О чем эта книга
Книга — о том, как не надо руководить. У кого-то есть врожденный талант управлять людьми, но таких немного — большинство совершает типичные ошибки, которые Ленсиони описал в виде пяти искушений. Как ни странно, мало кто понимает, что причина ошибок кроется в неправильном поведении, а вовсе не в особенностях маркетинга, ведения финансовых отчетов или производственных совещаний.
Автор приводит в пример телешоу, где героиня ищет ключи не там, где потеряла, а там, где больше света. Примерно так же действуют многие руководители, избегая заглядывать в суть проблемы. Когда становится ясно, что дела плохи, они предпринимают несущественные шаги, в которых хорошо ориентируются, но избегают анализировать собственное поведение — и в итоге снова и снова наступают на те же грабли.
Ленсиони разделил книгу на две части: притча и конкретные рекомендации. Притча рассказывает о генеральном директоре Эндрю, который вступил в должность год назад, но перед ним уже замаячили признаки провала. Дела в компании идут все хуже, прибыль все меньше, и вот уже назначено собрание совета директоров, перед которым он будет отчитываться. Собрание пугает Эндрю, он боится лишиться поста и не понимает, что с этим делать.
Допоздна задержавшись на работе, он едва успевает сесть на последний поезд в метро. Сначала он едет в одиночестве, потом через вагон проходит пожилой человек в одежде уборщика, а вскоре поезд останавливается на полпути. Уборщик, назвавшийся Чарли, предлагает Эндрю пройти в соседний вагон, где гораздо удобнее, и заводит с ним разговор. Выясняется, что отец Чарли много лет руководил крупным предприятием, и он готов дать Эндрю ценные советы.
Эндрю проникается доверием, рассказывает старику о своих проблемах, а тот утверждает, что всему виной пять искушений, с которыми сталкивается любой топ-менеджер. К ним присоединяются еще три генеральных директора, каждый из которых стал жертвой того или иного искушения. Наконец поезд трогается, а Эндрю просыпается: все это ему приснилось.
На собрании директоров проблемы принимают вполне снисходительно, но Эндрю произносит речь о пяти своих искушениях и сам уходит с должности. Что же это за искушения и как с ними бороться?
1. Стремиться любым способом усидеть в кресле руководителя
Первым искушением, особенно типичным для молодых руководителей, Ленсиони считает головокружение от новой должности, а не от успехов компании под их руководством. Когда Чарли спрашивает, какой день за последний год был для Эндрю самым счастливым, тот называет день, когда он стал генеральным директором. Второй счастливый день был для Эндрю примечателен получением возросшей в несколько раз зарплаты.
Чарли спрашивает, понравилось бы Эндрю, если бы президент США был бы счастлив стать президентом и получать много денег, а всем остальным не особенно интересовался. Вопрос, каких результатов компания достигла под руководством Эндрю, приводит его в растерянность.
Ленсиони считает, что успех компании и личный успех ее руководителя неразделимы. Но если на первое место выходит скорость развития карьеры — значит, руководитель поддался первому искушению, забыв об ответственности за общее дело. Он начинает действовать так, чтобы поддержать свою репутацию, уходя от действий, которые могут плохо отразиться на карьере.
Постепенно такой руководитель приближает к себе подхалимов и отстраняет тех, кто работает честно. Он становится все тщеславнее, его все больше заботит мнение окружающих. А между тем, считает Ленсиони, людям нравятся руководители, которые меньше думают о своем величии, а больше всего — о коллективном успехе.
Именно результаты компании — критерий личного успеха руководителя. Если он не может их добиться, значит, ему лучше уйти.
2. Стараться нравиться подчиненным
Второе искушение — превратить подчиненных в группу поддержки, которая заранее одобрит любое решение руководителя. Руководители заводят дружбу с приятными людьми и проводят с ними все больше времени, а потом не решаются спрашивать с них и критиковать, чтобы не обидеть и не лишиться их расположения. Но если такой приближенный начнет приносить компании явные убытки и это станет невозможно скрывать, руководитель не моргнув глазом уволит его, не вникая в ситуацию. Работа попадает в зависимость от личных отношений.
В притче Эндрю рассказывает Чарли, как вынужден был уволить сотрудника, который отвечал за рекламу, по имени Терри. Терри был ему симпатичен, он делился с ним проблемами, вместе обедал и активно общался, пока на работу рекламного отдела не посыпались нарекания. Эндрю уволил Терри, не потрудившись выслушать и разобраться.
Чтобы избежать второго искушения, Ленсиони советует держать дистанцию и требовать от подчиненных выполнения их обязанностей.
3. Затягивать принятие решения из страха совершить ошибку
Многие руководители настолько боятся ошибиться, что просто не делают ничего. Они собирают бесконечные совещания, копаются в мелочах, их указания становятся такими расплывчатыми, что служащие могут понять их как угодно. Руководители же рассчитывают, что хороший подчиненный сам сообразит, что ему делать. В итоге о хороших результатах говорить не приходится — ведь сам директор не знает, чего же он хочет.
Чарли рассказывает Эндрю о своем отце, считавшем, что самые сильные слова любого руководителя — «Я был неправ». Постепенно он совершал все меньше ошибок, с каждой из них приобретал опыт и со временем заработал репутацию очень дальновидного человека.
Ленсиони считает, что лучше дать ошибочное распоряжение, чем не давать никакого. На ошибках учатся и приобретают опыт, а бездействие может стать для компании катастрофой.
4. Бояться расхождения во мнениях
Четвертое искушение руководителя — боязнь конфликта, который может вспыхнуть во время совещания. Инстинктивно он старается приглаживать выступления, чтобы они не переросли в ожесточенный спор. Как считает Ленсиони, в тихих скучных совещаниях истина умирает, а не рождается. Не нужно бояться затрагивать острые темы: чем раньше их обсуждать, тем лучше.
Пассажиры поезда, присоединившиеся к беседе Эндрю и Чарли, — тоже руководители. Один из них боится вынести на обсуждение даже собственные идеи, чтобы их не раскритиковали, если собрание слишком эмоционально. Другой, наоборот, поощряет бурные собрания: он вырос в многодетной семье, с детства спорил до хрипоты с братьями и сестрами и считает, что это совершенно нормально.
Ленсиони советует выслушать все мнения, в том числе и эмоциональные, и прийти к общему решению. Как только подчиненные поймут, что руководителю нравятся тишина и покой, вместо конструктивного обсуждения он услышит обмен вежливыми фразами. Пусть лучше каждый выскажется — конечно, избегая грубостей и прямых оскорблений, — проявит неравнодушие и поделится взглядом на общую проблему.
5. Стремиться стать неуязвимым и не доверять подчиненным
Чтобы подчиненные начали доверять руководителю, считает Ленсиони, он должен сделать первый шаг и довериться им. Это очень трудно: кто-то боится, что его перестанут уважать, а то и начнут смеяться за спиной. Поэтому они не хотят обсуждать свои планы и решения всем коллективом и просто дают распоряжения сверху. На совещаниях люди поддерживают начальственную точку зрения, понимая, что ничего другого от них и не ждут.
Хороший руководитель не боится обжечься. Он готов к тому, чтобы его идеи критиковали, обсуждали, предлагали вместо них другие. Он не боится щелчков по самолюбию и урона для профессиональной репутации. Он показывает, что доверяет подчиненным, и они обязательно отвечают ему искренностью и доверием. На таких открытых обсуждениях приходит понимание того, что делать дальше, и тогда можно требовать ответственности от каждого.
В конце притчи Чарли резюмирует, что нужно хорошему руководителю:
- помогать компании давать хорошие результаты;
- точно установить обязанности каждого и требовать за них ответственности;
- делать цели и задачи ясными;
- не избегать споров и делать конфликты конструктивными;
- проявлять доверие к подчиненным.
Все это поможет избежать пяти искушений.
