Психологическими ошибками на этапе селекции проблемы являются

Психология
менеджмента

Лекция
7.

Тема:
Управленческие
решения (2 часа).

План

1.Этапы
выработки управленческих решений.
Психологические причины снижения
эффективности управленческих решений.

2.
Факторы, влияющие на принятие решений.

3.Психологические
особенности выработки коллективных и
коллегиальных управленческих решений.

4.Цикл
переработки информации в структуре
деятельности руководителя. Классификация
управленческих решений. —
Семинар

5.
Психологические методы оптимизации
выработки решений. Методы исследования
процессов выработки управленческих
решений. —
Семинар

Этапы
выработки управленческих решений.

Психологические
причины снижения эффективности
управленческих решений.

Для
понимания причин и условий повышения
эффективно­сти
деятельности руководителя необходи­мо
рассмотреть процесс формирования
управленче­ского
решения.
Существует несколько подходов к выделению
эта­пов выработки управленческого
решения. Мы
будем пользоваться схемой, которая
позволяет выделить большее количество
пси­хологических
предпосылок, лежащих в основе снижения
эффективности управленческого решения.

Выделяют
следующие
этапы, ведущие к принятию решения (ПР):

• постановка
  проблемы;

• селекция
  (отбор) проблем или этап делегирования
  пол­номочий
  по выработке решений;

• построение
  информационной модели проблем­ной
  ситуации;

• построение
  концептуальной модели проблемной
  ситуации;

• выявление
  и оценка альтернатив;

• принятие
  решения.

Типичные
сложности и ошибки в про­цессе
выработки управленческого решения

Рассмотрим
типичные сложности и ошибки в про­цессе
выработки управленческого решения и
психо­логические
предпосылки, лежащие в их основе на
каждом этапе ПР

Постановка
проблемы является
ключевым моментом всего процесса. Этап
постановки проблемы включает: 1.типизацию
про­блем,
2.выделение тех, решение которых приведет
к опасному пути развития, 3.составление
ориентировоч­ной
основы деятельности в этих «нештатных
ситуаци­ях».
Все это позволяет
значительно снизить вероятность
неадекват­ной формулировки проблемы,
а также обеспечить при­влечение
к участию в выработке решения значительное
число членов организации.

Типичными
ошибками являются:

а)
Неправильно опознанная проблема,
несистем­ное,
фрагментарное отражение проблемной
ситуации в обозначенной проблеме.
Психологическими
предпосылками
этого могут явиться
как низкий уровень интеллекта,
недостаточ­ный
опыт, склонность к стереотипизации
собственной деятельности, так и
неадекватная управленческая кон­цепция
субъекта принятия решения. Для пояснения
этого
положения вспомним пример из раздела,
касаю­щегося функции организации,
когда решение об изме­нении
организационной структуры возникает
как спо­соб
выхода из конфликта ситуации. Аналогичная
си­туация имела место, когда решения
в сфере профес­сиональных
противоречий подменялись политически­ми
решениями.

б) Несвоевременность
постановки проблемы, в ча­стности,
запаздывание, в основе которого могут
лежать как
индивидуально-психологические особенности
ру­ководителя
(инертность, низкий интеллект), так и
от­сутствие установки на опережающий
контроль ситуации.
Запаздывающие
решения возникают при делегировании
ответственности («выпихивании»
ответственно­сти)
за выявление проблем на более высокий
уровень управления. Достаточно часто
встречаются и опере­жающие
решения, типичными причинами которых
всего
является высокий уровень личностной
тревожности,
узкий опыт, отсутствие адекватных
представлений
о динамике развития ситуации.

в) Навязанные
решения, в основе которых может лежать
конформизм или чрезмерная импульсивность.
Очень
часто они являются следствием погрешности
управленческой концепции субъекта
деятельности, за­ключающейся
в отсутствии адекватных
критериев
для определения
степени актуальности возникающих
противоречий.

2 Этап — Селекция проблем или этап делегирования пол­номочий по выработке решений.

Сущность
этапа селекции про­блем
состоит в определении субъекта
выработки требуемого
решения. Наиболее эффектив­ной
оказывается деятельность тех руководителей,
кто
адекватно
делегирует полномочия по выработке
решений своим подчиненным.
Особенности
делегирования полномочий по при­нятию
решений являются прямыми показателями
сте­пени
децентрализации в организации. Вместе
с тем, те же
критерии могут быть использованы для
оценки особенностей процесса делегирования
у конкретного руководителя.
К ним могут быть отнесены такие
пока­затели,
как:

а) число
решений, принимаемых на более низких
уровнях
управления или подчиненными испол­нителями;

б) степень
важности делегированных решений;

в) число
функций, затрагиваемых решениями,
де­легированными
на более низкий уровень управ­ления
или непосредственно подчиненным;

г) степень
контроля, осуществляемого за делегированными
решениями.

Максимальная
степень делегирования предполага­ет
отсутствие контроля (нулевой уровень
контроля). При
необходимости информи­рования
вышестоящего руководителя о принятом
ре­шении
контроль оказывается не­сколько
более жестким (средний уровень контроля).
Согласование
решений
предполагает максимальный контроль.

д)
степень вовлеченности конкретного лица
в процесс формирования решения (в
зависимости от участия процессах ПР).

Этот
показа­тель
вместе с контролем отражает полноту
делегирова­ния
полномочий. Первые же три параметра
могут быть объединены интегральным
показателем: «объем деле­гирования
полномочий».
Объем делегирования полномочий
ограничивается нормативной основой
деятельности, а также особенно­стями
координации деятельности конкретного
специа­листа с другими.

Полнота
делегирования,
наряду с субъективными факторами
и ограничениями, связанными с норматив­ными
основами деятельности, определяется и
характе­ром
реализуемых исполнителем решений.

В
зависимости от степени же­сткости
предписаний в отношении деятельности
лиц, на
которых решение ориентировано
выделяют три
категории решений:

1.Контурные
решения
— обозначающие
лишь общие контуры предстоящих дей­ствий;

2.
Структурирующие
решения
— определяющие относитель­но
строгие рамки деятельности исполнителей;

3.
Реше­ния
— алгоритмы.

Объем
и характер со­гласования
деятельности исполнителя по реализации
различных по степени жесткости решений
различны. То
же касается и решений по ликвидации
встретив­шихся
при исполнении предписаний противоречий.

В
практике можно наблюдать достаточно
широкий спектр
отклонений в процессе делегирования
полномочий
по выработке решения. К их числу относят
не­адекватное по объему и полноте
делегирование полно­мочий,
передачу полномочий на неадекватный
уровень компетенции
или неподходящему исполнителю.

Спектр
психологических предпосылок,
лежащих в основе
перечисленных вариантов снижения
эффектив­ности
решений, достаточно широк. К их числу
отно­сятся
как особенности стиля деятельности
(автори­тарный
стиль управления), недоверие к
профессио­нальным
и моральным качествам исполнителя,
недос­таточное знание персонала, так
и личностная тревож­ность (см.
организационную функцию).

Одной
из дополнительных сложностей при
делеги­ровании
полномочий является установка руководителя
в
отношении противоречия между эмоционально
привлекательными,
теми, к которым он имеет склонность, и
важными, но не слишком привлекательными
для него
делами.

