Построение мо может сопровождаться типичными ошибками

Функции матрицы ответственности в проектном управлении

Функции матрицы ответственности в проектном управлении

Султанов Искандер Анварович

Свежие публикации автора:

Содержание

  • 1 Традиционные подходы и рекомендации
  • 2 Подзадачи и ответственность
  • 3 Ответственность и полномочия: как избежать ошибок?

Когда мы определились с основными ролями в команде проекта, следует перейти к разработке весьма полезного документа, именуемого как матрица ответственности. Нам, уважаемый читатель, важно осознавать, что в ходе разработки матричной таблицы PM фиксирует комплекс не только ответственности членов группы, но и их полномочий. Предлагаю вам разобраться в этой теме подробнее.

Традиционные подходы и рекомендации

В руководстве PMBOK (пятое издание) матрица ответственности имеет также иные обозначения: «матричные диаграммы», «матрица RAСI». В отечественной практике этот инструмент часто звучит как матрица распределения ответственности. Под МО в PMI-руководстве понимается некая таблица, в которой показаны ресурсы, назначенные для каждого пакета работ. В ней отображаются связи между членами команды и этапами работ.

Для заполнения МО традиционно применяется методика RAСI. Это аббревиатурное название, сформированное по первым буквам слов: «Исполнитель» (Responsible), «Ответственный» (Accountable), «Консультант» (Consult before doing), «Наблюдатель» (Inform after doing).

пример матрицы RACI

Пример матрицы RACI из Руководства PMBOK

В зависимости от масштаба проекта PMBOK допускает использование МО на различных уровнях с разной степенью проработки ответственности членов рабочей группы. Если мы рассматриваем МО высокого уровня, то для построения матрицы привлекаются группы и подразделения команды с одной стороны и крупные компоненты ИСР – с другой. Напротив, МО низкого уровня «спускаются» до детализации распределения ответственности конкретных участников команд вплоть до уровня операций.

Российскую практику проектирования часто отличает расширение вариантов ответственности вплоть до включения в МО также и полномочий. Это вносит разбалансировку в матрицу. Иллюстрацию такого подхода вы можете увидеть ниже.

матрица ответственности проекта

Пример матрицы ответственности инвестиционного проекта на территории России

Подзадачи и ответственность

Предыдущий пример наглядно демонстрирует ситуацию размытия фокусов на ответственности. Как избежать подобной ситуации? Вспомним, коллеги, подраздел, посвященный задачам управления. В нем мы разобрали важную категорию управления – «ответственность». Тогда мы установили, что ответственность ресурса предполагает его право принять и обязанность выполнить задачу, не ссылаясь ни на какие препятствия. Позвольте напомнить пример красноярского охотника, который взялся за задачу доставить к сроку шкурки белок, битых в глаз, но под условием, что число их будет не более 45 вместо 100. Таково было его правило: браться только за то, что он способен сделать реально.

Ответственным ресурсом уникальной проектной задачи выступает менеджер. В момент планирования проекта его руководитель обязан обеспечить декомпозицию результата на подзадачи, последовательное выполнение которых автоматически приводит к решению ключевой задачи. Такую декомпозицию целесообразно производить коллегиально, привлекая членов команды управления проектом к работе методом мозгового штурма. Результатами его должны явиться иерархическая структура работ, план по вехам.

Обычно состав формулировок элементов таблицы соответствует функциональной доктрине управления:

  • разработка ТЗ;
  • развертывание прототипа системы;
  • опытная эксплуатация и т.п.

Гораздо действеннее получается, если применять методы управления от задач. Предлагаю вашему вниманию пример такой декомпозиции.

схема декомпозиции задач

Схема декомпозиции проектной задачи по внедрению продукта Y

Данный пример показателен. Естественно, что за задачу верхнего уровня отвечает менеджер. И очевидно, что управление проектом устанавливает разделение ответственности по декомпозированным подзадачам между членами команды. Таким образом, закономерно созревает логика составления такой таблицы, как матрица ответственности. Ее построение начинается с формулирования задач.

Лично мне импонирует лаконичный подход к применению матричной модели, потому что обязательность как синоним предмета нашего исследования – это еще и состояние человека: либо она есть, либо ее нет. И самое главное, такое состояние не может быть распределено между несколькими людьми. В целях управления оно может иметь только единственного носителя. В противном случае, ответственность в той или иной степени утрачивается. Наш пример декомпозиции диктует следующую форму матрицы.

пример матрицы ответственности

Вариант упрощенной матрицы ответственности

Ответственность и полномочия: как избежать ошибок?

Считаю, что особенно начинающим PM нужно научиться заполнять упрощенную матрицу и обеспечить ее работоспособность и контроль, а затем переходить к более сложным конфигурациям, избегая при этом типовых ошибок, которые иногда случаются. Независимо от числа вариантов ответственности (букв, применяемых в таблице для ее заполнения), следует руководствоваться определенными правилами заполнения. Построение МО проекта требует соблюдения важных правил:

  1. Работать над МО всей командой, стараясь заполнить ее в единственную сессию.
  2. Сначала заполнять все ячейки с ответственностью, исключить ситуацию, когда остаются строки без символа «О».
  3. Придерживаться методики RACI, избегая расширения состава полномочий из разряда «Исполнитель», «Согласование», которые, по сути, не несут в содержании ответственности.
  4. Исключить ситуацию пустых столбцов в МО.
  5. Составить несколько вариантов МО, начиная с верхнего уровня и соблюдая принцип лаконичности.

Если не учитывать специальных правил, изложенных выше, легко допустить ошибки, которые потом ухудшат возможности контроля, снизят эффективность управления проектом. Чтобы избежать такой ситуации, лучше сразу в ходе работы над МО, контролировать себя на возможность ошибиться. Построение МО может сопровождаться типичными ошибками:

  1. Допустить ситуацию, когда в одной ячейке проставлено два символа.
  2. Перегрузить МО символами, тем самым девальвируя ее работопригодность.
  3. После утверждения МО «положить ее под сукно» и забыть, тем самым исключив смысл применения МО в качестве инструмента прямого контроля промежуточных результатов и спроса с ответственных ресурсов по задачам проекта.

В данной статье, уважаемые коллеги, мы вместе с вами рассмотрели вопрос о понятии, сути и содержании матрицы ответственности как существенном элементе планирования и реализации проекта. Представлены традиционные методология и примеры построения МО. Заявлена авторская позиция о пользе более категоричного подхода к ответственности и ее распределении. Уточнены правила разработки МО и сопутствующие ошибки.

Я убежден, что менеджер проекта, который руководствуется при распределении ответственности правилом «Лучше меньше, да лучше» более успешен. Это происходит также благодаря тому, что построение МО реализуется в режиме однозначности. Поэтому каждому PM я советую начинать с более простых форм, постепенно усложняя практику применения.

Источник

Привет, Вы узнаете про матрица отвественности, Разберем основные ее виды и особенности использования. Еще будет много подробных примеров и описаний. Для того чтобы лучше понимать что такое
матрица отвественности , настоятельно рекомендую прочитать все из категории Управление разработкой программных IT проектов.

Содержание

  • 1 Традиционные подходы и рекомендации
  • 2 Подзадачи и ответственность
  • 3 Ответственность и полномочия: как избежать ошибок?

Когда мы определились с основными ролями в команде проекта, следует перейти к разработке весьма полезного документа, именуемого как матрица ответственности. Нам, уважаемый читатель, важно осознавать, что в ходе разработки матричной таблицы PM фиксирует комплекс не только ответственности членов группы, но и их полномочий. Предлагаю вам разобраться в этой теме подробнее.

Традиционные подходы и рекомендации

В руководстве PMBOK (пятое издание) матрица ответственности имеет также иные обозначения: «матричные диаграммы», «матрица RAСI». В отечественной практике этот инструмент часто звучит как матрица распределения ответственности. Под МО в PMI-руководстве понимается некая таблица, в которой показаны ресурсы, назначенные для каждого пакета работ. В ней отображаются связи между членами команды и этапами работ.

Для заполнения МО традиционно применяется методика RAСI. Это аббревиатурное название, сформированное по первым буквам слов: «Исполнитель» (Responsible), «Ответственный» (Accountable), «Консультант» (Consult before doing), «Наблюдатель» (Inform after doing).

Матрица отвественности

Пример матрицы RACI из Руководства PMBOK

В зависимости от масштаба проекта PMBOK допускает использование МО на различных уровнях с разной степенью проработки ответственности членов рабочей группы. Если мы рассматриваем МО высокого уровня, то для построения матрицы привлекаются группы и подразделения команды с одной стороны и крупные компоненты ИСР – с другой. Напротив, МО низкого уровня «спускаются» до детализации распределения ответственности конкретных участников команд вплоть до уровня операций.

Российскую практику проектирования часто отличает расширение вариантов ответственности вплоть до включения в МО также и полномочий. Это вносит разбалансировку в матрицу. Иллюстрацию такого подхода вы можете увидеть ниже.

Матрица отвественности

Пример матрицы ответственности инвестиционного проекта на территории России

Подзадачи и ответственность

Предыдущий пример наглядно демонстрирует ситуацию размытия фокусов на ответственности. Как избежать подобной ситуации? Вспомним, коллеги, подраздел, посвященный задачам управления. В нем мы разобрали важную категорию управления – «ответственность». Тогда мы установили, что ответственность ресурса предполагает его право принять и обязанность выполнить задачу, не ссылаясь ни на какие препятствия. Позвольте напомнить пример красноярского охотника, который взялся за задачу доставить к сроку шкурки белок, битых в глаз, но под условием, что число их будет не более 45 вместо 100 . Об этом говорит сайт https://intellect.icu . Таково было его правило: браться только за то, что он способен сделать реально.

Ответственным ресурсом уникальной проектной задачи выступает менеджер. В момент планирования проекта его руководитель обязан обеспечить декомпозицию результата на подзадачи, последовательное выполнение которых автоматически приводит к решению ключевой задачи. Такую декомпозицию целесообразно производить коллегиально, привлекая членов команды управления проектом к работе методом мозгового штурма. Результатами его должны явиться иерархическая структура работ, план по вехам.

Обычно состав формулировок элементов таблицы соответствует функциональной доктрине управления:

  • разработка ТЗ;
  • развертывание прототипа системы;
  • опытная эксплуатация и т.п.

Гораздо действеннее получается, если применять методы управления от задач. Предлагаю вашему вниманию пример такой декомпозиции.

Матрица отвественности

Схема декомпозиции проектной задачи по внедрению продукта Y

Данный пример показателен. Естественно, что за задачу верхнего уровня отвечает менеджер. И очевидно, что управление проектом устанавливает разделение ответственности по декомпозированным подзадачам между членами команды. Таким образом, закономерно созревает логика составления такой таблицы, как матрица ответственности. Ее построение начинается с формулирования задач.

Лично мне импонирует лаконичный подход к применению матричной модели, потому что обязательность как синоним предмета нашего исследования – это еще и состояние человека: либо она есть, либо ее нет. И самое главное, такое состояние не может быть распределено между несколькими людьми. В целях управления оно может иметь только единственного носителя. В противном случае, ответственность в той или иной степени утрачивается. Наш пример декомпозиции диктует следующую форму матрицы.

Матрица отвественности

Вариант упрощенной матрицы ответственности

Ответственность и полномочия: как избежать ошибок?

Считаю, что особенно начинающим PM нужно научиться заполнять упрощенную матрицу и обеспечить ее работоспособность и контроль, а затем переходить к более сложным конфигурациям, избегая при этом типовых ошибок, которые иногда случаются. Независимо от числа вариантов ответственности (букв, применяемых в таблице для ее заполнения), следует руководствоваться определенными правилами заполнения. Построение МО проекта требует соблюдения важных правил:

  1. Работать над МО всей командой, стараясь заполнить ее в единственную сессию.
  2. Сначала заполнять все ячейки с ответственностью, исключить ситуацию, когда остаются строки без символа «О».
  3. Придерживаться методики RACI, избегая расширения состава полномочий из разряда «Исполнитель», «Согласование», которые, по сути, не несут в содержании ответственности.
  4. Исключить ситуацию пустых столбцов в МО.
  5. Составить несколько вариантов МО, начиная с верхнего уровня и соблюдая принцип лаконичности.

Если не учитывать специальных правил, изложенных выше, легко допустить ошибки, которые потом ухудшат возможности контроля, снизят эффективность управления проектом. Чтобы избежать такой ситуации, лучше сразу в ходе работы над МО, контролировать себя на возможность ошибиться. Построение МО может сопровождаться типичными ошибками:

  1. Допустить ситуацию, когда в одной ячейке проставлено два символа.
  2. Перегрузить МО символами, тем самым девальвируя ее работопригодность.
  3. После утверждения МО «положить ее под сукно» и забыть, тем самым исключив смысл применения МО в качестве инструмента прямого контроля промежуточных результатов и спроса с ответственных ресурсов по задачам проекта.

В данной статье, уважаемые коллеги, мы вместе с вами рассмотрели вопрос о понятии, сути и содержании матрицы ответственности как существенном элементе планирования и реализации проекта. Представлены традиционные методология и примеры построения МО. Заявлена авторская позиция о пользе более категоричного подхода к ответственности и ее распределении. Уточнены правила разработки МО и сопутствующие ошибки.

Я убежден, что менеджер проекта, который руководствуется при распределении ответственности правилом «Лучше меньше, да лучше» более успешен. Это происходит также благодаря тому, что построение МО реализуется в режиме однозначности. Поэтому каждому PM я советую начинать с более простых форм, постепенно усложняя практику применения.

Прежде всего, за все происходящее в проекте отвечает один человек — руководитель проекта. Но, поскольку задач в проекте много, а руководитель — один, ему приходится делегировать ответственность за отдельные задачи и группы задач другим членам команды. 

Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней некоторое отношение.

Степеней ответственности может быть много. Например, РМВОК определяет 4 вида ответственности:

1. Ответственный (О)- полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации

2. Исполнитель (И) — исполняет задачу, но в обшем случае, не несет ответственности за способ ее решения.

3. Консультант (К) — смотрит за ходом исполнения задачи и высказывает свои соображения по спосбу и качеству реализации. Несет ответственность, если не заметит явного ляпа.

4. Наблюдатель (Н) — то же самое что и консультант, но ответственности не несет.

Матрица ответственности выглядит таким образом:

 Матрица отвественности

Обратите внимание, что для каждой задачи роль «Ответственный» существует обязательно и в единственном экземпляре, в соответствии с поговоркой «Если за что-то отвечает более одного человека — виноватых не найти». Остальных ролей может не быть (за исключением «Исполнителя», конечно), или они могут дублироваться.

Матрица ответственности явным образом устанавливает степень ответственность каждого участника проекта за отдельные виды работ, поэтому очень полезно ее составить и ознакомить с ней всех участников проекта перед этапом исполнения. Если кто-то будет не согласен с отведенной ему ролью в начале исполнения работ — это, конечно, не очень хорошо, но выяснить это в момент старта — гораздо лучше, чем перед финишем.

Еще одно хорошее свойство матрицы ответственности — она позволяет сбалансировать ответственность по проекту между его участниками. Если вся ответственность в проекте сконцентрирована в руках одного-двух человек, то в случае их отсутствия работа по проекту застопорится — остальные ведь не имеют права принимать решения.

На этом все! Теперь вы знаете все про матрица отвественности, Помните, что это теперь будет проще использовать на практике. Надеюсь, что теперь ты понял что такое матрица отвественности
и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания,
то нестесняся пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории
Управление разработкой программных IT проектов

Источник

«Я не ответственный, я — Responsible» — как объяснить бабушке, что такое RACI-матрица

Приехала я год назад к друзьям играть в настолки. А они ссорятся. Из-за того, что Маша сказала Саше вынести мусор / убрать носки / погулять с хомяком, а он не сделал, потому что тупо забыл. Рассказала я Саше и Маше про ToDoList и таск-трекеры и нарисовала им на холодильнике импровизированную асану. Маша наклеила стикеры с задачами и сроками, Саша терпеливо кивнул. Настолки состоялись.

Недавно я снова заглянула в гости. Стикеры на холодильнике висят, а Маша и Саша опять ссорятся. Точнее, громко выясняют, кто хотел починить стол / вывести холодильник / искупать кота, кто по-факту должен был это делать, и почему до сих пор ничего не сделано. Я промолчала, т.к. в чужие семейные разборки со своим PMBOK-ом не лезут.

Но потом решила, что всё нормально, лезут, т.к. вспомнила, что видела RACI-матрицу для распределения ответственности с шуточным объяснением через поездку семьи на дачу. Полезла искать эту картинку для Саши с Машей, нашла, а в ней куча ошибок:

Простите. Не могу промолчать. Не надо так.

Общая суть

Есть в проектном менеджменте такой инструмент — RACI матрица PMBOK Guide (9.1.2.1 Organization Charts and Position Descriptions, Matrix-based charts)

RACI — это аббревиатура:

R — Responsible
A — Accountable
C — Consulted
I — Informed

И вокруг этой матрицы есть путаница. Responsible и Accountable можно перевести на русский язык одинаково — ответственный, иногда это можно использовать как синонимы, но не в RACI matrix. В матрице ответственности между Responsible и Accountable семантическая пропасть, вот вам мостик через неё.

Матрица обычно создается с вертикальной осью (левый столбец) задач (из структуры разбивки работ) или результатов (из структуры разбивки продукта), и горизонтальной осью (верхний ряд) ролей (из организационной схемы).

Responsible — тот, кто будет выполнять этап, прям физически, к примеру, Вася делает кликабельный прототип приложения. Он Responsible за этап проекта «прототипирование».

Accountable — тот кто апрувит результат и отвечает за него. В некоторых вариациях звучит как Authorize. В зависимости от команды, это может быть менеджер Васи, может быть старший дизайнер Васи, а если в команде 2,5 человека, то это может быть и сам Вася. Но такая практика сгодится только для супер-маленьких команд, не надо к ней прилипать.

Informed и Consulted тоже кажутся близки по смыслу. Основное отличие в том, что у C двусторонняя коммуникация в проекте, а у I — односторонняя. C может влиять на проект, а I — нет.

Я нашла в сети еще объяснения RACI матрицы, на бытовых примерах из жизни:

И в обоих шуточных примерах допущены ошибки при составлении, которые в реальном проекте могут мешать. Ниже всего два раздела, рекомендации — «как стоит делать», и чек-лист для проверки — «как не стоит делать».

Рекомендации по составлению матрицы

Я порылась в Википедии, почитала, что пишут иностранные коллеги и собрала все рекомендации по составлению матрицы.

  1. В RACI матрицу включают не фичи продукта, а этапы проекта, хотя их еще называют таски/задачи. Это может быть задача по разработке, проектированию, подготовке отчетности по завершению проекта, но не задача «передвинуть кнопочку.
  2. Матрица лучше работает, когда рассматривают от 10 до 25 этапов проекта.
  3. Этап проекта должен выражаться через конкретный глагол, вроде «провести ревью», «опубликовать отчет», «оценить сроки», «составить расписание», «собрать данные», «утвердить концепцию».
  4. В матрице лучше использовать роли, а не имена. Если завтра Васю сбивает автобус, пусть это цинично, но его роль будет исполнять другой человек.
  5. Разрабатывать RACI матрицу лучше группой от 4 до 10 человек. Из одной головы можно неверно оценить ситуацию, а слишком большое количество человек — просто долго и сложно для обсуждения. Но перед утверждением RACI матрицы, каждый, кто будет в ней участвовать, должен увидеть свою роль и согласиться с ней.
  6. Лучше устанавливать A и R на минимальный соответствующий уровень.
  7. Назначать на A — Accountable, т.е. наделять ответственностью можно только человека с полномочиями.
  8. Сведите к минимум позиции I и С.
  9. Если вы составили матрицу, то оповестите всех участников проекта о матрице, об их роли в проекте и уточните, уточните, согласны ли они с этой ролью. Если нет, матрицу придется дорабатывать.
  10. RACI матрицу иногда приходится обновлять по ходу проекта, т.к. она может устареть.

Проверка матрицы

Проверяют матрицу по двум направлениям: по вертикали и по горизонтали. Вот чек-лист, как проверить свою RACI матрицу на вшивость.

Вертикальная (по ролям)

Т.е. оценивается насколько сбалансированы роли в проекте

Слишком много R

Проверочный вопрос: «Вывезет человек на этой роли так много задач?»

Нет пустых мест

Проверочный вопрос: «Человеку в этой роли действительно необходимо участвовать во всех этапах проекта?»

Слишком много A

Проверочный вопрос: «Можно ли снизить количество процессов, в которых человек в этой роли принимает решение и отчитывается за них?»

Нет R или A

Проверочный вопрос: «Это нужная роль? Можно ли перераспределить часть ответственности на другие роли или передать часть ответственности с других ролей на эту?»

Двойные позиции A/R, или A/I

A/R, A/C, R/C — возможная картина для очень маленькой компании, но лучше избегать.
A/I, R/I, C/I- свидетельствует о непонимании RACI матрицы как инструмента.

Общая картина

Проверочный вопрос: «Соответствует ли количество ответственности на проверяемой роли уровню подготовки человека / его вовлеченности в проект?

Горизонтальная (по этапам)

По сути просматриваем, есть на каждом этапе чувак, который будет принимать решение, который будет это выполнять, и т.д.

Нет R

Нет исполнителя данного этапа. Проверочный вопрос: «Кто будет это делать?»

Слишком много R

Работа может замедлиться. Проверочный вопрос: «Можно ли разбить этап на более конкретные задачи, чтобы снизить количество исполнителей в этапе?»

Нет A

Нет ответственных, нет выполненной работы. Проверочный вопрос: «У кого есть полномочия из участников проекта, чтобы принять окончательное решение и иметь дело с последствиями данного этапа?» Т.е. кто отдает команду в каком направлении атаковать, и кому снесут голову с плеч, если направление оказалось неверным.

Больше, чем одна A

Первое правило RACI матрицы — только одна А для каждого этапа проекта.

Все ячейки заполнены на каждом этапе

Проверочный вопрос: «Действительно ли нужны все участники проекта на каждом этапе? Есть при преимущества от их участия?»

Нет C/I

Возможно вы кого-то забыли. Проверочный вопрос: «Вы учли всех участников проекта? Коммуникация между «отделами» налажена? Могут ли отделы начать выполнять какой-то этап параллельно или без учета последних изменений? »

Слишком много C

Замедляет проект. Проверочные вопросы: «Действительно нужно консультироваться со всеми C? Затраты часов на эти консультации окупаются? Можно просто проинформировать эти роли?»

Слишком много I

Проверочные вопросы: «Приносит ли это информирование пользу проекту? Или просто создает лишние созвоны и совещания? Можно информировать людей на этих ролях только в исключительных обстоятельствах? Можно ли отказаться от информирования людей на этих ролях?»

Много двойных позиций

Да, в маленькой команде могут возникать «двойные позиции», к примеру, когда на одном и том этапе один человек и выполняет задачу R и принимает по ней конечное решение A. Но такая формулировка может показывать непонимание матрицы, задач, команды, ответственности.

Непоняточки

Т.к. матрица разделяет Responsible и Accountable, то складывается впечатление, что R не несет ответственность за свои действия. Дело в том, что на каждом этапе может быть много R, и нужен человек, который может решать, соответствует ли результат поставленной задаче. R отвечает только за свою работу, а A чаще отвечает за работу других. Если полетят головы, то начинать будут с A.

RACI матрица не регулирует, кто будет планировать этап. С другой стороны, это гибкость, можно менять условия под свою команду/проект.

RACI матрица не регулирует, будет ли C (консультант) давать консультацию только по запросу, или он будет сам вмешиваться в проект, когда сочтет, что его консультация необходима, и позже сможет убедиться, что его рекомендации реализовали.

Еще есть неоднозначность с тем, кто будет отправлять информацию I или получать информацию от C, и отчитываться ему о результатах. Тоже, на ваше усмотрение.

Ошибки из примера

А теперь, с чек-листом, я проведу проверку шуточной матрицы из интернетов, из-за которой я начала писать:

Горизонтальная проверка (по этапам)

− Подготовить машину.

Нет R (исполнителя), того, кто будет это делать: пойдет выгонять машину из гаража, проверять масло и т.д.

+ Купить еду.

Тут все ок, мама отправила папу и сына в магазин, они не знали, какой горошек брать для оливье, и позвонили бабушке. Всё сходится.

± Взять игрушки.

Если речь идет о детских игрушках (в такой маленькой команде, как семья), скорее всего сыну пришлось бы взять на себя и A и R. Вряд ли папа смог бы его проконсультировать о том, какие игрушки сын любит. И вряд ли семья вызвала бы маму на ковёр, если бы сын поехал без игрушек.

Если речь идет о настолках для всей семьи, тогда распределение ролей выглядит логично, что мама дала задание взять с собой развлекухи, сын пошел искать «Монополию» в шкафу, а папа попросил взять не «Монополию», а «Манчкин».

+ Взять одежду.

Все окей: мама скомандовала всем взять теплые кофты, все взяли теплые кофты. Все в порядке.

− Взять алкоголь

Та же ошибка, что и с подготовкой машины, нет R. Непонятно, кто побежит в магазин за пивом. Да и польза этапа для всего проекта сомнительная. Убираем этот этап.

+ Замариновать шашлык

Все окей, папа решил, что настоящий шашлык может сделать только настоящий мужчина, и отправил сына становиться настоящим мужчиной. Ошибок нет.

+ Взять рассаду

Тоже все в порядке. Бабушке на даче нужна рассада, она отправила папу с сыном таскать ящики с рассадой. Мама дает ценные советы, как эти ящики поставить в багажник так, чтобы рассада доехала до дачи. Всё сходится.

− Взять инструмент

Опять нет R, кто этим будет заниматься — непонятно.

− Оценить погоду

Сын решил, что важно посмотреть, будет ли на выходных дождь. И опять, кто этим будет заниматься — неизвестно, т.к. R не назначили.

Итого, 4 или 5 из 9 этапов требуют корректировки.

Вертикальная проверка (по ролям)

Участвует абсолютно в каждом этапе проекта. При горизонтальной проверке, на этапе «Подготовить машину» нет R. Папа — единственный компетентный член семьи, так что ему придется совмещать A и R. Вероятно, эта роль перегружена, и надо перераспределить часть задач на других членов команды.

В целом роль выглядит сбалансированной, но т.к. в ходе горизонтальной проверки, мы нашли этапы, на которых нет R (исполнителей), Мама может стать R на этапе «Оценить погоду». Если мама маленькая и хрупкая (некомпетентная), то она не сможет стать R на этапе «Взять инструмент», но обычно мама знает, где что лежит, так что может выступить C (консультантом).

В целом роль выглядит сбалансированной. Если сын большой и сильный мальчик, то на этапе «Взять инструмент», может стать R (исполнителем).

В целом роль выглядит сбалансированной, я бы даже сказала ненапряжной. На этапе «Подготовить машину», Бабушку решили не информировать. Она может сорвать сроки по проекту «Поездка на дачу», т.к. не будет знать, что пора искать очки и начинать спуск по лестнице. Добавим Бабушке I на этапе «Подготовить машину», чтобы она успела подготовиться.

Ошибка, которая сразу бросается в глаза. Это ненужная роль. Этот ленивый шерстяной нахлебник не приносит велью и, вероятно, попал в проект через мур-мур. Эту роль нужно упразднить.

В итоге, получаем матрицу без очевидных ошибок:

Надеюсь после моего шуточного разбора полетов, стало чуточку понятнее, как пользоваться RACI-матрицей.

Матрица ответственности проекта

Для отражения иерархии подотчетности на проекте и указания обязанностей каждой из групп, входящих в проектную команду, в документ описания содержания проекта рекомендуется включить матрицу ответственности, наиболее распространенный вариант которой известен как RACI-матрица. Использование данного инструмента особенно актуально в ситуации, когда проектная команда состоит из представителей различных юридических лиц (например, типичная команда на проекте внедрения КИС включает в себя сотрудников заказчика, генерального подрядчика и субподрядчиков). Матрица ответственности решает задачу демонстрации межорганизационного или межгруппового взаимодействия и, как следствие, позволяет избежать недоразумений, которые время от времени возникают в проектах между подразделениями и организациями из-за неясности, к кому следует обращаться по тем или иным вопросам и кто должен принимать по ним решение, а кто — непосредственно реализовать принятую резолюцию.

Важно как можно раньше произвести размежевание всех формальных полномочий, прав и обязанностей, пока команда проекта еще не приступила к активной работе. В противном случае, когда у сотрудников сложится собственное представление о своем месте в проекте, расхождения во мнениях по этим вопросам могут перерасти в затяжные конфликты и оказать значительное негативное влияние на графиквыполнения проекта.

Построение матрицы ответственности

Перечислить основные работы проекта.

По вертикали в матрице отражаются только основные работы проекта (не ниже уровня 2-3 ИСР), но с достаточной степенью детализации для обеспечения возможности указывать разные роли, необходимые для выполнения этих работ. Когда речь идет о крупных проектах и программах, может возникнуть необходимость разработать несколько матриц ответственности с различной степенью детализации.

Перечислить группы/роли внутри проектной команды.

По горизонтали в матрице перечисляются группы/ роли внутри проектной команды. Обратите внимание на то, что в матрице ответственности группы/роли, а не имена и фамилии отдельных членов коллектива. Персональное закрепление проектных работ производится позднее, на этапе разработки расписания проекта.

Закодировать матрицу ответственности.

С помощью кодов в ячейках на пересечении соответствующих столбцов с ролями и строк с работами проекта указать степень участия, формальные полномочия и распределение ответственности за выполнение каждой операции. Четкое указание разных уровней формальных полномочий бывает особенно полезно в ситуации, когда множество членов проектной команды желает предъявить особые требования к проекту.

Таблица 6.1. Условные обозначения матрицы ответственности (RACI)

Обозначение

Расшифровка

Несет ответственность за непосредственное исполнение задачи. К каждой задаче должно быть приписано не менее одного исполнителя

Отвечает за конечный результат перед вышестоящим руководством. На каждую работу должен быть назначен строго один подотчетный

Согласует принимаемые решения, взаимодействие с ним носит двусторонний характер

Его информируют об уже принятом решении, взаимодействие с ним носит односторонний характер

Таблица 6.2. Распределение функциональных обязанностей команды управления проектом

Raci матрица как инструмент управления ответственностью. raci: расшифровка

«Подотчётный», или «ответственный» — это главный руководитель проекта. Именно он отвечает за то, чтобы поставленные задачи были выполнены в срок, с требуемым уровнем качества и в рамках выделенного бюджета. Кроме того, A:

  • выбирает исполнителей и команду управления проектом;
  • назначает задачи всем участникам;
  • контролирует ход работы;
  • распределяет ресурсы между исполнителями;
  • ведёт учёт использования ресурсов, а также обоснует куратору необходимость выделения дополнительных средств;
  • рассматривает идеи и предложения других членов команды, может утверждать или отвергать их.

Обычно руководитель проекта выступает в качестве «связующего звена» между заказчиком или высшим начальством и командой.

«Под микроскопом»: 4 ключевых роли в каждом проекте

Вам будет интересно:Как сделать описание проекта: пошаговая инструкция

Распределение задач — одна из основных обязанностей менеджера. Но на практике всё обычно выглядит иначе: руководитель просто назначает членов команды с расчётом на то, что специалисты сами решат, кто и что должен делать. Но что происходит, если были сорваны сроки или выпущен некачественный продукт? «Я этим не занимаюсь», «мне этого не говорили»… И никаких полезных действий.

Грамотно построенная матрица ответственности RACI позволяет решить многие проблемы. Согласно этой методике, вне зависимости от сложности и объёма работ, член команды любого проекта выполняет одну из четырех ролей.

Учимся строить RACI-матрицу на примере

Поговорим о практической стороне вопроса. Как правильно составить диаграмму для распределения полномочий и ответственности?

1. Составляем to do-list

Прежде всего необходимо расписать всё, что нужно сделать. Степень детализации зависит от конкретного проекта. Иногда для простоты контроля и управления разрабатывают несколько матриц. Сначала перечислите основные блоки работы, а затем разбейте каждый на отдельные функции и задачи. Список работ указывается в таблице по вертикали.

Этапы
Техническое задание
Прототип
Дизайн
Программный код
Отчёт о тестировании
Презентация сайта

2. Выбираем участников команды

Здесь нужно ответить на вопрос: «Кто будет заниматься этим проектом?». По горизонтали необходимо выписать всех сотрудников и/или отделов, которые участвуют в реализации на всех этапах, — от планирования до презентации результатов и сдачи отчёта.

Этапы Аналитик Дизайнер Сис. архитектор Разработчик Тестировщик Сис. админ. Project manager
Техническое задание
Прототип
Дизайн
Программный код
Отчёт о тестировании
Презентация сайта

Вам будет интересно:Контроллинг на предприятии: инструменты, цели и задачи

3. Заполняем таблицу

После этого можно приступать к распределению функций. Для этого нужно иметь чёткое представление о каждом этапе работы и о том, как происходит работа в командах.

Возьмём за основу наш пример и остановимся на этапе «Дизайн». В данном случае R — исполнитель — только один. В процессе работы он ориентируется на предварительно подготовленный прототип сайта. Поэтому системный архитектор, который занимался его разработкой, на этом этапе выполняет функцию консультанта C. Также свои пожелания могут высказывать аналитик и разработчик. Готовый дизайн утверждается с менеджером проекта (A). А вот тестировщики и системный администратор на этом этапе не принимают никаких решений, а лишь получают информацию о том, как идёт работа, а потому им присваивают роль информируемых — I.

Этапы Аналитик Дизайнер Сис. архитектор Разработчик Тестировщик Сис. админ. Project manager
Техническое задание R I C C I C A
Прототип C I R C I I A
Дизайн C R C C I I A
Программный код C I C AR I I I
Отчёт о тестировании C C C C AR I I
Презентация сайта C I C C I AR I

R — Responsible

В переводе Responsible означает «исполнитель». Это сотрудник, на котором непосредственно лежит ответственность за выполнение определённого участника работы. При этом в большинстве случаев он не выбирает способы решения и подчиняется руководителю проекта.