***
Книга будет полезна руководителям высшего и среднего звена — в принципе, тем, у кого в подчинении находятся даже несколько человек. Ее с интересом прочтут люди, интересующиеся психологией производственных отношений, а также те, кто собирается выбрать карьеру, связанную с управлением людьми: о некоторых вещах стоит узнать заранее.
Для изложения своих идей Ленсиони выбрал удачную форму притчи — легкую, доходчивую и наглядную. Две части книги хорошо гармонируют друг с другом. Притча воплощает пять искушений на примере истории конкретного руководителя — вторая часть резюмирует ее. Доходчиво и легко написанная книга, заменяющая иное многословное руководство.
Возможно, кто-то отнесет к недостаткам литературные погрешности притчи, но автор и не задавался целью написать роман. В целом книга вполне достойна прочтения.
Пять искушений руководителя
Притчи о лидерстве
Патрик Ленсиони
The FIVE Temptations of a CEO
A Leadership Fable
Patrick Lencioni
Введение
Одно из самых трудных испытаний в карьере, с которым может столкнуться человек, — это оказаться на руководящем посту. Но в этом нет ничего сложного.
Многие руководители, особенно те, дела у которых идут неважно, не согласятся с этим утверждением. Они расскажут, что их работа — это сплошные проблемы и непредвиденные обстоятельства и что успех невозможно предсказать заранее. Если же вверенная им компания терпит убытки, такие руководители приводят перечень «объективных» причин — стратегические ошибки, неправильная маркетинговая политика, происки конкурентов, технологические просчеты. Им невдомек, что это лишь симптомы истинных проблем.
Руководители, терпящие неудачи, — а это может случиться с каждым — допускают одни и те же типичные ошибки, поддаются одному (или нескольким!) из пяти искушений.
Но если это правда, если успех руководителя напрямую зависит от его поведения, почему не становится больше тех, кто все же добивается победы? Почему большинство продолжают искать корень проблемы там, где его быть не может — в финансовых и маркетинговых отчетах, в графиках разработки новых изделий? На этот вопрос лучше всех ответит Люсиль Болл.
В шоу Я люблю Люси есть сцена, когда Рики приходит домой и видит, что Люси ползает по гостиной на четвереньках. На его изумленный вопрос, что она делает, Люси объясняет, что ищет потерянные серьги.
— Ты потеряла их здесь, в гостиной? — уточняет Рики.
— Нет, в спальне, но здесь светлее и удобнее искать, — объясняет Люси.
Многие руководители и поныне предпочитают искать там, где «светлее», обвиняя во всем маркетинг, стратегическое планирование, финансы — что угодно, только бы не оказаться в пугающем сумраке анализа собственных решений и поступков. Именно поэтому им так и не удается значительно улучшить ситуацию.
Даже сравнительно прогрессивные руководители зачастую предпочитают оставаться в своих «гостиных», перебирая подходы и направления менеджмента и лидерства в поисках относительно безболезненных решений своих проблем. Некоторые из этих средств обеспечивают порой временное улучшение, однако в конечном итоге руководитель снова сталкивается с теми же проблемами, истинные причины которых остаются за гранью его понимания и осознания. Об этих-то причинах и пойдет речь в этой книге.
Печально то, что большинство руководителей достаточно проницательны, чтобы все это понять, однако почти никто из них не стремится что-то изменить. Вместо этого они неосознанно скрывают от самих себя и от окружающих свои проблемы, с головой погружаясь в мелочи бизнеса до такой степени, что начинают создавать трудности там, где их нет.
Поступая таким образом, они ставят под угрозу успех своей организации, потому что не желают взглянуть в лицо пяти искушениям руководителя — и преодолеть их.
Часть I. Притча
Глава 1. Эндрю
Вот уже пять лет Эндрю О’Брайен не уходил последним из офиса компании «Тринити Системc». Больше того, он никогда еще не задерживался на работе за полночь с тех пор, как занял пост генерального директора.
Глядя из окна на лежащий внизу Сан-Франциско, Эндрю О’Брайен размышлял о превратностях судьбы.
Завтра исполняется год с того дня, как он занял свою нынешнюю должность. И завтра же состоится первое заседание совета директоров, на котором ему предстоит БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЕ. Построение бизнес-модели динамически развивающегося предприятия прошедшего финансового года. Эти результаты, как он уже привык говорить сам себе, были «в лучшем случае не блестящими».
Но не только результаты беспокоили Эндрю. На душе у него скребли кошки. В последнее время он все неуютнее чувствовал себя в собственной компании. Он ощущал себя не в своей тарелке, проводя рабочие совещания. И, откровенно говоря, Эндрю вовсе не горел желанием идти завтра на заседание совета директоров. Вряд ли, конечно, с ним обойдутся слишком жестко, но и одобрительно по плечу не похлопают, это точно.
Эндрю понимал, что в худшем положении он еще не оказывался за время своего краткого пребывания на посту генерального директора. Он попал в ситуацию, в которой никак не ожидал оказаться, да еще так быстро.
Дела шли все хуже.
Глава 2. Поезд
Вглядываясь в очертания моста Бей-Бридж, Эндрю отметил, что не видит ни одного автомобиля, который бы направлялся в сторону Окленда. Это показалось ему странным. Эндрю всегда поражался тому, что движение автотранспорта не прекращается даже в ночное время. Он взглянул на часы, стоявшие на письменном столе, и увидел, что уже две минуты первого. Даже в это время на Бей-Бридже всегда были машины! Трафик никогда не ослабевал в Сан-Франциско, разве что во время землетрясений. Тут его осенило.
Пять искушений руководителя
Притчи о лидерстве
Патрик Ленсиони
The FIVE Temptations of a CEO
A Leadership Fable
Patrick Lencioni
Введение
Одно из самых трудных испытаний в карьере, с которым может столкнуться человек, — это оказаться на руководящем посту. Но в этом нет ничего сложного.
Многие руководители, особенно те, дела у которых идут неважно, не согласятся с этим утверждением. Они расскажут, что их работа — это сплошные проблемы и непредвиденные обстоятельства и что успех невозможно предсказать заранее. Если же вверенная им компания терпит убытки, такие руководители приводят перечень «объективных» причин — стратегические ошибки, неправильная маркетинговая политика, происки конкурентов, технологические просчеты. Им невдомек, что это лишь симптомы истинных проблем.
Руководители, терпящие неудачи, — а это может случиться с каждым — допускают одни и те же типичные ошибки, поддаются одному (или нескольким!) из пяти искушений.
Но если это правда, если успех руководителя напрямую зависит от его поведения, почему не становится больше тех, кто все же добивается победы? Почему большинство продолжают искать корень проблемы там, где его быть не может — в финансовых и маркетинговых отчетах, в графиках разработки новых изделий? На этот вопрос лучше всех ответит Люсиль Болл.
В шоу Я люблю Люси есть сцена, когда Рики приходит домой и видит, что Люси ползает по гостиной на четвереньках. На его изумленный вопрос, что она делает, Люси объясняет, что ищет потерянные серьги.
— Ты потеряла их здесь, в гостиной? — уточняет Рики.
— Нет, в спальне, но здесь светлее и удобнее искать, — объясняет Люси.
Многие руководители и поныне предпочитают искать там, где «светлее», обвиняя во всем маркетинг, стратегическое планирование, финансы — что угодно, только бы не оказаться в пугающем сумраке анализа собственных решений и поступков. Именно поэтому им так и не удается значительно улучшить ситуацию.
Даже сравнительно прогрессивные руководители зачастую предпочитают оставаться в своих «гостиных», перебирая подходы и направления менеджмента и лидерства в поисках относительно безболезненных решений своих проблем. Некоторые из этих средств обеспечивают порой временное улучшение, однако в конечном итоге руководитель снова сталкивается с теми же проблемами, истинные причины которых остаются за гранью его понимания и осознания. Об этих-то причинах и пойдет речь в этой книге.
Печально то, что большинство руководителей достаточно проницательны, чтобы все это понять, однако почти никто из них не стремится что-то изменить. Вместо этого они неосознанно скрывают от самих себя и от окружающих свои проблемы, с головой погружаясь в мелочи бизнеса до такой степени, что начинают создавать трудности там, где их нет.
Поступая таким образом, они ставят под угрозу успех своей организации, потому что не желают взглянуть в лицо пяти искушениям руководителя — и преодолеть их.
Часть I. Притча
Глава 1. Эндрю
Вот уже пять лет Эндрю О’Брайен не уходил последним из офиса компании «Тринити Системc». Больше того, он никогда еще не задерживался на работе за полночь с тех пор, как занял пост генерального директора.
Глядя из окна на лежащий внизу Сан-Франциско, Эндрю О’Брайен размышлял о превратностях судьбы.
Завтра исполняется год с того дня, как он занял свою нынешнюю должность. И завтра же состоится первое заседание совета директоров, на котором ему предстоит БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЕ. Построение бизнес-модели динамически развивающегося предприятия прошедшего финансового года. Эти результаты, как он уже привык говорить сам себе, были «в лучшем случае не блестящими».
Но не только результаты беспокоили Эндрю. На душе у него скребли кошки. В последнее время он все неуютнее чувствовал себя в собственной компании. Он ощущал себя не в своей тарелке, проводя рабочие совещания. И, откровенно говоря, Эндрю вовсе не горел желанием идти завтра на заседание совета директоров. Вряд ли, конечно, с ним обойдутся слишком жестко, но и одобрительно по плечу не похлопают, это точно.
Эндрю понимал, что в худшем положении он еще не оказывался за время своего краткого пребывания на посту генерального директора. Он попал в ситуацию, в которой никак не ожидал оказаться, да еще так быстро.
Дела шли все хуже.
Глава 2. Поезд
Вглядываясь в очертания моста Бей-Бридж, Эндрю отметил, что не видит ни одного автомобиля, который бы направлялся в сторону Окленда. Это показалось ему странным. Эндрю всегда поражался тому, что движение автотранспорта не прекращается даже в ночное время. Он взглянул на часы, стоявшие на письменном столе, и увидел, что уже две минуты первого. Даже в это время на Бей-Бридже всегда были машины! Трафик никогда не ослабевал в Сан-Франциско, разве что во время землетрясений. Тут его осенило.
О чем эта книга
Книга — о том, как не надо руководить. У кого-то есть врожденный талант управлять людьми, но таких немного — большинство совершает типичные ошибки, которые Ленсиони описал в виде пяти искушений. Как ни странно, мало кто понимает, что причина ошибок кроется в неправильном поведении, а вовсе не в особенностях маркетинга, ведения финансовых отчетов или производственных совещаний.
Автор приводит в пример телешоу, где героиня ищет ключи не там, где потеряла, а там, где больше света. Примерно так же действуют многие руководители, избегая заглядывать в суть проблемы. Когда становится ясно, что дела плохи, они предпринимают несущественные шаги, в которых хорошо ориентируются, но избегают анализировать собственное поведение — и в итоге снова и снова наступают на те же грабли.
Ленсиони разделил книгу на две части: притча и конкретные рекомендации. Притча рассказывает о генеральном директоре Эндрю, который вступил в должность год назад, но перед ним уже замаячили признаки провала. Дела в компании идут все хуже, прибыль все меньше, и вот уже назначено собрание совета директоров, перед которым он будет отчитываться. Собрание пугает Эндрю, он боится лишиться поста и не понимает, что с этим делать.
Допоздна задержавшись на работе, он едва успевает сесть на последний поезд в метро. Сначала он едет в одиночестве, потом через вагон проходит пожилой человек в одежде уборщика, а вскоре поезд останавливается на полпути. Уборщик, назвавшийся Чарли, предлагает Эндрю пройти в соседний вагон, где гораздо удобнее, и заводит с ним разговор. Выясняется, что отец Чарли много лет руководил крупным предприятием, и он готов дать Эндрю ценные советы.
Эндрю проникается доверием, рассказывает старику о своих проблемах, а тот утверждает, что всему виной пять искушений, с которыми сталкивается любой топ-менеджер. К ним присоединяются еще три генеральных директора, каждый из которых стал жертвой того или иного искушения. Наконец поезд трогается, а Эндрю просыпается: все это ему приснилось.
На собрании директоров проблемы принимают вполне снисходительно, но Эндрю произносит речь о пяти своих искушениях и сам уходит с должности. Что же это за искушения и как с ними бороться?
1. Стремиться любым способом усидеть в кресле руководителя
Первым искушением, особенно типичным для молодых руководителей, Ленсиони считает головокружение от новой должности, а не от успехов компании под их руководством. Когда Чарли спрашивает, какой день за последний год был для Эндрю самым счастливым, тот называет день, когда он стал генеральным директором. Второй счастливый день был для Эндрю примечателен получением возросшей в несколько раз зарплаты.
Чарли спрашивает, понравилось бы Эндрю, если бы президент США был бы счастлив стать президентом и получать много денег, а всем остальным не особенно интересовался. Вопрос, каких результатов компания достигла под руководством Эндрю, приводит его в растерянность.
Ленсиони считает, что успех компании и личный успех ее руководителя неразделимы. Но если на первое место выходит скорость развития карьеры — значит, руководитель поддался первому искушению, забыв об ответственности за общее дело. Он начинает действовать так, чтобы поддержать свою репутацию, уходя от действий, которые могут плохо отразиться на карьере.
Постепенно такой руководитель приближает к себе подхалимов и отстраняет тех, кто работает честно. Он становится все тщеславнее, его все больше заботит мнение окружающих. А между тем, считает Ленсиони, людям нравятся руководители, которые меньше думают о своем величии, а больше всего — о коллективном успехе.
Именно результаты компании — критерий личного успеха руководителя. Если он не может их добиться, значит, ему лучше уйти.
2. Стараться нравиться подчиненным
Второе искушение — превратить подчиненных в группу поддержки, которая заранее одобрит любое решение руководителя. Руководители заводят дружбу с приятными людьми и проводят с ними все больше времени, а потом не решаются спрашивать с них и критиковать, чтобы не обидеть и не лишиться их расположения. Но если такой приближенный начнет приносить компании явные убытки и это станет невозможно скрывать, руководитель не моргнув глазом уволит его, не вникая в ситуацию. Работа попадает в зависимость от личных отношений.
В притче Эндрю рассказывает Чарли, как вынужден был уволить сотрудника, который отвечал за рекламу, по имени Терри. Терри был ему симпатичен, он делился с ним проблемами, вместе обедал и активно общался, пока на работу рекламного отдела не посыпались нарекания. Эндрю уволил Терри, не потрудившись выслушать и разобраться.
Чтобы избежать второго искушения, Ленсиони советует держать дистанцию и требовать от подчиненных выполнения их обязанностей.
3. Затягивать принятие решения из страха совершить ошибку
Многие руководители настолько боятся ошибиться, что просто не делают ничего. Они собирают бесконечные совещания, копаются в мелочах, их указания становятся такими расплывчатыми, что служащие могут понять их как угодно. Руководители же рассчитывают, что хороший подчиненный сам сообразит, что ему делать. В итоге о хороших результатах говорить не приходится — ведь сам директор не знает, чего же он хочет.
Чарли рассказывает Эндрю о своем отце, считавшем, что самые сильные слова любого руководителя — «Я был неправ». Постепенно он совершал все меньше ошибок, с каждой из них приобретал опыт и со временем заработал репутацию очень дальновидного человека.
Ленсиони считает, что лучше дать ошибочное распоряжение, чем не давать никакого. На ошибках учатся и приобретают опыт, а бездействие может стать для компании катастрофой.
4. Бояться расхождения во мнениях
Четвертое искушение руководителя — боязнь конфликта, который может вспыхнуть во время совещания. Инстинктивно он старается приглаживать выступления, чтобы они не переросли в ожесточенный спор. Как считает Ленсиони, в тихих скучных совещаниях истина умирает, а не рождается. Не нужно бояться затрагивать острые темы: чем раньше их обсуждать, тем лучше.
Пассажиры поезда, присоединившиеся к беседе Эндрю и Чарли, — тоже руководители. Один из них боится вынести на обсуждение даже собственные идеи, чтобы их не раскритиковали, если собрание слишком эмоционально. Другой, наоборот, поощряет бурные собрания: он вырос в многодетной семье, с детства спорил до хрипоты с братьями и сестрами и считает, что это совершенно нормально.
Ленсиони советует выслушать все мнения, в том числе и эмоциональные, и прийти к общему решению. Как только подчиненные поймут, что руководителю нравятся тишина и покой, вместо конструктивного обсуждения он услышит обмен вежливыми фразами. Пусть лучше каждый выскажется — конечно, избегая грубостей и прямых оскорблений, — проявит неравнодушие и поделится взглядом на общую проблему.
5. Стремиться стать неуязвимым и не доверять подчиненным
Чтобы подчиненные начали доверять руководителю, считает Ленсиони, он должен сделать первый шаг и довериться им. Это очень трудно: кто-то боится, что его перестанут уважать, а то и начнут смеяться за спиной. Поэтому они не хотят обсуждать свои планы и решения всем коллективом и просто дают распоряжения сверху. На совещаниях люди поддерживают начальственную точку зрения, понимая, что ничего другого от них и не ждут.
Хороший руководитель не боится обжечься. Он готов к тому, чтобы его идеи критиковали, обсуждали, предлагали вместо них другие. Он не боится щелчков по самолюбию и урона для профессиональной репутации. Он показывает, что доверяет подчиненным, и они обязательно отвечают ему искренностью и доверием. На таких открытых обсуждениях приходит понимание того, что делать дальше, и тогда можно требовать ответственности от каждого.
В конце притчи Чарли резюмирует, что нужно хорошему руководителю:
- помогать компании давать хорошие результаты;
- точно установить обязанности каждого и требовать за них ответственности;
- делать цели и задачи ясными;
- не избегать споров и делать конфликты конструктивными;
- проявлять доверие к подчиненным.
Все это поможет избежать пяти искушений.
***
Книга будет полезна руководителям высшего и среднего звена — в принципе, тем, у кого в подчинении находятся даже несколько человек. Ее с интересом прочтут люди, интересующиеся психологией производственных отношений, а также те, кто собирается выбрать карьеру, связанную с управлением людьми: о некоторых вещах стоит узнать заранее.
Для изложения своих идей Ленсиони выбрал удачную форму притчи — легкую, доходчивую и наглядную. Две части книги хорошо гармонируют друг с другом. Притча воплощает пять искушений на примере истории конкретного руководителя — вторая часть резюмирует ее. Доходчиво и легко написанная книга, заменяющая иное многословное руководство.
Возможно, кто-то отнесет к недостаткам литературные погрешности притчи, но автор и не задавался целью написать роман. В целом книга вполне достойна прочтения.
#статьи
- 13 янв 2022
-
0
Как сотрудники переходят от взаимного недоверия к полному безразличию? Разбираем пороки команд и методики, с помощью которых их можно победить.
Кадр: фильм «Пираты Карибского моря: Проклятие Чёрной жемчужины»
Старший редактор по маркетингу, управлению и бизнесу в Skillbox Media. Десять лет назад настроил «Директ», и всё завертелось…
Пять пороков команды — это список часто встречающихся в коллективах проблем, составленный американским консультантом и бизнес-писателем Патриком Ленсиони. Модель построена как пирамида: каждый порок порождает следующий, стоящий на одну ступень выше.
Вот эти пять пороков — от основания пирамиды к вершине:
- недоверие;
- боязнь конфликта;
- безответственность;
- нетребовательность;
- безразличие к результату.
Пороки от Ленсиони — это один из самых известных списков командных дисфункций. И одна из самых популярных и простых методик, направленных на улучшение отношений между участниками команд.
Патрик Ленсиони описал пять пороков команды в одноимённом бизнес-романе. В материале мы разберём каждую из дисфункций: чем они опасны и как с ними бороться.
Что происходит. Сотрудники скрывают правду и о собственных трудностях, и о проблемах в работе коллег. Они не хотят открываться, потому что боятся наказания от руководства или проблем с другими членами команды. Отчёты, которые получает менеджмент, сильно приукрашены и не соответствуют действительности.
Работники боятся высказывать своё мнение, неохотно обращаются за помощью и не предлагают помощи другим. Участники редко интересуются мнением коллег, их опытом, но и не высказывают недовольства и не критикуют других работников. Сотрудники избегают совещаний.
Такие команды тратят много ресурсов не на работу, а на то, чтобы создать впечатление. В коллективе высокая текучесть кадров, а атмосфера, по мнению сотрудников, тяжёлая.
Как бороться. Задача — создать доверие в команде. В коллективах, где есть доверие, люди не скрывают своих ошибок и слабостей, готовы обращаться за помощью и охотно предлагают её другим. Если кто-то интересуется их работой, члены команды уверены в его добрых намерениях. А значит, готовы обменяться опытом или услышать критику.
Ленсиони констатирует, что доверие трудно создать быстро, но это возможно. Он предлагает пять упражнений:
- «Немного о себе». Это получасовое собрание, во время которого руководитель задаёт каждому участнику команды несколько вопросов о его жизни, но не слишком личных. Подойдут вопросы о хобби, лучшей и худшей работе, семье.
- «Эффективность команды». Упражнение рассчитано на час, и оно рискованнее остальных. Каждый участник команды должен оценить вклад каждого коллеги в общее дело и назвать сферу, где этот коллега должен либо активизировать свои действия, либо прекратить их.
- Подготовка описаний личностей и поведения членов команды. Эти описания должны составить профессионалы — по признанным типологиям, таким как система Майерс — Бриггс. Коллег нужно ознакомить с профилями друг друга.
- «Обратная связь». Коллеги должны дать чёткую оценку работе друг друга и высказать критические замечания. Важно, чтобы субъективная оценка не стала инструментом манипуляций и интриг.
- Командные спортивные мероприятия. Но только если они позволяют перейти к обсуждению проблем команды.
Что касается лидера, то он поможет создать доверие, если покажет перед командой свою уязвимость. Важно, чтобы это была подлинная уязвимость, а не игра на публику.
Что происходит. Команда не решает самые важные вопросы. За видимой гармонией скрыт идеологический конфликт — отсутствие согласия, что и зачем нужно делать. Команда копит обиды, внутри неё процветают интриги, а работники не прислушиваются к мнению друг друга.
В таких коллективах скучные и непродуктивные совещания. Участники жалуются на то, что обсуждений слишком много и они слишком частые. Менеджмент применяет методики управления, которые защищают от конфликтов, но не решают проблемы.
Боязнь конфликта — следствие первого порока, взаимного недоверия. Конфликты необходимы для развития здоровых отношений. Это касается не только командной работы, но и дружбы или брака.
Как бороться. В командах, которые не боятся конфликта, проблемы обсуждают при их возникновении. Участники слушают друг друга и стремятся найти компромисс, хотя их дискуссии могут походить на ссоры. Важно, что коллеги обсуждают проблемы и решения, а не личные качества. Интриги в таких коллективах не поощряют.
Ленсиони рекомендует следующие методики:
- «Подрывник». Внутри команды случайным образом выбирают участника. Он должен найти скрытые разногласия и вынести их на открытое обсуждение. Дискуссия не должна прекращаться, пока всем не будет ясно, что проблема решена.
- «Модерирование». Методика направлена на то, чтобы научить членов команды не бояться открытой дискуссии. Когда возникает спор и его участники начинают чувствовать дискомфорт, им нужно напоминать, что конфликт необходим. Когда дискуссия подойдёт к концу, нужно ещё раз обратить внимание участников на то, что спор был полезен.
- Подготовка профессиональных описаний личностей. Такие описания помогут коллегам понять поведение друг друга во время дискуссий. Можно использовать модель Томаса — Килманна, разработанную специально для оценки поведения разных людей в конфликтах.
Во время обучения команды конструктивным конфликтам роль лидера заключается в том, чтобы сдерживать естественное желание защищать сотрудников от стресса. Также важно, чтобы руководитель сам демонстрировал достойное поведение во время конфликтов.
Что происходит. Страх конфликтов порождает боязнь принятия решений. Команда не принимает решений, а если и принимает, то сотрудники не берут ответственность за них.
Участники могут обсуждать проблемы бесконечно, не приходя к согласию. Команда не может поставить цели, тратит время на обдумывание и упускает возможности. Сотрудникам, которые хотят сделать хоть что-то, приходится принимать решения на свой страх и риск.
Как бороться. Эффективные команды должны уметь принимать решения, даже если с ними не согласны некоторые сотрудники. Чтобы утвердить решение, должно быть достаточно мнения большинства или стейкхолдеров.
Разумный человек не будет настаивать на беспрекословном принятии его точки зрения, пишет Ленсиони. Если люди понимают, что их мнения важны, им будет достаточно, что их выслушали.
Кроме того, сильные команды могут слаженно следовать решениям даже тогда, когда нет уверенности, что выбранный путь верный. Если он окажется неправильным, его можно пересмотреть. Но отсутствие решения хуже, чем неверный выбор.
Ленсиони предлагает следующие методики:
- Дедлайн. Нужно поставить срок, в течение которого команда должна принять решение. Можно использовать промежуточные дедлайны и поощрять тех, кто помог команде уложиться в сроки.
- Анализ прогнозов: наиболее вероятного и самого плохого. Это должно уменьшить тревогу — сотрудники увидят, что можно справиться с последствиями даже худшего варианта развития событий.
- Приучение к риску. Безответственным командам свойственно переоценивать роль анализа и исследований. Поэтому команде стоит принимать решения в безопасных ситуациях, а потом смотреть, насколько ситуацию мог бы улучшить длительный анализ. Упражнение покажет, что долгое обдумывание не так полезно, как кажется.
Чтобы победить третий порок, лидер должен задавать темп обсуждения и напоминать команде про дедлайн. Как никто другой, руководитель должен понимать, что некоторые решения окажутся неверными. Чего ему нельзя делать ни при каких условиях, так это бороться за полное согласие и безрисковую определённость.
Что происходит. Участникам команды безразлично, насколько хорошо коллеги выполняют свои задачи. Сотрудники всеми силами избегают дискомфорта, связанного с необходимостью указывать другим на проблемы в их работе. Нетребовательность распространяется как на «горизонтальных» сотрудников, так и на руководителей и подчинённых.
Ленсиони утверждает, что давление друг на друга каждого члена команды — самый надёжный метод поддержания высокой производительности. Боязнь подвести других заставляет людей лучше работать.
Давление внутри команды снижает потребность в административных методах. Если в коллективе нет внутренней требовательности, руководителям приходится контролировать подчинённых и заставлять их работать.
Команда перекладывает ответственность за такое положение вещей на лидера. Сотрудники обижаются друг на друга, потому что одни работают хорошо, а другие — откровенно плохо. Команда регулярно срывает сроки и показатели.
Как бороться. Требовательная команда сама заставляет плохих работников исправляться, быстро выявляет и решает проблемы. Так как все стараются быть эффективными, коллектив поддерживает атмосферу взаимоуважения. В команде не принято часто использовать административные меры.
Ленсиони рекомендует следующие методики для повышения требовательности:
- Информирование о целях и стандартах — как командных, так и каждого отдельного сотрудника. Неопределённость разрушает требовательность. Каждый должен знать, за что он отвечает и каких стандартов должен придерживаться.
- Регулярный анализ ситуации. Нужно добиться того, чтобы сотрудники добровольно отслеживали, кто и как выполняет свои обязательства.
- Отказ от личных вознаграждений. Вместо этого нужно использовать поощрения для команд.
Для лидера сложно отдавать контрольные полномочия внутрь команды. Сильные лидеры часто, сами того не понимая, становятся единственными борцами за дисциплину. Чтобы создать требовательную команду, этого нельзя допускать.
Что происходит. Это финальная стадия развития пороков команды. Нетребовательность приводит к тому, что участников не интересует общий результат. Члены команды не несут ответственности за свой вклад в общее дело.
Они уделяют больше внимания собственным делам, своей карьере. Сотрудники заботятся только о себе. Они выполняют необходимый минимум, чтобы избежать проблем.
Как бороться. Сильные команды ясно представляют себе результат и поощряют только то поведение, которое направлено на его достижение. Ленсиони рекомендует следующие действия, чтобы этого достичь:
- Широкое информирование о целях. Важно объяснить членам команды, что даст ожидаемый успех. Команде стоит брать публичное обязательство за его достижение.
- Поощрение за достигнутый результат. Самый очевидный шаг — привязать финансовые бонусы к достижению целей. Но одного этого мало, потому что финансовая мотивация не должна быть единственной.
Чтобы преодолеть этот порок, лидеру нужно постоянно нацеливать команду на результат. Если сотрудники увидят, что для лидера есть что-то более важное, чем результат, то воспримут это как разрешение поступать так же.
Пороки развиваются снизу пирамиды вверх — начиная с взаимного недоверия и заканчивая безразличием к результату. Избавляться от них нужно в такой же последовательности.
На первом этапе нужно создать доверие в команде. Потом — научить команду разрешать конфликты, брать ответственность, требовать друг от друга и от себя самих.
На последнем этапе предстоит создать команду, нацеленную на результат. Такой коллектив сохраняет амбициозных работников, любит успех, остро переживает неудачи, выигрывает от тех, кто ставит командные цели выше собственных. Но главное — такая команда не теряет из виду цель.
Что ещё почитать в Skillbox Media об управлении командами
Эффективный руководитель
Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.
Узнать про курс
Пять искушений руководителя
Притчи о лидерстве
Патрик Ленсиони
The FIVE Temptations of a CEO
A Leadership Fable
Patrick Lencioni
Введение
Одно из самых трудных испытаний в карьере, с которым может столкнуться человек, — это оказаться на руководящем посту. Но в этом нет ничего сложного.
Многие руководители, особенно те, дела у которых идут неважно, не согласятся с этим утверждением. Они расскажут, что их работа — это сплошные проблемы и непредвиденные обстоятельства и что успех невозможно предсказать заранее. Если же вверенная им компания терпит убытки, такие руководители приводят перечень «объективных» причин — стратегические ошибки, неправильная маркетинговая политика, происки конкурентов, технологические просчеты. Им невдомек, что это лишь симптомы истинных проблем.
Руководители, терпящие неудачи, — а это может случиться с каждым — допускают одни и те же типичные ошибки, поддаются одному (или нескольким!) из пяти искушений.
Но если это правда, если успех руководителя напрямую зависит от его поведения, почему не становится больше тех, кто все же добивается победы? Почему большинство продолжают искать корень проблемы там, где его быть не может — в финансовых и маркетинговых отчетах, в графиках разработки новых изделий? На этот вопрос лучше всех ответит Люсиль Болл.
В шоу Я люблю Люси есть сцена, когда Рики приходит домой и видит, что Люси ползает по гостиной на четвереньках. На его изумленный вопрос, что она делает, Люси объясняет, что ищет потерянные серьги.