Таким
образом, параметры делегирования
полно­мочий
достаточно четко выделяются и
операционализируются,
что позволяет в конкретных случаях при
ха­рактеристике
деятельности руководителей получить
четкое описание стиля реализации этого
этапа процес­са
принятия решения.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Текущая страница: 4 (всего у книги 11 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]

Формирование эффективного стиля управленческой деятельтности — файл n5.doc

Формирование эффективного стиля управленческой деятельтности

Доступные файлы (5):

n5.doc

УПРАВЛЕНИЕ КАК ПРОЦЕСС РЕШЕНИЯ ТВОРЧЕСКИХ ЗАДАЧ

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ЗАДАЧ

Каждый руководитель вне зависимости от сферы его деятельно­сти должен выполнять при разрешении своих специфических про­блем сходные действия. В этом плане процесс принятия решения в сфере маркетинга ничем не отличается от процесса принятия реше­ния в сфере финансовой деятельности. Следовательно, эффектив­ность деятельности руководителя во многом связана с процессом формирования управленческого решения.

Проанализировав исследования, посвященные проблемам ре­шения управленческих задач, установили, что чаще все­го выделяются следующие этапы выработки управленческого ре­шения:

1. постановка проблемы;
2. селекция проблемы, или этап делегирования полномочий по выработке решений;
3. построение информационной модели проблемной ситуации;
4. построение концептуальной модели проблемной ситуации;
5. выявление и оценка альтернатив;
6. принятие решения

Рассмотрим типичные сложности и ошибки в процессе выра­ботки управленческого решения и психологические предпосылки возникновения этих ошибок.

Этап постановки проблемы является ключевым моментом всего процесса. Ведь прежде, чем решение состоится,

проблемная ситуация должна быть осознана и обозначена. Можно найти блестящее решение проблемы, но если сама проблема неправильно сформу­лирована, то эффект от реализации подобного решения в лучшем случае будет нулевым

. Именно поэтому в практике управления та­кое большое значение уделяется этапу постановки проблемы, типи­зации проблем, выделению из их числа тех, которые чреваты осо­бо опасным развитием, составлению ориентировочной основы деятельности в этих «нештатных ситуациях». Особенно сложно и, надо заметить, весьма фундаментально этот процесс осуществляет­ся в японской практике управления

процедура «увязки корней» позволяет значительно снизить вероятность неадекватной формулировки проблемы, а также обеспечить при­влечение к участию в выработке решения значительное число чле­нов организации.

Вместе с тем, «сбои» на этом этапе встречаются достаточно ча­сто. Можно назвать такие типичные ошибки.

Первая —

неправильно опознанная проблема, несистемное, фрагментарное отражение проблемной ситуации в обозначенной проблеме

. Психологическими предпосылками возникновения этой ошибки могут быть как низкий уровень интеллекта, недостаточный опыт, склонность к стереотипизации собственной деятельности, так и неадекватная управленческая концепция субъекта принятия решения.

Второй ошибкой является

несвоевременность постановки про­блемы, в частности, запаздывание

, в основе которого могут лежать как индивидуально-психологические особенности руководителя (инертность, низкий интеллект), так и отсутствие установки на опережающий контроль ситуации.

Запаздывающие решения возни­кают при делегировании ответственности («выпихивании» ответст­венности)

за выявление проблемы на более высокий уровень уп­равления. Достаточно часто встречаются и опережающие решения, типичными причинами которых чаще всего является высокий уро­вень личностной тревожности, узкий опыт, отсутствие адекватных представлений о динамике развития ситуации.

Третья ошибка на этапе постановки проблемы —

навязывание решения, в основе которого может лежать конформизм или чрез­мерная импульсивность

. Очень часто оно является следствием по­грешности управленческой концепции субъекта деятельности, за­ключающейся в отсутствии адекватных критериев для определения степени актуальности возникающих в жизни подразделения проти­воречий.

Сущность этапа селекции проблем состоит

в определении субъ­екта выработки требуемого решения

. Известно, что наиболее эф­фектной оказывается деятельность тех руководителей, которые адекватно делегируют полномочия по выработке решений своим подчиненным.

Особенности делегирования полномочий по принятию реше­ний являются прямыми показателями степени децентрализации в организации. Те же критерии могут быть использованы и для оцен­ки особенностей процесса делегирования у конкретного руководи­теля. К этим критериям могут быть отнесены:

• число решений, принимаемых на более низких уровнях уп­равления или подчиненными исполнителями;
• степень важности делегированных решений;
• число функций, затрагиваемых решениями, делегированны­ми на более низкий уровень управления или непосредственно под­чиненным;
• степень контроля, осуществляемого за делегированными ре­шениями.

Максимальная степень делегирования предполагает отсутствие контроля. Контроль оказывается несколько более жестким при не­обходимости информирования высшего руководства о принятом решении. Максимальный контроль предполагает согласование ре­шений. Вместе с тем, исходя из представлений С.Янга о структуре деятельности по формированию решения, можно ввести еще один показатель, характеризующий процесс делегирования полномочий. Так, исполнителю, привлеченному к выработке ка­ких—либо решений, может по-разному делегироваться право и кон­кретный объем участия в том или ином этапе этого процесса.

Полнота делегирования, наряду с субъективными факторами и ограничениями, связанными с нормативными основами деятельно­сти, определяется и характером реализуемых исполнителем реше­ний. Решения могут различаться по степени жесткости предписа­ний в отношении деятельности лиц, на которых решение ориентировано. По этому признаку выделяют три категории реше­ний:

• контурные — обозначающие лишь общие контуры предстоя­щих действий;
• структурирующие — определяющие относительно строгие рамки деятельности исполнителей;
• решения-алгоритмы.

Понятно, что объем и характер согласования деятельности ис­полнителя по реализации различных по степени жесткости реше­ний различны. То же касается и решений по ликвидации встретив­шихся при исполнении предписаний противоречий.

В практике можно наблюдать достаточно широкий спектр от­клонений в процессе делегирования полномочий по выработке ре­шения. К их числу относятся неадекватное по объему и полноте де­легирование полномочий, передача полномочий на неадекватный уровень компетенции или неподходящему исполнителю.

Спектр психологических предпосылок снижения эффективно­сти решений достаточно широк. К их числу относятся особеннос­ти стиля деятельности (авторитарный стиль управления), недоверие к профессиональным и моральным качествам исполнителя, недо­статочное знание персонала, личностная тревожность.

Одной из дополнительных сложностей при делегировании пол­номочий является установка руководителя в отношении противоре­чия между делами эмоционально привлекательными, к которым он имеет склонность, и делами важными, но не слишком привлека­тельными для него. Не всем удается действовать в соответствии с принципом Эйзенхауэра. По этому принципу дела классифициру­ются по основаниям «срочности» и «важности», т.е. выделяется че­тыре категории дел и задач. Делегирование полномочий по их вы­полнению определяется тем, к какой категории относятся соответствующие задачи:

• дела срочные-важные считаются приоритетной категорией и их делегирование не допускается;
• срочные и менее важные — должны делегироваться;

• важные и менее срочные — могут быть осуществлены позд­нее;
• менее важные и менее срочные — должны делегироваться, но могут быть и сокращены.

Таким образом, параметры делегирования полномочий доста­точно четко выделяются и операционализируются, что позволяет в конкретных случаях при характеристике деятельности руководителей получить четкое описание стиля реализации этого этапа при­нятия решения.

На этапе создания информационной модели проблемной ситуа­ции существенным моментом является то, что руководитель как непосредственно сам получает информацию, так и пользуется ин­формацией, собранной другими. Информация может быть пред­ставлена как в устной форме, так и на различных носителях. Ин­формация может быть недостаточной или избыточной, оцениваться как надежная или недостаточно надежная, противоречивая, адек­ватно отражающая динамику развития процессов в системе или за­паздывающая. Именно на этом этапе факторы неопределенности, динамичности, сложности управленческой деятельности заявляют о себе в полном объеме.