На данную роль назначают компетентных работников и специалистов — людей, которые умеют делать. В RACI исполнители выполняют такие функции:

  • определяют, что конкретно нужно сделать для реализации проекта и сколько времени это займёт (в рамках условий, поставленных «сверху»);
  • составляют список необходимых ресурсов;
  • участвуют в согласовании и утверждении технической документации;
  • анализируют ход выполнения проекта и промежуточные результаты;
  • предоставляют руководителю отчёты о проделанной работе.

Вам будет интересно:Автоматизация бизнес-систем: инструменты и технологии

Таких людей в команде может быть несколько. Кроме того, эта роль может комбинироваться с другими. Чаще всего встречается сочетание Accountable + Resbonsible (в переводе — «ответственный + исполнитель»).

Классический способ построения матрицы

МО применяется в различных доктринах управления: функциональной, процессной и проектной. Проектное управление предъявляет к процедурам использования матриц особые требования. Для построения их применяется табличная форма, в ее строках указываются операции, работы, этапы и даже фазы проекта, а в столбцах – роли в проекте, функциональные должности, подразделения и т.п. В матричных ячейках проставляются крестики или условные знаки, обозначающие вид ответственности.

Как было отмечено, для разработки МО традиционно используется методика RAСI: Responsible (отвечает), Accountable (утверждает), Consult before doing (консультирует), Inform after doing (информируется). Модель RACI широко распространена в проектной деятельности. Более того, эта форма рекомендована руководством PMBOK в качестве матричных диаграмм.

Данный подход, на мой взгляд, вполне лаконичен в силу того, что здесь отсутствуют такие условные знаки, как «исполнитель» и «ознакомлен», ответственность которых установить крайне затруднительно. Впрочем, и для «консультирует» также непросто определить ответственность, но все-таки это возможно. Поэтому считаю RACI наиболее уравновешенной среди аналогичных МО. Ниже представлен пример такой матрицы.

Пример матрицы RACI из руководства PMBOK

Методика RACI предполагает, что перед заполнением МО созданная команда управления проектом разработала иерархическую структуру работ, расписала проектные роли по участникам команды. На отдельном заседании производится разработка таблицы, после чего готовая матрица подвергается перекрестному анализу по следующему составу вопросов:

  1. Не перегружена ли роль ответственностью, если в одном столбце много R?
  2. Справится ли сотрудник (участник команды) с порученным объемом работ, если для него практически все ячейки заполнены?
  3. Можно ли ликвидировать проектную роль, если нет R или A?
  4. Корректно ли распределена ответственность, если в столбце много А?
  5. Кто несет ответственность за работу, если в строке нет R?
  6. В каждой ли строке только одно А?
  7. Обоснованы ли многочисленные консультации по одной работе, если С несколько?

Идеальное соотношение ролей

Матрица RACI составляется не только чтобы знать, кого «репрессировать» в случае каких-то проблем. Ещё на этапе планирования с помощью этой таблицы вы можете увидеть слабые места в организации рабочего процесса.

Вертикальный анализпозволяет увидеть обязанности и полномочия каждого из участников проекта, объективно оценить уровень нагрузки:

  • много R — скорее всего, человеку придётся разрываться между несколькими задачами, что негативно скажется на скорости и результатах работы;
  • много A — сотрудник «получает по шее» за всех; рекомендуется распределить ответственность более равномерно;
  • нет ячеек R и A — повод задуматься о целесообразности этой должности как таковой (по сути, вы платите специалисту, который не делает ничего);
  • нет пустых ячеек — опять же проблема перенагрузки, не каждый способен одновременно выполнять столько задач.

Горизонтальный анализ, в свою очередь, демонстрирует качество организации работы на каждом этапе. Здесь тоже часто возникают проблемы:

  • много R — возможно, имеет место дублирование функций, и кто-то из членов команды выполняет ненужную работу;
  • много A — происходит «размывание» ответственности и путаница при сдаче проектов;
  • много C — обсуждения значительно тормозят рабочий процесс (нужно ждать, пока все внесут свои правки и замечания, находить компромиссы и т. д.);
  • нет I — может быть сигналом к тому, что одной задачей занимается слишком много исполнителей, что также замедляет выполнение проекта.

С помощью RACI менеджер может быстро обнаружить перегруженных или недостаточно занятых работников, бесполезные должности и участки работы, за которые никто не отвечает. Грамотно составленная матрица позволяет существенно повысить качество организации и контроля над выполнением проектов, а также уменьшить количество конфликтов между исполнителями («Я этим вообще не занимаюсь…», «Это он должен был сделать…» и т. д.).

Как и где используется матрица распределения ответственности?

RACI матрица удобна в первую очередь тем, что ею пользуется весь мир, и на любом международном проекте при разговоре про роли все сразу поймут, что вы имеете ввиду.

Итак, где может быть полезна матрица распределения ответственности?

  1. Конечно, в первую очередь при управлении проектом. Самый правильный момент создания RACI матрицы – на этапе планирования проекта. Поможет избежать кучи проблем и недопониманий в дальнейшем.
  2. При разработке нового или формализации существующего бизнес-процесса. При создании RACI матрицы для существующего процесса как правило выясняется много нового и интересного.
  3. При создании нового продукта, когда процессов как таковых еще нет. Если договориться на берегу, кто тут за продажи, а кто за производство – есть вероятность даже не поругаться и как минимум продукт запустить.
  4. В любой другой ситуации, когда надо жестко разграничить, кто и за что отвечает и в чем участвует (а иногда – и в чем не участвует, см.вариации RACI ниже).

«Под микроскопом»: 4 ключевых роли в каждом проекте

Распределение задач — одна из основных обязанностей менеджера. Но на практике всё обычно выглядит иначе: руководитель просто назначает членов команды с расчётом на то, что специалисты сами решат, кто и что должен делать. Но что происходит, если были сорваны сроки или выпущен некачественный продукт? «Я этим не занимаюсь», «мне этого не говорили»… И никаких полезных действий.

Грамотно построенная матрица ответственности RACI позволяет решить многие проблемы. Согласно этой методике, вне зависимости от сложности и объёма работ, член команды любого проекта выполняет одну из четырех ролей.

Матрица — ответственность

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, — по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности ( из заранее определенного списка) и ( или) стоимость работ.

Использование матрицы ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов программы с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы.

Использование матрицы ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого элемента программы с указанием роли подразделений в выполнении той или иной работы.

В табл. 13.5.1 показан пример матрицы ответственности . Роли в примере указывают вид участия подразделения в работе: О — ответственный исполнитель, И — исполнитель, П — приемка работ, К — консультации.

В табл. 4.6 показан пример матрицы ответственности . Роли в примере указывают на вид участия подразделения в работе: О — Ответственный исполнитель, И — Исполнитель, П — Приемка работ, К — Консультации.

В табл. 4.6 показан пример матрицы ответственности . Роли в примере указывают вид участия подразделения в работе: О — ответственный исполнитель, И — исполнитель, П — приемка работ, К — консультации.

Структурная схема организации ( ССО) и матрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать менеджеру в создании сильной команды. ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР.

Структурная схема организации ( ССО, OBS) и матрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать проект-менеджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта.

При переходе от функциональной структуры СлУКП к матричной повышается ответственность за качество продукции линейных руководителей, появляется возможность четкого разграничения их прав, обязанностей и ответственности за выполнение конкретных задач по управлению качеством продукции. Это позволяет построить так называемую матрицу ответственности ( responsibility matrix) руководителей всех структурных подразделений.

Процесс заполнения матрицы ответственности.

Целью ССО является определение состава и распределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в СРР. Использование этих структур в процессе построения матрицы ответственности можно видеть на рис. 13.5.1. Состав и порядок реализации работ во многом определяют форму организационной структуры, создаваемой для достижения целей проекта.

Организационные недоработки нарушают интересы сторон и в результате вредят общему делу. В этом направлении ведется работа по созданию матрицы ответственности между структурами.

Линейные менеджеры должны обеспечивать программу ресурсами в соответствии с его жизненным циклом таким образом, что менеджер программы может быть уверен в доступности необходимых ресурсов. Ответственность ключевых исполнителей за выполнение задач программы должна быть согласована на основе матрицы ответственности .

Линейные менеджеры должны обеспечивать программу ресурсами таким образом, чтобы менеджер программы был уверен в их доступности. Ответственность ключевых исполнителей за выполнение задач программы должна быть согласована на основе матрицы ответственности .

Изменения

Есть также много изменений к значению типов участия RACI:

RACI (альтернативная схема)

:There — альтернативное кодирование, менее широко изданное, но используемое некоторыми практиками и программным обеспечением отображения процесса, которое изменяет применение R и кодексы оригинальной схемы. Полная методология остается тем же самым, но эта альтернатива избегает потенциального беспорядка условий, ответственных и ответственных, который может быть понят под управленческими профессионалами, но не всегда так ясно дифференцирован другими:

:; Ответственный

:: Ответственные за исполнение задачи. Должен быть точно один человек с этим назначением на каждую задачу.

:: Те, кто помогает завершению задачи.

:; с Которым консультируются

:: Те, мнения которых разыскиваются; и с кем есть двухсторонняя коммуникация.

:; Информированный

:: Те, кто в курсе на прогрессе; и с кем есть односторонняя коммуникация.

ARCI (решения)

Альтернатива:This сосредоточена только на документировании, у кого есть полномочия сделать который решения. Это может работать через все размерные рабочие группы.

:: Уполномоченный одобрить ответ на решение.

:; Рекомендует

:: Ответственный, чтобы рекомендовать ответ на решение.

:; с Которым консультируются

:: Те, мнения которых разыскиваются; и с кем есть двухсторонняя коммуникация.

:; Информированный

:: Те, кому сообщают после решения, сделаны; и с кем есть односторонняя коммуникация.

Подзадачи и ответственность

Предыдущий пример наглядно демонстрирует ситуацию размытия фокусов на ответственности. Как избежать подобной ситуации? Вспомним, коллеги, подраздел, посвященный задачам управления. В нем мы разобрали важную категорию управления – «ответственность». Тогда мы установили, что ответственность ресурса предполагает его право принять и обязанность выполнить задачу, не ссылаясь ни на какие препятствия. Позвольте напомнить пример красноярского охотника, который взялся за задачу доставить к сроку шкурки белок, битых в глаз, но под условием, что число их будет не более 45 вместо 100. Таково было его правило: браться только за то, что он способен сделать реально.

Ответственным ресурсом уникальной проектной задачи выступает менеджер. В момент планирования проекта его руководитель обязан обеспечить декомпозицию результата на подзадачи, последовательное выполнение которых автоматически приводит к решению ключевой задачи. Такую декомпозицию целесообразно производить коллегиально, привлекая членов команды управления проектом к работе методом мозгового штурма. Результатами его должны явиться иерархическая структура работ, план по вехам.

Обычно состав формулировок элементов таблицы соответствует функциональной доктрине управления:

  • разработка ТЗ;
  • развертывание прототипа системы;
  • опытная эксплуатация и т.п.

Гораздо действеннее получается, если применять методы управления от задач. Предлагаю вашему вниманию пример такой декомпозиции.

Схема декомпозиции проектной задачи по внедрению продукта Y

Данный пример показателен. Естественно, что за задачу верхнего уровня отвечает менеджер. И очевидно, что управление проектом устанавливает разделение ответственности по декомпозированным подзадачам между членами команды. Таким образом, закономерно созревает логика составления такой таблицы, как матрица ответственности. Ее построение начинается с формулирования задач.

Лично мне импонирует лаконичный подход к применению матричной модели, потому что обязательность как синоним предмета нашего исследования – это еще и состояние человека: либо она есть, либо ее нет. И самое главное, такое состояние не может быть распределено между несколькими людьми. В целях управления оно может иметь только единственного носителя. В противном случае, ответственность в той или иной степени утрачивается. Наш пример декомпозиции диктует следующую форму матрицы.

Вариант упрощенной матрицы ответственности

Функции матрицы ответственности в проектном управлении

Функции матрицы ответственности в проектном управлении

Когда мы определились с основными ролями в команде проекта, следует перейти к разработке весьма полезного документа, именуемого как матрица ответственности. Нам, уважаемый читатель, важно осознавать, что в ходе разработки матричной таблицы PM фиксирует комплекс не только ответственности членов группы, но и их полномочий. Предлагаю вам разобраться в этой теме подробнее.

Традиционные подходы и рекомендации

В руководстве PMBOK (пятое издание) матрица ответственности имеет также иные обозначения: «матричные диаграммы», «матрица RAСI». В отечественной практике этот инструмент часто звучит как матрица распределения ответственности. Под МО в PMI-руководстве понимается некая таблица, в которой показаны ресурсы, назначенные для каждого пакета работ. В ней отображаются связи между членами команды и этапами работ.

Для заполнения МО традиционно применяется методика RAСI. Это аббревиатурное название, сформированное по первым буквам слов: «Исполнитель» (Responsible), «Ответственный» (Accountable), «Консультант» (Consult before doing), «Наблюдатель» (Inform after doing).

пример матрицы RACI

В зависимости от масштаба проекта PMBOK допускает использование МО на различных уровнях с разной степенью проработки ответственности членов рабочей группы. Если мы рассматриваем МО высокого уровня, то для построения матрицы привлекаются группы и подразделения команды с одной стороны и крупные компоненты ИСР – с другой. Напротив, МО низкого уровня «спускаются» до детализации распределения ответственности конкретных участников команд вплоть до уровня операций.

Российскую практику проектирования часто отличает расширение вариантов ответственности вплоть до включения в МО также и полномочий. Это вносит разбалансировку в матрицу. Иллюстрацию такого подхода вы можете увидеть ниже.

матрица ответственности проекта

Подзадачи и ответственность

Предыдущий пример наглядно демонстрирует ситуацию размытия фокусов на ответственности. Как избежать подобной ситуации? Вспомним, коллеги, подраздел, посвященный задачам управления. В нем мы разобрали важную категорию управления – «ответственность». Тогда мы установили, что ответственность ресурса предполагает его право принять и обязанность выполнить задачу, не ссылаясь ни на какие препятствия. Позвольте напомнить пример красноярского охотника, который взялся за задачу доставить к сроку шкурки белок, битых в глаз, но под условием, что число их будет не более 45 вместо 100. Таково было его правило: браться только за то, что он способен сделать реально.

Ответственным ресурсом уникальной проектной задачи выступает менеджер. В момент планирования проекта его руководитель обязан обеспечить декомпозицию результата на подзадачи, последовательное выполнение которых автоматически приводит к решению ключевой задачи. Такую декомпозицию целесообразно производить коллегиально, привлекая членов команды управления проектом к работе методом мозгового штурма. Результатами его должны явиться иерархическая структура работ, план по вехам.

Обычно состав формулировок элементов таблицы соответствует функциональной доктрине управления:

  • разработка ТЗ;
  • развертывание прототипа системы;
  • опытная эксплуатация и т.п.

Гораздо действеннее получается, если применять методы управления от задач. Предлагаю вашему вниманию пример такой декомпозиции.

схема декомпозиции задач

Данный пример показателен. Естественно, что за задачу верхнего уровня отвечает менеджер. И очевидно, что управление проектом устанавливает разделение ответственности по декомпозированным подзадачам между членами команды. Таким образом, закономерно созревает логика составления такой таблицы, как матрица ответственности. Ее построение начинается с формулирования задач.

Лично мне импонирует лаконичный подход к применению матричной модели, потому что обязательность как синоним предмета нашего исследования – это еще и состояние человека: либо она есть, либо ее нет. И самое главное, такое состояние не может быть распределено между несколькими людьми. В целях управления оно может иметь только единственного носителя. В противном случае, ответственность в той или иной степени утрачивается. Наш пример декомпозиции диктует следующую форму матрицы.

пример матрицы ответственности

Ответственность и полномочия: как избежать ошибок?

Считаю, что особенно начинающим PM нужно научиться заполнять упрощенную матрицу и обеспечить ее работоспособность и контроль, а затем переходить к более сложным конфигурациям, избегая при этом типовых ошибок, которые иногда случаются. Независимо от числа вариантов ответственности (букв, применяемых в таблице для ее заполнения), следует руководствоваться определенными правилами заполнения. Построение МО проекта требует соблюдения важных правил:

  1. Работать над МО всей командой, стараясь заполнить ее в единственную сессию.
  2. Сначала заполнять все ячейки с ответственностью, исключить ситуацию, когда остаются строки без символа «О».
  3. Придерживаться методики RACI, избегая расширения состава полномочий из разряда «Исполнитель», «Согласование», которые, по сути, не несут в содержании ответственности.
  4. Исключить ситуацию пустых столбцов в МО.
  5. Составить несколько вариантов МО, начиная с верхнего уровня и соблюдая принцип лаконичности.

Если не учитывать специальных правил, изложенных выше, легко допустить ошибки, которые потом ухудшат возможности контроля, снизят эффективность управления проектом. Чтобы избежать такой ситуации, лучше сразу в ходе работы над МО, контролировать себя на возможность ошибиться. Построение МО может сопровождаться типичными ошибками:

  1. Допустить ситуацию, когда в одной ячейке проставлено два символа.
  2. Перегрузить МО символами, тем самым девальвируя ее работопригодность.
  3. После утверждения МО «положить ее под сукно» и забыть, тем самым исключив смысл применения МО в качестве инструмента прямого контроля промежуточных результатов и спроса с ответственных ресурсов по задачам проекта.

В данной статье, уважаемые коллеги, мы вместе с вами рассмотрели вопрос о понятии, сути и содержании матрицы ответственности как существенном элементе планирования и реализации проекта. Представлены традиционные методология и примеры построения МО. Заявлена авторская позиция о пользе более категоричного подхода к ответственности и ее распределении. Уточнены правила разработки МО и сопутствующие ошибки.

Я убежден, что менеджер проекта, который руководствуется при распределении ответственности правилом «Лучше меньше, да лучше» более успешен. Это происходит также благодаря тому, что построение МО реализуется в режиме однозначности. Поэтому каждому PM я советую начинать с более простых форм, постепенно усложняя практику применения.

Источник

Функции матрицы ответственности в проектном управлении

Функции матрицы ответственности в проектном управлении

Султанов Искандер Анварович

Свежие публикации автора:

Содержание

  • 1 Традиционные подходы и рекомендации
  • 2 Подзадачи и ответственность
  • 3 Ответственность и полномочия: как избежать ошибок?

Когда мы определились с основными ролями в команде проекта, следует перейти к разработке весьма полезного документа, именуемого как матрица ответственности. Нам, уважаемый читатель, важно осознавать, что в ходе разработки матричной таблицы PM фиксирует комплекс не только ответственности членов группы, но и их полномочий. Предлагаю вам разобраться в этой теме подробнее.

Традиционные подходы и рекомендации

В руководстве PMBOK (пятое издание) матрица ответственности имеет также иные обозначения: «матричные диаграммы», «матрица RAСI». В отечественной практике этот инструмент часто звучит как матрица распределения ответственности. Под МО в PMI-руководстве понимается некая таблица, в которой показаны ресурсы, назначенные для каждого пакета работ. В ней отображаются связи между членами команды и этапами работ.

Для заполнения МО традиционно применяется методика RAСI. Это аббревиатурное название, сформированное по первым буквам слов: «Исполнитель» (Responsible), «Ответственный» (Accountable), «Консультант» (Consult before doing), «Наблюдатель» (Inform after doing).

пример матрицы RACI

Пример матрицы RACI из Руководства PMBOK

В зависимости от масштаба проекта PMBOK допускает использование МО на различных уровнях с разной степенью проработки ответственности членов рабочей группы. Если мы рассматриваем МО высокого уровня, то для построения матрицы привлекаются группы и подразделения команды с одной стороны и крупные компоненты ИСР – с другой. Напротив, МО низкого уровня «спускаются» до детализации распределения ответственности конкретных участников команд вплоть до уровня операций.

Российскую практику проектирования часто отличает расширение вариантов ответственности вплоть до включения в МО также и полномочий. Это вносит разбалансировку в матрицу. Иллюстрацию такого подхода вы можете увидеть ниже.

матрица ответственности проекта

Пример матрицы ответственности инвестиционного проекта на территории России

Подзадачи и ответственность

Предыдущий пример наглядно демонстрирует ситуацию размытия фокусов на ответственности. Как избежать подобной ситуации? Вспомним, коллеги, подраздел, посвященный задачам управления. В нем мы разобрали важную категорию управления – «ответственность». Тогда мы установили, что ответственность ресурса предполагает его право принять и обязанность выполнить задачу, не ссылаясь ни на какие препятствия. Позвольте напомнить пример красноярского охотника, который взялся за задачу доставить к сроку шкурки белок, битых в глаз, но под условием, что число их будет не более 45 вместо 100. Таково было его правило: браться только за то, что он способен сделать реально.

Ответственным ресурсом уникальной проектной задачи выступает менеджер. В момент планирования проекта его руководитель обязан обеспечить декомпозицию результата на подзадачи, последовательное выполнение которых автоматически приводит к решению ключевой задачи. Такую декомпозицию целесообразно производить коллегиально, привлекая членов команды управления проектом к работе методом мозгового штурма. Результатами его должны явиться иерархическая структура работ, план по вехам.

Обычно состав формулировок элементов таблицы соответствует функциональной доктрине управления:

  • разработка ТЗ;
  • развертывание прототипа системы;
  • опытная эксплуатация и т.п.

Гораздо действеннее получается, если применять методы управления от задач. Предлагаю вашему вниманию пример такой декомпозиции.

схема декомпозиции задач

Схема декомпозиции проектной задачи по внедрению продукта Y

Данный пример показателен. Естественно, что за задачу верхнего уровня отвечает менеджер. И очевидно, что управление проектом устанавливает разделение ответственности по декомпозированным подзадачам между членами команды. Таким образом, закономерно созревает логика составления такой таблицы, как матрица ответственности. Ее построение начинается с формулирования задач.

Лично мне импонирует лаконичный подход к применению матричной модели, потому что обязательность как синоним предмета нашего исследования – это еще и состояние человека: либо она есть, либо ее нет. И самое главное, такое состояние не может быть распределено между несколькими людьми. В целях управления оно может иметь только единственного носителя. В противном случае, ответственность в той или иной степени утрачивается. Наш пример декомпозиции диктует следующую форму матрицы.

пример матрицы ответственности

Вариант упрощенной матрицы ответственности

Ответственность и полномочия: как избежать ошибок?

Считаю, что особенно начинающим PM нужно научиться заполнять упрощенную матрицу и обеспечить ее работоспособность и контроль, а затем переходить к более сложным конфигурациям, избегая при этом типовых ошибок, которые иногда случаются. Независимо от числа вариантов ответственности (букв, применяемых в таблице для ее заполнения), следует руководствоваться определенными правилами заполнения. Построение МО проекта требует соблюдения важных правил:

  1. Работать над МО всей командой, стараясь заполнить ее в единственную сессию.
  2. Сначала заполнять все ячейки с ответственностью, исключить ситуацию, когда остаются строки без символа «О».
  3. Придерживаться методики RACI, избегая расширения состава полномочий из разряда «Исполнитель», «Согласование», которые, по сути, не несут в содержании ответственности.
  4. Исключить ситуацию пустых столбцов в МО.
  5. Составить несколько вариантов МО, начиная с верхнего уровня и соблюдая принцип лаконичности.

Если не учитывать специальных правил, изложенных выше, легко допустить ошибки, которые потом ухудшат возможности контроля, снизят эффективность управления проектом. Чтобы избежать такой ситуации, лучше сразу в ходе работы над МО, контролировать себя на возможность ошибиться. Построение МО может сопровождаться типичными ошибками:

  1. Допустить ситуацию, когда в одной ячейке проставлено два символа.
  2. Перегрузить МО символами, тем самым девальвируя ее работопригодность.
  3. После утверждения МО «положить ее под сукно» и забыть, тем самым исключив смысл применения МО в качестве инструмента прямого контроля промежуточных результатов и спроса с ответственных ресурсов по задачам проекта.

В данной статье, уважаемые коллеги, мы вместе с вами рассмотрели вопрос о понятии, сути и содержании матрицы ответственности как существенном элементе планирования и реализации проекта. Представлены традиционные методология и примеры построения МО. Заявлена авторская позиция о пользе более категоричного подхода к ответственности и ее распределении. Уточнены правила разработки МО и сопутствующие ошибки.

Я убежден, что менеджер проекта, который руководствуется при распределении ответственности правилом «Лучше меньше, да лучше» более успешен. Это происходит также благодаря тому, что построение МО реализуется в режиме однозначности. Поэтому каждому PM я советую начинать с более простых форм, постепенно усложняя практику применения.

Обновлено: 11.04.2023

Матрица ответственности позволяет распределить ответственность за результаты проекта.

Выполните три шага для разработки матрицы ответственности:

•1 шаг: Перечислите основные результаты проекта/важные решения в строках матрицы.

•2 шаг: Перечислите участников/группы участников проекта в столбцах матрицы.

•3 шаг: Закодируйте матрицу ответственности: О, У, К, И.

Придерживайтесь правил разработки матрицы ответственности:

•Не назначайте более одного ответственного за данный конкретный результат, для того чтобы избежать эффекта коллективной безответственности.

•Следите за тем, чтобы не осталось такого результата, за который никто не несет персональной ответственности.

•Избегайте многочисленных утверждений, чтобы не затягивать принятие решений.

•В качестве консультантов выбирайте тех, кто действительно является экспертом по данному кругу задач.

•В столбцах матрицы указывайте не только имена людей, но и их роли в проекте.

Задание. Разработайте матрицу ответственности

Фазы (ключевые результаты, пакеты работ и т.д.) Менеджер проекта (ФИО) Должность, ФИО участника проекта Должность, ФИО участника проекта Должность, ФИО участника проекта Должность, ФИО участника проекта

Сетевой план-график. Календарный план-график

1. Разработка сетевого плана-графика проекта:

Сетевой план-график отображает хронологическую последовательность выполнения операций. Операции могут выполняться как последовательно, так и параллельно. С помощью сетевого плана-графика, указав длительность каждой операции, можно рассчитать критический путь (самая продолжительная цепочка операций), который определяет срок реализации проекта.

Выстраиваем цепочки операций:

2. Разработка календарного плана-графика проекта:

Календарный план-график представляет собой расписания работ. Он дает наглядное представление о последовательности выполнения операций с привязкой ко времени.

Пример календарного плана-графика:

Операция Наименование t Временная шкала
1.1. /// ///
1.2. /// /// /// ///
1.3. /// /// ///
2.1. ///
2.2. /// ///

Вариант календарного плана-графика: диаграмма Ганта. В диаграмме Ганта возможно наглядное представление расписания с учетом ресурсов (человеческих, материальных и т.д.).

3. Оптимизация расписанияпроекта:

При составлении сетевого и календарного планов-графиков происходит оптимизация расписания с учетом различных поправок: количество исполнителей, ресурсов, сроков и т.д. Возможны внесения корректировок по срокам (например, сжатие сроков выполнения работ за счет параллельного выполнения работ, либо за счет интенсификации работ), корректировки по распределению ресурсов и т.п.

Важным (конечным) этапом оптимизации расписания является окончательное согласование планов и их утверждение Спонсором / Заказчиком. Также следует согласовать допустимые отклонения.

Результат: план работ составлен, оптимизирован и утвержден Спонсором / Заказчиком.

Задание: разработайте сетевой и календарный планы-графики
Основы фандрайзинга

Фандрайзинг(в контексте нашего курса) — целенаправленный, систематический поиск средств или ресурсов (в том числе людей, оборудования, информации, времени, денег и др.) для реализации проекта.

Чтобы приступить к составлению плана фандрайзинга, необходимо ответить на следующие вопросы.

•Какой ресурс для Вашего проекта является основополагающим?

•Без чего не может быть осуществлен проект?

•Является ли отсутствие денег и материально–технической базы непреодолимым препятствием в обеспечении жизнедеятельности Вашего проекта?

Теперь необходимо определить: •Какие ресурсы мы хотим получить?

•Сколько?

•Зачем?

•На что будут потрачены те деньги, которые, как мы рассчитываем, нам дадут люди?

Классический цикл фандрайзинга выглядит следующим образом:

•оценка потребностей (составление бюджета, бизнес–плана);

•выбор потенциальных источников (инвесторов);

•проведение конкретных мероприятий по привлечению конкретных ресурсов;

Аннотация: Определение ролей проекта. Матрица ответственности проекта. Построение матрицы ответственности. Закрепление функций и полномочий в проекте. Реестры навыков.

Планирование человеческих ресурсов — процесс определения и документального оформления ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом [16].

Определение ролей проекта

При распределении ролей и ответственности, необходимых для выполнения проекта, следует учитывать следующие моменты.

Роль в проекте ( проектная роль ) — определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностей между членами команды проекта. Проектную роль можно рассматривать как временную должность в организации (компании).

Полномочия — право задействовать ресурсы проекта, принимать решения и утверждать одобрение действий или результатов. Примеры полномочий : выбор способа завершения операции , приемка качества и порядок реагирования на отклонения в проекте.

Ответственность — работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта.

Квалификация — навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта. Отсутствие нужной квалификации у членов команды влияет на расписание проекта , качество выполнения работ , ставит под угрозу цели проекта . Для повышения квалификации планируют проведение обучения членов команды.

Формируя команду управления проектом, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения.

Со стороны заказчика ключевые роли играют спонсор проекта и менеджер проекта со стороны заказчика. Спонсор проекта обеспечивает организационную сторону проекта и подтверждает правильность целей проекта. В его ведении находится бюджет проекта . Спонсором проекта может быть отдельный человек или целый комитет, в зависимости от масштабов и сложности проекта. Менеджер проекта со стороны заказчика назначается и в том случае, если осуществление проекта организацией заказчика требует ежедневного управления. В его обязанности входит предоставление ресурсов заказчиков, разрешение проблем и отслеживание состояния проекта.

Ключевые роли со стороны исполнителя — руководитель проекта ( менеджер проекта) со стороны исполнителя и бизнес- менеджер .

Бизнес- менеджер отвечает за успешное выполнение проекта и представляет исполнителя в его договорных отношениях с заказчиком. Менеджер проекта ( руководитель проекта ) отвечает как за успехи, так и за неудачи проекта. В его задачи входит управление сроками, стоимостью, качеством работ с целью удовлетворения ожиданий заказчика и достижения бизнес-целей исполнителя.

Команда управления проектом включает координатора проекта, администратора проекта, менеджера по конфигурации. Для крупных проектов к выполнению каждой из этих ролей могут быть привлечено нескольких человек. На небольших проектах менеджер проекта может совмещать несколько ролей. Масштабные проекты предполагают наличие менеджера по качеству, который ответственен перед бизнес-менеджером исполнителя.

В крупных проектах могут быть организованы комитет по управлению, комитет по контролю за изменениями, комитет по анализу спорных вопросов [8].

Приведенный список ключевых ролей команды управления проектом является необходимым для управления работами при внедрении информационной системы. Возможны некоторые модификации состава команды в зависимости от сложности и масштабности проекта, например, при необходимости можно включать в нее заместителя руководителя проекта, руководителей функциональных направлений (финансы, логистика, персонал и т. д.).

Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять [11]:

  • управление ресурсами проекта, в том числе:
    • определение требуемых для достижения целей проекта ресурсов;
    • подготовка предложений по изменению состава группы управления проектом;
    • утверждение персональных изменений в составе рабочих групп проекта;
    • оценка стоимости проекта, подготовка бюджетов проекта и отчетов об исполнении бюджетов;
    • подготовка плана работ проекта;
    • контроль над выполнением проекта;
    • подготовка отчетов о ходе работ проекта;
    • контроль соответствия разрабатываемых проектных решений техническому заданию;
    • организация экспертизы проектных решений;
    • анализ рисков проекта;
    • разработка планов мероприятий по снижению рисков;
    • реализация мероприятий по снижению рисков;
    • анализ проблем проекта;
    • разработка мероприятий по разрешению проблем проекта;
    • реализация мероприятий по разрешению проблем проекта;
    • согласование отчетов о ходе работ;
    • контроль над функционированием системы сбора и распределения информации;
    • контроль документирования проектных результатов.

    В состав команды проекта входят не только команда управления проектом, но и исполнители проекта. Примеры проектных ролей исполнителей, характерных для IT-проектов: функциональный архитектор , функциональный консультант, разработчик, администратор ИС, тестировщик , менеджер по качеству, системный аналитик . В проекте один член команды может выступать одновременно в нескольких ролях. Совмещение ролей часто встречается в небольших проектах, что позволяет снизить накладные расходы проекта. Но не все роли можно совмещать, поскольку подобное совмещение может затруднить контроль и оценку результатов проекта. Допускается совмещение таких проектных ролей , как руководитель проекта и администратор проекта, функциональный архитектор и функциональный консультант, функциональный консультант и аналитик , менеджер разработки и разработчик, менеджер по качеству и тестировщик . Но не следует совмещать роли менеджера по качеству и разработчика, руководителя проекта и разработчика, тестировщика и разработчика.

    На стадии планирования в рамках процесса управления человеческими ресурсами не предусматривается долгосрочное планирование, а составляется план для реализации первого этапа проекта. Основными задачами являются разработка организационной структуры проекта и подбор персонала.

    Работа по планированию организационной структуры проводится менеджером проекта со стороны исполнителя совместно с менеджером со стороны заказчика. Путем переговоров достигается соглашение об уровне, на котором должно производиться утверждение выделяемых ресурсов заказчика и обсуждение требований к членам команды исполнителя. Администратор проекта фиксирует результаты переговоров.

    Иерархические организационные диаграммы являются простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта.

    Существуют различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, например, иерархический, матричный или текстовый. Независимо от формата документирования организационные диаграммы позволяют для каждого пакета работ назначить ответственного за его исполнение , а также обеспечивают понимание своей роли и ответственности каждым членом команды.

    На рис. 6.1 представлен пример организационной структуры проекта, документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, выполненного в виде организационной структуры. Организационная структура является иерархической организационной схемой существующих подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакета работ . Таким образом можно увидеть закрепление ответственности в проекте для данного функционального отдела (например, отдела информационных технологий или отдела закупок) в одном месте рядом с названием отдела.

    Матрица ответственности проекта

    Для отражения иерархии подотчетности на проекте и указания обязанностей каждой из групп, входящих в проектную команду, в документ описания содержания проекта рекомендуется включить матрицу ответственности , наиболее распространенный вариант которой известен как RACI-матрица. Использование данного инструмента особенно актуально в ситуации, когда проектная команда состоит из представителей различных юридических лиц (например, типичная команда на проекте внедрения КИС включает в себя сотрудников заказчика, генерального подрядчика и субподрядчиков). Матрица ответственности решает задачу демонстрации межорганизационного или межгруппового взаимодействия и, как следствие, позволяет избежать недоразумений, которые время от времени возникают в проектах между подразделениями и организациями из-за неясности, к кому следует обращаться по тем или иным вопросам и кто должен принимать по ним решение, а кто — непосредственно реализовать принятую резолюцию.

    Важно как можно раньше произвести размежевание всех формальных полномочий , прав и обязанностей, пока команда проекта еще не приступила к активной работе. В противном случае, когда у сотрудников сложится собственное представление о своем месте в проекте, расхождения во мнениях по этим вопросам могут перерасти в затяжные конфликты и оказать значительное негативное влияние на график выполнения проекта.

    Построение матрицы ответственности

    По вертикали в матрице отражаются только основные работы проекта (не ниже уровня 2-3 ИСР ), но с достаточной степенью детализации для обеспечения возможности указывать разные роли, необходимые для выполнения этих работ. Когда речь идет о крупных проектах и программах, может возникнуть необходимость разработать несколько матриц ответственности с различной степенью детализации.

    По горизонтали в матрице перечисляются группы/ роли внутри проектной команды. Обратите внимание на то, что в матрице ответственности группы/роли, а не имена и фамилии отдельных членов коллектива. Персональное закрепление проектных работ производится позднее, на этапе разработки расписания проекта .

    С помощью кодов в ячейках на пересечении соответствующих столбцов с ролями и строк с работами проекта указать степень участия, формальные полномочия и распределение ответственности за выполнение каждой операции. Четкое указание разных уровней формальных полномочий бывает особенно полезно в ситуации, когда множество членов проектной команды желает предъявить особые требования к проекту.

    На коды, используемые в матрице ответственности , каких-либо ограничений не существует, но наибольшее распространение получил метод RACI (Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed(I)), в котором приведено описание соответствующих кодов.

    После утверждения матрицы ответственности все дальнейшие изменения в ней должны проходить через процедуру интегрированного управления изменениями при участии авторов первоначальной версии.

    Преимущество использования структурированного подхода к изменению матрицы ответственности состоит в том, что руководитель проекта получает актуальный документ, на который он может ссылаться при возникновении тех или иных спорных ситуаций, касающихся распределения полномочий в проекте.

    В частности, матрица ответственности может быть использована для распределения основных функциональных обязанностей. Так, в табл. 6.2 в левом столбце перечислены функциональные обязанности, соответствующие проектным работам, список которых составлен на основе используемой методологии и накопленного проектного опыта, а в правую часть таблицы вносится отметка о степени ответственности и участия каждого из члена группы управления проектом в исполнении соответствующей функции.

    Еще один пост для начинающих РМов про нужный и полезный инструмент – RACI матрицу.

    Что такое матрица распределения ответственности или RACI матрица?

    RACI матрица – простой и удобный инструмент для наглядного отображения распределения полномочий и ответственности в рамках проекта или бизнес-процесса. Чаще всего RACI матрица представляет собой табличку, где по вертикали расположены задачи или конкретные результаты, ожидаемые в ходе проекта, а по горизонтали – конкретные люди или роли (роли, конечно, предпочтительнее).

    Часто понятие “матрица распределения ответственности” сокращают до просто “матрица ответственности”, но идеологически это не совсем верно. Даже в оригинале инструмент называется Responsibility assignment matrix, то есть подчеркивает то, что его цель – назначить или распределить ответственность. Но называть можно как угодно, вас в любом случае поймут.

    Расшифровка RACI:

    1. R (Responsible) – тот, кто будет делать работу. Например, модуль Х будет писать разработчик Вася. Для каждой задачи должен быть как минимум один “R”, можно больше.
    2. A (Accountable) – тот, кто примет итоговую работу и будет нести за нее ответственность. Принимать у Васи модуль Х и отвечать перед руководителем проекта головой за то, что он заработает, будет его тимлид Петя. “А” для каждой задачи должен быть только один, отсутствовать “А”, также как и “R”, в задаче не может. В исключительных случаях (обычно для совсем маленьких команд) “А” и “R” будут одним и тем же человеком, тогда достаточно указать просто “А”. Но вообще это нехорошая практика.
    3. C (Consulted) – тот, кто будет в обязательном порядке консультировать остальных при выполнении задачи. Чтобы модуль Х работал как надо, и Васе и Пете надо будет согласовать свои идеи по реализации с Инной, главной за информационную безопасность в компании, и Еленой, архитектором проекта. “C” в задаче может быть, а может и не быть.
    4. I (Informed) – тот, кто должен быть в курсе принимаемых решений или хода выполнения задачи, но влиять на них никак не будет. Руководитель поддержки Иван, которого пользователи уже запинали в ожидании модуля Х, будет грустно читать статусы и рассылки о ходе разработки модуля, смотреть таски в JIRA и тяжело вздыхать. По аналогии с “C”, “I” в задаче может быть, а может и не быть.

    Пример матрицы распределения ответственности

    Самый простой и наглядный пример RACI матрицы проекта “поездка на дачу” (как всегда, взято в сети):

    Непонятно, правда, зачем тут безответственный кот, но ладно, пусть будет. Ну и в матрице – имена, а не роли, что вполне ок для проекта масштаба семьи.

    А вот более “корпоративный” пример:

    Тут, как вы видите, приведены уже роли, а не люди, плюс используется цветовая кодировка (что лишнее, как по мне).

    Как и где используется матрица распределения ответственности?

    RACI матрица удобна в первую очередь тем, что ею пользуется весь мир, и на любом международном проекте при разговоре про роли все сразу поймут, что вы имеете ввиду.

    Итак, где может быть полезна матрица распределения ответственности?

    1. Конечно, в первую очередь при управлении проектом. Самый правильный момент создания RACI матрицы – на этапе планирования проекта. Поможет избежать кучи проблем и недопониманий в дальнейшем.
    2. При разработке нового или формализации существующего бизнес-процесса. При создании RACI матрицы для существующего процесса как правило выясняется много нового и интересного.
    3. При создании нового продукта, когда процессов как таковых еще нет. Если договориться на берегу, кто тут за продажи, а кто за производство – есть вероятность даже не поругаться и как минимум продукт запустить.
    4. В любой другой ситуации, когда надо жестко разграничить, кто и за что отвечает и в чем участвует (а иногда – и в чем не участвует, см.вариации RACI ниже).

    Разработка матрицы распределения ответственности

    Построить RACI матрицу несложно, все, что нужно, это:

    1. Определить и выписать по вертикали задачи/промежуточные результаты проекта, шаги бизнес-процесса или другой набор действий, для которого вы хотите обозначить ответстенных.
    2. Определить и выписать по горизонтали все роли или конкретных людей.
    3. Проставить “А” для каждой задачи. Этот пункт, кстати, здорово прочищает мозги, так как сказать, “кто будет делать – легко”, а вот “за кем будет последнее слово” – уже сложнее.
    4. Проставить “R” для каждой задачи.
    5. Посмотреть на остальные роли/людей, прикинуть, нужно ли будет с ними консультироваться или хотя бы держать в курсе происходящего, и проставить соответствующие буквы.

    Делать все это, конечно, стоит с командой, а не в гордом одиночестве, чтобы потом не удивляться, что ваша идеальная картина мира не совпала с реальностью.

    Поздравляю, ваша матрица распределения ответственности готова!

    Само составление – примитивнее некуда, а вот согласование – гораздо интереснее. Тут же начинается политика и прочие замечательные вещи, поэтому при разработке RACI матрицы стоит эту перспективу сразу учитывать.

    Другие виды матрицы распределения ответственности

    В сети можно найти много вариантов на тему, а в книжках – еще больше (многие авторы грешат тем, что приписывают еще какую-нибудь букву и выдают это за обалдеть какой результат многолетней работы или невероятного опыта).

    Как всегда, ничего лучше классики не придумано, но если вдруг именно в вашем проекте или в бизнес-процессе еще какой-то разрез ответственности ну совершенно необходим – не теряйтесь и просто добавляйте нужную букву. Ну потому что, как и все остальное в проектном управлении, RACI матрица – это инструмент для вас, а не вы для него.

    Вот такие варианты можно встретить чаще всего:

    • RASCI – к обычной RACI добавляется S (Support), то есть тот, кто будет помогать ответственному (R) выполнять задачу.
    • RACIQ – к обычной RACI добавляется Q (Quality), то есть тот, кто будет проверять результат на предмет соответствия заявленному качеству.
    • RACI-VS – к обычной RACI добавляется V (Verifier) и S (Signatory), которые, соответственно, будут принимать продукт с точки зрения критериев приемки и согласовывать передачу его в эксплуатацию.
    • RACIO (или CAIRO, просто буквы в другом порядке) – к обычной RACI добавляется O (Out of the loop), или тот, кого в задаче видеть вообще не хотят (чтобы сразу его выпилить, ну, например, не хотим мы, чтобы архитектор Елена мешалась под ногами у разработчика Васи). В жизни такого не видела, но очень хотела бы.
    • И так далее.

    Еще есть куча вариантов с другими буквами и проч., но концепция остается все той же.

    Основные ошибки при построении матрицы распределения ответственности

    Вариантов “как из RACI матрицы сделать бессмысленную бумажку” много, но вот самые частые и поэтому самые любимые:

    1. Указываем везде спонсора (ну или хотя бы заказчика или любого топ-менеджера на выбор) в качестве “А”. В итоге большим дядям не до вас, ничего толком не принято, ответственных нет.
    2. Пихаем по несколько букв в одну клетку матрицы. Нет, такие редкие исключения, конечно, бывают, но если у вас вся матрица пестрит A/R и C/I – значит, вы сами не разобрались то ли с инструментом, то ли с ответственностью.
    3. Всех информируем изо всех сил. Или со всеми консультируемся. И в итоге получаем массу лишней коммуникации и генерацию белого шума в проекте или процессе.
    4. Использование имен вместо ролей. Мало того, что придется переделывать при любом изменении в команде, так еще и потом для истории этот документ будет бессмысленным.

    Ну вот, наверное и все. Вроде бы простая вещь, но без нее намного хуже, чем с ней, честное слово.

    Используете RACI матрицу у себя? Расскажите!

    Шаблон шаблоном, но вообще RACI матрица – это одновременно про управление рисками и про работу со стейкхолдерами, а не просто бумажка ради бумажки.

    Если вы хотите узнать больше о рисках и о том, как с ними работать – вы можете приобрести наш большой курс по управлению рисками. Шаблон реестра рисков проекта и чек-лист для идентификации рисков в подарок!

    А если вы хотите лучше работать со стейкхолдерами и уметь на них влиять – то посмотрите наш большой курс по управлению стейкхолдерами. Пакет шаблонов в подарок!

    Информация полезна? Поддержи развитие проекта!

    На кофе и новые материалы для читателей блога :)

    Еще статьи

    комментарии

    ‘ data-post_id=»5783″ data-user_id=»0″ data-is_need_logged=»0″ data-lang=»en» data-decom_comment_single_translate=» комментарий» data-decom_comment_twice_translate=» комментария» data-decom_comment_plural_translate=» комментариев» data-multiple_vote=»1″ data-text_lang_comment_deleted=’Комментарий удален’ data-text_lang_edited=»Отредактировано в» data-text_lang_delete=»Удалить» data-text_lang_not_zero=»Поле не NULL» data-text_lang_required=»Это обязательное поле.» data-text_lang_checked=»Отметьте один из пунктов» data-text_lang_completed=»Операция завершена» data-text_lang_items_deleted=»Объекты были удалены» data-text_lang_close=»Закрыть» data-text_lang_loading=»Загрузка. «>

    Добавить комментарий

    2 комментария

    Как раз в связи с пуском большой программы проектов в компании пытаемся наладить работу с RACI матрицей руководителей проектов и использование ее в практике управления проектами, и вот тут возникло небольшое непонимание:

    1. На уровне руководства решено было представить верхнеуровнево матрицу распределения ответственности по отделам- Эксплуатация, Производство, Внедрение, а вот роль РП отдельно выделили. На вопрос, почему бы тогда не отразить и роли других участников, поступил ответ: тогда матрица получиться очень масштабной и плохо читаемой. Цель была укрупненно представить какое подразделение за что отвечает. Мне кажется, что эта практика не очень полезная, даже в укрупненном масштабе, т.к. дьявол всегда в деталях, и как правило много “политических” вопросов возникает, когда начинаешь решать конкретные задачи, хотя на верхнем уровне вроде бы как и все отлично выглядит.

    2. “если у вас вся матрица пестрит A/R” – как раз по роли РП такая ситуация очень частая, если говорить о задачах, связанных с управлением проектом. Возможно, здесь нужно рассмотреть конкретные ситуации, что бы понять, где такая практика допустима, где показывает, что “вы сами не разобрались то ли с инструментом, то ли с ответственностью”.

    Светлана, отвечу по пунктам:
    1. Я категорически против такой коллективной безответственности, толку от этой матрицы примерно ноль. Попробуйте предложить тогда уж указать в матрице руководителей этих департаментов, а с них уже конкретное делегирование стрясти. В письменной форме, конечно же, тогда хоть будет на кого пальцем показать при необходимости=)) Вот сколько таких матриц видела – ни одна не работала, и спасибо еще, если не вредила.
    2. A/R – вариант нормы, если для вас это работает, более того – чем меньше проект, тем чаще это норма. Другой вопрос – что в это A вкладывается. Действительно ли РМ у вас “A” за, например, финансовый план проекта, как РМ сделает – так и будет? Или все-таки спонсор и заказчик в итоге его утвердят и перед менеджментом отвечать будут, если что? Ну и так далее.

    Функции матрицы ответственности в проектном управлении

    Когда мы определились с основными ролями в команде проекта, следует перейти к разработке весьма полезного документа, именуемого как матрица ответственности. Нам, уважаемый читатель, важно осознавать, что в ходе разработки матричной таблицы PM фиксирует комплекс не только ответственности членов группы, но и их полномочий. Предлагаю вам разобраться в этой теме подробнее.

    Традиционные подходы и рекомендации

    пример матрицы RACI

    Российскую практику проектирования часто отличает расширение вариантов ответственности вплоть до включения в МО также и полномочий. Это вносит разбалансировку в матрицу. Иллюстрацию такого подхода вы можете увидеть ниже.

    матрица ответственности проекта

    Подзадачи и ответственность

    Ответственным ресурсом уникальной проектной задачи выступает менеджер. В момент планирования проекта его руководитель обязан обеспечить декомпозицию результата на подзадачи, последовательное выполнение которых автоматически приводит к решению ключевой задачи. Такую декомпозицию целесообразно производить коллегиально, привлекая членов команды управления проектом к работе методом мозгового штурма. Результатами его должны явиться иерархическая структура работ, план по вехам.

    Обычно состав формулировок элементов таблицы соответствует функциональной доктрине управления:

    • разработка ТЗ;
    • развертывание прототипа системы;
    • опытная эксплуатация и т.п.

    Гораздо действеннее получается, если применять методы управления от задач. Предлагаю вашему вниманию пример такой декомпозиции.

    схема декомпозиции задач

    Данный пример показателен. Естественно, что за задачу верхнего уровня отвечает менеджер. И очевидно, что управление проектом устанавливает разделение ответственности по декомпозированным подзадачам между членами команды. Таким образом, закономерно созревает логика составления такой таблицы, как матрица ответственности. Ее построение начинается с формулирования задач.

    Лично мне импонирует лаконичный подход к применению матричной модели, потому что обязательность как синоним предмета нашего исследования – это еще и состояние человека: либо она есть, либо ее нет. И самое главное, такое состояние не может быть распределено между несколькими людьми. В целях управления оно может иметь только единственного носителя. В противном случае, ответственность в той или иной степени утрачивается. Наш пример декомпозиции диктует следующую форму матрицы.

    пример матрицы ответственности

    Ответственность и полномочия: как избежать ошибок?

    Считаю, что особенно начинающим PM нужно научиться заполнять упрощенную матрицу и обеспечить ее работоспособность и контроль, а затем переходить к более сложным конфигурациям, избегая при этом типовых ошибок, которые иногда случаются. Независимо от числа вариантов ответственности (букв, применяемых в таблице для ее заполнения), следует руководствоваться определенными правилами заполнения. Построение МО проекта требует соблюдения важных правил:

    Если не учитывать специальных правил, изложенных выше, легко допустить ошибки, которые потом ухудшат возможности контроля, снизят эффективность управления проектом. Чтобы избежать такой ситуации, лучше сразу в ходе работы над МО, контролировать себя на возможность ошибиться. Построение МО может сопровождаться типичными ошибками:

    Разделение полномочий среди сотрудников – важный элемент производственных процессов. Правильное распределение обязанностей снижает временные потери и улучшает результаты деятельности. Максимально эффективно распределить зоны ответственности позволяет матрица RACI.

    Что такое матрица RACI

    Каждая буква этой аббревиатуры означает конкретную роль сотрудника:

    • R – ответственный;
    • A – подотчетный;
    • C – консультант;
    • I – уведомляемый.

    Ответственный исполнитель несет основную ответственность за решение порученной задачи. Степень определяет подотчетный сотрудник.

    Подотчетный, или утверждающий, сотрудник принимает отчеты от исполнителя. Он может корректировать работу ответственного сотрудника, давать указания. Для эффективного рабочего процесса нежелательно назначать более одного утверждающего.

    Консультанты дают информацию, необходимую в работе над задачей. Количество сотрудников зависит от сложности проекта.

    Информируемый сотрудник принимает решение о завершении работы. Также отчитывается перед заказчиком.
    Также существуют два расширенных варианта матрицы — RACI-VS и RASCI. В первом случае к аббревиатуре добавлены две функции персонала:

    • V – проверяющий;
    • S – контролирующий завершение задачи.

    Цели использования RACI

    Основная цель матрицы – сделать производственный процесс более прозрачным и выявить его узкие места. Таблица наглядно показывает зоны ответственности каждого сотрудника.

    Матрица позволяет выявить и решить следующие проблемы:

    • избыток проверяющих;
    • временные потери;
    • низкая вовлеченность сотрудников;
    • низкая производительность;
    • плохая командная работа коллектива.

    Детальное описание обязанностей сотрудника позволяет избежать дублирования ролей и снижает временные затраты на коммуникацию по задаче. Кроме этого, во время обсуждения распределения обязанностей можно обговорить ошибки в распределении ролей, избежав конфликтных ситуаций в будущем.

    Правила построения

    Сначала необходимо составить таблицу. В ячейки, расположенные горизонтально записывают сотрудников. В ячейки, расположенные вертикально, вносят функции, которые необходимо распределить. В ячейку, расположенную на пересечении колонок вносят код, то есть одну из букв аббревиатуры.

    Чтобы определить необходимые для распределения функции нужно тщательно проанализировать задачу, разбив ее на небольшие шаги. Чем тщательнее будет проанализирована задача, тем эффективнее будут результаты. Некоторые функции могут быть неочевидными, но если их не учесть при построении матрицы, задача не будет выполнена в установленный срок.

    Распределение кодов рекомендуется проводить в присутствии вовлеченных в задачу лиц. После распределения необходимо найти и обсудить несоответствия. Это может быть отсутствие исполнителя для конкретной роли или, наоборот, несколько исполнителей для одной функции.

    Анализ матрицы

    В правильно построенной матрице все роли гармонично распределены среди сотрудников. Количеств буквенных кодов может указывать на проблемы в распределении функций.

    Достоинства и недостатки

    • открытая коммуникация;
    • снижение временных потерь;
    • простота использования.
    • схематичность;
    • упрощенность;
    • не учитывает нестандартные ситуации.

    Применение матрицы улучшает климат в коллективе, повышает эффективность командной работы. Качественная коммуникация между сотрудниками во время распределения кодов снижает потери рабочего времени, повышая производительность.

    Читайте также:

    • Наследство вирджиния вулф краткое содержание
    • Очень люблю детей поэтому работаю в школе
    • Юрий казаков краткое содержание
    • Смешные рассказы о школе смерть шпиона гадюкина
    • Красная жизель балет краткое содержание

3 основных направления работы с подсознанием

Для работы с человеческим бессознательным психология использует перепрограммирование, депрограммирование и программирование.

Перепрограммирование является методом, который поможет вам заменить негативные эмоции на позитивные. То есть, если вы боитесь пауков, то психолог «перепрограммирует» ваше подсознание так, что вы не будете реагировать на них криками ужаса, заменит старые шаблоны поведения новыми. Однако та проблема, из-за которой внутри вас находится этот страх, останется с вами.

Депрограммирование позволяет решать проблемы, присутствующие в сознании, на уровне подсознания. Та «программа», которая заставляет вас бояться пауков, просто исчезнет, и ваша психика не будет на них реагировать. Присутствие паука рядом с вами будет вам безразлично, он будет вызывать у вас такой же эмоциональный отклик, как стол или стул. Отметим, что без помощи психолога вы не сможете добиться такого результата, депрограммирование не для самостоятельной работы.

Третий метод работы, программирование, обеспечивает наиболее качественный результат. В этом направлении психологи работают с вашим бессознательным, вводя вас в состояние транса. При этом сознание проникает в подсознание и получает возможность перестраивать и кодировать его при помощи ментальной энергии. Программирование позволят применять техники работы с подсознанием, убирающие негативные установки, создавать эффективные модели поведения даже для тех ситуаций, по которым у вас нет накопленного опыта и наработанных знаний. Кстати, при помощи этого метода можно перепрограммировать и депрограммировать бессознательное человека.

Наверняка вам уже очень интересно узнать про техники работы с подсознанием, чтобы добиться желаемого. Читайте дальше, мы расскажем о самых эффективных из них.

Достоинства и недостатки ситуационной матрицы

К достоинствам данной матрицы относят описание факторов, которые необходимо оценить при разработке стратегии. К недостаткам относят привлечение большого количества специалистов и обработку существенного количества информации о деятельности организации. Тем не менее, ситуационный подход в теории организации и управления получил широкое развитие на грани XX-XXI вв., и сегодня является передовым подходом в развитии управленческой мысли.

Матрица Томпсона-Стрикленда похожа на навигатор для бизнеса. Данный инструмент позволяет достаточно точно определить положение организации в системе координат мирового рынка.

Область применения

Матрицу последствий и вероятностей применяют для ранжирования рисков, их источников и мер по обработке риска на основании уровня риска. Матрицу обычно применяют в качестве средства предварительной оценки, если было выявлено несколько видов риска, например, для определения того, какой риск требует дальнейшего или более подробного анализа, какой риск необходимо обрабатывать в первую очередь, а какой следует рассматривать на более высоком уровне менеджмента. Данную матрицу также применяют для отбора видов риска, не требующих дальнейшего рассмотрения, а также для определения приемлемости или неприемлемости риска в соответствии с матрицей.

Применение матрицы последствий и вероятностей способствует обмену информацией об общем восприятии качественных уровней риска в организации. Способ, которым устанавливают уровни риска, и правила принятия решения, относящиеся к нему, должны соответствовать особенностям организации и ее деятельности.

Форму матрицы последствий и вероятностей применяют для анализа критичности в FMECA или для установления приоритетов после применения исследования HAZOP. Ее также можно применять в ситуациях, когда имеется недостаточно данных для подробного анализа, или в случае, когда ситуация не оправдывает затраты времени и усилий на проведение количественного анализа.

Что нужно знать о матрице контента

Хорошая идея для аккаунта или блога должна быть одновременно полезной для читателя и касающейся компании, интересной и продающей. Матрица контента – это инструмент, который показывает темы, которые можно развивать, и помогает генерировать контент.

Матрица контента – источник бесплатных идей

Когда и зачем нужна матрица

Инструмент нужен, когда необходимо в течение долгого времени регулярно наполнять блог или сайт.

Пригодится в таких ситуациях:

  • темы из головы и извне закончились, писать не о чем;
  • нужен более глубокий взгляд на материалы блога;
  • нужно вникнуть в проект, с которым мало знакомы;
  • нужно регулярно генерировать креативные идеи, а от брейнштормов уже тошнит

Матрица контента для соцсетей – инструмент генерации идей и источник тем для контент-плана. Нужна, чтобы иметь под рукой основные темы из своей сферы в качестве основы для статей и постов.

Что собой представляет

Может быть как в виде сложной многомерной схемы, так и в формате простой наглядной таблицы. В ее ячейках содержатся темы и ключевые фразы, а идеи для контента рождаются на пересечении ключей и категорий.

Например, матрица контента для Инстаграма* может состоять из столбцов с параметрами, сочетая которые, получаем готовые темы для публикаций (но не заголовки – над ними все-таки надо еще подумать). Самый наглядный пример – шуточные матрицы в соцсетях, с помощью которых подписчикам предлагают определиться с занятием на выходные / индейским вариантом своего имени / сферой бизнеса – тот случай, когда сама матрица стала контентом.

Развлекательный, но наглядный вариант матрицы контента

Структура матрицы подвижна, допускает вольный подход к формату и дает простор для творчества.

Виды матриц

Документ в Гугл Таблицах или схема на ватмане – разные форматы одной и той же матрицы контента для соцсетей. Она может быть в виде:

  • системы координат с осями X и Y – по оси X в обе стороны от 0 будут располагаться близкие или далекие от сферы темы, а по оси Y будут прописаны ключевые слова тематики;
  • таблицы с любым количеством строк и столбцов – в них могут быть указаны виды услуг, типы контента, сегменты целевой аудитории;
  • таблицы по типу воронки, в которых тема из первой колонки будет эволюционировать по глубине из столбца в столбец – например, описание бренда в начале таблицы к концу станет постом о том, почему он первый в своей нише;
  • таблицы-рубрикатора, в которой будут рубрики и темы.

В классической матрице пересекаются два параметра: темы и форматы контента

Вам решать, насколько подробной будет матрица и какими инструментами пользоваться для ее создания. Сервисы затронем чуть позже.

Чем отличаются матрица и контент-план

Матрица – это инструмент и основа для генерации идей для контент-плана.
Матрица содержит темы, ключи, категории и направления. Контент-план состоит из сформулированных идей, выбранных форматов, запланированных дат.
В матрице царит творческий хаос, в плане – все четко и по порядку.

Пример матрицы контента – шаблон для мебельной фабрикиПример контент-плана для мебельного магазина из нашей статьи

Пересечение тем и ключей в матрице не дает готовый заголовок для поста, а только направление для креатива. В план вносятся готовые темы – после того, как будут готовы текст, заголовок, выбраны формат и время публикации контента.

У инструментов разные задачи. Матрица помогает генерировать идеи, а контент-план – планировать выход публикаций.

Входные данные

Входными данными к процессу являются шкалы последствий и вероятностей, установленные в соответствии с требованиями потребителя, и матрица, которая их объединяет.

Шкала (или шкалы) последствий должна охватывать весь диапазон типов исследуемых последствий (например, финансовые потери, безопасность, окружающая среда или другие параметры в зависимости от области применения) и учитывать возможность последствий: от максимально возможных до наименее вероятных.

Оценка риска по последствиям может ранжироваться следующим образом:

  • Высокая
    • Резкое снижение показателей функционирования (50-90%) системы
    • Серьезные проблемы с безопасностью системы
    • Резкий рост затрат и/или срыв сроков (30-70%) программы
    • Сокращение производства
  • Средняя
    • Значительное снижение показателей функционирования (10-50%) системы
    • Кратковременные выходы системы из строя
    • Увеличение затрат на сопровождение системы
    • Значительный рост затрат и/или срыв сроков (10-30%) программы
    • Требуется очень серьезно усилить работу по анализу и контролю
    • Задержки в производстве
  • Низкая
    • Незначительное снижение показателей функционирования (<10%) системы
    • Редкие кратковременные задержки в работе системы
    • Увеличение объема технического обуслуживания и ремонта системы
    • Незначительный рост затрат и/или срыв сроков (<10) программы
    • Требуется заметно усилить работу по анализу и контролю

Оценка риска по вероятности может ранжироваться следующим образом:

  • Высокая
    • Существенное отличие от прошлых проектов
    • Несколько новых, не проверенных на практике компонентов
    • Сложные компоненты и/или интерфейсы
    • Мало аналитических инструментов и данных
  • Средняя
    • Умеренное отличие от прошлых проектов
    • Компоненты сложные, но не слишком сильно нагруженные
    • Имеются аналитические инструменты
  • Низкая
    • Применение сертифицированных компонентов
    • Компоненты средней сложности
    • Зрелые технологии и инструменты

Эти параметры часто изображают в виде “куба рисков”, как правило имеющего 3-5 измерений.

Этап первый: поиск сильных сторон

Strengths — свойства продукта, команды, проекта, которые дают вам преимущества над другими участниками рынка. Это может быть низкая цена, сотрудничество с инфлюенсерами, высокий процент повторных продаж, уникальная технология производства и так далее.

Чтобы найти сильные стороны для SWOT-анализа, можно ответить на вопросы:

  • Чем вы отличаетесь от конкурентов в лучшую сторону?
  • Почему покупатели выбирают ваш продукт, о чём говорят в положительных отзывах?
  • Какие каналы привлечения клиентов приносят хорошие результаты и где вы присутствуете больше, чем конкуренты?
  • Какие особые технологии используете при производстве и что это даёт — снижает себестоимость, ускоряет процесс?
  • Благодаря чему компания развивается и получает больше прибыли?

«Мы использовали метод SWOT-анализа, когда запускали стоматологический стартап Teleportho. Наш основной продукт — элайнеры, прозрачные капы для исправления дефектов улыбки. Продукт инновационный, но не уникальный, на рынке уже были конкуренты.

Нам нужно было выявить слабые и сильные стороны продукта, а также найти своё УТП и отстроиться от конкурентов. Изучив рынок, мы поняли, что слабая сторона конкурентов — схема продажи элайнеров. Производители не работают с пациентами напрямую. Они сотрудничают с клиниками, и уже сами врачи продают элайнеры конечному потребителю. Из-за этого пациенты несут двойные издержки.

Иванов Геннадий Иванович

В 1973 году, возвращаясь из московской командировки домой, инженер-конструктор из Сибири Геннадий Иванов на последний рубль, остававшийся на дорогу, купил книгу с необычным названием «Алгоритм изобретения». Эта книга поразила 33-летнего изобретателя: «Книга была написана таким ярким и эмоциональным языком, что оторваться от нее было просто невозможно. В то же время в ней присутствовали глубокие философские мысли, которые всегда привлекают вдумчивого читателя. Для меня было откровением, что всякое изобретение есть разрешение противоречия, и что эти противоречия можно разрешать типовыми приемами. Это сегодня для меня и для многих специалистов ТРИЗ противоречие является обычным рабочим понятием, с которым надо работать, но в то время это диалектическое понятие было для меня совершенно новым, неизвестным, но крайне привлекательным своей рабочей инструментальностью».

Книга «Алгоритм изобретения» появилась в 70-х гг. прошлого века и стала очень популярной среди инженеров, конструкторов, изобретателей и рационализаторов. В ней автор, Генрих Саулович Альтшуллер, впервые рассказал о результатах изучения 40 тысячи патентов и авторских свидетельств и найденных им закономерностях. Автор сделал удивительный вывод о том, что изобретение — это не счастливый случай и не озарение, что изобретателем может стать каждый, достаточно лишь освоить приемы и методы ТРИЗ — теории решения изобретательских задач.

Геннадий Иванович Иванов познакомился с Генрихом Альтшуллером, когда начал заниматься ТРИЗ со своим сыном и его одноклассниками. У них был как раз тот возраст, когда перед человеком открывается неизведанный мир, и они все хотят быть взрослыми, чтобы участвовать в его совершенствовании. Геннадий Иванович рассказывал им о новейших технических разработках, ребята учились задавать вопросы, выявлять противоречия и пытаться их разрешать, а в конечном итоге, мыслить системно. В то время Альтшуллер вел в детской газете творческие конкурсы, в которых активно участвовали и нередко побеждали ученики Иванова. Завязалась переписка, в 1982 году Генрих Альтшуллер даже приезжал в Ангарск из Баку и проводил семинар.

Геннадий Иванович убежден, человек рожден для творчества, в этом его назначение и смысл жизни. Творчество может проявляться в любой области деятельности человека, но при этом оно обязательно должно быть направлено на продолжение и развитие жизни, на сохранение природы. Если этого не происходит, человеческая жизнь становится пустой, никчемной и не поддерживается природой.

Увлечение Геннадия Ивановича ТРИЗ впоследствии выросло в школу изобретателей в Ангарске, которая готовила специалистов ТРИЗ до 1993 года и которую окончили несколько сотен специалистов из различных сфер и производств. Специалисты приезжали со своими производственными проблемами, а уезжали с готовыми решениями. На эти изобретения можно было подавать заявку на патент. А если решения не было, то можно было вернуть деньги за обучение; но таких случаев за все время работы школы не было!

После развала в стране экономики инженер-конструктор стал частным предпринимателем и по заказам выполнял различные технические проекты. В 2006 году Геннадий Иванов уехал в Южную Корею, где по контракту обучал изобретательству корейских специалистов и решал технические проблемы. Четыре года отработал в корпорации SamsungElectronics в качестве консультанта по решению технических проблем, преподавал в Корейском политехническом университете.

Сейчас Геннадий Иванов — признанный Мастер ТРИЗ, автор более 150 изобретений и нескольких книг по методологии творчества, в том числе и для детей. Иванов убежден  — судьба человека определяется детством. То есть, какие ценности будут в него заложены в детстве, такие и будут развиваться в дальнейшей его жизни. Если в детстве человек соприкоснется с миром творчества и изобретательства, если он будет очарован ими, то эти ценности уже навсегда останутся при нем и будут развиваться всю его жизнь.

Тому доказательство — сын Иванова, Игорь, который, как и отец, разрешает технические проблемы с помощью ТРИЗ. А чтобы наши дети росли творцами, умели созидать и мыслить конструктивно, Геннадий Иванов написал для них книгу «Денис–изобретатель», где в простой и доступной форме показаны основные принципы творчества. Попробуйте вместе с сыном или дочкой почитать эту книгу, и вы увидите, как у них загорятся глаза, когда они будут помогать герою книги решать изобретательские задачи. Ребенок почувствует, что он талантлив, он творческая личность и может решать многие проблемы. Для него это будет открытием, великой радостью и удовольствием.

Геннадий Иванович скончался 18 ноября 2014 года.

Метод поиска идеального решения

Если ты думаешь, что анализировать нужно только причины возникновения проблем, то ты ошибаешься

Проводить анализ всех возможных решений, чтобы выявить лучшее из них, тоже важно

Возьми лист и проведи черту, разделив его на две половины. На первой кратко распиши свою проблему, причины ее возникновения, все плюсы и минусы. На второй напиши идеальное положение дел после своего вмешательства. Так ты сможешь выделить основные действия, которые позволят тебе перейти из первой половины листа на вторую. Идеальный результат, который ты расписал на второй половине страницы, поможет тебе подобрать такое же идеальное решение.

Метод пригодится в ситуации, когда ты совершенно не знаешь, какую стратегию избрать для решения проблемы.

Резюмируем: чем лучше ты поймешь проблему, с которой вынужден был столкнуться, тем эффективнее будет принятое тобой решение. Ищи первопричины возникновения проблемы, задавайся вопросами, рассматривай разные точки зрения.

Этап третий: поиск возможностей

Opportunities — возможности в SWOT-анализе. Это факторы, на которые вы не можете повлиять, но из которых можно извлечь выгоду, если принять правильные решения. Это могут быть политические, социальные, технологические факторы.

Например, отказ крупных торговых сетей от посредников в пользу производителей или появление новых технологий, снижающих себестоимость продукта. В первом случае можно будет предложить торговым сетям поставки, во втором — внедрить технологии быстрее, чем конкуренты.

«SWOT-анализ компании статичен, он показывает положение дел в тот момент, когда его проводили. Именно поэтому мы используем экспресс-анализ.

Вот пример: мы использовали SWOT, когда разрабатывали стратегию продвижения для российского производителя строительного оборудования. Мы изучали тенденции на строительном рынке: ключевых игроков, политику импортозамещения, регионы, в которых активно идёт строительство.

К сильным сторонам компании мы отнесли высокое качество продукции, широкую линейку строительного оборудования, локальное производство комплектующих, отсутствие станков-аналогов у конкурентов. Экспресс-анализ показал преимущества и у конкурентов — агрессивное продвижение, сеть сервисных партнёров в регионах.

SWOT поможет понять, можно ли изменить ситуацию маркетинговыми инструментами — например, контекстной рекламой или доработкой мобильной версии сайта. Может быть, что маркетинговые решения только усугубят проблему.

В нашем случае анализ пересечений показал, что простое наращивание рекламного бюджета не поможет. Компания не могла быстро увеличить производственные мощности под поставленную задачу по росту продаж. Маркетинговые активности могли создать лишний спрос, а дефицит товара — вызвать негатив со стороны покупателей строительного оборудования и дилеров.

Для более глубокого анализа мы предложили провести комплексный аудит существующих бизнес-процессов. Если для экспресс-анализа нам было достаточно работы с собственниками и ключевыми менеджерами, то комплексное исследование предполагало опрос сотрудников всех подразделений различного уровня.

Мы также изучали их взаимодействие внутри задач. Параллельно мы корректировали содержание сайта и запускали отдельные рекламные кампании в соответствии с проведённым ранее SWOT-анализом.

Ответственность и полномочия: как избежать ошибок?

Считаю, что особенно начинающим PM нужно научиться заполнять упрощенную матрицу и обеспечить ее работоспособность и контроль, а затем переходить к более сложным конфигурациям, избегая при этом типовых ошибок, которые иногда случаются. Независимо от числа вариантов ответственности (букв, применяемых в таблице для ее заполнения), следует руководствоваться определенными правилами заполнения. Построение МО проекта требует соблюдения важных правил:

  1. Работать над МО всей командой, стараясь заполнить ее в единственную сессию.
  2. Сначала заполнять все ячейки с ответственностью, исключить ситуацию, когда остаются строки без символа «О».
  3. Придерживаться методики RACI, избегая расширения состава полномочий из разряда «Исполнитель», «Согласование», которые, по сути, не несут в содержании ответственности.
  4. Исключить ситуацию пустых столбцов в МО.
  5. Составить несколько вариантов МО, начиная с верхнего уровня и соблюдая принцип лаконичности.

Если не учитывать специальных правил, изложенных выше, легко допустить ошибки, которые потом ухудшат возможности контроля, снизят эффективность управления проектом. Чтобы избежать такой ситуации, лучше сразу в ходе работы над МО, контролировать себя на возможность ошибиться. Построение МО может сопровождаться типичными ошибками:

  1. Допустить ситуацию, когда в одной ячейке проставлено два символа.
  2. Перегрузить МО символами, тем самым девальвируя ее работопригодность.
  3. После утверждения МО «положить ее под сукно» и забыть, тем самым исключив смысл применения МО в качестве инструмента прямого контроля промежуточных результатов и спроса с ответственных ресурсов по задачам проекта.

В данной статье, уважаемые коллеги, мы вместе с вами рассмотрели вопрос о понятии, сути и содержании матрицы ответственности как существенном элементе планирования и реализации проекта. Представлены традиционные методология и примеры построения МО. Заявлена авторская позиция о пользе более категоричного подхода к ответственности и ее распределении. Уточнены правила разработки МО и сопутствующие ошибки.

Я убежден, что менеджер проекта, который руководствуется при распределении ответственности правилом «Лучше меньше, да лучше» более успешен. Это происходит также благодаря тому, что построение МО реализуется в режиме однозначности. Поэтому каждому PM я советую начинать с более простых форм, постепенно усложняя практику применения.

Этап пятый: подготовка матрицы решений

Матрица решений в SWOT-анализе содержит действия, которые нужно предпринять для развития бизнеса. Чтобы заполнить матрицу, нужно сопоставить разные группы факторов. В результате получится четыре варианта комбинаций.

S + O — какие сильные стороны помогут реализовать возможности. Например, производитель матрасов использует экологически чистые материалы, а одна из возможностей — отказ крупных сетей от посредников. Компания может предложить поставки в сети уже сейчас, ведь у товара есть конкурентное преимущество.

W + O — как слабые стороны могут помешать воспользоваться возможностями. На этом пересечении нужно найти решения, которые уберут недостатки и позволят реализовать возможности. В случае с производителем матрасов отказ сетей от посредников означает больший объём поставок, но у компании низкая мощность цеха. Чтобы не упустить возможности, она должна открыть дополнительные линии выпуска матрасов.

S + T — как сильные стороны помогут защититься от угроз. При выходе на российский рынок зарубежного производителя компания может потерять часть покупателей. Однако у компании есть преимущество — она готова предложить бесплатный тест-драйв продукта. Это маркетинговое решение поможет сохранить объём продаж.

W + T — какие слабые стороны повышают вероятность, что угрозы навредят бизнесу. У компании высокая для отрасли себестоимость производства. Угроза того, что на рынок выйдет крупный зарубежный конкурент с дешёвым продуктом, подталкивает к скорейшей модернизации.

После соотнесения всех сильных и слабых сторон, возможностей и угроз формируют список конкретных решений: что можно сделать, чтобы развить компанию или не допустить провала в будущем. Решениям, найденным в результате анализа, присваивают приоритеты — и последовательно внедряют их.

«Если вы хотите получить ценную информацию в результате SWOT-анализа, то вам нужен корреляционный SWOT. Нужно составить таблицу, в которой столбцами будут сильные и слабые стороны, а строками — возможности и угрозы. После этого нужно проставить факторам оценки влияния.

Далее нужно сформировать выводы по следующим группам: сильные стороны + возможности, сильные стороны + угрозы, слабые стороны + возможности, слабые стороны + угрозы. Эти выводы помогут принимать управленческие решения.

Ключевые принципы матрицы Ансоффа

В соответствии с основной идеей матрицы «товар/рынок» фирме прежде всего необходимо понять и развить свои конкурентные преимущества. Детальное описание этой концепции представлено известным специалистом в области конкурентных стратегий Майклом Портером.

Но, кроме этого, дополнительно необходимо рассматривать следующие компоненты корпоративной стратегии фирмы:

  • оптимальный выбор комбинирования продукта и рынка;
  • матрицу роста;
  • возникновение синергии.

Исходя из основной идеи матрицы, можно понять, что на рынках разных товаров требуются неодинаковые действия, а значит, стратегий роста может быть несколько. Задача – определить именно ту линию поведения, за счет которой будет происходить развитие бизнеса.

Матрица выглядит как система координат, в которую вписана таблица из четырех квадратов. Каждый квадрат – одна из возможных стратегий. Вертикальная ось обозначает текущие и будущие рынки, а горизонтальная – товары.

Таким образом, матрица Ансоффа предлагает рассмотреть возможные стратегии и сделать выводы о том, какой рынок будет предпочтительнее для работы и какой товар необходимо запланировать к продаже. Определение параметров позволяет четко представить лучшую линию поведения.

Метод двенадцати вопросов

Предыдущий способ, конечно, действенный, но метод двенадцати вопросов поможет расширить его возможности и изучить проблему более детально. Метод насчитывает шесть основных вопросов: «Что?», «Почему?», «Когда?», «Где?», «Как?», «Кто?» Нужно учитывать тот факт, что вопросы должны быть заданы как в позитивном, так и в негативном контексте. К примеру:

Почему фирма разоряется? (негативный) Почему другие фирмы НЕ разоряются? (позитивный)

Когда фирма начала разоряться? (негативный) Когда фирма НЕ разорялась, а процветала? (позитивный)

Кто виноват в разорении фирмы? (негативный) Кто НЕ виноват в разорении фирмы? (позитивный)

Метод пригодится в ситуации, когда кажется, что проблема нерешаема. Позитивный контекст вопросов помогает наметить дальнейший путь решения проблемы.

#статьи

  • 9 авг 2022

  • 0

Рассказываем про популярный инструмент управления проектами — матрицу ответственности RACI. Показываем на примере, как её построить.

Иллюстрация: Оля Ежак для Skillbox Media

Ксеня Шестак

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Матрица RACI, или матрица ответственности, — инструмент для управления отношениями в команде; это таблица, с помощью которой распределяют ответственность, полномочия и роли.

Матрица RACI помогает избежать ситуаций, когда непонятно, кто какими задачами занимается и кто за что отвечает.

RACI используют в управлении проектами. Матрицу строят и согласовывают на старте проекта — тогда исполнители уже не смогут перекладывать ответственность друг на друга в процессе.

В статье рассказываем главное о матрице ответственности RACI.

  • Что такое матрица RACI и какие у неё бывают модификации
  • Как построить матрицу RACI — разбираем на примере IT-проекта
  • Какие типичные ошибки возникают при построении RACI

Матрица RACI представляет собой таблицу: по вертикали выписывают задачи проекта, по горизонтали — исполнителей.

На пересечении задач и исполнителей ставят буквы, которые обозначают роли в проекте и степень ответственности. Из этих букв состоит аббревиатура RACI:

  • R (responsible) — исполнитель задачи или подзадачи проекта. Тот, кто самостоятельно выполняет все работы в рамках задачи.

    Если задача масштабная, у неё может быть несколько исполнителей. Однако эффективнее разбить её на подзадачи и назначить исполнителей для каждой из них.

  • A (accountable) — ответственный за всю задачу. Участник с этой ролью несёт ответственность за то, чтобы задачу завершили в срок, но не обязательно выполняет её сам. Часто A-участники назначают задачи и подзадачи R-участникам.

    Важно, чтобы у одной задачи был только один ответственный. При этом сам ответственный может быть одновременно и исполнителем.

  • C (consult) — эксперт, который консультирует команду по вопросам, находящимся в его компетенции. Он не выполняет задачу, но даёт советы и рекомендации, которые помогают выполнить её эффективнее.
  • I (informed) — участник проекта, который должен быть в курсе выполнения задачи. Результат задачи или всего проекта влияет на дальнейшую деятельность I-участников, поэтому им важно следить, что происходит.

Пример готовой матрицы RACI
Инфографика: Майя Мальгина / Skillbox Media

Некоторым проектам не хватает классического списка ролей. Тогда к RACI можно добавить дополнительные буквы и, соответственно, роли. Вот примеры:

  • RACI-VS. Новые роли V (verifier) и S (signatory) — верификатор и подписывающий. Они проверяют, соответствует ли результат установленному стандарту, и согласовывают его. V- или S-участников может быть один или два.
  • RACIQ. Новая роль Q (quality) проверяет качество результата.
  • RASCI. Новая роль S (support) помогает основному исполнителю выполнять работу.

Важно помнить, что матрица RACI придумана для того, чтобы упростить взаимодействия между участниками команды и эффективнее организовать работы по проекту. Поэтому добавлять дополнительные роли лучше в случае крайней необходимости.

Разберём процесс построения матрицы RACI пошагово, на примере разработки приложения для телефонов.

В таблице по вертикали выписываем задачи, которые нужно выполнить, чтобы получить готовое приложение:

  • написать техническое задание для разработки приложения;
  • создать дизайн приложения;
  • разработать приложение;
  • протестировать приложение;
  • опубликовать приложение в сторах.

По горизонтали выписываем исполнителей проекта — должности либо фамилии сотрудников:

  • менеджер проекта;
  • дизайнер;
  • разработчик;
  • тестировщик;
  • заказчик.

Получается таблица. На следующем этапе заполним ячейки на пересечении задач и исполнителей.

Подготовка к распределению ролей проекта — перечень основных задач и исполнителей
Инфографика: Евгений Рыбкин / Skillbox Media

О том, по какому принципу распределяют роли команды, писали выше. Определим их для участников нашего проекта:

R-участники. Это исполнители задач.

  • Писать техническое задание для приложения будет заказчик.
  • Заниматься дизайном — дизайнер.
  • Разрабатывать и тестировать приложение — разработчик и тестировщик.
  • Размещать приложение в магазинах — заказчик.

A-участники. Это ответственные за каждую задачу проекта.

В нашем примере нести ответственность за выполнение всех задач, связанных с созданием приложения, будет менеджер проекта. Все R-участники будут отчитываться ему о ходе выполнения работ и сдавать результаты.

За публикацию приложения будет отвечать заказчик. В нашем случае у него две роли в одной задаче — исполнитель и ответственный.

C-участники. Это консультанты.

В нашем примере дизайнер может проконсультировать заказчика, когда тот будет составлять техническое задание. Например, подсказать, как правильно составить ТЗ на дизайн приложения. На этом же этапе свой совет может дать и разработчик.

I-участники. Это исполнители, которых нужно информировать о ходе работ.

В нашем случае тестировщика нужно проинформировать о том, что разработчик закончил свои задачи, а заказчика — о том, что приложение готово и протестировано.

Так выглядит готовая матрица RACI для проекта разработки приложения
Инфографика: Евгений Рыбкин / Skillbox Media

Мало просто построить матрицу ответственности — важно грамотно ей пользоваться.

RACI помогает проанализировать, насколько равномерно распределили задачи и ответственность между участниками команды. Например, она может показать, что у одной задачи несколько ответственных, — так быть не должно. Или что один из участников перегружен задачами, тогда как у другого их почти нет.

Вот типичные ошибки, которые возникают при построении матрицы ответственности:

  • Один участник команды — R-исполнитель сразу в нескольких задачах. В этом случае нужно проанализировать, насколько эти задачи масштабные. При необходимости — назначить на некоторые из них дополнительных людей.
  • У участника проекта нет R- или A-роли. В этом случае нужно решить, действительно ли этот участник необходим проекту. Возможно, стоит пересмотреть состав команды.
  • У задачи много ответственных. Могут возникнуть проблемы при согласовании результата: сколько ответственных, столько и мнений. В идеале на каждую задачу нужно назначать только одну A-роль.
  • Несколько букв в одной клетке. Как правило, когда один человек отвечает за всё, это ни к чему хорошему не приводит.

    Если двойные буквы встречаются в матрице один или два раза — это нормально. Но когда это происходит почти с каждым участником — нужно пересматривать список задач или зоны ответственности исполнителей.

  • Много консультантов или участников, которых нужно информировать о промежуточных результатах. Это приводит к лишней коммуникации и отвлекает от основных работ. Назначать C- и I-участников лучше в случае крайней необходимости.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Учись бесплатно:
вебинары по программированию, маркетингу и дизайну.

Участвовать

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

Тестирование. Синергия. Управление проектами.
Направление: Менеджмент
Тест сдан на 90 баллов, оценка «Отлично»
Экзамен «Управление проектами» состоит из двух тестов: Итоговый и Компетентностный тест.
В Файле ответы на два теста
В тесте добавлены новые вопросы и ответы промежуточных тестов от 26.01.2023 г., скрины приложены
Внимание! Перед покупкой проверьте соответствие вопросов!
Покупателю этого теста я бесплатно сдам любой тест! Для этого зайдите ко мне в профиль и нажмите «Создать заказ»:

Синергия тест. Управление проектами. Итоговый тест

Организационная структура … согласуется на уровне тимлидов
управления проектом
выполнения проекта
работы с подрядчиком
программы проектов

Стандарты проектного управления, разработанные и принятые сообществом специалистов, — это … стандарты
Введите ответ:

Вопрос:
… — это комплексный проект, включающий несколько монопроектов
Тип ответа: Текстовый ответ
Введите ответ:

К базовым функциям менеджера проекта (PMI) относят …
качество и время
надежность и риск
трудовые (людские) ресурсы

Вопрос:
Документ (система документов), содержащий описание и … проекта, — это проектные материалы
Введите ответ:

Иерархическая декомпозиция организационной, управляющей и производственной структуры проекта — это …
структурная модель (дерево) проекта по фазам, стадиям, этапам
структурная декомпозиция (дерево) задач управления работами проекта
структурная модель (дерево) организации работ по проекту
матрица распределения работ

Ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией — это …
Введите ответ:

Установите соответствие между этапами развития управления проектами и событиями, относящимися к данным этапам:…
A. 1930-50 гг. — начало управления проектами на Западе
E. для программы «Поларис» (US Navy) разработана и опробована система сетевого планирования PERT
B. 1960-е гг. — развитие методов сетевого планирования
F. разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения
C. 1970-е гг. — развитие системного подхода к управлению проектами
G. метод критического пути (СРМ) получает законодательную поддержку
D. 1980-е гг — управление проектами как сфера профессиональной деятельности
H. в практику входят методы управления конфигурацией и изменениями
Ответ

Метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC был разработан в … году
Введите ответ:

Расположите в правильной последовательности фазы жизненного цикла проекта:…
1 исследование
2 планирование
3 реализация
4 окончание проекта
Ответ

Сравнение объемов оставшихся резервов на непредвиденные обстоятельства с количеством оставшихся рисков для определения адекватности остатка резервов — это …
Введите ответ:

Комплекс документов, закрепляющих функции, задачи, цели, а также права и обязанности работников и руководителей по выполнению конкретных действий, — это …
корпоративные стандарты
регламенты
шаблоны документов
организационно-распорядительная документация

Пустая форма документов с комментариями о том, как следует заполнять каждое поле, — это … документов
Введите ответ:

Расположите в правильном порядке процессы группы «Риски» согласно ГОСТ Р ИСО 21500:
1 идентификация рисков
2 оценка рисков
3 разработка антикризисных мероприятий
4 контроль рисков

Документирование эффективности мероприятий по реагированию на риски, а также эффективности процесса управления рисками — это …
пересмотр рисков
аудит рисков
анализ отклонений и трендов
анализ резервов

Расположите в правильной последовательности процессы внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП):
1 организация обучения персонала в области управления проектами
2 разработка повторяемых процессов и регламентирующие документы по управлению проектами
3 создание культуры проектного менеджмента
4 регламентация того, какие объекты будет подвергаться бенчмаркингу
5 анализ ошибок при реализации предыдущих программ и проектов

… — это такой метод реагирования на риски, когда предполагается нахождение третьей стороны, готовой принять риск и его негативные последствия на себя
Избежание
Минимизация
Передача-страхование
Принятие

К непредсказуемым рискам относят …
природные катастрофы
повышение стоимости сырья
изменение потребительских требований
усиление конкуренции

Процессы, касающиеся организации и описания работ проекта, — это процессы …
Введите ответ:

В … раздел плана управления рисками включается распределение ролей участников проектной команды с установлением ответственности за выполнение предусмотренных планом процедур
методологический
организационный
бюджетный
регламентный

Элемент процессуального действия, имеющего входы, выходы, длительность, ресурсное наполнение, управляющее воздействие, — это …
Введите ответ:

… график проекта раскрывает его внутренние связи, служит основой для календарного планирования работ и использования оборудования, облегчает взаимодействие менеджеров и исполнителей
Введите ответ:

Метод, применяемый для нахождения минимальной продолжительности мероприятия, достижения допустимой гибкости в рамках логики календарной модели — это метод …
Введите ответ:

Часть производственного или проектного процесса, имеющая начало и окончание в форме количественно описываемого результата, требующая затрат времени и других ресурсов, — это …
работа
событие
веха
ожидание
фиктивная работа
зависимость

Неверно, что в словаре иерархической структуры работ (ИСР) указываются …
предшественник и последователь элемента
результаты
допущения проекта и критерии приемки
номер и название элемента в структуре

Основной целью сетевого планирования является …
управление трудозатратами проекта
снижение до минимума времени реализации проекта
максимизация прибыли от проекта
определение последовательностей выполнения работ
моделирование структуры проекта

Цель управления проектом должна отвечать пяти критериям SMART — в частности, согласно такому критерию, как цель должна быть четко сформулирована, иначе в конечном итоге может быть достигнут результат, отличающийся от запланированного
конкретность
измеримость
достижимость
реалистичность
определенность во времени

Связи между операциями проекта, основанные на технологической логике, называются … связями
Введите ответ:

Аббревиатура метода (английскими буквами), на основании которого осуществляется формулировка целей проекта,
Введите ответ:

Списки операций, в процессе выполнения которых достигается результат вышестоящей задачи, — … работ
Введите ответ:

Расположите в правильном порядке стадии формирования команды проекта:…
1 Forming
2 Storming
3 Performing
4 Stabilization
5 Breaking up

Описание ограниченного множества действий, выполняемых кем-то или чем-то в рамках определенного процесса — это …
Введите ответ:

Недостатками такой командной роли (по М. Белбину), как являются чрезмерная озабоченность технической стороной дела и ограниченный вклад в общий результат
специалисты
наблюдатели
генераторы
искатели ресурсов

Слабостями командной роли «…» (по модели М. Белбина) могут быть излишний оптимизм, а также возможная потеря интереса к работе после спада первоначального энтузиазма
Введите ответ:

Основной задачей команды проекта является … проекта
обеспечение достижения целей
экономия бюджета
соблюдение сроков реализации
формирование содержания

Тест … применяется для определения индивидуальных психологических типов
MBTI
KTS
icb
PTSI

Модель ролей в команде разработал …
Генри Форд
Реймонд Мередит Белбин
Брюс Такман
Анри Файоль

Формальные и неформальные взаимодействия между различными организационными единицами (различными участниками проекта, различными подразделениями и пр.) — это … интерфейсы
Введите ответ:

Исполнители командной роли «…» (по модели М. Белбина) хорошо анализируют и оценивают чужие идеи, сначала взвешивают все плюсы и минусы, а потом выбирают решение
Введите ответ:

Расположите в правильной последовательности стадии жизненного цикла команды проекта:…
Тип ответа: Сортировка
1 формирование
2 нарастание конфликтов
3 переформирование
4 стабилизация
5 расформирование

Календарный период времени, в течение которого предмет труда проходит все стадии производственного процесса от первой производственной операции до сдачи (приемки) готового продукта включительно — это производственный …
Введите ответ:

К группе показателей выполнения, в частности, относят … (укажите 2 варианта ответа)
количество автоматизированных функций процесса
количество полностью или частично дублирующих друг друга функций
отношение фактического времени выполнения процесса к плановому времени выполнения
рентабельность процесса

… период состоит из времени выполнения технологических и нетехнологических операций
Введите ответ:

Установите соответствие между группой показателей, характеризующих бизнес-процесс, и примерами показателей каждой группы:…
Тип ответа: Сопоставление
А. Показатели результативности
В. отношение «выхода» процесса (результата) к тому, что было запланировано получить (например, по критериям времени и качества)
С. Показатели выполнения
Е. количество автоматизированных функций процесса
D. Показатели эффективности
F. отношение фактического времени выполнения процесса к плановому времени выполнения

… выпускало это промежуток времени, через который периодически производится выпуск одного или одинакового числа изделий определенного типа
Введите ответ:

… определяют по формуле 1_кон = 2 х 1_бар п х D, м., где 1_бар — расстояние между осями барабанов приводной и натяжной станций (2L, т.к. конвейерная лента замкнутая), м; D — диаметр барабанов (обычно равен 0,5 м)
Такт потока
Темп потока
Расчетное число рабочих мест
Длину конвейерной ленты

Показатели … характеризуют возможность оперативно получать и анализировать данные по состоянию процесса
гибкости
качества
наблюдаемости
управляемости

… производственного цикла определяется характером производимой продукции, технологическим процессом, уровнем техники и организации производства
Введите ответ:

Методика бизнес-планирования, которая в основном используется для предоставления грантов крестьянско-фермерским хозяйствам, — это методика …
Методика Правительства РФ
Методика Фонда развития промышленности
Методика Министерства экономического развития РФ
Методика Министерства сельского хозяйства РФ

Изменение организации бизнес-процессов компании, — это …
Тип ответа: Текстовый ответ
Реинжиниринг

Планирование сверху вниз с четко заданными показателями — это … планирование
Введите ответ:

Установите соответствие между разделом бизнес-плана и его содержанием:
Тип ответа: Сопоставление
А. Резюме Е. обобщенная информация о проекте
В. Маркетинг-план F. анализ конкурентоспособности
С. Производственный план G. описание необходимого ресурсного и сырьевого обеспечения
D. Организационный план Н. график реализации выбранного проекта

Методика бизнес-планирования международной консалтинговой компании … (одной из крупнейших в мире сетей, оказывающих профессиональные услуги, со штаб-квартирой в Амстелвене, Нидерланды) больше ориентирована на менеджмент и сотрудников компании, чем на потенциальных инвесторов, большое внимание в ней уделено маркетингу
Введите ответ:

В числе задач бизнес-планирования — … (укажите 3 варианта ответа)
определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках
предусмотреть трудности, подводные камни, которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана
выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей
привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров и инвесторов

В разделе бизнес-плана «…» проводится описание последовательности поставок от производства до конечного потребителя (сюда же включается описание упаковки, места и способы хранения, сервисное обслуживание, формы сбыта)
Финансовый план
Маркетинг-план
Производственный план
Анализ возможных рисков
Организационный план
Резюме

Преимуществом такого метода сбора требований, как является сокращение времени на разработку документации
анкетирование
интервью
автозапись
изучение существующей документации
повторное использование спецификации

… бизнес-план представляет собой повседневный рабочий документ для руководителя предприятия, команды разработчиков и консультантов
Тип ответа: Текстовый ответ

Способ сбора требований, который применяется, в основном, для получения информации по какой-либо конкретной теме и/или для уточнения требований, — это …
Введите ответ:

Согласно классификации потребностей по их формированию, потребности человека, которые возникают по мере приобретения жизненного опыта, — это … потребности
Введите ответ:

… документация представляет собой наборы графических и текстовых документов, применяемых при разработке, изготовлении и эксплуатации продукта проекта
Организационно-распорядительная
Организационно-технологическая
Финансово-экономическая

Система документов, описывающих порядок управления процессами и регламентирующих взаимодействие сотрудников компании, -…
корпоративные стандарты
регламенты
шаблоны документов
организационно-распорядительная документация

Выработка целевых решений — это …
Введите ответ:

Взаимодействия индивидуумов, занятых в проекте, — это … интерфейсы
Тип ответа: Текстовый ответ
Контрольное событие проекта, ключевой результат этапа проекта, например, завершение какого-либо ключевого мероприятия проекта, подписание важных документов или любые другие значительные действия, предусмотренные в проекте, — это … проекта
Введите ответ:

Критериями успеха проекта могут выступать неявные факторы, такие как … (укажите 2 варианта ответа)
адекватная структура проекта
мотивация работы
использование внешних возможностей
стиль менеджмента

… бизнес-планы представляют собой совокупность основных целей предприятия и способов их достижения на протяжении длительного периода времени
Стратегические
Тактические
Оперативные

Преимуществом … как метода сбора требований является возможность задавать вопросы в произвольной последовательности
анкетирования
интервью
автозаписи
изучения существующей документации
повторного использования спецификации

Для использования внутри одной организации или внутри группы родственных организаций разработаны .. стандарты
Введите ответ:

Состав вспомогательных материалов для процесса организационного планирования варьируется в зависимости от предметной области и размерности проекта — помимо прочего, сюда часто относят … (укажите 2 варианта ответа)
организационную структуру
описание должностей
потребности в обучении
календарные планы проекта

По источникам возникновения риски подразделяются на …
систематические и несистематические
внешние и внутренние
статические и динамические
предсказуемые и непредсказуемые

Установите соответствие между резервом времени и формулой его расчета:…
Тип ответа: Сопоставление
А. Полный резерв времени Е. TFij = LSij — ESij = LFij — EFij
В. Свободный резерв времени F. FFij = ESj — EFij
С. Независимый резерв времени G. IFij = max{ 0, ESj — (LFi Dij)}
D. Гарантированный резерв времени Н. SFij = LFij — (LFi Dij)

Совокупность правил, определяющих порядок действий (например, проектно-ориентированной организации) — это
Введите ответ:

Количество одинаковых машин, одновременно запускаемых в сборку, — это …
Введите ответ:

Направляющее планирование с нечеткими рамками и возможностью внесения корректировок — это … планирование
Тип ответа: Текстовый ответ

Говоря о содержании бизнес-плана, следует отметить, что анализ структуры себестоимости продукции проводится в разделе «…»
Финансовый план
Маркетинг-план
Производственный план
Анализ возможных рисков
Организационный план
Резюме

Резерв времени работы в методе критического пути представляет собой время,…
оставшееся до окончания работы в момент рассмотрения ситуации
сокращенное в процессе выполнения работы по сравнению с планируемым показателем
на которое можно отсрочить начало или увеличить продолжительность работы, не меняя продолжительности всего комплекса
на которое можно увеличить продолжительность операции, и это приведет к изменению сроков начала последующих работ

В … компания «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами
Тип ответа: Одиночный выбор
1937 г.
1956 г.
1957 г.
1959 г.

Установите соответствие между элементами структуры устава и его разделами:…
Тип ответа: Сопоставление
А. Управление изменениями
В. Критические факторы успеха
С. Ключевые контрольные события
D. разделы устава, определяющие отдельные процессы проекта
Е. Разделы устава, определяющие ответственность менеджера проекта
F. разделы устава, определяющие организационную структуру проекта

Определение целей и путей их достижения посредством каких-либо намеченных и разработанных программ действий, которые в процессе реализации могут корректироваться в соответствии с изменившимися обстоятельствами, — это …

Установите соответствие между уровнем показателей гибкости и их характеристикой:…
А. Высокий уровень
D. в изменяющихся условиях процесс сохраняет показатели результативности и эффективности на прежнем уровне
В. Средний уровень
Е. процесс достигает результативности за счет использования большего количества ресурсов
С. Низкий уровень
F. процесс становится нерезультативным, и даже при увеличении затрат на ресурсы не достигается ожидаемый результат

По объему различают … и развернутые бизнес-планы
Тип ответа: Текстовый ответ

Сравнение плановых и действительных результатов для определения потенциального отклонения по завершению от назначенных целей — это …
Тип ответа: Одиночный выбор
пересмотр рисков
аудит рисков
анализ отклонений и трендов
анализ резервов

… иерархической структуры работ (ИСР) проекта — это документ, который позволяет всем участникам однозначно толковать термины и элементы структуры, а менеджеру проекта помогает определить границы ответственности членов команды и не допустить дублирования операций под разными названиями
Тип ответа: Текстовый ответ

… — это процесс разработки и выпуска проектных материалов
Тип ответа: Текстовый ответ

Вопрос:
Процессы … применяются для выполнения работ по управлению проектам и обеспечивают достижение результатов, определенных в плане проекта

… проекты — это проекты, главной целью которых является создание или реновация основных фондов
Тип ответа: Одиночный выбор
Инновационные
Инвестиционные
Исследовательские
Комбинированные

К функциям бизнес-планирования, в частности, относится …
Тип ответа: Одиночный выбор
определение конкретных направлений деятельности фирмы, целевых рынков и место фирмы на этих рынках
выявление соответствия имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей
привлечение к реализации планов компании потенциальных партнеров и инвесторов

Период, в течение которого предмет труда находится непосредственно в процессе изготовления, — это … период
Тип ответа: Текстовый ответ

Установите соответствие между названием и содержанием раздела бизнес-плана:…
Тип ответа: Сопоставление
А. Финансовый план
Е. приблизительный баланс первого года
В. Маркетинг-план
F. анализ возможностей сбыта товара или услуги
C. Производственный план
G. рассмотрение всех возможных поставщиков, условий контрактов, выбор субподрядчиков
D. Анализ возможных рисков
Н. гарантии со стороны властей различных уровней
По версии специалистов Института управления проектами (Project Management Institute, PMI), к интегрированным функциям менеджера проекта, в частности, относят … (укажите 2 варианта ответа)
Тип ответа: Множественный выбор
предметную область и качество
стоимость и время
контракты (материально-техническое обеспечение: закупки, поставки)
коммуникации и информацию

К группе показателей эффективности относят … (укажите 2 варианта ответа)
Тип ответа: Множественный выбор
количество автоматизированных функций процесса
количество полностью или частично дублирующих друг друга функций
отношение фактического времени выполнения процесса к плановому времени выполнения
рентабельность процесса

Документ, утверждающий цели проекта, — это … проекта
Тип ответа: Текстовый ответ

Стратегия … содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта
Тип ответа: Одиночный выбор
адаптации
подбора специалистов
кадрового мониторинга
обучения и развития

Вопрос:
На … жизненного цикла проекта главным является разработка основных компонентов проекта и подготовка к его реализации
Тип ответа: Одиночный выбор
начальной фазе
фазе планирования
фазе реализации
фазе завершения

Совокупность действий, приносящая результат, — это …
Тип ответа: Текстовый ответ

Методика … традиционно применяется для заполнения матрицы ответственности проекта
Тип ответа: Одиночный выбор
SMART
SWN
ANCI
RACI

Соотношение частей, образующих производственный цикл, — это … производственного цикла
Тип ответа: Текстовый ответ
Введите ответ:

Потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков — это …
Тип ответа: Текстовый ответ

Вопрос:
Установите правильную очередность вопросов для получения результатов в ходе реорганизации компании:…
Тип ответа: Сортировка
4 ошибки в структуре процессов
3 карта бизнес-процессов
2 результаты функционального анализа
1 организационная структура

… модель проекта отображает взаимосвязи между операциями (работами, задачами) и порядок их выполнения (отношение упорядочения или следования)
Тип ответа: Текстовый ответ

Система GERT, использующая новую генерацию сетевых моделей, появилась в … году
Тип ответа: Текстовый ответ

На практике применяются определенные условные типы организационных структур проекта, в частности, организационная структура … согласуется на уровне управляющего комитета
Тип ответа: Одиночный выбор
управления проектом
выполнения проекта
работы с подрядчиком
программы проектов

… — это отдельный проект любого вида (инвестиционный, инновационный, социальный или др.), имеющий, как и большинство других проектов, четко очерченные ресурсные, временные и другие рамки
Тип ответа: Текстовый ответ

… вид организации производственных процессов применяется в условиях поточной обработки или сборки
Тип ответа: Одиночный выбор
Последовательный
Параллельный
Параллельно-последовательный

Тактический инструмент, без которого невозможна нормальная повседневная работа и завоевание устойчивой позиции на рынке, — это … эффективность
Тип ответа: Текстовый ответ

Установите правильную последовательность шагов алгоритма метода критического пути (МКП):…
Тип ответа: Сортировка
1 прямой анализ последовательностей работ, вычисление ранних начал и окончаний операций
2 обратный анализ последовательностей, расчет поздних окончаний и поздних начал выполнения работ
3 вычисление временных резервов для каждой из работ сетевого графика
4 формирование плана мероприятий по оптимизации расписания

… цикл состоит из рабочего периода и времени перерывов
Тип ответа: Текстовый ответ
Система, организующая обработку информации о предметной области и ее хранение, — это … система
Тип ответа: Текстовый ответ

Говоря об этапах формирования команды проекта, можно утверждать, что на этапе … для каждого участника проекта в информационной системе указываются его календарь и данные по доступности для проекта
Тип ответа: Одиночный выбор
определения потребностей проекта в персонале
поиска персонала по внешним источникам
поиска персонала по внутренним источникам
проверки доступности отобранных кандидатов
включения кандидатов в команду проекта

ГОСТ-P ИСО 21500, Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами — это … стандарты
Тип ответа: Текстовый ответ

Максимально конкретизированные цели нижних уровней дерева целей — это … проекта
Тип ответа: Текстовый ответ

Расположите приведенные показатели в порядке увеличения их значения для эффективности бизнеса:
4 темпы роста доходов
3 темпы роста продуктивности (отдачи) ресурсов
2 темпы роста активов
1 темпы роста капитала

Процессы, результаты которых используются либо непосредственно в основных процессах, либо для обеспечения их бесперебойного и эффективного осуществления, — это …

… представляет собой совокупность последовательно выполняемых операций, которая характеризуется максимальной продолжительностью из всех возможных путей в расписании

Установите соответствие между группами показателей, характеризующих бизнес-процесс, и примерами показателей каждой группы:

Расположите в правильной последовательность этапы алгоритма реорганизации компании:
1 выявление ошибок в структуре процессов
2 разработка новой структуры процессов
3 синхронизация структур
4 стабилизация

В стандарте … в качестве цели управления коммуникациями указывается обеспечение удовлетворения коммуникационных потребностей участников проекта и решения коммуникационных проблем
РМВОК (6-е издание)
ГОСТ РИСО 21500-2014
Р2М
НТК

Установите соответствие между историческими этапами развития управления проектами и их характеристиками:…
А. 1960-е гг. — этап развития методов сетевого планирования
Е. появляется матричная форма организации
В. 1970-е гг. — этап развития системного подхода к управлению проектами
F. создаются профессиональные организации управления проектами
С. 1980-е гг. — этап управления проектами как сферы профессиональной деятельности
G. развивается управление качеством в проекте
D. 1990-е гг. — этап новых направлений в управлении проектами
H. начало трансферта знаний и опыта управления проектами в развивающиеся страны

Показатель, который служит выражением ритмичности работы поточных линий, — это

Регулярная, согласно расписанию проекта, переоценка текущих рисков — добавление новых и закрытие старых, уже неактуальных рисков, — это … рисков

Группа показателей … характеризуют возможность оперативного управления бизнес-процессом
гибкости
качества
наблюдаемости
управляемости

… раздел плана управления рисками включает сроки, периодичность, продолжительность операции по управлению рисками, формы и состав управляющих документов
Методологический
Организационный
Бюджетный
Регламентный

Специальное правило самопроверки, которое обязывает собирать в структуру все создаваемые продукты, результаты работ, операций вне зависимости от источника их производства — внутреннего или внешнего -называется правилом …

Наиболее активный метод реагирования на риски, предполагающий полное устранение источников риска, — это …

В группу процессов планирования (по ГОСТ Р ИСО 21500:2014) входит, в частности,… (укажите 2 варианта ответа)
разработка бюджета проекта
оценка длительности работ
разработка реестра рисков
выбор поставщиков

Установите последовательность процессов группы «Время» по ГОСТ Р ИСО 21500:
1 определение последовательности работ
2 оценка длительности работ
3 разработка расписания проекта
4 управление расписанием проекта

Обособленная совокупность функционально взаимосвязанных рабочих мест, на которой осуществляется поточное производство изделий одного или нескольких типов, — это …

Установите правильную последовательность шагов разработки календарного плана проекта:
1 определение состава работ
2 оценка трудозатрат (продолжительности) работ
3 определение ключевых вех и ограничений
6 учет рисков
4 определение последовательности выполнения работ и расчет календарного плана
5 пересчет календарного плана с учетом ограничений на ресурсы

Установите соответствие видов бизнес-планов и критериев их классификации:…
Тактические бизнес-планы Е. по продолжительности решаемых задач
Сжатые бизнес-планы F. по объему
Рабочие бизнес-планы G. по условиям конфиденциальности
Инвестиционные бизнес-планы Н. по целям разработки

Неверно, что в словаре иерархической структуры работ (ИСР) проекта указывают … (укажите 2 варианта ответа)
номер элемента в структуре
название элемента
цель проекта
ограничения проекта
ответственного за операцию участник

Процесс выявления потребностей заинтересованных сторон проекта в информации и определения подхода к коммуникациям — это …
Планирование коммуникаций

Иерархическая структура работ (ИСР) проекта служит основой для … (укажите 3 варианта ответа)
детального понимания того, как будет решаться задача проекта
планирования ресурсов, стоимости, рисков, качества, расписания
четкого распределения ответственности между участниками проекта и организации взаимодействия между ними
утверждения целей проекта или результатов его фазы

Установите правильную очередность вопросов для получения результатов в ходе реорганизации компании:…
1 организационная структура
2 результаты функционального анализа
3 карта бизнес-процессов
4 ошибки в структуре процессов

Осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию, — это …

Неверно, что такой метод, как …. применим для сбора нефункциональных требований
работа «в поле»
обучение
мозговой штурм
Use case

Задачей для менеджера проекта по развитию команды на стадии формирования является …
разработка целей для команды и назначение членов команды проекта
управление ожиданиями и ролями членов проектной команды, разрешение конфликтов
управление взаимоотношениями и усилиями по выполнению задач
ценка результатов, борьба за улучшения в проекте
управление взаимоотношениями и усилиями по выполнению задач

Такой способ сбора требований, как подразумевает под собой составление листа-опросника, который может содержать открытые вопросы (требуют от опрашиваемого сформулировать его ответ) и закрытые вопросы (требуют от опрашиваемого выбрать ответ из предложенных вариантов)

Документ, утвержденный уполномоченной организацией, в котором определяются правила, характеристики или общие принципы, затрагивающие различные виды деятельности или их результаты, — это …

Главная фигура в процессе управления проектом — это …

Типичная ошибка при построении матрицы ответственности -… (укажите 2 варианта ответа)
исключить ситуацию пустых столбцов в матрице ответственности
составить несколько вариантов матрицы ответственности, начиная с верхнего уровня, и соблюдать принцип лаконичности
допустить ситуацию, когда в одной ячейке проставлено два символа
перегрузить матрицу ответственности символами

Синергия тест. Управление проектами. Компетентностный тест
Проект имеет капитальные вложения в 65 000 руб., а ожидаемые чистые денежные поступления составляют 15 000 руб. в год в течение 8 лет. Чему равен период окупаемости этого проекта?
Тип ответа: Одиночный выбор
Период окупаемости этого проекта — 2 года
Период окупаемости этого проекта — 3,4 года
Период окупаемости этого проекта — 4,33 года
Период окупаемости этого проекта — 8 лет

Руководством компании ООО «БиоМагазины» был утвержден стратегический план развития компании на следующий год. Целью плана было удвоение продаж товара по республике, а также увеличение объема экспорта в другие страны СНГ на 50 %. Для этой цели было решено разработать веб-сайт компании. В данный момент закончена первая фаза проекта и началась вторая. После ухода текущего руководителя Максима Замкового реализация проекта была поручена Алексею Черьянову, руководителю проектов с опытом работы более 20 лет. Алексей подозревает, что на проекте будет много рисков, но им не была дана оценка и не оценено возможное влияние рисков на проект. Что следует сделать Алексею Черьянову?
Тип ответа: Одиночный выбор
Алексею Черьянову следует составить план управления рисками
Алексею Черьянову следует сделать количественную оценку рисков
Алексею Черьянову следует заняться контролем рисков
Алексею Черьянову следует составить план реагирования на риски

Уве Фринкендхоф является руководителем проекта по строительству пивного завода в одной из стран СНГ. Строительство этого завода имеет огромное значение для его компании «Фридрих Бир», так как это позволяет им открыть новые рынки сбыта. Уве до этого не работал в СНГ, но у него огромный опыт в руководстве подомными проектами у себя на родине. Для данного проекта Уве идентифицировал более 48 заинтересованных лиц. О чем Уве должен помнить в первую очередь?
О конфликтах интересов
Об удовлетворении большого количества конкурирующих потребностей и целей
О том, что в подобных проектах от каждой страны должен быть один спонсор
О том, что коммуникационные каналы будут узкие

Молодая компания начала реализацию своего нового проекта. Жизненный цикл (ЖЦ) проекта был торжественно запущен — спланирован набор упорядоченных идей, решений и действий, с момента зарождения идеи продукта до снятия его с производства. Наиболее общая структура жизненного цикла проекта имеет следующую последовательность фаз: -концепция (начальная фаза); -разработка; -реализация; -завершение. Сотрудники компании приступили к реализации одной из фаз жизненного цикла проекта, где главным будет выполнение работ проекта, необходимых для достижения основных его целей. Основными работами этой фазы будут: детальное проектирование и технические спецификации; выполнение работ, предусмотренных проектом; материально-техническое обеспечение работ проекта. Какая фаза жизненного цикла проекта реализуется в компании?
В компании реализуется начальная фаза ЖЦ проекта (концептуальная, фаза инициализации, старт, исследование) (Concept phase)
В компании реализуется фаза разработки (планирования) (Project development phase)
В компании реализуется фаза реализации проекта (Project execution or implementation phase)
В компании реализуется завершающая фаза ЖЦ проекта, или окончание проекта (Project closeout or finish phase)

При изготовлении партии деталей (10 шт.) норма времени на операции составляет 5 мин., а количество рабочих мест — 2. Чему равна длительность операционного цикла?
Длительность операционного цикла равна 25 мин
Длительность операционного цикла равна 100 мин
Длительность операционного цикла равна 50 мин

В процессе исполнения проекта по строительству нового офисного здания для вашей компании подрядчик объявил о своем выходе из проекта и, соответственно, о прекращении работ по внутренней отделке помещений. Новый подрядчик был определен в соответствии с планом реагирования на риски. Руководитель проекта проводит совещание с представителями нового подрядчика. Что руководитель проекта должен сделать на этом совещании в первую очередь?
В первую очередь руководитель проекта должен познакомиться с членами команды, их ролями и сферами ответственности
В первую очередь руководитель проекта должен пересмотреть расписание проекта
В первую очередь руководитель проекта должен обсудить цели проекта
В первую очередь руководитель проекта должен создать план управления коммуникациями

Вы сейчас ведете 8 проектов одновременно, и руководство назначило вас руководителем еще одного проекта. Вы не можете встретиться со всеми заинтересованными сторонами, с которыми хотели, из-за нехватки времени. Общению с какими из заинтересованных сторон следуют отдать предпочтение?
В приоритете — общение с сотрудниками отдела, которые не знакомы с разрабатываемым продуктом, но готовы высказать свое мнение по его использованию, так как считают, что этот продукт может быть внедрен у них в отделе
В приоритете — общение с руководителем отдела, который будет использовать продукт проекта
В приоритете — общение со спонсором проекта, с которым руководитель проекта успешно сотрудничал на многих других проектах
В приоритете — общение с сотрудниками, которые являются экспертами в области разрабатываемого продукта проекта, но не заинтересованы во внедрении этого продукта у них в отделе

Расчетное количество оборудования на линии равно 3,8 ед. Принятое количество оборудования на линии равно 4 ед. Чему равен коэффициент загрузки рабочего места на линии?
Коэффициент загрузки рабочего места на линии равен 0,95
Коэффициент загрузки рабочего места на линии равен 1,05
Коэффициент загрузки рабочего места на линии равен 0,2

Вопрос:
Ниже представлен сетевой график проекта. Определите критический путь.
Критический путь: А-В-Е-Н
Критический путь: C-F-G
Критический путь: C-D-E-H
Критический путь: A-B-D-F-G

У вас имеется большой опыт руководства проектами, и сейчас вас назначили проектным менеджером большого проекта по разработке хранилища данных. Ваш руководитель дал вам предварительную версию устава проекта и попросил сделать анализ рисков. Что вам больше всего поможет в анализе рисков?
Сделать анализ рисков помогут статьи из тематических журналов
Сделать анализ рисков поможет план ресурсов
Сделать анализ рисков поможет описание содержания проекта
Сделать анализ рисков помогут разговоры с сотрудниками, которые в прошлом провалили аналогичный проект

Проект «Заря» стоимостью 180 млн руб. в течение 7 лет будет обеспечивать ежегодный доход 35 млн руб. и положительную величину чистой приведенной стоимости (NPV). При каком значении ставки дисконтирования это произойдет?
При значении ставки дисконтирования 10 %
При значении ставки дисконтирования 9 %
При значении ставки дисконтирования 8 %

Вопрос:
Алексей впервые назначен на должность руководителя в интересный для него и его команды проект по разработке социальной сети для музыкантов. Команда уверена, что успешно справится с работой, хотя раньше и не имела опыта работы на таком крупном проекте. В проекте участвует 13 человек, которые описывают требования к продукту, и 9 разработчиков. Во время планирования проекта трое опытных разработчиков не пришли к единому мнению по объемам работ по 2 требованиям. Один утверждает, что необходимо добавить в структурную декомпозицию работ (СДР) еще 3 пакета работ, а другой считает, что один пакет работ нужно убрать. Третий разработчик согласен со вторым, но предлагает убрать два пакета работ. Что должен сделать в первую очередь руководитель проекта для разрешения конфликта?
Для разрешения конфликта руководитель проекта в первую очередь должен выслушать, в чем разногласия, выбрать наилучший предлагаемый вариант и реализовывать его
Для разрешения конфликта руководитель проекта в первую очередь должен прекратить обсуждение, встретиться лично с каждым участником спора и найти подход к каждому из них, чтобы самому решить проблему
Для разрешения конфликта руководитель проекта в первую очередь должен сосредоточить внимание команды на аспектах, по которым достигнуто согласие, и уделить внимание единству команды, организовав тимбилдинг
Для разрешения конфликта руководитель проекта в первую очередь должен выслушать, в чем разногласия, поощрять конструктивную дискуссию и помочь прийти к договоренности

Вопрос:
Ниже приведен график чистой приведенной стоимости проекта NPV.
В какой точке графика наступает окупаемость проекта
Окупаемость проекта наступает в точке А
Окупаемость проекта наступает в точке В
Окупаемость проекта наступает в точке С
Окупаемость проекта наступает в точке D

Виталий Петрович руководит проектом по разработке сложной системы мониторинга и оптимизации движения почтовых фургонов и грузовиков. Виталий Петрович гордится тем, что он отлично наладил процесс по управлению рисками на своем проекте. Члены команды проекта затрачивают усилия для идентификации и анализа рисков и выработки мер реагирования, после чего меры реагирования на риски проходят согласование и оформляются документально в реестре рисков и отчете по рискам. К сожалению, идентифицированные риски случаются на проекте с завидным постоянством, поскольку реальные действия, направленные на снижение рисков, не осуществляются. Что порекомендовали Виталию Петровичу по результатам внешнего аудита проекта?
Тип ответа: Одиночный выбор
Виталию Петровичу порекомендовали заняться планированием реагирования на риски
Виталию Петровичу порекомендовали обратить внимание и наладить работу по осуществлению реагирования на риски
Виталию Петровичу порекомендовали проводить мониторинг рисков
Виталию Петровичу порекомендовали обратить внимание на контроль рисков

После определения критического пути необходимо вычислить резервы времени для некритических операций. Резерв времени является показателем гибкости планирования сроков некритических работ в сетевой модели. Можно определить четыре показателя: полный TFij (Total Float), свободный FFij (Free Float), независимый IFij и гарантированный SFij резервы времени. Ниже в таблице представлены результаты расчетов критического пути и резервов времени. По данным таблицы определите, чему равен независимый резерв времени для операции С.
Опера¬ция (ij) Раннее
напало окончание Позднее начало окончание llo.lHblM резерв Свободный резерв
ESjJ
А-(0.1) 2 0 2 2 4 2 0
В- (0.2) —
Крит. 3 0 3 0 3 0 0
с-(1,3) 2 2 4 4 6 2 2
Тип ответа: Одиночный выбор
Независимый резерв времени для операции С равен 2
Независимый резерв времени для операции С равен 4
Независимый резерв времени для операции С равен 6
Независимый резерв времени для операции С равен 0

Годовая программа изготовления изделий составляет 3800 ед. изделий. Эффективный годовой фонд работы линии в одну смену — 1900 час. Чему равен такт непрерывно-поточной линии при работе в одну смену? В ответе указать количество минут.
Тип ответа: Одиночный выбор
Такт непрерывно-поточной линии при работе в одну смену равен 10
Такт непрерывно-поточной линии при работе в одну смену равен 2
Такт непрерывно-поточной линии при работе в одну смену равен 30

Ниже приведена таблица с данными по этапам проекта и времени их выполнения. По данным таблицы определите, какова продолжительность проекта.
Работа Непосредственно предшествующая работа Время выполнения
А — 5 дней
В — 3 дня
С А 7 дней
D А 6 дней
Е В 7 дней
Тип ответа: Одиночный выбор
Продолжительность проекта составляет 12 дней
Продолжительность проекта составляет 10 дней
Продолжительность проекта составляет 11 дней
Продолжительность проекта составляет 14 дней

Еще один пост для начинающих РМов про нужный и полезный инструмент – RACI матрицу.

Что такое матрица распределения ответственности или RACI матрица?

RACI матрица – простой и удобный инструмент для наглядного отображения распределения полномочий и ответственности в рамках проекта или бизнес-процесса. Чаще всего RACI матрица представляет собой табличку, где по вертикали расположены задачи или конкретные результаты, ожидаемые в ходе проекта, а по горизонтали – конкретные люди или роли (роли, конечно, предпочтительнее).

Часто понятие “матрица распределения ответственности” сокращают до просто “матрица ответственности”, но идеологически это не совсем верно. Даже в оригинале инструмент называется Responsibility assignment matrix, то есть подчеркивает то, что его цель – назначить или распределить ответственность. Но называть можно как угодно, вас в любом случае поймут.

Расшифровка RACI:

  1. R (Responsible) – тот, кто будет делать работу. Например, модуль Х будет писать разработчик Вася. Для каждой задачи должен быть как минимум один “R”, можно больше.
  2. A (Accountable) – тот, кто примет итоговую работу и будет нести за нее ответственность. Принимать у Васи модуль Х и отвечать перед руководителем проекта головой за то, что он заработает, будет его тимлид Петя. “А” для каждой задачи должен быть только один, отсутствовать “А”, также как и “R”, в задаче не может. В исключительных случаях (обычно для совсем маленьких команд) “А” и “R” будут одним и тем же человеком, тогда достаточно указать просто “А”. Но вообще это нехорошая практика.
  3. C (Consulted) – тот, кто будет в обязательном порядке консультировать остальных при выполнении задачи. Чтобы модуль Х работал как надо, и Васе и Пете надо будет согласовать свои идеи по реализации с Инной, главной за информационную безопасность в компании, и Еленой, архитектором проекта. “C” в задаче может быть, а может и не быть.
  4. I (Informed) – тот, кто должен быть в курсе принимаемых решений или хода выполнения задачи, но влиять на них никак не будет. Руководитель поддержки Иван, которого пользователи уже запинали в ожидании модуля Х, будет грустно читать статусы и рассылки о ходе разработки модуля, смотреть таски в JIRA и тяжело вздыхать. По аналогии с “C”, “I” в задаче может быть, а может и не быть.

Пример матрицы распределения ответственности

Самый простой и наглядный пример RACI матрицы проекта “поездка на дачу” (как всегда, взято в сети):

Непонятно, правда, зачем тут безответственный кот, но ладно, пусть будет. Ну и в матрице – имена, а не роли, что вполне ок для проекта масштаба семьи.

А вот более “корпоративный” пример:

Тут, как вы видите, приведены уже роли, а не люди, плюс используется цветовая кодировка (что лишнее, как по мне).

Как и где используется матрица распределения ответственности?

RACI матрица удобна в первую очередь тем, что ею пользуется весь мир, и на любом международном проекте при разговоре про роли все сразу поймут, что вы имеете ввиду.

Итак, где может быть полезна матрица распределения ответственности?

  1. Конечно, в первую очередь при управлении проектом. Самый правильный момент создания RACI матрицы – на этапе планирования проекта. Поможет избежать кучи проблем и недопониманий в дальнейшем.
  2. При разработке нового или формализации существующего бизнес-процесса. При создании RACI матрицы для существующего процесса как правило выясняется много нового и интересного.
  3. При создании нового продукта, когда процессов как таковых еще нет. Если договориться на берегу, кто тут за продажи, а кто за производство – есть вероятность даже не поругаться и как минимум продукт запустить.
  4. В любой другой ситуации, когда надо жестко разграничить, кто и за что отвечает и в чем участвует (а иногда – и в чем не участвует, см.вариации RACI ниже).

Разработка матрицы распределения ответственности

Построить RACI матрицу несложно, все, что нужно, это:

  1. Определить и выписать по вертикали задачи/промежуточные результаты проекта, шаги бизнес-процесса или другой набор действий, для которого вы хотите обозначить ответстенных.
  2. Определить и выписать по горизонтали все роли или конкретных людей.
  3. Проставить “А” для каждой задачи. Этот пункт, кстати, здорово прочищает мозги, так как сказать, “кто будет делать – легко”, а вот “за кем будет последнее слово” – уже сложнее.
  4. Проставить “R” для каждой задачи.
  5. Посмотреть на остальные роли/людей, прикинуть, нужно ли будет с ними консультироваться или хотя бы держать в курсе происходящего, и проставить соответствующие буквы.

Делать все это, конечно, стоит с командой, а не в гордом одиночестве, чтобы потом не удивляться, что ваша идеальная картина мира не совпала с реальностью.

Поздравляю, ваша матрица распределения ответственности готова!

Само составление – примитивнее некуда, а вот согласование – гораздо интереснее. Тут же начинается политика и прочие замечательные вещи, поэтому при разработке RACI матрицы стоит эту перспективу сразу учитывать.

Другие виды матрицы распределения ответственности

В сети можно найти много вариантов на тему, а в книжках – еще больше (многие авторы грешат тем, что приписывают еще какую-нибудь букву и выдают это за обалдеть какой результат многолетней работы или невероятного опыта).

Как всегда, ничего лучше классики не придумано, но если вдруг именно в вашем проекте или в бизнес-процессе еще какой-то разрез ответственности ну совершенно необходим – не теряйтесь и просто добавляйте нужную букву. Ну потому что, как и все остальное в проектном управлении, RACI матрица – это инструмент для вас, а не вы для него.

Вот такие варианты можно встретить чаще всего:

  • RASCI – к обычной RACI добавляется S (Support), то есть тот, кто будет помогать ответственному (R) выполнять задачу.
  • RACIQ – к обычной RACI добавляется Q (Quality), то есть тот, кто будет проверять результат на предмет соответствия заявленному качеству.
  • RACI-VS – к обычной RACI добавляется V (Verifier) и S (Signatory), которые, соответственно, будут принимать продукт с точки зрения критериев приемки и согласовывать передачу его в эксплуатацию.
  • RACIO (или CAIRO, просто буквы в другом порядке) – к обычной RACI добавляется O (Out of the loop), или тот, кого в задаче видеть вообще не хотят (чтобы сразу его выпилить, ну, например, не хотим мы, чтобы архитектор Елена мешалась под  ногами у разработчика Васи). В жизни такого не видела, но очень хотела бы.
  • И так далее.

Еще есть куча вариантов с другими буквами и проч., но концепция остается все той же.

Основные ошибки при построении матрицы распределения ответственности

Вариантов “как из RACI матрицы сделать бессмысленную бумажку” много, но вот самые частые и поэтому самые любимые:

  1. Указываем везде спонсора (ну или хотя бы заказчика или любого топ-менеджера на выбор) в качестве “А”. В итоге большим дядям не до вас, ничего толком не принято, ответственных нет.
  2. Пихаем по несколько букв в одну клетку матрицы. Нет, такие редкие исключения, конечно, бывают, но если у вас вся матрица пестрит A/R и C/I – значит, вы сами не разобрались то ли с инструментом, то ли с ответственностью.
  3. Всех информируем изо всех сил. Или со всеми консультируемся. И в итоге получаем массу лишней коммуникации и генерацию белого шума в проекте или процессе.
  4. Использование имен вместо ролей. Мало того, что придется переделывать при любом изменении в команде, так еще и потом для истории этот документ будет бессмысленным.

Ну вот, наверное и все. Вроде бы простая вещь, но без нее намного хуже, чем с ней, честное слово.

Используете RACI матрицу у себя? Расскажите!

Скачать шаблон RACI матрицы вы можете прямо сейчас всего за 99 руб. После оплаты  на почту вы получите архив с шаблоном в формате docx. Сэкономьте свое время, оно стоит намного дороже! Скачайте шаблон и начните создавать свою матрицу ответственности прямо сейчас на основе лучших практик!

Купить шаблоны за 99 руб.

Шаблон шаблоном, но вообще RACI матрица – это одновременно про управление рисками и про работу со стейкхолдерами, а не просто бумажка ради бумажки.

Если вы хотите узнать больше о рисках и о том, как с ними работать – вы можете приобрести наш большой курс по управлению рисками. Шаблон реестра рисков проекта и чек-лист для идентификации рисков в подарок!

Купить курс за 2990 руб

Подробнее про курс

А если вы хотите лучше работать со стейкхолдерами и уметь на них влиять – то посмотрите наш большой курс по управлению стейкхолдерами. Пакет шаблонов в подарок!

Купить курс за 2990 руб

Подробнее про курс

Информация полезна? Поддержи развитие проекта!

На кофе и новые материалы для читателей блога

Еще статьи

Показать еще

комментарии

Подписаться на нашу рассылку

Еженедельная рассылка полезных материалов

Управление проектами

  • Введение в курс
  • Тема 1. Основные подсистемы и элементы управления проектами
  • Тема 2. Процессы и функции управления проектами. Управление рисками проекта
  • Тема 3. Целеполагание в проектах. Календарное планирование и организация системы контроля проекта
  • Тема 4. Управление персоналом и коммуникациями проекта
  • Тема 5. Управление операционными (производственными) процессами проекта
  • Тема 6. Бизнес-планирование создания и развития проектной деятельности организации
  • Итоговая аттестация

… – это отдельный проект любого вида (инвестиционный, инновационный, социальный или др.), имеющий, как и большинство других проектов, четко очерченные ресурсные, временные и другие рамки

Тип ответа: Текcтовый ответ

… – это процесс разработки и выпуска проектных материалов

Тип ответа: Текcтовый ответ

… – этот подход к оценке эффективности деятельности компании, который является развитием концепции максимизации прибыли

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • Подход роста стоимости бизнеса
  • Модель предельной эффективности бизнеса
  • Ресурсный подход
  • Подход оценки прибыли или рентабельности

… бизнес-план предназначен для перспективных партнеров, инвесторов, спонсоров и дает понятие об общей цели проекта

Тип ответа: Текcтовый ответ

… бизнес-планы представляют собой совокупность основных целей предприятия и способов их достижения на протяжении длительного периода времени

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • Стратегические
  • Тактические
  • Оперативные

… вид организации производственных процессов применяется в условиях поточной обработки или сборки

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • Последовательный
  • Параллельный
  • Параллельно-последовательный

… иерархической структуры работ (ИСР) проекта – это документ, который позволяет всем участникам однозначно толковать термины и элементы структуры, а менеджеру проекта помогает определить границы ответственности членов команды и не допустить дублирования операций под разными названиями

Тип ответа: Текстовый ответ

… модель проекта отображает взаимосвязи между операциями (работами, задачами) и порядок их выполнения (отношение упорядочения или следования)

Тип ответа: Текcтовый ответ

… представляет собой совокупность последовательно выполняемых операций, которая характеризуется максимальной продолжительностью из всех возможных путей в расписании

Тип ответа: Текcтовый ответ

… проекты – это проекты, главной целью которых является создание или реновация основных фондов

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • Инновационные
  • Инвестиционные
  • Исследовательские
  • Комбинированные

… раздел плана управления рисками включает сроки, периодичность, продолжительность операций по управлению рисками, формы и состав управляющих документов

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • Методологический
  • Организационный
  • Бюджетный
  • Регламентный

… связи между операциями реализации проекта предписывают выполнение конкретных действий строго после других, что сообразно с процессуальной логикой

Тип ответа: Текcтовый ответ

… цикл состоит из рабочего периода и времени перерывов

Тип ответа: Текcтовый ответ

… является одним из главных резервов повышения эффективности управления

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • Внешнее вознаграждение
  • Внутреннее вознаграждение
  • Система мотиваторов
  • Ясное определение целей в работе

Алексей впервые назначен на должность руководителя в интересный для него и его команды проект по разработке социальной сети для музыкантов. Команда уверена, что успешно справится с работой, хотя раньше и не имела опыта работы на таком крупном проекте. В проекте участвует 13 человек, которые описывают требования к продукту, и 9 разработчиков. Во время планирования проекта трое опытных разработчиков не пришли к единому мнению по объемам работ по 2 требованиям. Один утверждает, что необходимо добавить в структурную декомпозицию работ (СДР) еще 3 пакета работ, а другой считает, что один пакет работ нужно убрать. Третий разработчик согласен со вторым, но предлагает убрать два пакета работ. Что должен сделать в первую очередь руководитель проекта для разрешения конфликта?

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • Для разрешения конфликта руководитель проекта в первую очередь должен выслушать, в чем разногласия, выбрать наилучший предлагаемый вариант и реализовывать его
  • Для разрешения конфликта руководитель проекта в первую очередь должен прекратить обсуждение, встретиться лично с каждым участником спора и найти подход к каждому из них, чтобы самому решить проблему
  • Для разрешения конфликта руководитель проекта в первую очередь должен сосредоточить внимание команды на аспектах, по которым достигнуто согласие, и уделить внимание единству команды, организовав тимбилдинг
  • Для разрешения конфликта руководитель проекта в первую очередь должен выслушать, в чем разногласия, поощрять конструктивную дискуссию и помочь прийти к договоренности

В … компания «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • 1937 г.
  • 1956 г.
  • 1957 г.
  • 1959 г.

В группу процессов планирования (по ГОСТ Р ИСО 21500:2014) входит, в частности, … (укажите 2 варианта ответа)

Тип ответа: Множественный выбор • с выбором нескольких правильных ответов из предложенных вариантов

  • разработка бюджета проекта
  • оценка длительности работ
  • разработка реестра рисков
  • выбор поставщиков

В методике … анализ рисков стоит перед финансовым планом

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • ЕБРР
  • KPMG
  • Ernst & Young
  • BFM Group

В методике … наибольшее внимание уделено маркетингу

Tun ответа Одиночный выбор

  • ЕБРР
  • KPMG
  • Ernst & Young
  • BFM Group

В процессе исполнения проекта по строительству нового офисного здания для вашей компании подрядчик объявил о своем выходе из проекта и, соответственно, о прекращении работ по внутренней отделке помещений. Новый подрядчик был определен в соответствии с планом реагирования на риски. Руководитель проекта проводит совещание с представителями нового подрядчика. Что руководитель проекта должен сделать на этом совещании в первую очередь?

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • В первую очередь руководитель проекта должен познакомиться с членами команды, их ролями и сферами ответственности
  • В первую очередь руководитель проекта должен пересмотреть расписание проекта
  • В первую очередь руководитель проекта должен обсудить цели проекта
  • В первую очередь руководитель проекта должен создать план управления коммуникациями

В стандарте … в качестве цели управления коммуникациями указывается обеспечение удовлетворения коммуникационных потребностей участников проекта и решения коммуникационных проблем

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • PMBOK (6-е издание)
  • ГОСТ Р ИСО 21500-2014
  • P2M
  • HTK

Взаимодействия индивидуумов, занятых в проекте, – это … интерфейсы

Тип ответа: Текcтовый ответ

Виталий Петрович руководит проектом по разработке сложной системы мониторинга и оптимизации движения почтовых фургонов и грузовиков. Виталий Петрович гордится тем, что он отлично наладил процесс по управлению рисками на своем проекте. Члены команды проекта затрачивают усилия для идентификации и анализа рисков и выработки мер реагирования, после чего меры реагирования на риски проходят согласование и оформляются документально в реестре рисков и отчете по рискам. К сожалению, идентифицированные риски случаются на проекте с завидным постоянством, поскольку реальные действия, направленные на снижение рисков, не осуществляются. Что порекомендовали Виталию Петровичу по результатам внешнего аудита проекта?

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • Виталию Петровичу порекомендовали заняться планированием реагирования на риски
  • Виталию Петровичу порекомендовали обратить внимание и наладить работу по осуществлению реагирования на риски
  • Виталию Петровичу порекомендовали проводить мониторинг рисков
  • Виталию Петровичу порекомендовали обратить внимание на контроль рисков

Вы сейчас ведете 8 проектов одновременно, и руководство назначило вас руководителем еще одного проекта. Вы не можете встретиться со всеми заинтересованными сторонами, с которыми хотели, из-за нехватки времени. Общению с какими из заинтересованных сторон следуют отдать предпочтение?

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • В приоритете – общение с сотрудниками отдела, которые не знакомы с разрабатываемым продуктом, но готовы высказать свое мнение по его использованию, так как считают, что этот продукт может быть внедрен у них в отделе
  • В приоритете – общение с руководителем отдела, который будет использовать продукт проекта
  • В приоритете – общение со спонсором проекта, с которым руководитель проекта успешно сотрудничал на многих других проектах
  • В приоритете – общение с сотрудниками, которые являются экспертами в области разрабатываемого продукта проекта, но не заинтересованы во внедрении этого продукта у них в отделе

Выработка целевых решений – это …

Тип ответа: Текcтовый ответ

Главная фигура в процессе управления проектом – это …

Тип ответа: Текcтовый ответ

Говоря о содержании бизнес-плана, следует отметить, что анализ структуры себестоимости продукции проводится в разделе «…»

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • Финансовый план
  • Маркетинг-план
  • Производственный план
  • Анализ возможных рисков
  • Организационный план
  • Резюме

Говоря об этапах формирования команды проекта, можно утверждать, что на этапе … для каждого участника проекта в информационной системе указываются его календарь и данные по доступности для проекта

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • определения потребностей проекта в персонале
  • поиска персонала по внешним источникам
  • поиска персонала по внутренним источникам
  • проверки доступности отобранных кандидатов
  • включения кандидатов в команду проекта

ГОСТ-Р ИСО 21500, Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами – это … стандарты

Тип ответа: Текcтовый ответ

Группа показателей … характеризуют возможность оперативного управления бизнес-процессом

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • гибкости
  • качества
  • наблюдаемости
  • управляемости

Для использования внутри одной организации или внутри группы родственных организаций разработаны … стандарты

Тип ответа: Текстовый ответ

Договоры (например, заключенные с профсоюзами или другими объединениями), которые могут оказать существенное влияние на проект, – это … договоры

Тип ответа: Текcтовый ответ

Документ, утверждающий цели проекта, – это … проекта

Тип ответа: Текcтовый ответ

Документ, утвержденный уполномоченной организацией, в котором определяются правила, характеристики или общие принципы, затрагивающие различные виды деятельности или их результаты, – это …

Тип ответа: Текcтовый ответ

Задачей для менеджера проекта по развитию команды на стадии формирования является …

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • разработка целей для команды и назначение членов команды проекта
  • управление ожиданиями и ролями членов проектной команды, разрешение конфликтов
  • управление взаимоотношениями и усилиями по выполнению задач
  • оценка результатов, борьба за улучшения в проекте
  • управление взаимоотношениями и усилиями по выполнению задач

Иерархическая структура работ (ИСР) проекта служит основой для … (укажите 3 варианта ответа)

Тип ответа: Множественный выбор • с выбором нескольких правильных ответов из предложенных вариантов

  • детального понимания того, как будет решаться задача проекта
  • планирования ресурсов, стоимости, рисков, качества, расписания
  • четкого распределения ответственности между участниками проекта и организации взаимодействия между ними
  • утверждения целей проекта или результатов его фазы

К … относятся процессы транспортировки, складирования, подбора и комплектования деталей

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • вспомогательным производственным процессам
  • обслуживающим процессам
  • процессам проектов

К группе показателей эффективности относят … (укажите 2 варианта ответа)

Тип ответа: Множественный выбор • с выбором нескольких правильных ответов из предложенных вариантов

  • количество автоматизированных функций процесса
  • количество полностью или частично дублирующих друг друга функций
  • отношение фактического времени выполнения процесса к плановому времени выполнения
  • рентабельность процесса

К критериям успешного выполнения проекта, в частности, относят …

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • ясно сформулированные цели, задачи, стратегии
  • обеспечение требуемой функциональности
  • превышение лимита затрат и времени
  • квалификацию персонала

К функциям бизнес-планирования, в частности, относится …

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • определение конкретных направлений деятельности фирмы, целевых рынков и место фирмы на этих рынках
  • выявление соответствия имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предьявляемым требованиям для достижения поставленных целей
  • привлечение к реализации планов компании потенциальных партнеров и инвесторов

Контрольное событие проекта, ключевой результат этапа проекта, например, завершение какого-либо ключевого мероприятия проекта, подписание важных документов или любые другие значительные действия, предусмотренные в проекте, – это … проекта

Тип ответа: Текcтовый ответ

Максимально конкретизированные цели нижних уровней дерева целей – это … проекта

Тип ответа: Текcтовый ответ

Мероприятия … порядка направлены на улучшение обслуживания рабочих мест инструментом, заготовками, на улучшение работы контрольного аппарата, внутрицехового транспорта, складского хозяйства и т. д.

Tun ответа: Текстовый ответ

Метод реагирования на риски, предполагающий уменьшение вероятности и снижение опасности риска, – это …

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • избежание
  • минимизация
  • передача-страхование
  • принятие

Методика … традиционно применяется для заполнения матрицы ответственности проекта

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • SMART
  • SWN
  • АNCI
  • RACI

Методика бизнес-планирования, которая используется, если необходимо осуществить финансирование инвестиционного проекта из средств бюджета Российской Федерации, – это методика …

Тип тема: Одиночный выбор

  • Правительства РФ
  • Фонда развития промышленности
  • правительства города Москвы
  • Министерства экономического развития РФ
  • Министерства сельского хозяйства РФ

Молодая компания начала реализацию своего нового проекта. Жизненный цикл (ЖЦ) проекта был торжественно запущен – спланирован набор упорядоченных идей, решений и действий, с момента зарождения идеи продукта до снятия его с производства. Наиболее общая структура жизненного цикла проекта имеет следующую последовательность фаз: •концепция (начальная фаза); •разработка; •реализация; •завершение. Сотрудники компании приступили к реализации одной из фаз жизненного цикла проекта, где главным будет выполнение работ проекта, необходимых для достижения основных его целей. Основными работами этой фазы будут: детальное проектирование и технические спецификации; выполнение работ, предусмотренных проектом; материально-техническое обеспечение работ проекта. Какая фаза жизненного цикла проекта реализуется в компании?

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • В компании реализуется начальная фаза ЖЦ проекта (концептуальная, фаза инициализации, старт, исследование) (Concept phase)
  • В компании реализуется фаза разработки (планирования) (Project development phase)
  • В компании реализуется фаза реализации проекта (Project execution or implementation phase)
  • В компании реализуется завершающая фаза ЖЦ проекта, или окончание проекта (Project closeout or finish phase)

На … жизненного цикла проекта главным является разработка основных компонентов проекта и подготовка к его реализации

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • начальной фазе
  • фазе планирования
  • фазе реализации
  • фазе завершения

На практике применяются определенные условные типы организационных структур проекта, в частности, организационная структура … согласуется на уровне управляющего комитета

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • управления проектом
  • выполнения проекта
  • работы с подрядчиком
  • программы проектов

Наиболее активный метод реагирования на риски, предполагающий полное устранение источников риска, – это …

Тип ответа: Текcтовый ответ

Направляющее планирование с нечеткими рамками и возможностью внесения корректировок – это … планирование

Тип ответа: Текcтовый ответ

Неверно, что в словаре иерархической структуры работ (ИСР) проекта указывают … (укажите 2 варианта ответа)

Тип ответа: Множественный выбор • с выбором нескольких правильных ответов из предложенных вариантов

  • номер элемента в структуре
  • название элемента
  • цель проекта
  • ограничения проекта
  • ответственного за операцию участник

Неверно, что календарное планирование включает …

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • планирование содержания проекта
  • определение последовательности работ и построение сетевого графика
  • планирование сроков, длительностей и логических связей работ и построение диаграммы Ганта
  • определение потребностей в ресурсах (люди, машины, механизмы, материалы и т.д.) и расчет затрат и трудозатрат по проекту
  • определение себестоимости продукта проекта

Неверно, что такой метод, как …, применим для сбора нефункциональных требований

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • работа «в поле»
  • обучение
  • мозговой штурм
  • Use case

Ниже представлен сетевой проекта. Определите критический путь.

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • Критический путь: А-В-Е-Н
  • Критический путь: С-F-G
  • Критический путь: С-D-Е-Н
  • Критический путь: А-В-D-F-G

Ниже приведен чистой приведенной стоимости проекта NPV. В какой точке графика наступает окупаемость проекта?

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • Окупаемость проекта наступает в точке А
  • Окупаемость проекта наступает в точке В
  • Окупаемость проекта наступает в точке С
  • Окупаемость проекта наступает в точке D

Обособленная совокупность функционально взаимосвязанных рабочих мест, на которой осуществляется поточное производство изделий одного или нескольких типов, – это …

Тип ответа: Текcтовый ответ

Определение целей и путей их достижения посредством каких-либо намеченных и разработанных программ действий, которые в процессе реализации могут корректироваться в соответствии с изменившимися обстоятельствами, – это …

Тип ответа: Текстовый ответ

Осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию, – это …

Тип ответа: Текcтовый ответ

Период, в течение которого предмет труда находится непосредственно в процессе изготовления, – это … период

Тип ответа: Текcтовый ответ

По версии специалистов Института управления проектами (Project Management Institute, PMI), к интегрированным функциям менеджера проекта, в частности, относят … (укажите 2 варианта ответа)

Tun ответа: Множественный выбор

  • предметную область и качество
  • стоимость и время
  • контракты (материально-техническое обеспечение: закупки, поставки)
  • коммуникации и информацию

По источникам возникновения риски подразделяются на …

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • систематические и несистематические
  • внешние и внутренние
  • статические и динамические
  • предсказуемые и непредсказуемые

По объему различают … и развернутые бизнес-планы

Тип ответа: Текcтовый ответ

По формуле r = Fд/N, мин, где Fд – действительный фонд времени работы линии за расчетный период, мин.; N – программа выпуска продукции за расчетный период, шт., определяют …

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • такт потока
  • темп потока
  • расчетное число рабочих мест
  • длину конвейерной линии

Показатель, который служит выражением ритмичности работы поточных линий, – это …

Тип ответа: Текстовый ответ

После определения критического пути необходимо вычислить резервы времени для некритических операций. Резерв времени является показателем гибкости планирования сроков некритических работ в сетевой модели. Можно определить четыре показателя: полный TFij (Total Float), свободный FFij (Free Float), независимый IFij и гарантированный SFij резервы времени. Ниже в представлены результаты расчетов критического пути и резервов времени. По данным таблицы определите, чему равен независимый резерв времени для операции С.

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • Независимый резерв времени для операции С равен 2
  • Независимый резерв времени для операции с paвeн 4
  • Независимый резерв времени для операции С равен б
  • Независимый резерв времени для операции С равен 0

Потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков – это …

Тип ответа: Текстовый ответ

Преимуществом … как метода сбора требований является возможность задавать вопросы в произвольной последовательности

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • анкетирования
  • интервью
  • автозаписи
  • изучения существующей документации
  • повторного использования спецификации

При … виде организации производственных время обработки деталей прямо пропорционально числу деталей в партии и времени обработки одной детали по всем операциям

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • параллельном
  • последовательном
  • параллельно-последовательном

При изготовлении партии деталей (10 шт.) норма времени на операции составляет 5 мин., а количество рабочих мест – 2. Чему равна длительность операционного цикла?

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • Длительность операционного цикла равна 25 мин
  • Длительность операционного цикла равна 100 мин
  • Длительность операционного цикла равна 50 мин

Проект «Заря» стоимостью 180 млн руб. в течение 7 лет будет обеспечивать ежегодный доход 35 млн руб. и положительную величину чистой приведенной стоимости (NPV). При каком значении ставки дисконтирования это произойдет?

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • При значении ставки дисконтирования 10 %
  • При значении ставки дисконтирования 9 %
  • При значении ставки дисконтирования 8 %

Проект имеет капитальные вложения в 65 000 руб., а ожидаемые чистые денежные поступления составляют 15 000 руб. в год в течение 8 лет. Чему равен период окупаемости этого проекта?

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • Период окупаемости этого проекта – 2 года
  • Период окупаемости этого проекта – 3,4 года
  • Период окупаемости этого проекта – 4,33 года
  • Период окупаемости этого проекта – 8 лет

Проект предусматривает приобретение машин и оборудования на сумму $150 000. Инвестиции осуществляются равными частями в течение двух лет, расходы на оплату труда составляют $50 000, материалы – $25 000. Предполагаемые доходы ожидаются во второй год в объеме $75 000, в третий – $80 000$, в четвертый – $85 000, в пятый – $90 000, в шестой – $95 000 и в седьмой – $100 000, Чему равен индекс рентабельности инвестиций PI при цене капитала 12 %?

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • Индекс рентабельности инвестиций PI составит -1,03
  • Индекс рентабельности инвестиций PI составит 2
  • Индекс рентабельности инвестиций PI составит 1,13
  • Индекс рентабельности инвестиций PI составит -0,63

Процедура, которая не потребляет никаких ресурсов, кроме затрат времени – это …

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • работа
  • событие
  • веха
  • ожидание
  • фиктивная работа
  • зависимость

Процесс определения организационной структуры проекта по ГОСТ Р ИСО 21500:2014 относится к группе процессов …

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • инициации
  • планирования
  • исполнения
  • контроля
  • завершения

Процессы … применяются для выполнения работ по управлению проектам и обеспечивают достижение результатов, определенных в плане проекта

Тип ответа: Текcтовый ответ

Процессы, результаты которых используются либо непосредственно в основных процессах, либо для обеспечения их бесперебойного и эффективного осуществления, – это …

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • основные производственные процессы
  • вспомогательные производственные процессы
  • обслуживающие процессы
  • процессы проектов

Расположите в правильной последовательности этапы работы переменно-поточных линий:

Тип ответа: Сортировка

  • 1 рассчитывается частные такты линии
  • 2 рассчитываются число рабочих мест и коэффициенты их загрузки на каждой технологической операции для каждого наименования детали
  • 3 осуществляется выбор детали-представителя
  • 4 разрабатывается график линии

Расположите в правильной последовательность этапы алгоритма реорганизации компании: …

Тип ответа: Сортировка

  • 1 выявление ошибок в структуре процессов
  • 2 разработка новой структуры процессов
  • 3 синхронизация структур
  • 4 стабилизация

Расположите приведенные показатели в порядке увеличения их значения для эффективности бизнеса:

Тип ответа: Сортировка

  • 1 темпы роста капитала
  • 2 темпы роста активов
  • 3 темпы роста продуктивности (отдачи) ресурсов
  • 4 темпы роста доходов

Расчетное количество оборудования на линии равно 3,8 ед. Принятое количество оборудования на линии равно 4 ед. Чему равен коэффициент загрузки рабочего места на линии?

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • Коэффициент загрузки рабочего места на линии равен 0,95
  • Коэффициент загрузки рабочего места на линии равен 1,05
  • Коэффициент загрузки рабочего места на линии равен 0,2

Регулярная, согласно расписанию проекта, переоценка текущих рисков – добавление новых и закрытие старых, уже неактуальных рисков, – это … рисков

Тип ответа: Текcтовый ответ

Резерв времени работы в методе критического пути представляет собой время, …

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • оставшееся до окончания работы в момент рассмотрения ситуации
  • сокращенное в процессе выполнения работы по сравнению с планируемым показателем
  • на которое можно отсрочить начало или увеличить продолжительность работы, не меняя продолжительности всего комплекса
  • на которое можно увеличить продолжительность операции, и это приведет к изменению сроков начала последующих работ

Система документов, описывающих порядок управления процессами и регламентирующих взаимодействие сотрудников компании, – …

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • корпоративные стандарты
  • регламенты
  • шаблоны документов
  • организационно-распорядительная документация

Система GERT, использующая новую генерацию сетевых моделей, появилась в … году

Тип ответа: Текcтовый ответ

Система, организующая обработку информации о предметной области и ее хранение, – это … система

Тип ответа: Текcтовый ответ

Совокупность действий, приносящая результат, – это …

Тип ответа: Текcтовый ответ

Совокупность правил, определяющих порядок действий (например, проектно-ориентированной организации) – это …

Тип ответа: Текcтовый ответ

Согласно классификации потребностей по их формированию, потребности человека, которые возникают по мере приобретения жизненного опыта, – это … потребности

Тип ответа: Текстовый ответ

Согласно модели командных ролей М. Белбина, к командным ролям, направленным на мышление, относятся генератор, наблюдатель и …

Тип ответа: Текcтовый ответ

Согласно такому критерию SMART, как …, необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми располагают и оперируют участники проекта

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • конкретность
  • измеримость
  • достижимость
  • реалистичность
  • определенность во времени

Соотношение частей, образующих производственный цикл, – это … производственного цикла

Тип ответа: Текcтовый ответ

Состав вспомогательных материалов для процесса организационного планирования варьируется в зависимости от предметной области и размерности проекта – помимо прочего, сюда часто относят … (укажите 2 варианта ответа)

Тип ответа: Множественный выбор • с выбором нескольких правильных ответов из предложенных вариантов

  • организационную структуру
  • описание должностей
  • потребности в обучении
  • календарные планы проекта

Специальное правило самопроверки, которое обязывает собирать в структуру все создаваемые продукты, результаты работ, операций вне зависимости от источника их производства – внутреннего или внешнего – называется правилом …

Тип ответа: Текстовый ответ

Сравнение плановых и действительных результатов для определения потенциального отклонения по завершению от назначенных целей – это …

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • пересмотр рисков
  • аудит рисков
  • анализ отклонений и трендов
  • анализ резервов

Стадия жизненного цикла команды проекта, когда члены команды разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа, – это стадия …

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • перераспределения функций и ролевых установок по выполнению проекта
  • завершения проекта и расформирование команды или ее трансформации
  • появления и интенсивного развития латентных конфликтов
  • стабильной и продуктивной деятельности
  • формального образования

Стадия жизненного цикла проекта, на которой меняется структура взаимодействия членов команды, и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления, – это стадия …

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • перераспределения функций и ролевых установок по выполнению проекта
  • завершения проекта и расформирования команды или ее трансформации
  • появления и интенсивного развития латентных конфликтов
  • стабильной и продуктивной деятельности
  • формального образования

Такой способ сбора требований, как …, подразумевает под собой составление листа-опросника, который может содержать открытые вопросы (требуют от опрашиваемого сформулировать его ответ) и закрытые вопросы (требуют от опрашиваемого выбрать ответ из предложенных вариантов)

Тип ответа: Текcтовый ответ

Тактический инструмент, без которого невозможна нормальная повседневная работа и завоевание устойчивой позиции на рынке, – это … эффективность

Тип ответа: Текcтовый ответ

Типичная ошибка при построении матрицы ответственности – … (укажите 2 варианта ответа)

Тип ответа: Множественный выбор • с выбором нескольких правильных ответов из предложенных вариантов

  • исключить ситуацию пустых столбцов в матрице ответственности
  • составить несколько вариантов матрицы ответственности, начиная с верхнего уровня, и соблюдать принцип лаконичности
  • допустить ситуацию, когда в одной ячейке проставлено два символа
  • перегрузить матрицу ответственности символами

У вас имеется большой опыт руководства проектами, и сейчас вас назначили проектным менеджером большого проекта по разработке хранилища данных. Ваш руководитель дал вам предварительную версию устава проекта и попросил сделать анализ рисков. Что вам больше всего поможет в анализе рисков?

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • Сделать анализ рисков помогут статьи из тематических журналов
  • Сделать анализ рисков поможет план ресурсов
  • Сделать анализ рисков поможет описание содержания проекта
  • Сделать анализ рисков помогут разговоры с сотрудниками, которые в прошлом провалили аналогичный проект

Уве Фринкендхоф является руководителем проекта по строительству пивного завода в одной из стран СНГ. Строительство этого завода имеет огромное значение для его компании «Фридрих Бир», так как позволяет им открыть новые рынки сбыта. Уве до этого не работал в СНГ, но у него огромный опыт руководства подобными проектами у себя на родине. Для данного проекта Уве идентифицировал более 48 заинтересованных лиц. О чем Уве должен помнить в первую очередь?

Тип ответа: Одиночный выбор • с выбором одного правильного ответа из нескольких предложенных вариантов

  • О конфликтах интересов
  • Об удовлетворении большого количества конкурирующих потребностей и целей
  • О том, что в подобных проектах от каждой страны должен быть один спонсор
  • О том, что коммуникационные каналы будут узкие

Установите последовательность исторических достижений в развитии проектного управления: …

Тип ответа: Сортировка

  • 1 расширяется сфера применения сетевых методов
  • 2 создаются профессиональные организации управления проектами
  • 3 в США публикуется первая коллективная работа института PMI –Project Management Body of Knowledge
  • 4 разрабатываются и вводятся в действие международные (ISO 10006) и национальные (APM, PMI, AI PM) стандарты по управлению проектами

Установите последовательность процессов группы «Время» по ГОСТ Р ИСО 21500:

Тип ответа: Сортировка

  • 1 определение последовательности работ
  • 2 оценка длительности работ
  • 3 разработка расписания проекта
  • 4 управление расписанием проекта

Установите последовательность этапов разработки, внедрения и совершенствования корпоративной системы управления проектами (КСУП): …

Тип ответа: Сортировка

  • 1 формируются общие представления о применении проектных подходов деятельности компании в области управления программами и проектами
  • 2 реализуются пилотные проекты, на примере которых отрабатывается способность компании применять проектные практики
  • 3 формируется единый корпоративный стандарт управления программами и проектами, распространяющийся на всю компанию
  • 4 бенчмаркинг
  • 5 непрерывное улучшение

Установите правильную очередность вопросов для получения результатов в ходе реорганизации компании: …

Тип ответа: Сортировка

  • 1 организационная структура
  • 2 результаты функционального анализа
  • 3 карта бизнес-процессов
  • 4 ошибки в структуре процессов

Установите правильную последовательность действий менеджера проекта при формировании команды проекта: …

Тип ответа: Сортировка

  • 1 формирует календарный план проекта, определяя роли и квалификацию участников проекта, а также их занятость в проекте
  • 2 готовит заявку на персонал проекта, которая согласуется руководителями соответствующих ресурсных подразделений, а при возникновении конфликта ресурсов адресует проблемы на уровень спонсора проекта
  • 3 после выделения ресурсов формирует задания исполнителям и фиксирует их в системе календарно-ресурсного планирования

Установите правильную последовательность фаз жизненного цикла проекта: …

Tun ответа: Сортировка

  • 1 инициация
  • 2 разработка
  • 3 реализация
  • 4 завершение

Установите правильную последовательность шагов алгоритма метода критического пути (МКП): …

Тип ответа: Сортировка

  • 1 прямой анализ последовательностей работ, вычисление ранних начал и окончаний операций
  • 2 обратный анализ последовательностей, расчет поздних окончаний и поздних начал выполнения работ
  • 3 вычисление временных резервов для каждой из работ сетевого графика
  • 4 формирование плана мероприятий по оптимизации расписания

Установите правильную последовательность шагов разработки календарного плана проекта: …

Тип ответа: Сортировка

  • 1 определение состава работ
  • 2 оценка трудозатрат (продолжительности) работ
  • 3 определение ключевых вех и ограничений
  • 4 определение последовательности выполнения работ и расчет календарного плана
  • 5 пересчет календарного плана с учетом ограничений на ресурсы
  • 6 учет рисков

Установите соответствие видов бизнес-планов и критериев их классификации: …

Тип ответа: Сопоставление

  • А. Тактические бизнес-планы
  • B. Сжатые бизнес-планы
  • C. Рабочие бизнес-планы
  • D. Инвестиционные бизнес-планы
  • E. по продолжительности решаемых задач
  • F. по объему
  • G. по условиям конфиденциальности
  • Н. по целям разработки

Установите соответствие между видом команды проекта и стадией ее жизненного цикла: …

Тип ответа: Сопоставление

  • A. Потенциальная команда
  • B. Рабочая группа
  • C. Реальная команда
  • D. Псевдокоманда
  • E. переформирование
  • F. формирование
  • G. стабилизация
  • H. нарастание конфликтов

Установите соответствие между группами и примерами процессов: …

Тип ответа: Сопоставление

  • A. Группа процессов инициации
  • B. Группа процессов планирования
  • C. Группа процессов исполнения
  • D. Группа процессов контроля
  • E. Группа процессов завершения
  • F. создание команды проекта
  • G. оценка длительности работ
  • H. развитие команды проекта
  • I. управление рисками
  • J. извлеченные уроки

Установите соответствие между группами показателей, характеризующих бизнес-процесс, и примерами показателей каждой группы: …

Тип ответа: Сопоставление

  • A. Показатели выполнения
  • B. Показатели гибкости
  • C. Показатели стоимости
  • D. Показатели эффективности
  • E. количество функций, контролирующих выполнение процесса
  • F. В изменяющихся условиях процесс сохраняет показатели результативности и эффективности на прежнем уровне
  • G. стоимость поддержания процесса в рабочем состоянии (стоимость владения процессом)
  • H. рентабельность процесса

Установите соответствие между историческими этапами развития управления проектами и их характеристиками: …

Тип ответа: Сопоставление

  • A. 1960-е гг. – этап развития методов сетевого планирования
  • B. 1970-е гг. – этап развития системного подхода к управлению проектами
  • C. 1980-е гг. – этап управления проектами как сферы профессиональной деятельности
  • D. 1990-е гг. – этап новых направлений в управлении проектами
  • E. появляется матричная форма организации
  • F. создаются профессиональные организации управления проектами
  • G. развивается управление качеством в проекте
  • H. начало трансферта знаний и опыта управления проектами в развивающиеся страны

Установите соответствие между классификационным признаком и примером проекта: …

Тип ответа: Сопоставление

  • A. По объектам
  • B. По масштабам
  • C. По типам
  • D. По видам
  • E. организационный проект
  • F. средний проект
  • G. монопроект
  • H. инвестиционный проект

Установите соответствие между названием и содержанием раздела бизнес-плана: …

Тип ответа: Сопоставление

  • A. Финансовый план
  • B. Маркетинг-план
  • C. Производственный план
  • D. Анализ возможных рисков
  • E. приблизительный баланс первого года
  • F. анализ возможностей сбыта товара или услуги
  • G. рассмотрение всех возможных поставщиков, условий контрактов, выбор субподрядчиков
  • Н. гарантии со стороны властей различных уровней

Установите соответствие между предметной группой и процессом: …

Тип ответа: Сопоставление

  • А. Интеграция
  • B. Содержание
  • С. Ресурсы
  • D. Время
  • E. разработка устава проекта
  • F. разработка иерархической структуры работ (ИСР) проекта
  • G. утверждение команды проекта
  • H. определение последовательности работ

Установите соответствие между резервом времени и формулой его расчета: …

Тип ответа: Сопоставление

  • A. Полный резерв времени
  • B. Свободный резерв времени
  • C. Независимый резерв времени
  • D. Гарантированный резерв времени
  • E. TFij = LSij – ESij = LFij – EFij
  • F. FFij = ESj – EFij
  • G. IFij = max{ 0, ESj – (LFi + Dij)}
  • H. SFij = LFij – (LFi + Dij)

Установите соответствие между уровнем показателей гибкости и их характеристикой: …

Тип ответа: Сопоставление

  • A. Высокий уровень
  • B. Средний уровень
  • C. Низкий уровень
  • D. в изменяющихся условиях процесс сохраняет показатели результативности и эффективности на прежнем уровне
  • E. процесс достигает результативности за счет использования большего количества ресурсов
  • F. процесс становится нерезультативным, и даже при увеличении затрат на ресурсы не достигается ожидаемый результат

Установите соответствие между уровнями сложности коммуникаций и компетенциями:

Тип ответа: Сопоставление

  • A. Простые коммуникации
  • B. Интерактивный уровень
  • C. Перцептивный уровень
  • D. трудовые навыки
  • E. целевая компетентность
  • F. кругозор

Установите соответствие между элементами структуры устава и его разделами: …

Тип ответа: Сопоставление

  • A. Управление изменениями
  • В. Критические факторы успеха
  • C. Ключевые контрольные события
  • D. разделы устава, определяющие отдельные процессы проекта
  • E. разделы устава, определяющие ответственность менеджера проекта
  • F разделы устава, определяющие организационную структуру проекта

Фирма производит товар, переменные затраты на единицу которого составляют 24 у.е., и продает его по цене 30 у.е. Постоянные затраты фирмы равны 68 тыс. у.е. Чему равна точка безубыточности проекта?

Tun ответа: Одиночный выбор

  • Точка безубыточности проекта Q = 11 234 у.е.
  • Точка безубыточности проекта Q = 11 334 у.е.
  • Точка безубыточности проекта Q = 11 434 у.е.
  • Точка безубыточности проекта Q = 11 534 у.е.

1. Согласно классификации потребностей по их формированию, потребности человека, которые возникают по мере приобретения жизненного опыта, – это … потребности

2. Критериями успеха проекта могут выступать неявные факторы, такие как … (укажите 2 варианта ответа)

*адекватная структура проекта

*мотивация работы

*использование внешних возможностей

*стиль менеджмента

3. Направляющее планирование с нечеткими рамками и возможностью внесения корректировок – это … планирование

4. Процесс выявления потребностей заинтересованных сторон проекта в информации и определения подхода к коммуникациям – это

5. Говоря об этапах формирования команды проекта, можно утверждать, что на этапе … для каждого участника проекта в информационной системе указываются его календарь и данные по доступности для проекта

*определения потребностей проекта в персонале

*поиска персонала по внешним источникам

*поиска персонала по внутренним источникам

*проверки доступности отобранных кандидатов

*включения кандидатов в команду проекта

6. Потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков – это

7. Обособленная совокупность функционально взаимосвязанных рабочих мест, на которой осуществляется поточное производство изделий одного или нескольких типов, – это

8. Процессы, результаты которых используются либо непосредственно в основных процессах, либо для обеспечения их бесперебойного и эффективного осуществления, – это …

*основные производственные процессы

*вспомогательные производственные процессы

*обслуживающие процессы

*процессы проектов

9. Установите соответствие видов бизнес-планов и критериев их классификации: …

A. Тактические бизнес-планы

B. Сжатые бизнес-планы

C. Рабочие бизнес-планы

D. Инвестиционные бизнес-планы

E. по продолжительности решаемых задач

F. по объему

G. по условиям конфиденциальности

H. по целям разработки

10. Система, организующая обработку информации о предметной области и ее хранение, – это … система

11. Установите последовательность процессов группы «Время» по ГОСТ Р ИСО 21500:

*1определение последовательности работ

*2оценка длительности работ

*3разработка расписания проекта

*4управление расписанием проекта

12. … – это процесс разработки и выпуска проектных материалов

13. Задачей для менеджера проекта по развитию команды на стадии формирования является …

*разработка целей для команды и назначение членов команды проекта

*управление ожиданиями и ролями членов проектной команды, разрешение конфликтов

*управление взаимоотношениями и усилиями по выполнению задач

*оценка результатов, борьба за улучшения в проекте

*управление взаимоотношениями и усилиями по выполнению задач

14. Установите правильную очередность вопросов для получения результатов в ходе реорганизации компании: …

*1организационная структура

*2результаты функционального анализа

*3карта бизнес-процессов

*4ошибки в структуре процессов

15. Система документов, описывающих порядок управления процессами и регламентирующих взаимодействие сотрудников компании, – …

*корпоративные стандарты

*регламенты

*шаблоны документов

*организационно-распорядительная документация

16. Совокупность действий, приносящая результат, – это …

17. Показатель, который служит выражением ритмичности работы поточных линий, – это …

18. Группа показателей … характеризуют возможность оперативного управления бизнес-процессом

*гибкости

*качества

*наблюдаемости

*управляемости

19. Согласно такому критерию SMART, как …, необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми располагают и оперируют участники проекта

*конкретность

*измеримость

*достижимость

*реалистичность

*определенность во времени

20. Расположите в правильной последовательность этапы алгоритма реорганизации компании: …

*1выявление ошибок в структуре процессов

*2разработка новой структуры процессов

*3синхронизация структур

*4стабилизация

21. Резерв времени работы в методе критического пути представляет собой время,

*оставшееся до окончания работы в момент рассмотрения ситуации

*сокращенное в процессе выполнения работы по сравнению с планируемым показателем

*на которое можно отсрочить начало или увеличить продолжительность работы, не меняя продолжительности всего комплекса

*на которое можно увеличить продолжительность операции, и это приведет к изменению сроков начала последующих работ

22. Установите соответствие между предметной группой и процессом: …

A. Интеграция

B. Содержание

C. Ресурсы

D. Время

E. разработка устава проекта

F. разработка иерархической структуры работ (ИСР) проекта

G. утверждение команды проекта

H. определение последовательности работ

23. Регулярная, согласно расписанию проекта, переоценка текущих рисков – добавление новых и закрытие старых, уже неактуальных рисков, – это … рисков

24. Соотношение частей, образующих производственный цикл, – это … производственного цикла

25. Иерархическая структура работ (ИСР) проекта служит основой для … (укажите 3 варианта ответа)

*детального понимания того, как будет решаться задача проекта

*планирования ресурсов, стоимости, рисков, качества, расписания

*четкого распределения ответственности между участниками проекта и организации взаимодействия между ними

*утверждения целей проекта или результатов его фазы

26. Метод реагирования на риски, предполагающий уменьшение вероятности и снижение опасности риска, – это …

*избежание

*минимизация

*передача-страхование

*принятие

27. При … виде организации производственных время обработки деталей прямо пропорционально числу деталей в партии и времени обработки одной детали по всем операциям

*параллельном

*последовательном

*параллельно-последовательном

28. Договоры (например, заключенные с профсоюзами или другими объединениями), которые могут оказать существенное влияние на проект, – это … договоры

29. Установите правильную последовательность действий менеджера проекта при формировании команды проекта: …

1 формирует календарный план проекта, определяя роли и квалификацию участников проекта, а также их занятость в проекте

2 готовит заявку на персонал проекта, которая согласуется руководителями соответствующих ресурсных подразделений, а при возникновении конфликта ресурсов адресует проблемы на уровень спонсора проекта

3 после выделения ресурсов формирует задания исполнителям и фиксирует их в системе календарно-ресурсного планирования

30. Процессы … применяются для выполнения работ по управлению проектам и обеспечивают достижение результатов, определенных в плане проекта

31. Взаимодействия индивидуумов, занятых в проекте, – это … интерфейсы

32. По версии специалистов Института управления проектами (Project Management Institute, PMI), к интегрированным функциям менеджера проекта, в частности, относят … (укажите 2 варианта ответа)

*предметную область и качество

*стоимость и время

*контракты (материально-техническое обеспечение: закупки, поставки)

*коммуникации и информацию

33 . … – это отдельный проект любого вида (инвестиционный, инновационный, социальный или др.), имеющий, как и большинство других проектов, четко очерченные ресурсные, временные и другие рамки

34 . … представляет собой совокупность последовательно выполняемых операций, которая характеризуется максимальной продолжительностью из всех возможных путей в расписании

35. Установите соответствие между историческими этапами развития управления проектами и их характеристиками: …

A. 1960-е гг. – этап развития методов сетевого планирования

B. 1970-е гг. – этап развития системного подхода к управлению проектами

C. 1980-е гг. – этап управления проектами как сферы профессиональной деятельности

D. 1990-е гг. – этап новых направлений в управлении проектами

E. появляется матричная форма организации

F. создаются профессиональные организации управления проектами

G. развивается управление качеством в проекте

H. начало трансферта знаний и опыта управления проектами в развивающиеся страны

36. ГОСТ-Р ИСО 21500, Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами – это … стандарты

37 . … бизнес-планы представляют собой совокупность основных целей предприятия и способов их достижения на протяжении длительного периода времени

*Стратегические

*Тактические

*Оперативные

38. К предсказуемым рискам, в частности, относят …

*операционные риски

*макроэкономические риски

*социально-опасные риски

*риски, связанные с преступлениями

39. Контрольное событие проекта, ключевой результат этапа проекта, например, завершение какого-либо ключевого мероприятия проекта, подписание важных документов или любые другие значительные действия, предусмотренные в проекте, – это … проекта

40. Расположите в правильной последовательности этапы работы переменно-поточных линий: 1 рассчитывается частные такты линии

2 рассчитываются число рабочих мест и коэффициенты их загрузки на каждой технологической операции для каждого наименования детали

3 осуществляется выбор детали-представителя

4 разрабатывается график линии

41. На … жизненного цикла проекта главным является разработка основных компонентов проекта и подготовка к его реализации

* начальной фазе

*фазе планирования

*фазе реализации

*фазе завершения

42. Установите соответствие между классификационным признаком и примером проекта: …

A. По объектам

B. По масштабам

C. По типам

D. По видам

E. организационный проект

F. средний проект

G. монопроект

H. инвестиционный проект

43. Установите соответствие между видом команды проекта и стадией ее жизненного цикла: …

A. Потенциальная команда

B. Рабочая группа

C. Реальная команда

D. Псевдокоманда

E. переформирование

F. формирование

G. стабилизация

H.нарастание конфликтов

44. Установите правильную очередность вопросов для получения результатов в ходе реорганизации компании: …

1 организационная структура

2 результаты функционального анализа

3 карта бизнес-процессов

4 ошибки в структуре процессов

45. Установите соответствие между группами показателей, характеризующих бизнес-процесс, и примерами показателей каждой группы: …

A. Показатели выполнения

B. Показатели гибкости

C. Показатели стоимости

D. Показатели эффективности

E. количество функций, контролирующих выполнение процесса

F. В изменяющихся условиях процесс сохраняет показатели результативности и эффективности на прежнем уровне

G. стоимость поддержания процесса в рабочем состоянии (стоимость владения процессом)

H. рентабельность процесса

46. Установите соответствие между историческими этапами развития управления проектами и их характеристиками: …

A. 1960-е гг. – этап развития методов сетевого планирования

B. 1970-е гг. – этап развития системного подхода к управлению проектами

C. 1980-е гг. – этап управления проектами как сферы профессиональной деятельности

D. 1990-е гг. – этап новых направлений в управлении проектами

E. появляется матричная форма организации

F. создаются профессиональные организации управления проектами

G. развивается управление качеством в проекте

H. начало трансферта знаний и опыта управления проектами в развивающиеся страны

47. Установите соответствие между группами и примерами процессов: …

A. Группа процессов инициации

B. Группа процессов планирования

C. Группа процессов исполнения

D. Группа процессов контроля

E. Группа процессов завершения

F. создание команды проекта

G. оценка длительности работ

H. развитие команды проекта

I. управление рисками

J. извлеченные уроки

48. Установите соответствие между уровнями сложности коммуникаций и компетенциями:

A. Простые коммуникации

B. Интерактивный уровень

C. Перцептивный уровень

D. трудовые навыки

E. целевая компетентность

F. Кругозор

49. В стандарте … в качестве цели управления коммуникациями указывается обеспечение удовлетворения коммуникационных потребностей участников проекта и решения коммуникационных проблем

*РМВОК (6-е издание)

*ГОСТ Р ИСО 21500-2014

*Р2М

*НТК

50. Установите последовательность процессов группы «Время» по ГОСТ Р ИСО 21500:

1 определение последовательности работ

2 оценка длительности работ

3 разработка расписания проекта

4 управление расписанием проекта

51. Расположите приведенные показатели в порядке увеличения их значения для эффективности бизнеса:

1 темпы роста капитала

2 темпы роста активов

3 темпы роста продуктивности (отдачи) ресурсов

4 темпы роста доходов

52. Типичная ошибка при построении матрицы ответственности – … (укажите 2 варианта ответа)

*исключить ситуацию пустых столбцов в матрице ответственности

*составить несколько вариантов матрицы ответственности, начиная с верхнего уровня, и соблюдать принцип лаконичности

*допустить ситуацию, когда в одной ячейке проставлено два символа

*перегрузить матрицу ответственности символами

53. В … компания «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами

*1937 г.

*1956 г.

*1957 г.

*1959 г.

54. Расположите в правильной последовательность этапы алгоритма реорганизации компании: …

1 выявление ошибок в структуре процессов

2 разработка новой структуры процессов

3 синхронизация структур

4 стабилизация

55. Установите последовательность исторических достижений в развитии проектного управления: …

1 расширяется сфера применения сетевых методов

2 создаются профессиональные организации управления проектами

3 США публикуется первая коллективная работа института PMI –Project Management Body of Knowledge

4 разрабатываются и вводятся в действие международные (ISO 10006) и национальные (APM, PMI, AI PM) стандарты по управлению проектами

56. Совокупность правил, определяющих порядок действий (например, проектно-ориентированной организации) – это …

57. Неверно, что в словаре иерархической структуры работ (ИСР) проекта указывают … (укажите 2 варианта ответа)

*номер элемента в структуре

*название элемента

*цель проекта

*ограничения проекта

*ответственного за операцию участник

58. Установите соответствие между предметной группой и процессом: …

A. Интеграция

B. Содержание

C. Ресурсы

D. Время

E. разработка устава проекта

F. разработка иерархической структуры работ (ИСР) проекта

G. утверждение команды проекта

H. определение последовательности работ

59. Установите последовательность этапов разработки, внедрения и совершенствования корпоративной системы управления проектами (КСУП): …

1 формируются общие представления о применении проектных подходов деятельности компании в области управления программами и проектами

2 реализуются пилотные проекты, на примере которых отрабатывается спобность компании применять проектные практики

3 формируется единый корпоративный стандарт управления программами и проектами, распространяющийся на всю компанию

4 бенчмаркинг

5 непрерывное улучшение

60. … документация представляет собой наборы графических и текстовых документов, применяемых при разработке, изготовлении и эксплуатации продукта проекта

*Организационно-распорядительная

*Организационно-технологическая

*Финансово-экономическая

61. Процесс стимулирования человека или группы людей к активизации деятельности по достижению целей организации – это …

62. Наиболее известная и распространенная (в т.ч. в России) методика составления бизнес-планирования – это методика …

63. Методика бизнес-планирования, которая используется, если необходимо осуществить финансирование инвестиционного проекта из средств бюджета Российской Федерации, – это методика …

*Правительства РФ

*Фонда развития промышленности правительства города Москвы

*Министерства экономического развития РФ

*Министерства сельского хозяйства РФ

64. Структурная декомпозиция проекта по времени и контрольным событиям (вехам), определяющим ход реализации проекта, – это …

*структурная модель (дерево) проекта по фазам, стадиям, этапам и т. д.

*структурная декомпозиция (дерево) задач управления работами проекта

*структурная модель (дерево) организации работ по проекту

*матрица распределения работ

65. По формуле r = Fд/N, мин, где Fд – действительный фонд времени работы линии за расчетный период, мин.; N – программа выпуска продукции за расчетный период, шт., определяют …

*такт потока

*темп потока

*расчетное число рабочих мест

*длину конвейерной линии

66. Установите соответствие между уровнем показателей гибкости и их характеристикой: …

A. Высокий уровень

B. Средний уровень

C. Низкий уровень

D. в изменяющихся условиях процесс сохраняет показатели результативности и эффективности на прежнем уровне

E. процесс достигает результативности за счет использования большего количества ресурсов

F. процесс становится нерезультативным, и даже при увеличении затрат на ресурсы не достигается ожидаемый результат

67. Установите соответствие между названием и содержанием раздела бизнес-плана: …

A. Финансовый план

B. Маркетинг-план

C. Производственный план

D. Анализ возможных рисков

E. приблизительный баланс первого года

F. анализ возможностей сбыта товара или услуги

G. рассмотрение всех возможных поставщиков, условий контрактов, выбор субподрядчиков

H. гарантии со стороны властей различных уровней

68. … в графическом виде отображает отношения подчинения и состав входящих в него организационных единиц

69. … бизнес-план предназначен для перспективных партнеров, инвесторов, спонсоров и дает понятие об общей цели проекта

70. Установите соответствие между резервом времени и формулой его расчета: …

A. Полный резерв времени

B. Свободный резерв времени

C. Независимый резерв времени

D. Гарантированный резерв времени

E. TFij = LSij – ESij = LFij – EFij

F. FFij = ESj – EFij

G. IFij = max{ 0, ESj – (LFi + Dij)}

H. SFij = LFij – (LFi + Dij)

71. Согласно модели командных ролей М. Белбина, к командным ролям, направленным на мышление, относятся генератор, наблюдатель и …

72. На практике применяются определенные условные типы организационных структур проекта, в частности, организационная структура … согласуется на уровне управляющего комитета

*управления проектом

*выполнения проекта

*работы с подрядчиком

*программы проектов

73. … цикл состоит из рабочего периода и времени перерывов

74. Преимуществом … как метода сбора требований является возможность задавать вопросы в произвольной последовательности

75. Стадия жизненного цикла команды проекта, когда члены команды разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа, – это стадия …

76. Стратегия … содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта

77. Процедура, которая не потребляет никаких ресурсов, кроме затрат времени – это …

78. … модель проекта отображает взаимосвязи между операциями (работами, задачами) и порядок их выполнения (отношение упорядочения или следования)

79. Методика … традиционно применяется для заполнения матрицы ответственности проекта

80. … иерархической структуры работ (ИСР) проекта – это документ, который позволяет всем участникам однозначно толковать термины и элементы структуры, а менеджеру проекта помогает определить границы ответственности членов команды и не допустить дублирования операций под разными названиями

81. Документ, утверждающий цели проекта, – это … проекта

82. Выработка целевых решений – это …

83. … раздел плана управления рисками включает сроки, периодичность, продолжительность операций по управлению рисками, формы и состав управляющих документов

84. Установите соответствие видов бизнес-планов и критериев их классификации:…

A. Тактические бизнес-планы

B. Сжатые бизнес-планы

C. Рабочие бизнес-планы

D. Инвестиционные бизнес-планы

E. по продолжительности решаемых задач

F. по объему

G. по условиям конфиденциальности

H. по целям разработки

85. Процесс определения организационной структуры проекта по ГОСТ Р ИСО 21500:2014 относится к группе процессов …

*инициации

*планирования

*исполнения

*контроля

*завершения

86. По источникам возникновения риски подразделяются на …

*систематические и несистематические

*внешние и внутренние

*статические и динамические

*предсказуемые и непредсказуемые

87. Наиболее активный метод реагирования на риски, предполагающий полное устранение источников риска, – это …

*избежание

*минимизация

*передача-страхование

*принятие

88. … является одним из главных резервов повышения эффективности управления

*Внешнее вознаграждение

*Внутреннее вознаграждение

*Система мотиваторов

*Ясное определение целей в работе

89. Осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию, – это …

90. К … относятся процессы транспортировки, складирования, подбора и комплектования деталей

91. … проекты – это проекты, главной целью которых является создание или реновация основных фондов

92. Максимально конкретизированные цели нижних уровней дерева целей – это … проекта

93. Сравнение плановых и действительных результатов для определения потенциального отклонения по завершению от назначенных целей – это …

94. … комитет – это совещательный орган, существующий в компании для принятия решений по проектам, одной из функций которого является одобрение паспорта проекта

95. … связи между операциями реализации проекта предписывают выполнение конкретных действий строго после других, что сообразно с процессуальной логикой

96. В группу процессов планирования (по ГОСТ Р ИСО 21500:2014) входит, в частности, … (укажите 2 варианта ответа)

*разработка бюджета проекта

*оценка длительности работ

*разработка реестра рисков

*выбор поставщиков

97. Для использования внутри одной организации или внутри группы родственных организаций разработаны … стандарты

98. Установите соответствие между элементами структуры устава и его разделами: …

A. Управление изменениями

B. Критические факторы успеха

C. Ключевые контрольные события

D. разделы устава, определяющие отдельные процессы проекта

E. разделы устава, определяющие ответственность менеджера проекта

F. разделы устава, определяющие организационную структуру проекта

99. Документ, утвержденный уполномоченной организацией, в котором определяются правила, характеристики или общие принципы, затрагивающие различные виды деятельности или их результаты, – это …

100. К критериям успешного выполнения проекта, в частности, относят …

101. Система GERT, использующая новую генерацию сетевых моделей, появилась в … году

102. Неверно, что календарное планирование включает …

103. Говоря о содержании бизнес-плана, следует отметить, что анализ структуры себестоимости продукции проводится в разделе «…»

104. В методике … анализ рисков стоит перед финансовым планом

105. В методике … наибольшее внимание уделено маркетингу

106. Встреча, ориентированная на обсуждение конкретных вопросов, которые были определены и озвучены участникам заранее, – это …

107.Такой способ сбора требований, как …, подразумевает под собой составление листа-опросника, который может содержать открытые вопросы (требуют от опрашиваемого сформулировать его ответ) и закрытые вопросы (требуют от опрашиваемого выбрать ответ из предложенных вариантов)

108. Стадия жизненного цикла проекта, на которой меняется структура взаимодействия членов команды, и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления, – это стадия …

109. Состав вспомогательных материалов для процесса организационного планирования варьируется в зависимости от предметной области и размерности проекта – помимо прочего, сюда часто относят … (укажите 2 варианта ответа)

110. Установите правильную последовательность фаз жизненного цикла проекта: …

111. По объему различают … и развернутые бизнес-планы

112. К функциям бизнес-планирования, в частности, относится …

113. … – этот подход к оценке эффективности деятельности компании, который является развитием концепции максимизации прибыли

114. Мероприятия … порядка направлены на улучшение обслуживания рабочих мест инструментом, заготовками, на улучшение работы контрольного аппарата, внутрицехового транспорта, складского хозяйства и т. д.

115. Определение целей и путей их достижения посредством каких-либо намеченных и разработанных программ действий, которые в процессе реализации могут корректироваться в соответствии с изменившимися обстоятельствами, – это …

116. К группе показателей эффективности относят … (укажите 2 варианта ответа)

117. … вид организации производственных процессов применяется в условиях поточной обработки или сборки

118. Период, в течение которого предмет труда находится непосредственно в процессе изготовления, – это … период

119. Тактический инструмент, без которого невозможна нормальная повседневная работа и завоевание устойчивой позиции на рынке, – это … эффективность

120. Количество одинаковых машин, одновременно запускаемых в сборку, – это …

121. Специальное правило самопроверки, которое обязывает собирать в структуру все создаваемые продукты, результаты работ, операций вне зависимости от источника их производства – внутреннего или внешнего – называется правилом …

122. В истории управления проектами 1957 год ознаменовался тем, что коллективом корпорации Remington Rand, возглавляемым Kelly и Walker, был разработан новый инструмент в системе управления проектами – пошаговая система управления процессами отдельного проекта и целого бизнеса. В основе метода – определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Что было разработано коллективом Remington Rand?

*Коллективом Remington Rand был разработан метод критического пути (CPM) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC

*Коллективом Remington Rand был разработан метод оценки и пересмотра плана (Program Evaluation and Review Technique)

*Коллективом Remington Rand была разработана целостная система материально-технического обеспечения

123. Молодая компания начала реализацию своего нового проекта. Жизненный цикл (ЖЦ) проекта был торжественно запущен — спланирован набор упорядоченных идей, решений и действий, с момента зарождения идеи продукта до снятия его с производства. Наиболее общая структура жизненного цикла проекта имеет следующую последовательность фаз: -концепция (начальная фаза); -разработка; -реализация; -завершение. Сотрудники компании приступили к реализации одной из фаз жизненного цикла проекта, где главным будет выполнение работ проекта, необходимых для достижения основных его целей. Основными работами этой фазы будут: детальное проектирование и технические спецификации; выполнение работ, предусмотренных проектом; материально-техническое обеспечение работ проекта. Какая фаза жизненного цикла проекта реализуется в компании?

* В компании реализуется начальная фаза ЖЦ проекта (концептуальная, фаза инициализации, старт, исследование) (Concept phase)

* В компании реализуется фаза разработки (планирования) (Project development phase)

* В компании реализуется фаза реализации проекта (Project execution or implementation phase)

*В компании реализуется завершающая фаза ЖЦ проекта, или окончание проекта (Project closeout or finish phase)

124. Ниже представлен сетевой график проекта. Определите критический путь.

*Критический путь: А-В-Е-Н

*Критический путь: C-F-G

*Критический путь: C-D-E-H

*Критический путь: A-B-D-F-G

125. Ниже приведен график чистой приведенной стоимости проекта NPV.

В какой точке графика наступает окупаемость проекта

*Окупаемость проекта наступает в точке А

*Окупаемость проекта наступает в точке В

*Окупаемость проекта наступает в точке С

*Окупаемость проекта наступает в точке D

126. При изготовлении партии деталей (10 шт.) норма времени на операции составляет 5 мин., а количество рабочих мест — 2. Чему равна длительность операционного цикла?

* Длительность операционного цикла равна 25 мин

*Длительность операционного цикла равна 100 мин

*Длительность операционного цикла равна 50 мин

127. В процессе исполнения проекта по строительству нового офисного здания для вашей компании подрядчик объявил о своем выходе из проекта и, соответственно, о прекращении работ по внутренней отделке помещений. Новый подрядчик был определен в соответствии с планом реагирования на риски. Руководитель проекта проводит совещание с представителями нового подрядчика. Что руководитель проекта должен сделать на этом совещании в первую очередь?

*В первую очередь руководитель проекта должен познакомиться с членами команды, их ролями и сферами ответственности

* В первую очередь руководитель проекта должен пересмотреть расписание проекта

*В первую очередь руководитель проекта должен обсудить цели проекта

*В первую очередь руководитель проекта должен создать план управления коммуникациями

128. Вы сейчас ведете 8 проектов одновременно, и руководство назначило вас руководителем еще одного проекта. Вы не можете встретиться со всеми заинтересованными сторонами, с которыми хотели, из-за нехватки времени. Общению с какими из заинтересованных сторон следуют отдать предпочтение?

*В приоритете — общение с сотрудниками отдела, которые не знакомы с разрабатываемым продуктом, но готовы высказать свое мнение по его использованию, так как считают, что этот продукт может быть внедрен у них в отделе

*В приоритете — общение с руководителем отдела, который будет использовать продукт проекта

*В приоритете — общение со спонсором проекта, с которым руководитель проекта успешно сотрудничал на многих других проектах

*В приоритете — общение с сотрудниками, которые являются экспертами в области разрабатываемого продукта проекта, но не заинтересованы во внедрении этого продукта у них в отделе

129. Расчетное количество оборудования на линии равно 3,8 ед. Принятое количество оборудования на линии равно 4 ед. Чему равен коэффициент загрузки рабочего места на линии?

* Коэффициент загрузки рабочего места на линии равен 0,95

*Коэффициент загрузки рабочего места на линии равен 1,05

* Коэффициент загрузки рабочего места на линии равен 0,2

130. У вас имеется большой опыт руководства проектами, и сейчас вас назначили проектным менеджером большого проекта по разработке хранилища данных. Ваш руководитель дал вам предварительную версию устава проекта и попросил сделать анализ рисков. Что вам больше всего поможет в анализе рисков?

*Сделать анализ рисков помогут статьи из тематических журналов

*Сделать анализ рисков поможет план ресурсов

*Сделать анализ рисков поможет описание содержания проекта

*Сделать анализ рисков помогут разговоры с сотрудниками, которые в прошлом провалили аналогичный проект

131. Проект «Заря» стоимостью 180 млн руб. в течение 7 лет будет обеспечивать ежегодный доход 35 млн руб. и положительную величину чистой приведенной стоимости (NPV). При каком значении ставки дисконтирования это произойдет?

*При значении ставки дисконтирования 10 %

*При значении ставки дисконтирования 9 %

*При значении ставки дисконтирования 8 %

132. Алексей впервые назначен на должность руководителя в интересный для него и его команды проект по разработке социальной сети для музыкантов. Команда уверена, что успешно справится с работой, хотя раньше и не имела опыта работы на таком крупном проекте. В проекте участвует 13 человек, которые описывают требования к продукту, и 9 разработчиков. Во время планирования проекта трое опытных разработчиков не пришли к единому мнению по объемам работ по 2 требованиям. Один утверждает, что необходимо добавить в структурную декомпозицию работ (СДР) еще 3 пакета работ, а другой считает, что один пакет работ нужно убрать. Третий разработчик согласен со вторым, но предлагает убрать два пакета работ. Что должен сделать в первую очередь руководитель проекта для разрешения конфликта?

*Для разрешения конфликта руководитель проекта в первую очередь должен выслушать, в чем разногласия, выбрать наилучший предлагаемый вариант и реализовывать его

*Для разрешения конфликта руководитель проекта в первую очередь должен прекратить обсуждение, встретиться лично с каждым участником спора и найти подход к каждому из них, чтобы самому решить проблему

*Для разрешения конфликта руководитель проекта в первую очередь должен сосредоточить внимание команды на аспектах, по которым достигнуто согласие, и уделить внимание единству команды, организовав тимбилдинг

*Для разрешения конфликта руководитель проекта в первую очередь должен выслушать, в чем разногласия, поощрять конструктивную дискуссию и помочь прийти к договоренности

133. Установите правильную последовательность шагов алгоритма метода критического пути (МКП):…

1 прямой анализ последовательностей работ, вычисление ранних начал и окончаний операций

2 обратный анализ последовательностей, расчет поздних окончаний и поздних начал выполнения работ

3 вычисление временных резервов для каждой из работ сетевого графика

4 формирование плана мероприятий по оптимизации расписания

134. Установите правильную последовательность фаз жизненного цикла проекта: …

1 инициация

2 разработка

3 реализация

4 завершение

Функции матрицы ответственности в проектном управлении

Функции матрицы ответственности в проектном управлении

Султанов Искандер Анварович

Свежие публикации автора:

Содержание

  • 1 Традиционные подходы и рекомендации
  • 2 Подзадачи и ответственность
  • 3 Ответственность и полномочия: как избежать ошибок?

Когда мы определились с основными ролями в команде проекта, следует перейти к разработке весьма полезного документа, именуемого как матрица ответственности. Нам, уважаемый читатель, важно осознавать, что в ходе разработки матричной таблицы PM фиксирует комплекс не только ответственности членов группы, но и их полномочий. Предлагаю вам разобраться в этой теме подробнее.

Традиционные подходы и рекомендации

В руководстве PMBOK (пятое издание) матрица ответственности имеет также иные обозначения: «матричные диаграммы», «матрица RAСI». В отечественной практике этот инструмент часто звучит как матрица распределения ответственности. Под МО в PMI-руководстве понимается некая таблица, в которой показаны ресурсы, назначенные для каждого пакета работ. В ней отображаются связи между членами команды и этапами работ.

Для заполнения МО традиционно применяется методика RAСI. Это аббревиатурное название, сформированное по первым буквам слов: «Исполнитель» (Responsible), «Ответственный» (Accountable), «Консультант» (Consult before doing), «Наблюдатель» (Inform after doing).

пример матрицы RACI

Пример матрицы RACI из Руководства PMBOK

В зависимости от масштаба проекта PMBOK допускает использование МО на различных уровнях с разной степенью проработки ответственности членов рабочей группы. Если мы рассматриваем МО высокого уровня, то для построения матрицы привлекаются группы и подразделения команды с одной стороны и крупные компоненты ИСР – с другой. Напротив, МО низкого уровня «спускаются» до детализации распределения ответственности конкретных участников команд вплоть до уровня операций.

Российскую практику проектирования часто отличает расширение вариантов ответственности вплоть до включения в МО также и полномочий. Это вносит разбалансировку в матрицу. Иллюстрацию такого подхода вы можете увидеть ниже.

матрица ответственности проекта

Пример матрицы ответственности инвестиционного проекта на территории России

Подзадачи и ответственность

Предыдущий пример наглядно демонстрирует ситуацию размытия фокусов на ответственности. Как избежать подобной ситуации? Вспомним, коллеги, подраздел, посвященный задачам управления. В нем мы разобрали важную категорию управления – «ответственность». Тогда мы установили, что ответственность ресурса предполагает его право принять и обязанность выполнить задачу, не ссылаясь ни на какие препятствия. Позвольте напомнить пример красноярского охотника, который взялся за задачу доставить к сроку шкурки белок, битых в глаз, но под условием, что число их будет не более 45 вместо 100. Таково было его правило: браться только за то, что он способен сделать реально.

Ответственным ресурсом уникальной проектной задачи выступает менеджер. В момент планирования проекта его руководитель обязан обеспечить декомпозицию результата на подзадачи, последовательное выполнение которых автоматически приводит к решению ключевой задачи. Такую декомпозицию целесообразно производить коллегиально, привлекая членов команды управления проектом к работе методом мозгового штурма. Результатами его должны явиться иерархическая структура работ, план по вехам.

Обычно состав формулировок элементов таблицы соответствует функциональной доктрине управления:

  • разработка ТЗ;
  • развертывание прототипа системы;
  • опытная эксплуатация и т.п.

Гораздо действеннее получается, если применять методы управления от задач. Предлагаю вашему вниманию пример такой декомпозиции.

схема декомпозиции задач

Схема декомпозиции проектной задачи по внедрению продукта Y

Данный пример показателен. Естественно, что за задачу верхнего уровня отвечает менеджер. И очевидно, что управление проектом устанавливает разделение ответственности по декомпозированным подзадачам между членами команды. Таким образом, закономерно созревает логика составления такой таблицы, как матрица ответственности. Ее построение начинается с формулирования задач.

Лично мне импонирует лаконичный подход к применению матричной модели, потому что обязательность как синоним предмета нашего исследования – это еще и состояние человека: либо она есть, либо ее нет. И самое главное, такое состояние не может быть распределено между несколькими людьми. В целях управления оно может иметь только единственного носителя. В противном случае, ответственность в той или иной степени утрачивается. Наш пример декомпозиции диктует следующую форму матрицы.

пример матрицы ответственности

Вариант упрощенной матрицы ответственности

Ответственность и полномочия: как избежать ошибок?

Считаю, что особенно начинающим PM нужно научиться заполнять упрощенную матрицу и обеспечить ее работоспособность и контроль, а затем переходить к более сложным конфигурациям, избегая при этом типовых ошибок, которые иногда случаются. Независимо от числа вариантов ответственности (букв, применяемых в таблице для ее заполнения), следует руководствоваться определенными правилами заполнения. Построение МО проекта требует соблюдения важных правил:

  1. Работать над МО всей командой, стараясь заполнить ее в единственную сессию.
  2. Сначала заполнять все ячейки с ответственностью, исключить ситуацию, когда остаются строки без символа «О».
  3. Придерживаться методики RACI, избегая расширения состава полномочий из разряда «Исполнитель», «Согласование», которые, по сути, не несут в содержании ответственности.
  4. Исключить ситуацию пустых столбцов в МО.
  5. Составить несколько вариантов МО, начиная с верхнего уровня и соблюдая принцип лаконичности.

Если не учитывать специальных правил, изложенных выше, легко допустить ошибки, которые потом ухудшат возможности контроля, снизят эффективность управления проектом. Чтобы избежать такой ситуации, лучше сразу в ходе работы над МО, контролировать себя на возможность ошибиться. Построение МО может сопровождаться типичными ошибками:

  1. Допустить ситуацию, когда в одной ячейке проставлено два символа.
  2. Перегрузить МО символами, тем самым девальвируя ее работопригодность.
  3. После утверждения МО «положить ее под сукно» и забыть, тем самым исключив смысл применения МО в качестве инструмента прямого контроля промежуточных результатов и спроса с ответственных ресурсов по задачам проекта.

В данной статье, уважаемые коллеги, мы вместе с вами рассмотрели вопрос о понятии, сути и содержании матрицы ответственности как существенном элементе планирования и реализации проекта. Представлены традиционные методология и примеры построения МО. Заявлена авторская позиция о пользе более категоричного подхода к ответственности и ее распределении. Уточнены правила разработки МО и сопутствующие ошибки.

Я убежден, что менеджер проекта, который руководствуется при распределении ответственности правилом «Лучше меньше, да лучше» более успешен. Это происходит также благодаря тому, что построение МО реализуется в режиме однозначности. Поэтому каждому PM я советую начинать с более простых форм, постепенно усложняя практику применения.

Достижение успеха в организации как в коммерческом, так и государственном секторе достигается за счет обеспечения прочных каналов связи для обмена информацией между различными подразделениями рассматриваемой организации.

Стоит начать раскрытие темы с рассмотрения определения понятия «организация». Данное понятие подразумевает под собой объединение людей, совместно трудящихся, деятельность которых определенным образом координируется для дальнейшего достижения ранее поставленной, общей цели.

Необходимо подчеркнуть слово «координируется» в данном определении, которое неспроста было упомянуто в раскрытии смысла понятия «организация». Успешное функционирование организации основывается на четкой, уверенной и успешной координации работы со стороны руководства организации, а именно, генеральных директоров и людей, исполняющих их обязанности, администраторов, менеджеров, директоров различных отделов или структурных подразделений организации и др. Таким образом, ответственность за принятие верных или неверных решений, несут именно руководители. В дополнение, можно также акцентировать внимание читателя на том, что часто руководители несут ответственность не только за личные решения и действия, но также и за деятельность своих подчиненных. Недаром Премьер-министр Великобритании Уинстон Черчилль говорил: «Ответственность – это та цена, которую мы платим за власть». [1]

Для наиболее благоприятного распределения ответственности между отделами или работниками организации в настоящее время используют RACI-матрицу. Рассмотрим расшифровку данной аббревиатуры. (рис. 1.)

Рисунок 1. Расшифровка аббревиатуры «RACI» [2. С. 345]

Данная матрица имеет вид таблицы с определенным набором строк и столбцов. По вертикали в данную таблицу менеджер проектов вносит необходимые к выполнению задачи, а по горизонтали непосредственно название отдела или данные определенного работника. Как нам известно, любой проект включает в себя прохождение определенных этапов: определение стратегии, анализ, проектирование, реализация, тестирование, внедрение, техническая поддержка и др. Согласование RACI-матрицы происходит на старте проекта. Таким образом, с самого начала функционирования проекта ни у кого нет возможности переложить ответственность, а следовательно, и обязанность по исправление ошибок на иной отдел или на иного сотрудника.

Существуют подвиды RACI-матрицы или, иными словами, «модификации»:

  1. RACI-VS.
  2. RACIQ.
  3. RASCI. [3. С. 138]

Рассмотрим каждую модификацию более подробно. (рис.2.)

Рисунок 2. Модификации RACI-матрицы [4. С.145]

Разработку матрицы ответственности проекта необходимо доверять профессионалу, так как неверное толкование составляющих может привести к ложному распределению обязанностей между работниками. После тщательно распределенной информации по ячейкам в матрице, проект-менеджер проводит анализ полученных данных. Информация, указанная по вертикали, позволяет менеджеру проекта оценить уровень нагрузки каждого работника, при наличии у одного участника проекта больше трех зон ответственности, менеджер проводит перераспределение ответственных лиц за те или иные этапы реализации проекта. Например, отсутствие A и R в ячейках у сотрудника указывает на возможное наличие невостребованности в определенной должности или сотруднике. Большое количество в ячейках матрицы значения «A» указывает на наличие ответственности сотрудника за всех. При возникновении данной ситуации следует разделить зону ответственности работника с иными участниками проекта. Большое количество значения «R» в ячейках означает, что работник будет отвечать за множество задач, что может привести к снижению скорости достижения поставленных целей, качества реализуемой работы и др. В данной ситуации менеджеру проекта необходимо перенести значение «R» иным, менее загруженным работникам. [2. С. 37]

Также существует горизонтальный анализ матриц ответственности проекта. Горизонтальный анализ позволяет специалисту проанализировать уровень качества функционирования организации на каждом отдельном этапе. Если при анализе выявлено большое количество ячеек, заполненных показателем «R», значит, в анализируемом заполнении присутствует ошибка, заключающаяся в дублировании одной функции у двух участников проекта, что означает, что один работник выполняет бесполезную деятельность. Отсутствие значения «I» подразумевает, что осуществление одной функции возложено на нескольких участников проекта, что так же является бесполезным. Наличие большого значения «С» означает, что окончательная реализация того или иного действия ожидает одобрения и подтверждения со стороны большого количества иных участников-руководителей проекта, обязанность которых заключается в предоставлении обратной связи в виде корректировок, поправок, замечаний и др.

И последний фактор – количество значения «A» в ячейке строки. Если данного значения много, это может означать, что в организации происходит нечеткое разделение границ ответственности за проекты, что может привести к отрицательным последствиям при их непосредственной сдаче. [5. С. 38]

Для избегания ошибок в процессе составления матрицы необходимо заранее изучить часто встречающиеся ошибки в практике применения выше рассмотренных матриц. Первой основополагающей ошибкой является указание в матрице вместо названия отдела, должности ФИО работника-участника проекта. В данном случае заполнение матрицы будет бесполезно с хронологической точки зрения, следовательно, для следующего проекта необходимо будет создавать новую матрицу, так как некоторые сотрудники, участвующие в проекте на момент составления матрицы, например, уволились.

Рассмотрим сущность разработки матрицы ответственности на примере внедрения государственного проекта «Пушкинская карта», участниками и по совместительству создателями которого являются Минкультуры, Министерство финансового развития и «Почта Банк».

Назначение проекта: данный проект направлен на повышение культурного и социального воспитания молодежи в возрасте от 14 до 23 лет.

При рассмотрении классификации проектов, можно сделать вывод, что данный проект является национальным, социальным, учебно-образовательным, долгосрочным, сложным и крупным проектом. Запуск данного проекта: 30 июня 2021 года. Правила по осуществлению реализации данного проекта прописаны в Постановлении Правительства РФ от 8 сентября 2021 года № 1521 «О социальной поддержке молодежи в возрасте от 14 до 22 лет для повышения доступности организации культуры».

В данном нормативно-правовом акте прописаны участники проекта:

– Министерство культуры (далее будет использоваться сокращение МК);

– Министерство цифрового развития (МЦР);

– федеральное казённое учреждение (ФКУ);

– организация культуры (ОК);

– оператор (ОР);

– экспертные советы (ЭС);

– граждане (Г);

– билетный оператор (БО). [6.]

Рассмотрим возможное построение RACI-матрицы на примере данного проекта. (табл. 1).

Таблица 1

Пример построения RACI-матрицы на уровне основных участников на примере национального проекта «Пушкинская карта»

Задачи МК МЦР ФКУ ОК ОР ЭС БО

– координация реализации программы;

– обеспечение отбора и включения организаций культуры и мероприятий в реестр.

 IA – R – – C –

– разработка и поддержание функционирования мобильного приложения, сайта;

– ведение реестра проданных билетов гражданам.

 I RA – – – C C

– размещение заявок для включения в реестры;

– предоставление информации по использованию терминальных устройств;

– реализация билетов;

– размещение информации о билетах.

 I – A R – C C

– предоставление гражданам информации об остатке средств на индивидуальных картах;

– подписание соглашений с организациями, вступающими в программу.

 I – – A R C R
– популяризация проекта. AI C – – – R –

Составлено автором на основе ранее полученного теоретического материала

Представленная RACI-матрица применительно к проекту «Пушкинская карта» является лишь одним из многих вариантов распределения ответственности между основными участниками данного проекта, разработанный автором статьи на основе Постановления Правительства РФ от 08.09.2021 г. № 1521. При анализе данной матрице можно сделать вывод, что обязанности распределены равнозначно, однако, можно заметить, что операторы и билетные операторы дублируют выполнение определенных функций, что, в соответствии с правилами горизонтального анализа, является не наилучшим показателем. Однако, так как масштаб данного проекта находится в фазе «крупный», в связи с тем, что проект является национальным, можно утверждать, что дублирование функций по предоставлению гражданам информации об остатках средств на индивидуальных счетах, а также подписания соглашений с организациями, вступающими в программу, является рациональным. Дублирование данных обязанностей двух участников проекта позволяет ускорить процесс информирования граждан, а также повышение уровня включение новых организаций в проект.

Подводя итог, можно сделать определенные выводы.

Разработка матриц ответственности является одним из наиболее важных условий реализации любого проекта, как государственного, так и юридического формата. Разграничение обязанностей, а также границ ответственности между участниками проекта позволяет повысить эффективность деятельности каждого участника проекта.

Обновлено: 12.02.2023

Матрица ответственности позволяет распределить ответственность за результаты проекта.

Выполните три шага для разработки матрицы ответственности:

•1 шаг: Перечислите основные результаты проекта/важные решения в строках матрицы.

•2 шаг: Перечислите участников/группы участников проекта в столбцах матрицы.

•3 шаг: Закодируйте матрицу ответственности: О, У, К, И.

Придерживайтесь правил разработки матрицы ответственности:

•Не назначайте более одного ответственного за данный конкретный результат, для того чтобы избежать эффекта коллективной безответственности.

•Следите за тем, чтобы не осталось такого результата, за который никто не несет персональной ответственности.

•Избегайте многочисленных утверждений, чтобы не затягивать принятие решений.

•В качестве консультантов выбирайте тех, кто действительно является экспертом по данному кругу задач.

•В столбцах матрицы указывайте не только имена людей, но и их роли в проекте.

Задание. Разработайте матрицу ответственности

Фазы (ключевые результаты, пакеты работ и т.д.) Менеджер проекта (ФИО) Должность, ФИО участника проекта Должность, ФИО участника проекта Должность, ФИО участника проекта Должность, ФИО участника проекта

Сетевой план-график. Календарный план-график

1. Разработка сетевого плана-графика проекта:

Сетевой план-график отображает хронологическую последовательность выполнения операций. Операции могут выполняться как последовательно, так и параллельно. С помощью сетевого плана-графика, указав длительность каждой операции, можно рассчитать критический путь (самая продолжительная цепочка операций), который определяет срок реализации проекта.

Выстраиваем цепочки операций:

2. Разработка календарного плана-графика проекта:

Календарный план-график представляет собой расписания работ. Он дает наглядное представление о последовательности выполнения операций с привязкой ко времени.

Пример календарного плана-графика:

Операция Наименование t Временная шкала
1.1. /// ///
1.2. /// /// /// ///
1.3. /// /// ///
2.1. ///
2.2. /// ///

Вариант календарного плана-графика: диаграмма Ганта. В диаграмме Ганта возможно наглядное представление расписания с учетом ресурсов (человеческих, материальных и т.д.).

3. Оптимизация расписанияпроекта:

При составлении сетевого и календарного планов-графиков происходит оптимизация расписания с учетом различных поправок: количество исполнителей, ресурсов, сроков и т.д. Возможны внесения корректировок по срокам (например, сжатие сроков выполнения работ за счет параллельного выполнения работ, либо за счет интенсификации работ), корректировки по распределению ресурсов и т.п.

Важным (конечным) этапом оптимизации расписания является окончательное согласование планов и их утверждение Спонсором / Заказчиком. Также следует согласовать допустимые отклонения.

Результат: план работ составлен, оптимизирован и утвержден Спонсором / Заказчиком.

Задание: разработайте сетевой и календарный планы-графики
Основы фандрайзинга

Фандрайзинг(в контексте нашего курса) — целенаправленный, систематический поиск средств или ресурсов (в том числе людей, оборудования, информации, времени, денег и др.) для реализации проекта.

Чтобы приступить к составлению плана фандрайзинга, необходимо ответить на следующие вопросы.

•Какой ресурс для Вашего проекта является основополагающим?

•Без чего не может быть осуществлен проект?

•Является ли отсутствие денег и материально–технической базы непреодолимым препятствием в обеспечении жизнедеятельности Вашего проекта?

Теперь необходимо определить: •Какие ресурсы мы хотим получить?

•Сколько?

•Зачем?

•На что будут потрачены те деньги, которые, как мы рассчитываем, нам дадут люди?

Классический цикл фандрайзинга выглядит следующим образом:

•оценка потребностей (составление бюджета, бизнес–плана);

•выбор потенциальных источников (инвесторов);

•проведение конкретных мероприятий по привлечению конкретных ресурсов;

Аннотация: Определение ролей проекта. Матрица ответственности проекта. Построение матрицы ответственности. Закрепление функций и полномочий в проекте. Реестры навыков.

Планирование человеческих ресурсов — процесс определения и документального оформления ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом [16].

Определение ролей проекта

При распределении ролей и ответственности, необходимых для выполнения проекта, следует учитывать следующие моменты.

Роль в проекте ( проектная роль ) — определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностей между членами команды проекта. Проектную роль можно рассматривать как временную должность в организации (компании).

Полномочия — право задействовать ресурсы проекта, принимать решения и утверждать одобрение действий или результатов. Примеры полномочий : выбор способа завершения операции , приемка качества и порядок реагирования на отклонения в проекте.

Ответственность — работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта.

Квалификация — навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта. Отсутствие нужной квалификации у членов команды влияет на расписание проекта , качество выполнения работ , ставит под угрозу цели проекта . Для повышения квалификации планируют проведение обучения членов команды.

Формируя команду управления проектом, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения.

Со стороны заказчика ключевые роли играют спонсор проекта и менеджер проекта со стороны заказчика. Спонсор проекта обеспечивает организационную сторону проекта и подтверждает правильность целей проекта. В его ведении находится бюджет проекта . Спонсором проекта может быть отдельный человек или целый комитет, в зависимости от масштабов и сложности проекта. Менеджер проекта со стороны заказчика назначается и в том случае, если осуществление проекта организацией заказчика требует ежедневного управления. В его обязанности входит предоставление ресурсов заказчиков, разрешение проблем и отслеживание состояния проекта.

Ключевые роли со стороны исполнителя — руководитель проекта ( менеджер проекта) со стороны исполнителя и бизнес- менеджер .

Бизнес- менеджер отвечает за успешное выполнение проекта и представляет исполнителя в его договорных отношениях с заказчиком. Менеджер проекта ( руководитель проекта ) отвечает как за успехи, так и за неудачи проекта. В его задачи входит управление сроками, стоимостью, качеством работ с целью удовлетворения ожиданий заказчика и достижения бизнес-целей исполнителя.

Команда управления проектом включает координатора проекта, администратора проекта, менеджера по конфигурации. Для крупных проектов к выполнению каждой из этих ролей могут быть привлечено нескольких человек. На небольших проектах менеджер проекта может совмещать несколько ролей. Масштабные проекты предполагают наличие менеджера по качеству, который ответственен перед бизнес-менеджером исполнителя.

В крупных проектах могут быть организованы комитет по управлению, комитет по контролю за изменениями, комитет по анализу спорных вопросов [8].

Приведенный список ключевых ролей команды управления проектом является необходимым для управления работами при внедрении информационной системы. Возможны некоторые модификации состава команды в зависимости от сложности и масштабности проекта, например, при необходимости можно включать в нее заместителя руководителя проекта, руководителей функциональных направлений (финансы, логистика, персонал и т. д.).

Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять [11]:

  • управление ресурсами проекта, в том числе:
    • определение требуемых для достижения целей проекта ресурсов;
    • подготовка предложений по изменению состава группы управления проектом;
    • утверждение персональных изменений в составе рабочих групп проекта;
    • оценка стоимости проекта, подготовка бюджетов проекта и отчетов об исполнении бюджетов;
    • подготовка плана работ проекта;
    • контроль над выполнением проекта;
    • подготовка отчетов о ходе работ проекта;
    • контроль соответствия разрабатываемых проектных решений техническому заданию;
    • организация экспертизы проектных решений;
    • анализ рисков проекта;
    • разработка планов мероприятий по снижению рисков;
    • реализация мероприятий по снижению рисков;
    • анализ проблем проекта;
    • разработка мероприятий по разрешению проблем проекта;
    • реализация мероприятий по разрешению проблем проекта;
    • согласование отчетов о ходе работ;
    • контроль над функционированием системы сбора и распределения информации;
    • контроль документирования проектных результатов.

    В состав команды проекта входят не только команда управления проектом, но и исполнители проекта. Примеры проектных ролей исполнителей, характерных для IT-проектов: функциональный архитектор , функциональный консультант, разработчик, администратор ИС, тестировщик , менеджер по качеству, системный аналитик . В проекте один член команды может выступать одновременно в нескольких ролях. Совмещение ролей часто встречается в небольших проектах, что позволяет снизить накладные расходы проекта. Но не все роли можно совмещать, поскольку подобное совмещение может затруднить контроль и оценку результатов проекта. Допускается совмещение таких проектных ролей , как руководитель проекта и администратор проекта, функциональный архитектор и функциональный консультант, функциональный консультант и аналитик , менеджер разработки и разработчик, менеджер по качеству и тестировщик . Но не следует совмещать роли менеджера по качеству и разработчика, руководителя проекта и разработчика, тестировщика и разработчика.

    На стадии планирования в рамках процесса управления человеческими ресурсами не предусматривается долгосрочное планирование, а составляется план для реализации первого этапа проекта. Основными задачами являются разработка организационной структуры проекта и подбор персонала.

    Работа по планированию организационной структуры проводится менеджером проекта со стороны исполнителя совместно с менеджером со стороны заказчика. Путем переговоров достигается соглашение об уровне, на котором должно производиться утверждение выделяемых ресурсов заказчика и обсуждение требований к членам команды исполнителя. Администратор проекта фиксирует результаты переговоров.

    Иерархические организационные диаграммы являются простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта.

    Существуют различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, например, иерархический, матричный или текстовый. Независимо от формата документирования организационные диаграммы позволяют для каждого пакета работ назначить ответственного за его исполнение , а также обеспечивают понимание своей роли и ответственности каждым членом команды.

    На рис. 6.1 представлен пример организационной структуры проекта, документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, выполненного в виде организационной структуры. Организационная структура является иерархической организационной схемой существующих подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакета работ . Таким образом можно увидеть закрепление ответственности в проекте для данного функционального отдела (например, отдела информационных технологий или отдела закупок) в одном месте рядом с названием отдела.

    Матрица ответственности проекта

    Для отражения иерархии подотчетности на проекте и указания обязанностей каждой из групп, входящих в проектную команду, в документ описания содержания проекта рекомендуется включить матрицу ответственности , наиболее распространенный вариант которой известен как RACI-матрица. Использование данного инструмента особенно актуально в ситуации, когда проектная команда состоит из представителей различных юридических лиц (например, типичная команда на проекте внедрения КИС включает в себя сотрудников заказчика, генерального подрядчика и субподрядчиков). Матрица ответственности решает задачу демонстрации межорганизационного или межгруппового взаимодействия и, как следствие, позволяет избежать недоразумений, которые время от времени возникают в проектах между подразделениями и организациями из-за неясности, к кому следует обращаться по тем или иным вопросам и кто должен принимать по ним решение, а кто — непосредственно реализовать принятую резолюцию.

    Важно как можно раньше произвести размежевание всех формальных полномочий , прав и обязанностей, пока команда проекта еще не приступила к активной работе. В противном случае, когда у сотрудников сложится собственное представление о своем месте в проекте, расхождения во мнениях по этим вопросам могут перерасти в затяжные конфликты и оказать значительное негативное влияние на график выполнения проекта.

    Построение матрицы ответственности

    По вертикали в матрице отражаются только основные работы проекта (не ниже уровня 2-3 ИСР ), но с достаточной степенью детализации для обеспечения возможности указывать разные роли, необходимые для выполнения этих работ. Когда речь идет о крупных проектах и программах, может возникнуть необходимость разработать несколько матриц ответственности с различной степенью детализации.

    По горизонтали в матрице перечисляются группы/ роли внутри проектной команды. Обратите внимание на то, что в матрице ответственности группы/роли, а не имена и фамилии отдельных членов коллектива. Персональное закрепление проектных работ производится позднее, на этапе разработки расписания проекта .

    С помощью кодов в ячейках на пересечении соответствующих столбцов с ролями и строк с работами проекта указать степень участия, формальные полномочия и распределение ответственности за выполнение каждой операции. Четкое указание разных уровней формальных полномочий бывает особенно полезно в ситуации, когда множество членов проектной команды желает предъявить особые требования к проекту.

    На коды, используемые в матрице ответственности , каких-либо ограничений не существует, но наибольшее распространение получил метод RACI (Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed(I)), в котором приведено описание соответствующих кодов.

    После утверждения матрицы ответственности все дальнейшие изменения в ней должны проходить через процедуру интегрированного управления изменениями при участии авторов первоначальной версии.

    Преимущество использования структурированного подхода к изменению матрицы ответственности состоит в том, что руководитель проекта получает актуальный документ, на который он может ссылаться при возникновении тех или иных спорных ситуаций, касающихся распределения полномочий в проекте.

    В частности, матрица ответственности может быть использована для распределения основных функциональных обязанностей. Так, в табл. 6.2 в левом столбце перечислены функциональные обязанности, соответствующие проектным работам, список которых составлен на основе используемой методологии и накопленного проектного опыта, а в правую часть таблицы вносится отметка о степени ответственности и участия каждого из члена группы управления проектом в исполнении соответствующей функции.

    Еще один пост для начинающих РМов про нужный и полезный инструмент – RACI матрицу.

    Что такое матрица распределения ответственности или RACI матрица?

    RACI матрица – простой и удобный инструмент для наглядного отображения распределения полномочий и ответственности в рамках проекта или бизнес-процесса. Чаще всего RACI матрица представляет собой табличку, где по вертикали расположены задачи или конкретные результаты, ожидаемые в ходе проекта, а по горизонтали – конкретные люди или роли (роли, конечно, предпочтительнее).

    Часто понятие “матрица распределения ответственности” сокращают до просто “матрица ответственности”, но идеологически это не совсем верно. Даже в оригинале инструмент называется Responsibility assignment matrix, то есть подчеркивает то, что его цель – назначить или распределить ответственность. Но называть можно как угодно, вас в любом случае поймут.

    Расшифровка RACI:

    1. R (Responsible) – тот, кто будет делать работу. Например, модуль Х будет писать разработчик Вася. Для каждой задачи должен быть как минимум один “R”, можно больше.
    2. A (Accountable) – тот, кто примет итоговую работу и будет нести за нее ответственность. Принимать у Васи модуль Х и отвечать перед руководителем проекта головой за то, что он заработает, будет его тимлид Петя. “А” для каждой задачи должен быть только один, отсутствовать “А”, также как и “R”, в задаче не может. В исключительных случаях (обычно для совсем маленьких команд) “А” и “R” будут одним и тем же человеком, тогда достаточно указать просто “А”. Но вообще это нехорошая практика.
    3. C (Consulted) – тот, кто будет в обязательном порядке консультировать остальных при выполнении задачи. Чтобы модуль Х работал как надо, и Васе и Пете надо будет согласовать свои идеи по реализации с Инной, главной за информационную безопасность в компании, и Еленой, архитектором проекта. “C” в задаче может быть, а может и не быть.
    4. I (Informed) – тот, кто должен быть в курсе принимаемых решений или хода выполнения задачи, но влиять на них никак не будет. Руководитель поддержки Иван, которого пользователи уже запинали в ожидании модуля Х, будет грустно читать статусы и рассылки о ходе разработки модуля, смотреть таски в JIRA и тяжело вздыхать. По аналогии с “C”, “I” в задаче может быть, а может и не быть.

    Пример матрицы распределения ответственности

    Самый простой и наглядный пример RACI матрицы проекта “поездка на дачу” (как всегда, взято в сети):

    Непонятно, правда, зачем тут безответственный кот, но ладно, пусть будет. Ну и в матрице – имена, а не роли, что вполне ок для проекта масштаба семьи.

    А вот более “корпоративный” пример:

    Тут, как вы видите, приведены уже роли, а не люди, плюс используется цветовая кодировка (что лишнее, как по мне).

    Как и где используется матрица распределения ответственности?

    RACI матрица удобна в первую очередь тем, что ею пользуется весь мир, и на любом международном проекте при разговоре про роли все сразу поймут, что вы имеете ввиду.

    Итак, где может быть полезна матрица распределения ответственности?

    1. Конечно, в первую очередь при управлении проектом. Самый правильный момент создания RACI матрицы – на этапе планирования проекта. Поможет избежать кучи проблем и недопониманий в дальнейшем.
    2. При разработке нового или формализации существующего бизнес-процесса. При создании RACI матрицы для существующего процесса как правило выясняется много нового и интересного.
    3. При создании нового продукта, когда процессов как таковых еще нет. Если договориться на берегу, кто тут за продажи, а кто за производство – есть вероятность даже не поругаться и как минимум продукт запустить.
    4. В любой другой ситуации, когда надо жестко разграничить, кто и за что отвечает и в чем участвует (а иногда – и в чем не участвует, см.вариации RACI ниже).

    Разработка матрицы распределения ответственности

    Построить RACI матрицу несложно, все, что нужно, это:

    1. Определить и выписать по вертикали задачи/промежуточные результаты проекта, шаги бизнес-процесса или другой набор действий, для которого вы хотите обозначить ответстенных.
    2. Определить и выписать по горизонтали все роли или конкретных людей.
    3. Проставить “А” для каждой задачи. Этот пункт, кстати, здорово прочищает мозги, так как сказать, “кто будет делать – легко”, а вот “за кем будет последнее слово” – уже сложнее.
    4. Проставить “R” для каждой задачи.
    5. Посмотреть на остальные роли/людей, прикинуть, нужно ли будет с ними консультироваться или хотя бы держать в курсе происходящего, и проставить соответствующие буквы.

    Делать все это, конечно, стоит с командой, а не в гордом одиночестве, чтобы потом не удивляться, что ваша идеальная картина мира не совпала с реальностью.

    Поздравляю, ваша матрица распределения ответственности готова!

    Само составление – примитивнее некуда, а вот согласование – гораздо интереснее. Тут же начинается политика и прочие замечательные вещи, поэтому при разработке RACI матрицы стоит эту перспективу сразу учитывать.

    Другие виды матрицы распределения ответственности

    В сети можно найти много вариантов на тему, а в книжках – еще больше (многие авторы грешат тем, что приписывают еще какую-нибудь букву и выдают это за обалдеть какой результат многолетней работы или невероятного опыта).

    Как всегда, ничего лучше классики не придумано, но если вдруг именно в вашем проекте или в бизнес-процессе еще какой-то разрез ответственности ну совершенно необходим – не теряйтесь и просто добавляйте нужную букву. Ну потому что, как и все остальное в проектном управлении, RACI матрица – это инструмент для вас, а не вы для него.

    Вот такие варианты можно встретить чаще всего:

    • RASCI – к обычной RACI добавляется S (Support), то есть тот, кто будет помогать ответственному (R) выполнять задачу.
    • RACIQ – к обычной RACI добавляется Q (Quality), то есть тот, кто будет проверять результат на предмет соответствия заявленному качеству.
    • RACI-VS – к обычной RACI добавляется V (Verifier) и S (Signatory), которые, соответственно, будут принимать продукт с точки зрения критериев приемки и согласовывать передачу его в эксплуатацию.
    • RACIO (или CAIRO, просто буквы в другом порядке) – к обычной RACI добавляется O (Out of the loop), или тот, кого в задаче видеть вообще не хотят (чтобы сразу его выпилить, ну, например, не хотим мы, чтобы архитектор Елена мешалась под ногами у разработчика Васи). В жизни такого не видела, но очень хотела бы.
    • И так далее.

    Еще есть куча вариантов с другими буквами и проч., но концепция остается все той же.

    Основные ошибки при построении матрицы распределения ответственности

    Вариантов “как из RACI матрицы сделать бессмысленную бумажку” много, но вот самые частые и поэтому самые любимые:

    1. Указываем везде спонсора (ну или хотя бы заказчика или любого топ-менеджера на выбор) в качестве “А”. В итоге большим дядям не до вас, ничего толком не принято, ответственных нет.
    2. Пихаем по несколько букв в одну клетку матрицы. Нет, такие редкие исключения, конечно, бывают, но если у вас вся матрица пестрит A/R и C/I – значит, вы сами не разобрались то ли с инструментом, то ли с ответственностью.
    3. Всех информируем изо всех сил. Или со всеми консультируемся. И в итоге получаем массу лишней коммуникации и генерацию белого шума в проекте или процессе.
    4. Использование имен вместо ролей. Мало того, что придется переделывать при любом изменении в команде, так еще и потом для истории этот документ будет бессмысленным.

    Ну вот, наверное и все. Вроде бы простая вещь, но без нее намного хуже, чем с ней, честное слово.

    Используете RACI матрицу у себя? Расскажите!

    Шаблон шаблоном, но вообще RACI матрица – это одновременно про управление рисками и про работу со стейкхолдерами, а не просто бумажка ради бумажки.

    Если вы хотите узнать больше о рисках и о том, как с ними работать – вы можете приобрести наш большой курс по управлению рисками. Шаблон реестра рисков проекта и чек-лист для идентификации рисков в подарок!

    А если вы хотите лучше работать со стейкхолдерами и уметь на них влиять – то посмотрите наш большой курс по управлению стейкхолдерами. Пакет шаблонов в подарок!

    Информация полезна? Поддержи развитие проекта!

    На кофе и новые материалы для читателей блога

    Еще статьи

    комментарии

    ‘ data-post_id=»5783″ data-user_id=»0″ data-is_need_logged=»0″ data-lang=»en» data-decom_comment_single_translate=» комментарий» data-decom_comment_twice_translate=» комментария» data-decom_comment_plural_translate=» комментариев» data-multiple_vote=»1″ data-text_lang_comment_deleted=’Комментарий удален’ data-text_lang_edited=»Отредактировано в» data-text_lang_delete=»Удалить» data-text_lang_not_zero=»Поле не NULL» data-text_lang_required=»Это обязательное поле.» data-text_lang_checked=»Отметьте один из пунктов» data-text_lang_completed=»Операция завершена» data-text_lang_items_deleted=»Объекты были удалены» data-text_lang_close=»Закрыть» data-text_lang_loading=»Загрузка. «>

    Добавить комментарий

    2 комментария

    Как раз в связи с пуском большой программы проектов в компании пытаемся наладить работу с RACI матрицей руководителей проектов и использование ее в практике управления проектами, и вот тут возникло небольшое непонимание:

    1. На уровне руководства решено было представить верхнеуровнево матрицу распределения ответственности по отделам- Эксплуатация, Производство, Внедрение, а вот роль РП отдельно выделили. На вопрос, почему бы тогда не отразить и роли других участников, поступил ответ: тогда матрица получиться очень масштабной и плохо читаемой. Цель была укрупненно представить какое подразделение за что отвечает. Мне кажется, что эта практика не очень полезная, даже в укрупненном масштабе, т.к. дьявол всегда в деталях, и как правило много “политических” вопросов возникает, когда начинаешь решать конкретные задачи, хотя на верхнем уровне вроде бы как и все отлично выглядит.

    2. “если у вас вся матрица пестрит A/R” – как раз по роли РП такая ситуация очень частая, если говорить о задачах, связанных с управлением проектом. Возможно, здесь нужно рассмотреть конкретные ситуации, что бы понять, где такая практика допустима, где показывает, что “вы сами не разобрались то ли с инструментом, то ли с ответственностью”.

    Светлана, отвечу по пунктам:
    1. Я категорически против такой коллективной безответственности, толку от этой матрицы примерно ноль. Попробуйте предложить тогда уж указать в матрице руководителей этих департаментов, а с них уже конкретное делегирование стрясти. В письменной форме, конечно же, тогда хоть будет на кого пальцем показать при необходимости=)) Вот сколько таких матриц видела – ни одна не работала, и спасибо еще, если не вредила.
    2. A/R – вариант нормы, если для вас это работает, более того – чем меньше проект, тем чаще это норма. Другой вопрос – что в это A вкладывается. Действительно ли РМ у вас “A” за, например, финансовый план проекта, как РМ сделает – так и будет? Или все-таки спонсор и заказчик в итоге его утвердят и перед менеджментом отвечать будут, если что? Ну и так далее.

    Функции матрицы ответственности в проектном управлении

    Когда мы определились с основными ролями в команде проекта, следует перейти к разработке весьма полезного документа, именуемого как матрица ответственности. Нам, уважаемый читатель, важно осознавать, что в ходе разработки матричной таблицы PM фиксирует комплекс не только ответственности членов группы, но и их полномочий. Предлагаю вам разобраться в этой теме подробнее.

    Традиционные подходы и рекомендации

    пример матрицы RACI

    Российскую практику проектирования часто отличает расширение вариантов ответственности вплоть до включения в МО также и полномочий. Это вносит разбалансировку в матрицу. Иллюстрацию такого подхода вы можете увидеть ниже.

    матрица ответственности проекта

    Подзадачи и ответственность

    Ответственным ресурсом уникальной проектной задачи выступает менеджер. В момент планирования проекта его руководитель обязан обеспечить декомпозицию результата на подзадачи, последовательное выполнение которых автоматически приводит к решению ключевой задачи. Такую декомпозицию целесообразно производить коллегиально, привлекая членов команды управления проектом к работе методом мозгового штурма. Результатами его должны явиться иерархическая структура работ, план по вехам.

    Обычно состав формулировок элементов таблицы соответствует функциональной доктрине управления:

    • разработка ТЗ;
    • развертывание прототипа системы;
    • опытная эксплуатация и т.п.

    Гораздо действеннее получается, если применять методы управления от задач. Предлагаю вашему вниманию пример такой декомпозиции.

    схема декомпозиции задач

    Данный пример показателен. Естественно, что за задачу верхнего уровня отвечает менеджер. И очевидно, что управление проектом устанавливает разделение ответственности по декомпозированным подзадачам между членами команды. Таким образом, закономерно созревает логика составления такой таблицы, как матрица ответственности. Ее построение начинается с формулирования задач.

    Лично мне импонирует лаконичный подход к применению матричной модели, потому что обязательность как синоним предмета нашего исследования – это еще и состояние человека: либо она есть, либо ее нет. И самое главное, такое состояние не может быть распределено между несколькими людьми. В целях управления оно может иметь только единственного носителя. В противном случае, ответственность в той или иной степени утрачивается. Наш пример декомпозиции диктует следующую форму матрицы.

    пример матрицы ответственности

    Ответственность и полномочия: как избежать ошибок?

    Считаю, что особенно начинающим PM нужно научиться заполнять упрощенную матрицу и обеспечить ее работоспособность и контроль, а затем переходить к более сложным конфигурациям, избегая при этом типовых ошибок, которые иногда случаются. Независимо от числа вариантов ответственности (букв, применяемых в таблице для ее заполнения), следует руководствоваться определенными правилами заполнения. Построение МО проекта требует соблюдения важных правил:

    Если не учитывать специальных правил, изложенных выше, легко допустить ошибки, которые потом ухудшат возможности контроля, снизят эффективность управления проектом. Чтобы избежать такой ситуации, лучше сразу в ходе работы над МО, контролировать себя на возможность ошибиться. Построение МО может сопровождаться типичными ошибками:

    Разделение полномочий среди сотрудников – важный элемент производственных процессов. Правильное распределение обязанностей снижает временные потери и улучшает результаты деятельности. Максимально эффективно распределить зоны ответственности позволяет матрица RACI.

    Что такое матрица RACI

    Каждая буква этой аббревиатуры означает конкретную роль сотрудника:

    • R – ответственный;
    • A – подотчетный;
    • C – консультант;
    • I – уведомляемый.

    Ответственный исполнитель несет основную ответственность за решение порученной задачи. Степень определяет подотчетный сотрудник.

    Подотчетный, или утверждающий, сотрудник принимает отчеты от исполнителя. Он может корректировать работу ответственного сотрудника, давать указания. Для эффективного рабочего процесса нежелательно назначать более одного утверждающего.

    Консультанты дают информацию, необходимую в работе над задачей. Количество сотрудников зависит от сложности проекта.

    Информируемый сотрудник принимает решение о завершении работы. Также отчитывается перед заказчиком.
    Также существуют два расширенных варианта матрицы — RACI-VS и RASCI. В первом случае к аббревиатуре добавлены две функции персонала:

    • V – проверяющий;
    • S – контролирующий завершение задачи.

    Цели использования RACI

    Основная цель матрицы – сделать производственный процесс более прозрачным и выявить его узкие места. Таблица наглядно показывает зоны ответственности каждого сотрудника.

    Матрица позволяет выявить и решить следующие проблемы:

    • избыток проверяющих;
    • временные потери;
    • низкая вовлеченность сотрудников;
    • низкая производительность;
    • плохая командная работа коллектива.

    Детальное описание обязанностей сотрудника позволяет избежать дублирования ролей и снижает временные затраты на коммуникацию по задаче. Кроме этого, во время обсуждения распределения обязанностей можно обговорить ошибки в распределении ролей, избежав конфликтных ситуаций в будущем.

    Правила построения

    Сначала необходимо составить таблицу. В ячейки, расположенные горизонтально записывают сотрудников. В ячейки, расположенные вертикально, вносят функции, которые необходимо распределить. В ячейку, расположенную на пересечении колонок вносят код, то есть одну из букв аббревиатуры.

    Чтобы определить необходимые для распределения функции нужно тщательно проанализировать задачу, разбив ее на небольшие шаги. