

Эйчары, как правило, не знают специфики профессии и действуют по стандартному алгоритму: смотрят резюме на формальное соответствие кандидата требованиям вакансии и проводят интервью по шаблону, но при этом они не могут оценить профессиональные навыки кандидата, так как сами никогда не продавали. А то и вообще скатываются к дешёвым приёмам из тренингов вроде уже у всех навязшего в зубах тестового задания «Продайте мне ручку». При том, что гораздо продуктивней было бы попросить кандидата продать вам не ручку, а то, что он продавал ранее реальным клиентам, и оценить его навыки именно с позиции клиента.

В общем, на мой взгляд, собственнику не стоит делегировать процессы найма продажников кому бы то ни было – каждого кандидата лучше собеседовать лично.

Ошибка третья: неадаптивная система мотивации

Если где-то встретятся два продажника, то будьте уверены, что через пять минут они будут обсуждать систему мотивации. И действительно, система мотивации сотрудников коммерческого подразделения – тема горячая, бездонная и неоднозначная.

Наиболее часто в компаниях работает стандартная система мотивации «оклад + процент», когда сотрудник получает гарантированный фикс + процент с продаж (личных, общих или каких-либо ещё). В этой системе главный KPI – сумма продаж. Но если человек продал в месяц на миллион, но этот миллион придёт на счета компании только в течение полугода? А если один сотрудник «сидит» на старых клиентах, избегая поиска новых сделок из-за их трудоёмкости? Тут уже возникает вопрос дополнительных KPI – по отсутствию дебиторской задолженности, по работе со сложными клиентами и т.д.

Ещё одна «мотивационная» тема – вознаграждение для новичков. Каждый день из компаний после месяца-двух работы уходят сотни новичков, которым обещали фикс и процент, но при этом они не успели адаптироваться и заключить хоть одну сделку, а фикс их зарплатные потребности не удовлетворяет. Поэтому для новичков правильнее начинать с безокладной системы мотивации, выплачивая бонусы за действия – это если мы говорим о цикле сделки до одного месяца. Если цикл сделки более одного-двух месяцев, то бонус можно выплачивать для поддержания сотрудника, пропорционально его эффективности.

Часто бывает так, что система мотивации не прописана чётко или вообще не зафиксирована в документах. Многие бизнесы не имеют сетки, в которой чётко прописано, сколько получит специалист по продажам, если выполнит план на 100%, 200% 300% и так далее. Но продажник должен видеть в документах чёткие цифры – тогда он в них верит.

Поэтому система мотивации должна быть понятной и прозрачной, любой сотрудник должен быть в состоянии за 10 минут посчитать, каким будет его вознаграждение в конце месяца.

Ошибка четвёртая: отсутствие системы адаптации специалистов в компании

Далеко не все компании имеют качественную и эффективную систему адаптации. Чаще всего новичку-продажнику просто дают рабочее место, компьютер с базой клиентов и CRM – и давай, вперёд, продавай, зарабатывай миллионы. Ну, может ещё дадут буклет о продукте трехлетней давности и листочек со скриптами, скачанными из интернета.

Но так это не работает. За новичком обязательно нужно закрепить ответственного за введение в должность, для него нужно провести вводное обучение, познакомить со всеми процессами и особенностями продаж, рассказать о KPI и планах по сделкам, объяснить все нюансы работы с внутренней отчётностью, с CRM и т.д. Иначе огромное количество времени новичок потратит не на продажи, а на то, чтобы разобраться, что тут и как устроено. Или вообще уйдёт спустя неделю – туда, где все процессы выстроены системно.

Ошибка пятая: недооценивать возможности автоматизации

Многие предприниматели до сих пор считают автоматизацию бизнес-процессов в целом и продаж – в частности, делом не самой первой важности. Дескать, запустимся, пойдут первые деньги, а там и автоматизируемся.

Но если отсутствует аналитика и всё делается по старинке в табличках Excel, то это с большой вероятностью станет одной из главных причин пробуксовки всех продаж. Например, вы не сможете оперативно посмотреть срез по продажам за день, неделю или месяц, отследить выполнение ключевых показателей, проконтролировать звонки или встречи менеджеров с клиентами.

Поэтому первым делом проработайте вопрос приобретения и настройки CRM – системы автоматизации коммуникаций с клиентами. CRM фиксирует всю информацию о клиентах и историю взаимоотношений с ними (контакты, предпочтения, результативные действия и т.д.), в ней содержится база данных, где ведётся учёт всех сделок и задач, расписываются запланированные процессы, проводится анализ эффективности работы компании.

В общем, CRM и обученные работать в ней продажники – мощный драйвер ваших продаж.

Вместо резюме

• Создайте систему стандартов и регламентов. Цели и задачи отдела, планы и KPI, описание продукта и его конкурентных преимуществ, сценарии переговоров и скрипты – эти и другие документы помогут быстро настроить работу отдела и начать продавать.

• Лично собеседуйте продажников. Менеджер по продажам (не говоря уже о руководителе отдела) – очень важный человек для компании, не стоит делегировать его найм эйчарам, проводите собеседование лично.

• Сформируйте гибкую систему мотивации. Не надейтесь на стандартную схему «фикс + проценты», она плохо работает, ищите более гибкую модель. На старте можно будет воспользоваться наработками других компаний, со временем вы адаптируете их под свои задачи.

• Создайте систему адаптации новичков. Чем быстрее новый специалист освоится в компании и начнёт продажи, тем больше вы заработаете. Не пускайте этот процесс на самотёк.

• Внедрите CRM-систему. Оставьте в прошлом Excel или записи в блокнотах, работайте системно и по современным стандартам.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».

Пригласили на собеседование, но на работу не взяли? Скорее всего, с вашим резюме все в порядке, а вот на интервью что-то пошло не так. Мы знаем, какие ошибки рекрутеры не прощают, — читайте и ищите свою!

Не получилось показать мотивацию
Главная ошибка — вы не смогли убедить рекрутера в своей мотивации. По этой причине отказывают даже соискателям с отличным послужным списком и впечатляющим опытом работы. Что с того, что у вас все необходимые навыки, если рекрутер не понял, что вы готовы выкладываться по максимуму? Зачем компании брать человека даже с 15-летним опытом и связями, если он, судя по всему, не намерен задерживаться в компании надолго?

Отправляясь на собеседование, заранее продумайте, как вы будете отвечать на вопрос «Почему вы хотите у нас работать?» Вы должны показать, что вам интересны дела компании, что вы хотите внести свой вклад в ее успех и нацелены на долгое плодотворное сотрудничество. Задавайте правильные вопросы, заранее изучите историю фирмы и ее последние проекты. Если вакансию сопровождает видео, обязательно внимательно посмотрите его.

Не удалось подтвердить заявленные в резюме навыки
Бывает, что резюме кажется компании интересным, а вот делать предложение о трудоустройстве по итогам собеседования работодатель не спешит. Не было ли ваше резюме слишком приукрашенным? Подтвердили ли вы в ходе разговора заявленные навыки? Если в резюме вы заявили о свободном владении английским языком, а на собеседовании не поняли вопросов директора-экспата, вас вряд ли пригласят на работу. Так что преувеличивать не стоит — только реальные навыки и опыт!

Помешала нелояльность бывшему работодателю
Рекрутеры высоко ценят лояльность кандидата компании. Конечно, оценить вашу любовь к будущему работодателю затруднительно, поэтому менеджеры по подбору персонала внимательно прислушиваются к вашим словам о прошлом месте работы. «Бывший начальник — непрофессионал, не разбирался в тонкостях, и вся работа была на мне»; «Руководство ведет компанию к краху», — воздержитесь от подобных заявлений. Тем самым вы дискредитируете не столько бывшего шефа, сколько себя. «Что же он скажет о нас, когда выйдет из этого офиса?» — подумает рекрутер и… не станет вам перезванивать.

О том, что можно и что нельзя говорить о бывшей работе, читайте здесь.

Не были соблюдены правил этикета
Опоздали вы на 5 минут или на 25 — в любом случае заставили собеседника ждать, проявив неуважение и показав, что не умеете ценить время. Изучайте Яндекс-карты, стройте маршруты, выезжайте на встречу заранее — словом, возьмите себе за правило не опаздывать на собеседование ни при каких обстоятельствах, а если все-таки опаздываете, предупреждайте по телефону.

Подкачал внешний вид
О том, какая одежда и макияж уместны на собеседовании, мы уже писали. Не то чтобы рекрутеры дружно выступали против свободы самовыражения в целом — вовсе нет. Главное — помнить о том, соответствует ли ваш внешний вид месту, куда вы хотите попасть на работу. То, что позволено бармену или дизайнеру, не подойдет менеджеру банка. Одевайтесь уместно!

Удачи на собеседовании!

Если орган МСУ получил представление прокурора об устранении нарушений закона, рассмотреть этот документ нужно в течение одного месяца. Более того, за это время муниципалитет должен принять меры, чтобы устранить допущенные нарушения, их причины и условия, которые им способствовали. Если не выполните законное предписание, придется уплатить штраф. Орган МСУ могут оштрафовать на сумму от 50 тыс. до 100 тыс. руб. Должностному лицу муниципалитета грозит штраф от 2 тыс. до 3 тыс. руб. или дисквалификация на срок до одного года (ч. 1 ст. 17.7 КоАП).

Чтобы наладить в органе МСУ процесс рассмотрения представлений прокурора, прочитайте эту статью. Мы разобрали типичные ошибки и дали рекомендации, которые помогут их избежать.

Ошибка 1. В органе МСУ нет четкой процедуры рассмотрения представления

Документ: Месячный срок рассмотрения представления прокурора установлен в статье 24 Федерального закона от 17.01.1992 № 2202–1 «О прокуратуре Российской Федерации»

За один месяц с момента, когда прокурор внес представление, орган МСУ должен:

• разобраться в сути выявленного нарушения; 
• совершить действия по его устранению; 
• выяснить, почему было допущено нарушение (назначить и провести служебную проверку, найти виновных); 
• привлечь виновных к ответственности, применить к ним дисциплинарные взыскания; 
• составить и согласовать с руководителем органа МСУ проект ответа на представление прокурора; 
• направить ответ в прокуратуру.

Чтобы все успеть без потери качества, процедуру рассмотрения представления нужно оптимизировать и расписать по дням. Однако на практике во многих муниципалитетах четкой процедуры нет.

На заметку: Представление может внести только прокурор или его заместитель (п. 1 ст. 24 Закона № 2202–1)

Пример 1. Прокурор вносит в администрацию представление. Его два-три дня неспешно расписывают по исполнителям. Ответ составляет специалист, который и допустил нарушение, указанное в представлении. Он пишет в проекте, что он «не виноват и нарушения нет». Затем проект ответа согласовывают начальник отдела, юридическая служба, заместитель начальника департамента, начальник департамента. Каждый согласователь вносит в проект свои правки, о которых не знают предыдущие согласователи. При этом замначальника департамента, который визировал проект после юристов, вносит правки, противоречащие законодательству. В таком виде документ уходит «на свод» в другой департамент.

Сведенный проект ответа доходит до заместителя главы администрации. Тот возвращает документ в свой департамент на доработку. Позиция замглавы кардинально отличается от того, что ему «дали на визу». Проект ответа перерабатывают. Между тем месячный срок уже подходит к концу. Служащие департамента начинают переписывать документ в условиях стресса. В это время заканчивается служебная проверка. Оказывается, что нарушение действительно было допущено. Проект ответа, сведенный и завизированный заместителем главы, снова переделывают по результатам проверки.

На стадии согласования с правовым департаментом в окончательном проекте выявляют несоответствия законодательству. Их нужно устранить, но сроки уже вышли.

Как избежать. Чтобы процедура была эффективной, ее необходимо оптимизировать, унифицировать и сделать обязательной. Оптимизация включает пять мер.

На заметку: Практика показывает: чем крупнее муниципалитет, тем более беспорядочна процедура рассмотрения представлений прокурора

Создайте площадку для выработки единой позиции органа МСУ

В рассмотрении представления задействовано много участников. Поэтому важно заранее выработать единую позицию. Площадкой для обсуждения может стать предварительное совещание под руководством заместителя руководителя органа МСУ, курирующего сферу, в которой допущено нарушение закона. Обязательно участие в этом совещании сотрудников, допустивших нарушение, их руководителей, представителей юридической службы администрации, а также лиц, которые будут проводить служебную проверку.

Установите правильную последовательность этапов рассмотрения представления

Разделите процедуру рассмотрения на девять этапов.

1. Регистрация представления в органе МСУ.

2. Подготовка поручения руководителя органа МСУ и его направление ответственным должностным лицам.

3. Начало проведения служебной проверки (при необходимости).

4. Подготовка проекта ответа для обсуждения на предварительном совещании, а также направление его всем участникам для подготовки к совещанию.

5. Предварительное совещание.

6. Доработка проекта ответа с учетом итогов предварительного совещания и результатов служебной проверки.

7. Согласование проекта ответа на представление.

8. Совещание по рассмотрению представления с участием представителей прокуратуры.

9. Доработка (при необходимости) и подписание ответа на представление руководителем органа МСУ.

На заметку: Расписать этапы в правильной последовательности можно в муниципальном порядке рассмотрения представлений прокурора. Утвердите этот документ распоряжением администрации

Установите правильный порядок согласования проекта ответа

Лучше, если юридическая служба будет заранее согласовывать правовые позиции, обсужденные на предварительном совещании. Сам проект ответа она будет согласовывать непосредственно перед отправкой на подпись руководителю органа МСУ. Так вы снизите риск того, что кто-то из согласователей внесет в проект ответа дополнения, которые будут противоречить закону.

Определите роль каждого участника процесса

Определите роль каждого участника процесса рассмотрения представления прокурора. Их функции не должны дублироваться.

Утвердите шаблоны «виз» при расписывании документа по исполнителям

Такие шаблоны позволят устранить обезличивание, избежать ошибок и сэкономить время при согласовании проекта ответа на представление.

Ошибка 2. Нет единых требований к ответу на представление прокурора

Подготовку проекта ответа руководители органов МСУ, как правило, поручают людям, которые не знают, как его написать. К тому же утвержденных требований к проекту ответа на представление прокурора нет.

Как избежать. Чтобы каждый проект ответа на представление прокурора был качественным независимо от индивидуальных особенностей и опыта пишущего его специалиста, должны быть установлены четкие требования к содержанию ответа. Посмотрите их в списке ниже. Требования можно утвердить муниципальным правовым актом. Оценивайте на предмет соответствия им каждый проект ответа.

Установите эти требования к содержанию ответа на представление прокурора

• полнота проекта ответа по всем доводам и фактам нарушений, указанным в представлении
• структурированность
• логичность изложения информации
• релевантность информации фактам нарушений, указанным прокурором
• соответствие проекта ответа материалам служебной проверки
• мотивированность проекта ответа
• лингвистическая юридическая точность

В любом проекте ответа на представление прокурора есть повторяющиеся элементы: «шапка», преамбула, связующие предложения, заключительная часть. Чтобы унифицировать эти элементы, рекомендуем утвердить типовую форму ответа. Это поможет избежать пунктуационных и грамматических ошибок, сэкономить время и силы, сконцентрироваться на сути ответа. Типовую форму ответа на представление прокурора смотрите ниже.

Ошибка 3. Муниципальные служащие неверно понимают цель представления прокурора

Муниципальные служащие часто воспринимают представление прокурора как критику своей работы и угрозу наказания. Однако подлинная цель прокуратуры — добиться, чтобы орган местного самоуправления устранил нарушения и больше их не допускал. Поэтому прокурор требует выявить и устранить не только само нарушение, но и причины, а также условия, которые ему способствовали. Он как бы подсказывает, где в работе муниципалитета есть слабые места. Даже смысл привлечения к дисциплинарной ответственности по итогам рассмотрения представления не в том, чтобы покарать нарушителя. Настоящая задача — предотвратить повторное нарушение.

Из-за непонимания цели представлений прокурора у муниципальных служащих возникают сложности с достижением этой цели. Сотрудники органов местного самоуправления не понимают, какие меры требуется принять и отразить в проекте ответа на представление.

Как избежать. Рассматривайте представления как ресурс для повышения качества вашей работы. Проведите обучение муниципальных служащих. Объясните им, что меры, которые нужно принять по результатам рассмотрения представления прокурора, делятся на две группы:

1) меры, призванные устранить нарушения, указанные в представлении;

2) меры, призванные не допустить подобных нарушений в будущем.

Чтобы устранить нарушение, уточните его тип: действие это или бездействие, а если действие, то какое — длящееся, повторяющееся или однократное, с последствиями или без. Часто муниципальные служащие устраняют само нарушение, но забывают о его последствиях. Или же наоборот: ликвидируют последствия, а само нарушение оставляют без внимания.

Для профилактики повторных нарушений выясните причину проблемы. Определите тип ошибки в работе органа местного самоуправления:

• ошибка исполнителя; 
• ошибка в организации работы; 
• ошибка при осуществлении контроля; 
• неточность правового регулирования.

Меры по недопущению выявленных нарушений будут различаться в зависимости от типа ошибки.

На заметку: Если нарушение было вызвано непониманием исполнителем законодательства, то профилактической мерой может стать проведение обучающих семинаров, консультаций юристов, проверок знаний

Пример 2. Причиной ошибки исполнителя могут быть безответственность и халатность. Устранить эту причину можно путем привлечения исполнителя к дисциплинарной ответственности. Также причиной ошибки исполнителя может быть отсутствие необходимого уровня компетенций. Чтобы ее ликвидировать, можно отправить муниципального служащего на повышение квалификации или назначить на эту должность другого сотрудника.

Если нарушение заключалось в бездействии муниципального служащего, изучите его должностную инструкцию. Возможно, в ней не было предписано необходимое действие. В таком случае речь идет об ошибке в организации работы. Чтобы подобные нарушения не повторялись, внесите изменения в должностную инструкцию служащего.

Ошибка 4. Местная администрация не работает на опережение

В деятельности местной администрации есть общие вопросы, которые актуальны для всех ее структурных подразделений, вне зависимости от отрасли местного хозяйства или выполняемой функции. Это документооборот, обращения граждан, деятельность муниципальных предприятий и учреждений, муниципальные закупки, бухгалтерский учет, юридические вопросы. Если у одного структурного подразделения обнаружено нарушение в такой сфере, то оно может быть и в работе других органов администрации.

На практике муниципалы, как правило, устраняют нарушения, только когда прокурор вносит очередное представление. А потом удивляются раздражению работников прокуратуры, которые вынуждены вносить пятое представление по одному и тому же вопросу.

Пример 3. Прокурор внес представление об устранении нарушений закона в сфере муниципальных закупок, допущенных департаментом дорожной деятельности. Представление рассмотрели, нарушения и их последствия устранили, даже приняли меры по недопущению подобных нарушений в деятельности департамента. А в следующем месяце прокурор обнаруживает такое же нарушение в работе департамента по благоустройству. Он негодует, ведь предыдущее представление было внесено не в отдельно взятый департамент, а в администрацию. И меры по недопущению подобных нарушений должны были быть приняты в масштабах всей администрации. Но этого не случилось, потому что в рассмотрении первого представления участвовали только «дорожники». А остальные структурные подразделения администрации даже не догадывались о его существовании.

Рекомендация: Задачи по профилактике нарушений можно поручить координирующему органу, который обеспечивает внутренний контроль качества работы органов МСУ

Как избежать. Не ждите новых представлений, работайте на опережение. Меры по недопущению новых нарушений предполагают самостоятельную работу по выявлению и устранению схожих ошибок в деятельности всех органов и структурных подразделений администрации. Обобщайте практику внесенных представлений прокурора. Результаты этой работы доводите до сведения всех структурных подразделений. Обяжите их отчитываться об устранении самостоятельно выявленных нарушений.

Ошибка 5. Никто не контролирует исполнение представления и не оценивает эффективность принятых мер

Не все меры по устранению допущенных нарушений и профилактике подобных ошибок в будущем можно реализовать в течение одного месяца. Бывают мероприятия продолжительные по времени или с отложенным сроком. Кроме того, не всегда можно сразу оценить эффект от действий, направленных на устранение ошибок и их последствий.

Частая ошибка муниципалов — отсутствие контроля исполнения представления и оценки эффективности принятых мер. Неисполненные обещания, данные прокурору, ведут к ухудшению коммуникации с надзорным органом и повторным, уже более жестким представлениям.

Как избежать. Контролируйте исполнение мер, принятых по факту внесенного представления. Оценивайте их эффективность и не допускайте повторения выявленных нарушений.