Дополнительно к ним проблемы этого этапа могут усугубляться из-за небрежных с лингвистической точки зрения описания и харак­теристики проблемной ситуации. Кроме того, существуют варианты компоновки информации, которые могут создать предпосылки для неадекватных ассоциаций при ее восприятии. Определенный круг информации в противовес анализу ее качества. Подчас из-за узкого опыта лица, разрабатывающего решение, возникает расхождение между объективной значимостью и субъективной ценностью инфор­мации. Все это становится дополнительной причиной фрагментар­ной, искаженной картины проблемной ситуации.

Эффективность работы руководителя с информацией, чувстви­тельность к ее качеству связаны с интеллектуальным потенциалом, развитием интуиции и прогностических навыков, навыков ре­флексии.

Одна и та же информация, представлен­ная разными специалистами, становится основой для различных их представлений о сущности того, о чем их информировали. На этапе построения концептуальной модели проблем­ной ситуации происходит осознание сущности противоречия.

Для того чтобы в полной мере представить себе особенность этого этапа, обратимся к определению проблемной ситуации. Так, Р.Акофф и Ф.Эмери рассматривают ее как состояние, которым не удовлетворен целеустремленный индивид и в котором он испыты­вает сомнения относительно того, какой из доступных способов действия изменит данное состояние. Выходом из данного положе­ния, по мнению авторов, может быть как устранение проблемы пу­тем изменения устремлений индивида, так и выбор из множества доступных действий такого, которое в соответствии с критериями, имеющимися у оказавшегося в проблемной ситуации субъекта, в большей степени принесет ему состояние удовлетворенности. Таким обра­зом, имея идентичную информацию, различные субъекты по-раз­ному могут увидеть сущность проблемы.

Психологические причины снижения эффективности этого этапа обусловлены когнитивным стилем специалиста, разрабатыва­ющего решение, уровнем его интеллекта, наличием или отсутстви­ем склонности к стереотипизации деятельности, особенностями управленческой концепции.

На этапе построения концептуальной модели проблемной ситуа­ции изыскиваются способы разрешения противоречия, осуществ­ляется их критическая оценка в соответствии с ранее определенны­ми критериями. Возможные способы разрешения противоречия иерархизируются по степени их оптимальности.

Проблемы этого этапа обусловлены либо неоптимальным сти­лем деятельности, для которого характерны перевес инертности, застревание на каких-то частных вариантах, чрезмерная фиксация на критической их оценке или, наоборот, импульсивность, недо­статочная критическая проработка альтернатив решения (А.Фай-оль). Не меньшее значение имеет и степень адекватности критериев, в соответствии с которыми осуществляется оценка вы­явленных альтернатив.

На этапе принятия решения фиксируется акт выбора той или иной альтернативы как конкретного варианта разрешения про­блемной ситуации. Даже если предыдущие этапы выработки реше­ния осуществлялись идеально, выбор не всегда будет за лучшей из имеющихся альтернатив. Причинами этого могут стать специфиче­ская реакция на риск, предпочтение варианта решения, ориентиро­ванного на приоритетность узкогрупповых или даже эгоистических мотивов перед интересами более широкой социальной общности.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ЗАДАЧ

Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том слу­чае, если оно эффективно. В теории менеджмента обычно выделя­ют два основных фактора эффективности решения:

1) качество (К) решения, связанное:

• с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация;
• с учетом возможностей исполнителей решений;

2) степень принятия (П) этого решения (ЭР) людьми.
Эффективность решений можно представить формулой

ЭР = П х К

Объектом субъектно-акмеологического изучения поведения руководителя в процессе принятия решений является его система­тическая деятельность по принятию управленческих решений в проблемных ситуациях, требующих выбора альтернативных воз­можностей развития организационных отношений в коллективе.

По своей сущности эта деятельность представляет постижение и реализацию руководителем объективной возможности влиять на ход событий в проблемных ситуациях, а по структуре — отражение и реализацию системы критериев принятия решений.

Применение этой системы в последовательности проблемных ситуаций проявля­ется в виде целостных, устойчивых, целенаправленных линий по­ведения руководителя в процессе принятия решений.

В этой деятельности руководитель, формируя и реализуя спо­собность влиять на ход событий в проблемных ситуациях, учится адекватно принимать решения и становится относительно незави­симым по продуктивности в процессе принятия решений от част­ных характеристик ситуации и личностных свойств.
Как известно,

психологическая теория принятия решений яви­лась своеобразной реакцией на абстрактно-формализованный харак­тер ряда психологических концепций в рамках психологии управле­ния, не учитывающих реальную сложность процесса выбора из-за игнорирования роли субъективных факторов

. Исходным и основ­ным феноменом психологической теории принятия решений стано­вится явление

«деформации рационального выбора»

под влиянием субъективных факторов. Однако выбор в целом, во всей полноте его проявлений должен быть понят, прежде всего как один из атрибутов исходного субъекта, т.е. как порождаемый, а не только реализуемый руководителем процесс, как продукт его активности. Деформация проявляется перманентно, хотя и своеобразно на различных этапах процессуального развертывания принятия решений.

Исследования показывают, что «полный цикл решения» обра­зован достаточно инвариантной последовательностью специфичес­ких этапов, на каждом из которых активность субъекта предстает в разных проявлениях.

• Поскольку субъект живет и действует в реальном, естествен­ном мире, а не в среде, образованной дискретными и уже сформи­рованными ситуациями неопределенности, то он сам должен рас­познавать, вычленять эти ситуации из общего «потока» своей активности.
• Распознанная ситуация принятия решений репрезентируется далее субъектом не по типу «фотографичности», а в форме специ­фического образования — «субъективного представления о задаче
  принятия решений».
• Ни один компонент ситуации выбора реально не задается в готовом виде (как это преимущественно предполагается в аксиома­тике теории принятия решений).
• Реализация принятого решения по определению также пред­полагает сложную и развернутую активность субъекта. Здесь доми­нирующую роль начинает играть такой важный атрибут процессов принятия решений, как феномен ответственности. В частности, эксперименты показали, что с усилением меры ответственности
  возрастает число субъективных структур, вовлекаемых в решения, и повышается мера их когерентности.
• Необходимым проявлением активности субъекта, определя­ющим собой заключительные стадии процессуального развертыва­ния принятия решений, выступает феномен компенсации неудач­ных (и неправильных) решений. Он обусловливает обратимость большинства типов решений.

При «выходе» принятия решений на ведущий уровень регуля­ции деятельности обнаружены две особенности. Во-первых, осо­знанной регуляции и производственному контролю в них подвер­жена вся совокупность компонентов выбора, поскольку субъект принимает установку не столько на выбор (связанный с риском), сколько на нахождение максимально обоснованного, своего рода «квазибезрискового» решения проблемы. Это приводит к перест­руктурированию нормативного хода деятельности (в целях созда­ния временного резерва). Во-вторых, анализ этих решений показал, что в роли компонентов выбора в них выступают не локальные де­ятельные образования, а их целостные функциональные блоки.
Среди факторов, в первую очередь усложняющих деятельность по выработке решения в сфере управления, следует указать на не­определенность, касающаяся информации, на которой базируется процесс выработки решения, целей, которые в конечном результа­те могут быть достигнуты, способов разрешения противоречия, критериев, в контексте которых осуществляется оценка способов деятельности и определяемых целей.

Некоторые авторы различают решения, связанные с риском, и решения, связанные с неопределенностью. Так, американские ис­следователи Р.Льюис и Х. Райфа считают, что

решения в условиях риска опираются на выбор одного из множества частных исходов, имеющих известную вероятность проявления тех или иных исходов при опоре на конкретную альтернативу

.

Неопределенность при выработке решения, связанная с ин­формационным обеспечением этого процесса, может быть как следствием недостаточности информации, так и ее избыточности или противоречивости

. Последнее, как правило, связано с боль­шим количеством объектов, входящих в рассматриваемую систему или сложностями их взаимосвязей. Каждый из перечисленных слу­чаев предъявляет самостоятельные требования к субъекту, прини­мающему решения, его интеллектуальному потенциалу, прогности­ческим навыкам, личностной зрелости и т.д.

В условиях неопределенности, обусловленной информацион­ным обеспечением процесса принятия решения, возникает иногда особый тип задач. Так, руководитель должен принять решение о за­пуске некоторого хорошо известного стереотипа деятельности, когда и цели, и средства их достижения известны и, в определенной степени, регламентированы.

Речь в этом случае идет об опознании ситуации и принятии на себя ответственности за инициацию в не­которых случаях социально очень значимых и ответственных дей­ствий

. Такого рода задачи предъявляют повышенные требования к прогностическим навыкам руководителя, широте и гибкости его опыта, волевым качествам.

В целом, решения, принимаемые в перечисленных выше об­стоятельствах, называют вероятностными. Естественно, что вероят­ностные решения

предъявляют субъекту деятельности особые тре­бования с точки зрения как сформированности навыков рационального подхода к выработке решения, так и умения прини­мать интуитивные решения.

Особые сложности для субъекта деятельности возникают при необходимости осуществить выбор между

эмоционально привлека­тельным и рациональным способами разрешения противоречий

. Именно в этом случае, как и на стадии воплощения решения в жизнь, на первый план выступают требования к волевым качествам личности. Но даже если субъект деятельности и не находится в противоречии с собственными эмоциями и склонен ориентиро­ваться на рациональные способы принятия решения, психологи, а еще в большей степени практики и теоретики управления, считают так называемую рациональность управленческих решений скорее мифом, чем реальностью.

Н.А.Скок подверг эмпирической проверке последователь­но три гипотезы: выборы руководителем альтернатив поведения в проблемных ситуациях с сильным параметром напряженности об­ладают внутренней последовательностью, составляют определен­ную линию поведения; такая линия руководителя определяется си­стемой критериев принятия решений; существует оптимальная система критериев принятия решений.

Был выбран метод конкретных ситуаций, используемый при подготовке и переподготовке руководителей и специалистов раз­личных ведомств; он позволяет моделировать реальные ситуации жизнедеятельности и поведения в них.

Конкретная методика состоит из 19 проблемных ситуаций, в основу которых положены события из реальной практики руковод­ства; ситуации содержат альтернативные возможности развития со­бытий, носят значимый характер для деятельности руководителей независимо от условий ее протекания. Предлагаемые альтернативы поведения уравнены по их логической и психологической привле­кательности не только субъективно, но и объективно, так как при­меняются руководителями в реальной практике и являются равно­вероятными по критерию успешности.

Методика позволяет проследить разновидности поведения ру­ководителя в проблемных ситуациях с параметром напряженности:

• нарушение субординации;
• конфликты между подчиненными, руководителя с подчи­ненными, с коллегой;
• напряженные периоды в работе коллектива;
• назначение заместителя;
• недисциплинированность подчиненного и руководителя;
• чрезвычайные происшествия;
• реорганизация участка работ;
• определение концепции руководства.

Конкретные варианты разрешения каждой ситуации представ­ляют собой способы воздействия на подчиненных, свидетельству­ющие о преимущественном использовании руководителем одного из компонентов:

авторитета, доверия, дистанции, дисциплинарно­го контроля, личного отношения к людям, труду и производству, принципа субординации, норм и традиций административного ру­ководства, групповых норм

. При этом можно обнаружить и неко­торые ориентации в поведении руководителя:

• деловую и производственную направленность;
• направленность на групповые нормы и отношения;
• направленность на укрепление личного авторитета, самосто­ятельность, принципиальность (как умение и стремление дать оценку событию, исходя из имеющихся у руководителя общих принципов, и следовать им), инициативность и сдержанность.

Предпочтения определенного варианта поведения обусловлены наличием у руководителя привычной, проверенной и установив­шейся в его практике линии поведения, которая обнаруживается в последовательности решений.

Факторизация массива данных позволила выделить 10 факто­ров; 9 из них оказалось возможным проинтерпретировать как от­дельные линии поведения руководителя.

1. Личная продуктивность руководителя при принятии реше­ний характеризуется деловой направленностью, выражающейся в относительно постоянном выборе тех вариантов решения, которые
   приводят к полезным результатам; конструктивным отношением к возникающим противоречиям, проявляющимся в стремлении вы­бирать варианты действия, которые позволяют разрешать проблем­ные ситуации, а не уходить или уклоняться от проблем; чувством перспективы, позволяющим выбирать альтернативы и создавать ус­ловия, благоприятные для будущих действий.
2. Использование официальных отношений через их конкрети­зацию, способность руководителя опознать проблемную ситуацию даже с параметрами напряженности как предусмотренную офици­альными нормами и найти нормативные способы ее решения; под­держанием и подчеркиванием официальной дистанции, способст­вующей определению позиции руководителя; через его склонность и умение использовать атрибуты власти.
3. Воспитательная направленность руководителя характеризу­ется: сдержанностью принятия решений и неприменением экс­прессивных воздействий, вовлечением подчиненных в процесс принятия решений посредством делегирования полномочий; стремлением отдавать предпочтение мерам убеждения при воздей­ствии на подчиненных; готовностью руководителя принимать от­ветственность.

Соответствующая же линия поведения характеризует способ­ность руководить коллективом, оказывая положительное влияние на личную продуктивность и отрицательное — на неофициальные отношения.

1. Оперативность в руководстве характеризуется ориентацией на конкретное решение, позволяющей руководителю абстрагиро­ваться от опосредующих моментов проблемной ситуации; установ­кой на невмешательство в работу других исполнителей, основанной на предположении о том, что и руководителю не будут мешать в са­мостоятельном принятии решения; производственной направлен­ностью конкретных шагов по осуществлению решений. Этим факто­ром характеризуются способность руководителя быстро и самостоятельно ориентироваться в проблемной ситуации.
2. Самокритичность характеризуется переживанием проблем­ной ситуации, переходящим в самостоятельную фазу деятельности; апелляцией к авторитетным членам коллектива; осторожностью в
   выборе альтернатив поведения, выражающейся в поиске примире­ния, сглаживания возникающих противоречий; умением сочетать в своей деятельности коллективные формы воздействия на подчи­ненных с официально установленными принципами единоначалия. «Самокритичность» положительно влияет на «личную продуктив­ность» руководителя при принятии решений, пока не превращает­ся в самокопание.
3. Авторитарность в руководстве характеризуется ориентацией на систему авторитетов; стремлением избегать официальных санк­ций и форм воздействия на подчиненных; поиском способа уйти от
   возникновения конфликта. Линия поведения характеризуется стремлением руководителя использовать авторитет власти как лич­ный авторитет.
4. Производственная направленность характеризуется стремле­нием к самостоятельным и решительным действиям; известной узостью взгляда на подчиненного и требования к нему как носителю должностных прав и обязанностей; направленностью на выпол­нение производственных задач, выражающейся в склонности руко­водителя полагать, что взаимоотношения среди подчиненных, их самочувствие — дело второстепенное.
5. Демонстрация деятельности характеризуется стремлением использовать права статуса; апелляцией к официальным нормам и процедурам принятия решений; подчеркиванием формальной стороны процесса принятия решений; демонстрацией собственной ак­тивности; желанием казаться руководителем даже при возможнос­ти им не быть.
6. Волевое руководство характеризуется предпочтением метода личного влияния, защитой личного авторитета; стремлением к са­мостоятельным и решительным действиям; навязываемой деловой направленностью.

Анализ иерархии этих индексов позволил сделать предполо­жение о существовании некоторого правила для оценки руководи­телем проблемной ситуации и выбора альтернативы:

сначала сде­лайте все, что зависит от вас лично

(«личная продуктивность», «самокритичность», «оперативность в руководстве») — первые три линии поведения;

затем используйте атрибуты полномочий

(«воле­вое руководство», «демонстрация деятельности», «производствен­ная направленность», «воспитательная направленность») — следу­ющие четыре линии;

если этого недостаточно, то используйте систему авторитетов и атрибуты официальной власти

(«авторитар­ность в руководстве», «использование официальных отноше­ний») — последние две линии поведения.

Чем более полным набором линий поведения владеет руково­дитель, тем выше его продуктивность в процессе принятия реше­ний и вероятность, что принятые им решения будут правильными, адекватными проблемной ситуации.

При этом различные критерии принятия решений должны быть субординированы, ибо использование любой линии поведе­ния «не в свой черед» приводит к падению продуктивности руко­водителя в процессе принятия решений.

В целом линии поведения руководителя представляют собой логически и содержательно связанные выборы руководителем аль­тернатив поведения в ряде проблемных ситуаций с параметрами напряженности. Каждая линия поведения представляет собой част­ный критерий принятия решений во всех проблемных ситуациях развития организационных отношений.

Обсуждая результаты своего эмпирического социально-психо­логического изучения поведения руководителя Н.Скок выделяет в структуре его личности особенное отношение, источником, регуля­тором, результатом которого является способность влиять на ход событий.

Иметь эту способность — значит владеть и распоряжаться ини­циативой, занять такое место руководителя, благодаря которому именно действия выступают в качестве причин событий общест­венной жизни и определяющих моментов жизнедеятельности орга­низации.

При этом большинство значимых решений если и не принима­ются руководителем непосредственно, то определяются и контро­лируются им по исходам. Руководитель может передавать владение инициативой другим (делегировать полномочия) и оставаться тем не менее ее главным распорядителем.

Способность влиять на ход событий предполагает умение адек­ватно

постигать объективные возможности своего влияния, ко­торое задается статусом и определяется индивидуальными спо­собностями руководителя

. То и другое конкретизируется и актуализируется в проблемных ситуациях, особенно с параметрами напряженности и рисковости.

Если руководитель не использует возможности влиять на ход событий, она используется другими (руководитель упускает иници­ативу) или не реализуется вовсе. Если же он адекватно постигает эту возможность, но сознательно не вмешивается в ход событий, то предоставляет инициативу другим, но распоряжается ею.

Постижение руководителем своей способности влиять на ход разрешения проблемной ситуации характеризуется многомерным ее анализом, включающим прогноз и оценку последствий выбора альтернатив поведения. На практике такой анализ оказывается чрезвычайно трудным, а иногда фактически невозможным, так как руководитель принимает решения в условиях острого дефицита времени. Кроме того, все последствия выбора альтернатив развития событий в проблемных ситуациях объективно не могут быть уста­новлены, хотя субъективно оцениваются.

Руководитель, безусловно, производит анализ проблемных си­туаций, так как целесообразно и направленно ведет себя в них. В сознании руководителя представлены не сами возможные выбо­ры, не ближайшие и отдаленные последствия и даже не оценка предпочтительности каждого,

а общая оценка наличия-отсутствия какого-либо целесообразного выбора

. Именно эта интегральная, но в то же время субъективно окрашенная и личностно детермини­рованная оценка и является достаточно адекватным показателем способности руководителя влиять на ход развития событий в про­блемной ситуации самой высокой степени сложности. Руководи­тель может выбирать адекватные альтернативы поведения в кон­кретных ситуациях, если предположить, что у него имеется устойчивая адекватная, формирующаяся и реализующаяся в дея­тельности система их оценки и разрешения. Объективно она может быть описана как

совокупность частных критериев принятия реше­ния

,

находящихся между собой в координационно-субординацион­ных отношениях.

Координация объединяет все частные критерии и характеризу­ется тем, что наличие их всех в равной степени необходимо для адекватного принятия решений.

Субординация устанавливает приоритет, ранжирует критерии по целесообразности применения в зависимости от объективной возможности руководителя влиять на ход событий в проблемной ситуации.

Содержание каждого критерия проявляется как линия поведе­ния, представляющая собой единство условий, целей, способов и эффектов.

Линия поведения обобщает его особую точку зрения на проблемные ситуации, фиксирует особый способ их разрешения и предвосхищает частный эффект принятия решения

.

Овладение адекватной системой критериев принятия решений делает продуктивность руководителя относительно независимой от характеристик ситуации и его личных свойств, даже с учетом того, что последние определяют объективно его возможность влиять на ход событий в проблемной ситуации. Если он видит и реализует да­же незначительную объективную возможность, то его решения ус­пешны и при недостатке ресурсов.

Способность к принятию организационных решений — это продукт целенаправленной, сознательной работы руководителя по овладению процессом принятия решений. Как любая сознательная работа, эта способность относительно независима от индивидуаль­ных свойств и условий деятельности, но требует целенаправленно­сти, осмысления.

Психологическая сложность овладения процессом принятия организационных решений состоит в том, что последствия выбора альтернатив зачастую не представлены в наглядной форме (как, на­пример, при принятии технических решений); руководитель не ус­певает осознать, почему он принял это, а не иное решение. Адек­ватное отношение к процессу принятия организационных решений формируется, если процесс принятия решений выступает для руко­водителя объектом внимания, и он имеет возможность и желание осмысливать возможные и реальные последствия собственных ре­шений.

МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ ПРОЦЕССА РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ЗАДАЧ

Для оптимизации процесса решения управленческих задач ис­пользуются коллективные формы работы. Предпосылками эффек­тивности в этом случае являются сложившиеся в группе навыки ре­флексии, т.е. отражение и осознание того, что происходит в совместной деятельности. Рефлексируются роли партнеров, их от­ношения между собой, промежуточные результаты в соотношении с поставленной задачей, условия самой задачи.

За счет рефлексии удается

повысить эффективность реализации всех этапов выработ­ки решения, компенсировать проявления неоптимального стиля отдельных участников, сгладить влияние их индивидуально-психо­логических особенностей.

Руководители должны владеть навыками совместной деятель­ности в процессе принятия решения, умением использовать груп­повой интеллектуальный потенциал для достижения целей организации. Необходимость перехода от единоначалия в принятии реше­ний к партисипативным методам диктуется возрастанием социаль­ной роли человека, его гражданской зрелости; усложнением техни­ко-экономических условий принятия решений, что требует всесторонней проработки каждой идеи; целесообразностью делеги­рования прав и ответственности, связанных с принятием решений; необходимостью обогащения содержания труда работников; все большим осознанием ими своей причастности к результатам дея­тельности организации.

Преимущество группового принятия решения заключается в:

• лучшем понимании существа проблем и путей их решения;
• более быстром и «гладком» воплощении принятых решений в практическую деятельность: сами приняли — самим выполнять;
• эффективном взаимодействии в установлении атмосферы сотрудничества;
• росте самосознания, самоутверждении членов коллектива;
• возможности оптимально совместить цели индивида, группы и организации в целом.

Для реализации партисипативного управления необходимы оп­ределенные условия:

• наличие ситуаций, которые для их решения требуют вовле­чения многих или всех работников (важно найти способ побудить их внести свой вклад в решение проблемы);
• готовность работников всех уровней к решению проблем (там где бытует философия «начальству виднее», партисипативный стиль — не лучший метод решения проблем, так как групповая де­ятельность для большинства не представляется естественной);
• соответствующие организационные структуры (партисипативное управление требует перехода к эластичным, динамичным, «мягким» структурам. Основной структурной единицей при партисипативном управлении являются группы, бригады. Они получили разные названия: «кружки качества», «бригады результативности» и пр.);
• методы управления межгрупповыми процессами принятия решений (есть вещи, которых следует избегать во имя эффективно­го вовлечения работников в управление: защита чести мундира, по­литические соображения, дух групповщины, синдром отчуждения всего, что «придумано не здесь», и т.п.).

Ориентация на использование преимущественно партисипативных методов выработки решений не отрицает решений, прини­маемых руководителем индивидуально.

Применение партисипативного стиля неприемлемо, когда:

• один человек обладает значительно большими знаниями о предмете, чем все другие;
• те, кого эти решения затрагивают, признают и принимают это превосходство;
• решение «самоочевидно»;
• решение является частью должностных прерогатив работни­ка, и не ясно, согласится ли он с другими методами решения про­блем;
• время, отведенное на принятие решения, ограниченно;
• большинство людей работают охотнее и продуктивнее в оди­ночку.

К настоящему времени накоплено достаточно большое число методов выработки управленческих решений. Так, вы­деляют три класса методов:

• общенаучные (методы логического и эвристического харак­тера — наблюдение, эксперимент, анализ, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей);
• интернаучные (методы, не обладающие всеобъемлющим ха­рактером, но применимые для широкого круга объектов из разных сфер деятельности; математическая статистика, моделирование и др.);
• частные (методы, специфические для одного объекта или от­расли знаний).

Многие ученые выделяют:

• формальные методы (статистические и экономико-матема­тические модели);
• эвристические методы (включая методы аналогии и имита­ционного моделирования);
• методы экспертных оценок (которые относятся к числу на­иболее применяемых в настоящее время. Считается, что при иссле­довании сложных объектов экспертные оценки, по существу, обя­зательный инструмент анализа либо как самостоятельный метод, либо в сочетании с другими методами).

Рассмотрим методы принятия решений, которые доказали свою практическую эффективность.

Групповая дискуссия позволяет ее участникам чувствовать себя включенными в процесс принятия решений, что ослабляет сопро­тивление новшествам. Дискуссия позволяет сопоставить противо­положные позиции и тем самым помочь ее участникам увидеть раз­ные грани проблемы. Если решение инициировано группой, поддержано присутствующими, его значение возрастает и оно пре­вращается в групповую норму.

Существуют различные формы групповых дискуссий: совеща­ние, «брейнсторминг» («мозговая атака»), «круглый стол», «ме­тод 635», «метод синектики» и др.

Процессу организации совещаний в научной литературе уделя­ется достаточно много внимания. Отметим лишь

типичные ошиб­ки при выработке решений на совещаниях

. Как показывают иссле­дования, 80% времени «аварийного» совещания, например, расходуется на выявление причин критической ситуации и виновных в ее возникновении, т.е. преобладает взгляд в прошлое, тогда как прежде всего необходимы поиск путей решения проблем и пе­рераспределение временных и интеллектуальных ресурсов, направ­ленных на достижение цели. Именно обсуждению предстоящих за­дач и действий должно уделяться основное время совещания. Иногда совещание является лишь формальной данью коллектив­ным методам выработки решений,

так как некоторые руководите­ли, выслушав все мнения, принимают решение, противоречащее высказанным идеям

.

Одной из эффективных форм групповой дискуссии является предложенный А.Осборном брейнсторминг. Исследования выявили тот факт, что количество и качество альтернатив идей возрастает,

когда начальная генерация их отделена от окончательной формули­ровки

. На этом и основывается брейнсторминг. Дискуссия прохо­дит в два этапа. На первом действуют «генераторы идей», задача которых — выдвинуть как можно больше предложений, пусть даже самых фантастических и на первый взгляд неприемлемых. На вто­ром этапе инициатива переход к «критикам», которые анализируют высказанные идеи, выбирают «рациональные зерна» и вырабатыва­ют на их основе новое решение либо определяют наилучшую аль­тернативу. Такой ход дискуссии плодотворен, поскольку позволяет избегать критического разбора идей сразу после их высказывания и тем самым преодолевать скованность, вызванную возможной нега­тивной реакцией участников дискуссии, создает творческую атмо­сферу.

Разновидностью брейнсторминга является «метод 635». Это метод с фиксированным числом участников и определенной про­цедурой взаимодействия. Шесть участников выдвигают три идеи, которые поступают к другим участникам, дополняющим их новы­ми тремя идеями, и так пять раз. Составляется бланк сбора идей по «методу 635». После прохождения через руки всех шести участни­ков бланки содержат 109 идей. Затем в работу включаются крити­ки.

Практика применения «метода 635» показывает, что представ­ленные в письменной форме идеи отличаются большей обоснован­ностью и четкостью, чем высказанные устно, хотя зачастую быва­ют менее оригинальными.

У.Гордон предложил метод синектики, что буквально означает «соединение разного». Суть метода состоит в том, что дискуссию начинают 5—7 синекторов — людей, определенных заранее и зани­мающих противоположные позиции. Группа, уяснив эти крайние точки зрения, всесторонне их оценивает и принимает взвешенное решение.

В Японии в практике принятия управленческих решений ши­роко используется метод «ринги». «Ринги» в «Большом японско-русском словаре» трактуется как «получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседания». Процедура «ринги» состоит из пяти этапов:

1. выдвижение общих соображений;
2. передача проблем вниз;
3. «отсечение корней» («намаваси»);
4. проведение целенаправленных совещаний и конференций;
5. доработка документа («рингисе»), утверждение документа руководством фирмы.

В Японии процедуру «ринги» относят к разряду управленчес­кой философии, исповедующей предусмотрительность, осторож­ность, коллективную ответственность. Японцы считают, что «рин­ги» помогает им учитывать весь спектр мнений о тех или иных проблемах.

Стремление группы отбросить крайние позиции и выбрать «средний» вариант не распространяется на решения, включающие моменты риска. Американский исследователь Дж.Стонер показал, что групповое решение в этом случае содержит больше элементов риска, чем принятое индивидуально. Этот феномен получил название «сдвиг риска».

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В СИТУАЦИЯХ РИСКА

Рисковое решение характерно для выхода из проблемной ситу­ации и характеризуется такими определителями, как:

• многоканальная информация, которую надо воспринимать и оценивать одновременно;
• селекция сигналов для адекватных реакций на важные и иг­норирование неважных;
• выявление предпочтительной стратегии выхода из ситуации;
• решения в условиях недостатка информации и предвидение вероятного его исхода.

Управление при этом опирается не только на учет обыкновен­ных средовых фактов, но и на неосознанные, интуитивные, а в ка­ких-то моментах подсознательные субъективные моменты.

Это — решение «в сумерках», когда нет полной ясности, но еще не наступила абсолютная непроницаемость.

В указанных моментах важно «качество» субъектности: прини­мающий решения индивид должен знать, от чего он отрывается и к чему устремляется; уметь пересчитывать варианты, не «зацикли­ваясь» лишь на своей пользе и желании любой ценой избежать опасности; проявлять проницательный и здравый смысл.

Руководитель должен проигрывать ситуации в уме и на неких воображаемых моделях, отыскивая оптимальный уровень неполно­ты информации при дефиците времени.

В этой связи уместно использование понятия массы информа­ции, т.е. такой оформленной на основе сведений, подсчетов, сообщений, а также угадываний и предчувствий ее единицы, которая удовлетворяет требования целостности для некоего шага решения и достаточности для его полной оценки (без гарантии его полной ус­пешности).

При этом субъект, принимающий решения, всегда должен быть готов к принятию «подсказки извне», причем из различных источ­ников. Иногда это спекулятивные соображения и рефлексивные процедуры («надо хоть что-то придумать»), иногда озарение («меня как будто осенило»), иногда суждения по аналогии («надо делать, как некто в похожей ситуации»), или по контрасту («ни в коем слу­чае не делай как некто в подобной ситуации»). В связи с этим мож­но говорить об алгоритме креативности рисковых решений.

Важно учитывать и полимотивационный характер рисковых ре­шений. Один из наиболее трудно уловимых на уровне научного анализа мотивов: стремление к риску ради риска, но с креативным и продуктивным исходом.

Риск — постоянный, а не эпизодический компонент деятель­ности, в которую вовлечены индивид или социальная группа.

Риск в управленческой деятельности чаще всего предстает через соотно­шение ожидаемых благополучных и неблагополучных последствий решения с возможным влиянием на это соотношение субъектив­ных факторов управленца

.

Оценивая индивидуальные особенности риска, П.Словиц, Б.Фишнофф и С.Лихтенштейн выявили значимую роль в этом

психическом процессе убеждений и ценностей личности

, а также оценивания его социального контекста.

Каждый руководитель вне зависимости от сферы его деятельности должен выполнять при решении своих специфических проблем сходные действия. В этом контексте процесс принятия решения в сфере маркетинга ничем не отличается от процесса принятия решения в сфере финансовой деятельности. Следовательно, для понимания причин снижения эффективности деятельности руководителя совершенно необходимо рассмотреть процесс формирования управленческого решения. Существует несколько подходов к выделению этапов выработки управленческого решения. Чаще всего к ним относят следующее:

• диагностику проблемы;
• формулировку ограничений и критериев для принятия решений;
• выявление альтернатив;
• оценку альтернатив;
• окончательный выбор.

Однако можно встретить и другие подходы к выделению этапов:

• оценка проблемы;
• обзор альтернатив;
• взвешивание или оценка альтернатив;
• сообщение о выбранном действии;
• взятие обязательств.

Мы будем пользоваться более развернутой схемой, которая позволяет выделить большее количество психологических предпосылок, лежащих в основе снижения эффективности управленческого решения. К их числу относятся следующие этапы:

• постановка проблемы;
• селекция проблем или этап делегирования полномочий по выработке решений;
• построение информационной модели проблемной ситуации;
• построение концептуальной модели проблемной ситуации;
• выявление и оценка альтернатив;
• принятие решения.

Рассмотрим типичные сложности и ошибки в процессе выработки управленческого решения и психологические предпосылки, лежащие в их основе.

Начнем с этапа постановки проблемы. Он является ключевым моментом всего процесса. Ведь прежде, чем решение состоится, проблемная ситуация должна быть осознана и обозначена. Можно найти блестящее решение проблемы, но если сама проблема неправильно сформулирована, то эффект от реализации подобного решения в лучшем случае будет нулевым. Именно поэтому в практике управления такое большое значение уделяется этапу постановки проблемы, типизации проблем, выделению из их числа тех, которые чреваты особо опасным развитием, составлению ориентировочной основы деятельности в этих «нештатных ситуациях». Особенно сложно и, надо заметить, весьма фундаментально этот процесс осуществляется в японской практике управления. Процедура «увязки корней» позволяет значительно снизить вероятность неадекватной формулировки проблемы, а также обеспечить привлечение к участию в выработке решения значительное число членов организации.

Вместе с тем, «сбои» на этом этапе встречаются достаточно часто. Типичными ошибками являются:
а) Неправильно опознанная проблема, несистемное, фрагментарное отражение проблемной ситуации в обозначенной проблеме.

Психологическими предпосылками этого могут явиться как низкий уровень интеллекта, недостаточный опыт, склонность к стереотипизации собственной деятельности, так и неадекватная управленческая концепция субъекта принятия решения. Как правило, не совсем ясным бывает последнее утверждение относительно роли неадекватной управленческой концепции в неправильном опознании проблемы. Для пояснения этого положения вспомним пример из раздела, касающегося функции организации, когда решение об изменении организационной структуры возникает как способ выхода из конфликта ситуации. Аналогичная ситуация имела место, когда решения в сфере профессиональных противоречий подменялись политическими решениями.
б) Несвоевременность постановки проблемы, в частности, запаздывание, в основе которого могут лежать как индивидуально-психологические особенности руководителя (инертность, низкий интеллект), так и отсутствие установки на опережающий контроль ситуации.

Запаздывающие решения возникают при делегировании ответственности («выпихивании» ответственности) за выявление проблем на более высокий уровень управления. Достаточно часто встречаются и опережающие решения, типичными причинами которых чаще всего является высокий уровень личностной тревожности, узкий опыт, отсутствие адекватных представлений о динамике развития ситуации.

в) Навязанные решения, в основе которых может лежать конформизм или чрезмерная импульсивность. Очень часто они являются следствием погрешности управленческой концепции субъекта деятельности, заключающейся в отсутствии адекватных критериев для определения степени актуальности возникающих в жизни подразделения противоречий.

Сущность следующего этапа, этапа селекции проблем, состоит в определении субъекта выработки требуемого решения. Известно, что наиболее эффективной оказывается деятельность тех руководителей, кто адекватно делегирует полномочия по выработке решений своим подчиненным.

Особенности делегирования полномочий по принятию решений являются прямыми показателями степени децентрализации в организации. Вместе с тем, те же критерии могут быть использованы для оценки особенностей процесса делегирования у конкретного руководителя. К ним могут быть отнесены такие показатели, как:

• число решений, принимаемых на более низких уровнях управления или подчиненными исполнителями;
• степень важности делегированных решений;
• число функций, затрагиваемых решениями, де легированными на более низкий уровень управления или непосредственно подчиненным;
• степень контроля, осуществляемого за делегированными решениями.

Максимальная степень делегирования предполагает отсутствие контроля. Контроль оказывается несколько более жестким при необходимости информирования вышестоящего руководителя о принятом решении. Максимальный контроль предполагает согласование решений.

Вместе с тем, исходя из представлений С.Янга о структуре деятельности по формированию решения, можно ввести еще один показатель, характеризующий процесс делегирования полномочий. Так, исполнителю, привлеченному к выработке каких-либо решений, может по-разному делегироваться право и конкретный объем участия в том или ином этапе этого процесса, в том числе при:

• определении целей организации;
• выявлении проблем в процессе достижения этих целей;
• исследовании проблем и постановке диагноза;
• поиске решения проблемы;
• оценке всех альтернатив и выбор наилучшей из них;
• согласовании решений в организации;
• утверждении решения;
• подготовке к вводу решения в действие;
• управлении применением решения;
• проверке эффективности решения.

В зависимости от участия в указанных процессах, можно определить степень вовлеченности конкретного лица в процесс формирования решения. Этот показатель вместе с контролем отражает полноту делегирования полномочий. Первые же три параметра могут быть объединены интегральным показателем: «объем делегирования полномочий».

Зададимся вопросом: существуют ли какие-либо объективные ограничения на объем и полноту делегирования полномочий, или и то, и другое определяется стилем деятельности конкретного руководителя?

Объем делегирования полномочий ограничивается нормативной основой деятельности, а также особенностями координации деятельности конкретного специалиста с другими.

Полнота делегирования, наряду с субъективными факторами и ограничениями, связанными с нормативными основами деятельности, определяется и характером реализуемых исполнителем решений. Как мы уже указывали ранее в главе, посвященной функции планирования, решения могут различаться по степени жесткости предписаний в отношении деятельности лиц, на которых решение ориентировано. По этому признаку выделяют три категории решений: контурные — обозначающие лишь общие контуры предстоящих действий, структурирующие — определяющие относительно строгие рамки деятельности исполнителей и решения — алгоритмы. Понятно, что объем и характер согласования деятельности исполнителя по реализации различных по степени жесткости решений различны. То же касается и решений по ликвидации встретившихся при исполнении предписаний противоречий.

В практике можно наблюдать достаточно широкий спектр отклонений в процессе делегирования полномочий по выработке решения. К их числу относят неадекватное по объему и полноте делегирование полномочий, передачу полномочий на неадекватный уровень компетенции или неподходящему исполнителю.

Спектр психологических предпосылок, лежащих в основе перечисленных вариантов снижения эффективности решений, достаточно широк. К их числу относятся как особенности стиля деятельности (авторитарный стиль управления), недоверие к профессиональным и моральным качествам исполнителя, недостаточное знание персонала, так и личностная тревожность. Более подробно предпосылки отсутствия делегирования полномочий по принятию решений были рассмотрены в главе, посвященной организационной функции.

Одной из дополнителыных сложностей при делегировании полномочий является установка руководителя в отношении противоречия между эмоционально привлекательными, теми, к которым он имеет склонность, и важными, но не слишком привлекательными для него делами. Не всем удается действовать в соответствии с рассмотренным ранее принципом Эйзенхауэра.

Таким образом, параметры делегирования полномочий достаточно четко выделяются и операционализируются, что позволяет в конкретных случаях при характеристике деятельности руководителей получить четкое описание стиля реализации этого этапа процесса принятия решения.

Следующий этап посвящен созданию информационной модели проблемной ситуации. Очень существенным моментом является то, что на этом этапе руководитель как непосредственно сам получает информацию, так и пользуется информацией, собранной другими. Информация может быть представлена как в устной форме, так и на различных носителях. Информация может быть недостаточной или избыточной, оцениваться как надежная или недостаточно надежная, противоречивая, адекватно отражающая динамику развития процессов в системе или запаздывающая. Именно на этом этапе факторы неопределенности, динамичности, сложности заявляют о себе в полном объеме.

Дополнительно к ним проблемы этого этапа могут усугубляться из-за небрежного использования лингвистических средств при описании и характеристике проблемной ситуации. Кроме того, существуют варианты компоновки информации, которые могут создать предпосылки для неадекватных ассоциаций при ее восприятии. Определенный круг проблем возникает при чрезмерной фиксации внимания на источнике информации в противовес анализу ее качества. Подчас из-за узкого опыта лица, разрабатывающего решение, возникает расхождение между объективной значимостью и субъективной ценностью информации. Все это становится дополнительной причиной фрагментарной, искаженной картины проблемной ситуации.

Естественно, что эффективность работы руководителя с информацией, чувствительность к ее качеству, связаны с интеллектуальным потенциалом, развитостью интуиции и прогностических навыков, навыками рефлексии.

Следующий этап — построение концептуальной модели проблемной ситуации. Как мы уже указывали, одна и та же информация, представленная разным специалистам, становится основой для весьма различных их представлений о сущности того, о чем их информировали. На этапе построения концептуальной модели проблемной ситуации происходит осознание сущности противоречия.

Для того, чтобы в полной мере представить себе особенность этого этапа, обратимся еще раз к определению проблемной ситуации. Так, Акофф Р. и Эмери Ф. рассматривают ее как целеустремленное состояние, которым не удовлетворен целеустремленный индивид и в котором он испытывает сомнения относительно того, какой из доступных способов действия изменит данное состояние. Выходом из данного положения, по мнению этих авторов, может быть как устранение проблемы путем изменения устремлений индивида, так и выбор из множества доступных действий того, которое в соответствии с имеющимися у субъекта, оказавшегося в проблемной ситуации, критериями в большей степени принесет ему состояние удовлетворенности [7]. Таким образом, в конкретном случае, имея идентичную информацию, различные субъекты по-разному могут увидеть сущность проблемах: кто-то — в необходимости изменения собственной позиции, кто-то — иным образом. Возможно и сочетание этих двух подходов.

Психологические причины, снижающие эффективность этого этапа, обусловлены когнитивным стилем специалиста, разрабатывающего решение, уровнем его интеллекта, наличием или отсутствием склонности к стереотипизации деятельности, особенностями управленческой концепции.

На следующем этапе изыскиваются способы разрешения противоречия, осуществляется их критическая оценка в соответствии с ранее определенными критериями. Возможные способы разрешения противоречия иерархизируются по степени их оптимальности.

Проблемы этого этапа обусловлены, как правило, либо неоптимальным стилем деятельности, характеризующимся перевесом инертности, застреваниями на каких-то частных вариантах, чрезмерной фиксацией на критической их оценке, либо наоборот, импульсивностью, недостаточной критической проработкой альтернатив решения. Не меньшее значение имеет и степень адекватности критериев, в соответствии с которыми осуществляется оценка выявленных альтернатив.

На этапе принятия решения фиксируется акт выбора той или иной альтернативы как конкретного варианта разрешения проблемной ситуации. Даже если предыдущие этапы выработки решения осуществлялись идеально, выбор не всегда будет за лучшей из имеющихся альтернатив. Причинами этого могут стать специфическая реакция на риск, предпочтение варианта решения, ориентированного на приоритетность узкогрупповых или даже эгоистических мотивов перед интересами более широкой социальной общности. Именно об этом писали Г.Саймон и ДжМарч, используя понятия «дивергенции целей» и «дивергенции критериев».

Иногда неоптимальный выбор способа разрешения противоречия является следствием стиля конфликтного поведения субъекта, принимающего решение.

Для оптимизации процесса принятия решения используются коллективные формы работы. Предпосылками эффективности в этом случае являются сложившиеся в группе навыки рефлексии, т.е. отражения и осознания того, что происходит в совместной деятельности. Рефлексируются роли партнеров, их отношения между собой, промежуточные результаты в соотношении с поставленной задачей, условия самой задачи. За счет рефлексии удается повысить эффективность реализации всех этапов выработки решения, компенсировать проявления неоптимального стиля отдельных участников, сгладить влияние их индивидуально-психологических особенностей. Поэтому очень интересной характеристикой руководителей являются навыки совместной деятельности в процессе принятия решения, умение использовать групповой интеллектуальный потенциал для достижения целей организации.

Подводя итоги данного раздела, еще раз подчеркнем, что клишированные характеристики, базирующиеся на описании стилей управления, выделенных на основе малого числа параметров, порождают в конкретных случаях вместо знания некий миф, который не слишком много стоит, если иметь в виду цель — помощь конкретным руководителям, их обучение рациональным способам работы. Это особенно ярко проявляется при рассмотрении процессов формирования решения.