— Ты потеряла их здесь, в гостиной? — уточняет Рики.
— Нет, в спальне, но здесь светлее и удобнее искать, — объясняет Люси.
Многие руководители и поныне предпочитают искать там, где «светлее», обвиняя во всем маркетинг, стратегическое планирование, финансы — что угодно, только бы не оказаться в пугающем сумраке анализа собственных решений и поступков. Именно поэтому им так и не удается значительно улучшить ситуацию.
Даже сравнительно прогрессивные руководители зачастую предпочитают оставаться в своих «гостиных», перебирая подходы и направления менеджмента и лидерства в поисках относительно безболезненных решений своих проблем. Некоторые из этих средств обеспечивают порой временное улучшение, однако в конечном итоге руководитель снова сталкивается с теми же проблемами, истинные причины которых остаются за гранью его понимания и осознания. Об этих-то причинах и пойдет речь в этой книге.
Печально то, что большинство руководителей достаточно проницательны, чтобы все это понять, однако почти никто из них не стремится что-то изменить. Вместо этого они неосознанно скрывают от самих себя и от окружающих свои проблемы, с головой погружаясь в мелочи бизнеса до такой степени, что начинают создавать трудности там, где их нет.
Поступая таким образом, они ставят под угрозу успех своей организации, потому что не желают взглянуть в лицо пяти искушениям руководителя — и преодолеть их.
Часть I. Притча
Глава 1. Эндрю
Вот уже пять лет Эндрю О’Брайен не уходил последним из офиса компании «Тринити Системc». Больше того, он никогда еще не задерживался на работе за полночь с тех пор, как занял пост генерального директора.
Глядя из окна на лежащий внизу Сан-Франциско, Эндрю О’Брайен размышлял о превратностях судьбы.
Завтра исполняется год с того дня, как он занял свою нынешнюю должность. И завтра же состоится первое заседание совета директоров, на котором ему предстоит БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЕ. Построение бизнес-модели динамически развивающегося предприятия прошедшего финансового года. Эти результаты, как он уже привык говорить сам себе, были «в лучшем случае не блестящими».
Но не только результаты беспокоили Эндрю. На душе у него скребли кошки. В последнее время он все неуютнее чувствовал себя в собственной компании. Он ощущал себя не в своей тарелке, проводя рабочие совещания. И, откровенно говоря, Эндрю вовсе не горел желанием идти завтра на заседание совета директоров. Вряд ли, конечно, с ним обойдутся слишком жестко, но и одобрительно по плечу не похлопают, это точно.
Эндрю понимал, что в худшем положении он еще не оказывался за время своего краткого пребывания на посту генерального директора. Он попал в ситуацию, в которой никак не ожидал оказаться, да еще так быстро.
Дела шли все хуже.
Глава 2. Поезд
Вглядываясь в очертания моста Бей-Бридж, Эндрю отметил, что не видит ни одного автомобиля, который бы направлялся в сторону Окленда. Это показалось ему странным. Эндрю всегда поражался тому, что движение автотранспорта не прекращается даже в ночное время. Он взглянул на часы, стоявшие на письменном столе, и увидел, что уже две минуты первого. Даже в это время на Бей-Бридже всегда были машины! Трафик никогда не ослабевал в Сан-Франциско, разве что во время землетрясений. Тут его осенило.
Перед глазами Эндрю возник оранжевый дорожный щит, мимо которого он проезжал по пути домой на протяжении последних двух недель.
Бей-Бридж будет закрыт на ремонтные работы 4 и 5 марта с 00:00 до 5:00
Эндрю не обращал внимания на предупреждение, поскольку не предполагал, что ему понадобится пересекать мост глухой ночью. Стало ясно, что домой он сегодня не попадет. Правда, можно еще поехать через мост Голден-Гейт, потом назад через мост Ричмонд, потом по шоссе 80 и 24… Но об этом даже думать не хотелось. Дорога займет больше часа, а учитывая, что ему нужно еще как минимум два часа на подготовку к завтрашнему заседанию… Одним словом, идея была явно неудачной.
В любую другую ночь он отправился бы в ближайший приличный отель, сдал одежду в круглосуточную химчистку и спокойно выспался бы. Но сегодня Эндрю как никогда хотелось спать в собственной постели, пусть всего лишь несколько часов, а утром, перед собранием, увидеть жену и детей. Моральная поддержка была жизненно необходима Эндрю, хотя он ни за что не признался бы в этом.
Поэтому он быстро сложил документы в портфель, схватил пиджак и выскочил из кабинета.
Улица в этот час была так же пустынна, как и офис компании, который он только что покинул, и светилось лишь одно окно — в подвале на углу, где жил бродяга по имени Бенни. Эндрю иногда размышлял о Бенни, когда в его жизни что-то не ладилось, — эти мысли почему-то его успокаивали. Но не сегодня. Эндрю никак не удавалось избавиться от навязчивых, тягостных раздумий о завтрашнем собрании, которое начнется — о, ужас! — всего лишь через девять часов.
Направляясь к ближайшей станции метро, которая находилась в двух кварталах от его офиса, Эндрю пытался припомнить, когда он в последний раз пользовался общественным транспортом. Восемь лет назад? Десять?
На эскалаторе, медленно ползущем вниз, Эндрю был один. Станция тоже оказалась безлюдной.
Получив билет в автомате, Эндрю вышел на платформу и сел на скамью. Странно, но он чувствовал себя вполне комфортно в этот час в столь неподходящем и непривычном для себя месте. Быстро же пролетели десять лет, — шепнул он себе.
Не успел Эндрю достать документы из портфеля, как подошел поезд метро. Когда мимо него с шумом пронеслись первые вагоны и состав замедлил свой ход, Эндрю заметил, что и поезд совершенно пуст! По крайней мере, так ему показалось в тот момент.
Глава 3. Чарли
Эндрю уселся около двери, и на него внезапно навалилась усталость. Полчаса, которые ему предстояло провести в дороге, он намеревался посвятить работе, но сейчас понял, что способен лишь сидеть, уставившись на схему метро, и размышлять над географическими особенностями прибрежного района Сан-Франциско. Или над чем угодно — только бы не думать о завтрашнем собрании.
Когда поезд погрузился в темноту тоннеля, проложенного под заливом, у Эндрю начали слипаться глаза. Внезапно дверь в тамбур отворилась. Эндрю повернулся и увидел пожилого мужчину, одетого в серую рубаху, напоминавшую спецодежду. Неожиданный пришелец больше всего походил на уборщика. На нагрудном кармане была нашивка с именем: «Чарли».
По какой-то необъяснимой причине Эндрю почувствовал смущение. Должен ли я заговорить с этим человеком? — лихорадочно соображал он. — Наверное, он ждет, что я поздороваюсь, ведь здесь больше никого нет. Но что же сказать ему?
Эндрю не понимал, что с ним происходит. Когда полгода назад упали цены на акции компании, он не смущался под прицелом многочисленных телекамер и не давал сбить себя с толку заковыристыми вопросами, которые наперебой задавали журналисты Financial Network. Он чувствовал себя как рыба в воде, проводя презентацию на конференции по маркетингу для более чем двухсот аналитиков. А сейчас Эндрю был сам не свой — непонятно почему. Честно говоря, он просто робел, не зная что сказать пожилому незнакомцу.
Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Пять искушений руководителя: притчи о лидерстве
СкачатьЧитать онлайн
Книга Пять искушений руководителя относится к новому жанру — «бизнес-фикшн». В ней в форме притчи излагаются ключевые концепции лидерства. Патрик Ленсиони отказался от привычного стиля изложения материала — теоретической литературы много, все книги повторяют одна другую и давно всем наскучили. Автор вложил свои идеи в уста «живых» людей и превратил скучную лекцию в захватывающее повествование. Книга рассчитана на руководителей самого разного уровня — от президентов корпораций до скромных клерков, ведь каждому из нас в жизни приходится принимать важные решения, а значит, перефразируя Энди Уорхолла, можно сказать, что каждый из нас имеет право на свои 15 минут лидерства.
Скачать книгу «Пять искушений руководителя: притчи о лидерстве»
О книге
Бывает так, что, сосредоточиваясь на собственной жизни, забываешь, как много интересного может происходить в мире, насколько увлекательны истории других людей. Чтение книг становится спасительным и позволяет человеку приятно и с пользой провести время. Литература показывает, сколь различны и многовариантны судьбы людей, и ты осознаёшь, что ты – только часть огромного мира.
Одной из выделяющихся произведений, написанных в жанре о бизнесе популярно, является работа Патрик М. Ленсиони «Пять искушений руководителя: притчи о лидерстве». Автор книги создал удивительно яркое и запоминающееся произведение. Каждый герой – особенная личность со своим внутренним миром, достойная внимания и изучения.
Только листая страницу за страницей, понимаешь, сколь глубоки идеи писателя, отразившего в книге то, что на самом деле волнует всех нас. Это такое произведение, которое приносит не только удовольствие при чтении, но и развивает духовно. И хотя это история других людей, то, что сумел донести автор, может пригодиться в жизни каждому. Книга была выпущена издательством «Элко, Современная опера»» в 2005 году, её объём составляет 15 страниц. На сайте есть возможность читать книгу онлайн или скачать в формате epub, fb2.
Популярные книги жанра «О бизнесе популярно»
С этой книгой читают
Собрание сочинений в пяти томах Том 1О. Генри Уильям
О.Генри (1862-1910) — псевдоним Вильяма Сиднея Портера, выдающегося американского новеллиста, прославившегося блестящими юмористическими рассказами. За свою недолгую…
Пять тибетских жемчужинКилхэм Кристофер С.
Ко всем, кто практикует Тибетские Ритуалы Омоложения Питера Кэлдера, и к тем, кто еще не ввел их в свою повседневную практику.
Кристофер Килхэм — американский…
Пять отвлекающих маневровДороти Л. Сэйерс
В Галлоуэйе, одном из живописнейших уголков на юге Шотландии, где частенько любил отдыхать лорд Питер Уимзи, при весьма странных обстоятельствах со скалы срывается…
Выбормировое господство или глобальное лидерствоБжезинский Збигнев Казимеж
Признанный классик современной политологии, автор «Великой шахматной доски» в своей новой книге развивает мысль о всемирной роли США как единственной сверхдержавы,…
Искушение невинностиМэри Уайн
Юная леди Бриджет — послушная дочь. Повинуясь родительской воле, она готова пойти под венец с совершенно незнакомым человеком — лэрдом Кераном Рамсденом. Однако в…
Сорок пятьАлександр Дюма
«Сорок пять» является последним романом трилогии А. Дюма, куда входят «Королева Марго» и «Графиня де Монсоро». Перевод с французского А. Кулишер и Н. Рыковой.
Искушение. Сын ЛюцифераМавроди Сергей Пантелеевич
Новая книга знаменитого основателя МММ Сергея Мавроди первоначально называлась «Сын Люцифера». Люцифер на конкретных, живых примерах показывает ему силу и слабость…
Искушение поцелуемУоррен Трейси Энн
Юная красавица Мег Эмберли и думать не думала о браке. Еще меньше намеревался связать себя семейными узами уединившийся в дальнем поместье лорд Кейд Байрон. Однако судьба…
5 искушений руководителя
Патрик Ленсиони в книге «Пять искушений руководителя: притчи о лидерстве» [1.8] подробно описывает пять ловушек, в которые, по его мнению, может попасться лидер.
Искушение 1: поставить свою карьеру выше результатов компании. Рассматривайте результаты компании как единственное надежное мерило личного успеха – или бросайте работу. Будущее компании, которой вы руководите, слишком важно для клиентов, служащих и акционеров, чтобы рисковать им ради ваших амбиций.
Искушение 2: искать симпатий, не требовать ответственности. Сохраняйте дистанцию и стремитесь вызывать у непосредственных подчиненных уважение, а не симпатию. Это ведь не группа поддержки, а ответственные работники, которые должны выполнять свои обязанности, чтобы компания достигла запланированных результатов. И помните: если они с этими обязанностями не справятся, то хорошие личные отношения не помогут ни вам, ни компании.
Искушение 3: ждать определенности, жертвуя ясностью. Четкие указания лучше правильных. Помните, что единственный способ научить чему-то своих подчиненных – это решительно действовать, а не откладывать принятие решений в бесконечном ожидании более точной информации. Даже если решения после получения дополнительных данных окажутся ошибочными, ничего страшного. Измените планы и объясните подчиненным, для чего это надо. Ваша должность предполагает право на ошибку и риск. Лично для вас ошибка будет лишь ударом по самолюбию. Для компании же ваша боязнь риска может обернуться угрозой самому факту ее существования.
Искушение 4: искать согласия, бояться конструктивного конфликта. Относитесь терпимо к расхождениям во мнениях. Пусть ваши подчиненные не боятся отстаивать свою точку зрения и демонстрировать эмоции. Бурные собрания – хороший признак, говорящий о неравнодушии работников. Единственное, чего ни в коем случае нельзя допускать, – это грубость и личные оскорбления.
Искушение 5: сохранять неуязвимость, не доверять подчиненным. Активно привлекайте подчиненных к обсуждению, рассмотрению и даже критике ваших идей. Доверьте им свою репутацию и свое эго – самое дорогое из того, что вы можете им доверить. Они ответят уважением и искренностью; кроме того, своим примером вы научите их доверять своим коллегам.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читайте также
Глава шестая ПОЧЕМУ МЫ ПЕРЕСТУПАЕМ ЧЕРТУ Искушений немало, но напоминания помогут
Глава шестая ПОЧЕМУ МЫ ПЕРЕСТУПАЕМ ЧЕРТУ Искушений немало, но напоминания помогут
Как же так получается, что некоторые толковые студенты пользуются шпаргалками? Почему некоторые во всех прочих отношениях примерные граждане мухлюют с подоходными налогами? Почему
Ошибки руководителя
Ошибки руководителя
Теперь мы переходим к наиболее распространенным ошибкам руководителей, потерпевших фиаско. Ведь не менее важно знать, чего не надо делать.1. Неспособность учесть все детали. Компетентный руководитель должен предусмотреть все до мелочей. Он не
Идеал руководителя
Идеал руководителя
На собеседовании в «Конскоре» я познакомился с коммерческим директором компании, экспатом[4] из Словении Алойзом Нагластом. Он произвел на меня более сильное впечатление, чем сама компания, и стал главной причиной того, почему я согласился работать там
Уроки руководителя
Уроки руководителя
Дэвид Майстер в книге «Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения» [1.186] пишет, что руководители проверенных его консалтинговой компанией успешных фирм верят в
Пять искушений руководителя
Притчи о лидерстве
Патрик Ленсиони
The FIVE Temptations of a CEO
A Leadership Fable
Patrick Lencioni
Введение
Одно из самых трудных испытаний в карьере, с которым может столкнуться человек, — это оказаться на руководящем посту. Но в этом нет ничего сложного.
Многие руководители, особенно те, дела у которых идут неважно, не согласятся с этим утверждением. Они расскажут, что их работа — это сплошные проблемы и непредвиденные обстоятельства и что успех невозможно предсказать заранее. Если же вверенная им компания терпит убытки, такие руководители приводят перечень «объективных» причин — стратегические ошибки, неправильная маркетинговая политика, происки конкурентов, технологические просчеты. Им невдомек, что это лишь симптомы истинных проблем.
Руководители, терпящие неудачи, — а это может случиться с каждым — допускают одни и те же типичные ошибки, поддаются одному (или нескольким!) из пяти искушений.
Но если это правда, если успех руководителя напрямую зависит от его поведения, почему не становится больше тех, кто все же добивается победы? Почему большинство продолжают искать корень проблемы там, где его быть не может — в финансовых и маркетинговых отчетах, в графиках разработки новых изделий? На этот вопрос лучше всех ответит Люсиль Болл.
В шоу Я люблю Люси есть сцена, когда Рики приходит домой и видит, что Люси ползает по гостиной на четвереньках. На его изумленный вопрос, что она делает, Люси объясняет, что ищет потерянные серьги.
— Ты потеряла их здесь, в гостиной? — уточняет Рики.
— Нет, в спальне, но здесь светлее и удобнее искать, — объясняет Люси.
Многие руководители и поныне предпочитают искать там, где «светлее», обвиняя во всем маркетинг, стратегическое планирование, финансы — что угодно, только бы не оказаться в пугающем сумраке анализа собственных решений и поступков. Именно поэтому им так и не удается значительно улучшить ситуацию.
Даже сравнительно прогрессивные руководители зачастую предпочитают оставаться в своих «гостиных», перебирая подходы и направления менеджмента и лидерства в поисках относительно безболезненных решений своих проблем. Некоторые из этих средств обеспечивают порой временное улучшение, однако в конечном итоге руководитель снова сталкивается с теми же проблемами, истинные причины которых остаются за гранью его понимания и осознания. Об этих-то причинах и пойдет речь в этой книге.
Печально то, что большинство руководителей достаточно проницательны, чтобы все это понять, однако почти никто из них не стремится что-то изменить. Вместо этого они неосознанно скрывают от самих себя и от окружающих свои проблемы, с головой погружаясь в мелочи бизнеса до такой степени, что начинают создавать трудности там, где их нет.
Поступая таким образом, они ставят под угрозу успех своей организации, потому что не желают взглянуть в лицо пяти искушениям руководителя — и преодолеть их.
Часть I. Притча
Глава 1. Эндрю
Вот уже пять лет Эндрю О’Брайен не уходил последним из офиса компании «Тринити Системc». Больше того, он никогда еще не задерживался на работе за полночь с тех пор, как занял пост генерального директора.
Глядя из окна на лежащий внизу Сан-Франциско, Эндрю О’Брайен размышлял о превратностях судьбы.
Завтра исполняется год с того дня, как он занял свою нынешнюю должность. И завтра же состоится первое заседание совета директоров, на котором ему предстоит БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЕ. Построение бизнес-модели динамически развивающегося предприятия прошедшего финансового года. Эти результаты, как он уже привык говорить сам себе, были «в лучшем случае не блестящими».
Но не только результаты беспокоили Эндрю. На душе у него скребли кошки. В последнее время он все неуютнее чувствовал себя в собственной компании. Он ощущал себя не в своей тарелке, проводя рабочие совещания. И, откровенно говоря, Эндрю вовсе не горел желанием идти завтра на заседание совета директоров. Вряд ли, конечно, с ним обойдутся слишком жестко, но и одобрительно по плечу не похлопают, это точно.
Эндрю понимал, что в худшем положении он еще не оказывался за время своего краткого пребывания на посту генерального директора. Он попал в ситуацию, в которой никак не ожидал оказаться, да еще так быстро.
Дела шли все хуже.
Глава 2. Поезд
Вглядываясь в очертания моста Бей-Бридж, Эндрю отметил, что не видит ни одного автомобиля, который бы направлялся в сторону Окленда. Это показалось ему странным. Эндрю всегда поражался тому, что движение автотранспорта не прекращается даже в ночное время. Он взглянул на часы, стоявшие на письменном столе, и увидел, что уже две минуты первого. Даже в это время на Бей-Бридже всегда были машины! Трафик никогда не ослабевал в Сан-Франциско, разве что во время землетрясений. Тут его осенило.
Перед глазами Эндрю возник оранжевый дорожный щит, мимо которого он проезжал по пути домой на протяжении последних двух недель.
Бей-Бридж будет закрыт на ремонтные работы 4 и 5 марта с 00:00 до 5:00
Эндрю не обращал внимания на предупреждение, поскольку не предполагал, что ему понадобится пересекать мост глухой ночью. Стало ясно, что домой он сегодня не попадет. Правда, можно еще поехать через мост Голден-Гейт, потом назад через мост Ричмонд, потом по шоссе 80 и 24… Но об этом даже думать не хотелось. Дорога займет больше часа, а учитывая, что ему нужно еще как минимум два часа на подготовку к завтрашнему заседанию… Одним словом, идея была явно неудачной.
В любую другую ночь он отправился бы в ближайший приличный отель, сдал одежду в круглосуточную химчистку и спокойно выспался бы. Но сегодня Эндрю как никогда хотелось спать в собственной постели, пусть всего лишь несколько часов, а утром, перед собранием, увидеть жену и детей. Моральная поддержка была жизненно необходима Эндрю, хотя он ни за что не признался бы в этом.
Поэтому он быстро сложил документы в портфель, схватил пиджак и выскочил из кабинета.
Улица в этот час была так же пустынна, как и офис компании, который он только что покинул, и светилось лишь одно окно — в подвале на углу, где жил бродяга по имени Бенни. Эндрю иногда размышлял о Бенни, когда в его жизни что-то не ладилось, — эти мысли почему-то его успокаивали. Но не сегодня. Эндрю никак не удавалось избавиться от навязчивых, тягостных раздумий о завтрашнем собрании, которое начнется — о, ужас! — всего лишь через девять часов.
Направляясь к ближайшей станции метро, которая находилась в двух кварталах от его офиса, Эндрю пытался припомнить, когда он в последний раз пользовался общественным транспортом. Восемь лет назад? Десять?
На эскалаторе, медленно ползущем вниз, Эндрю был один. Станция тоже оказалась безлюдной.
Получив билет в автомате, Эндрю вышел на платформу и сел на скамью. Странно, но он чувствовал себя вполне комфортно в этот час в столь неподходящем и непривычном для себя месте. Быстро же пролетели десять лет, — шепнул он себе.
Не успел Эндрю достать документы из портфеля, как подошел поезд метро. Когда мимо него с шумом пронеслись первые вагоны и состав замедлил свой ход, Эндрю заметил, что и поезд совершенно пуст! По крайней мере, так ему показалось в тот момент.
Глава 3. Чарли
Эндрю уселся около двери, и на него внезапно навалилась усталость. Полчаса, которые ему предстояло провести в дороге, он намеревался посвятить работе, но сейчас понял, что способен лишь сидеть, уставившись на схему метро, и размышлять над географическими особенностями прибрежного района Сан-Франциско. Или над чем угодно — только бы не думать о завтрашнем собрании.
Когда поезд погрузился в темноту тоннеля, проложенного под заливом, у Эндрю начали слипаться глаза. Внезапно дверь в тамбур отворилась. Эндрю повернулся и увидел пожилого мужчину, одетого в серую рубаху, напоминавшую спецодежду. Неожиданный пришелец больше всего походил на уборщика. На нагрудном кармане была нашивка с именем: «Чарли».
По какой-то необъяснимой причине Эндрю почувствовал смущение. Должен ли я заговорить с этим человеком? — лихорадочно соображал он. — Наверное, он ждет, что я поздороваюсь, ведь здесь больше никого нет. Но что же сказать ему?
Эндрю не понимал, что с ним происходит. Когда полгода назад упали цены на акции компании, он не смущался под прицелом многочисленных телекамер и не давал сбить себя с толку заковыристыми вопросами, которые наперебой задавали журналисты Financial Network. Он чувствовал себя как рыба в воде, проводя презентацию на конференции по маркетингу для более чем двухсот аналитиков. А сейчас Эндрю был сам не свой — непонятно почему. Честно говоря, он просто робел, не зная что сказать пожилому незнакомцу.
Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.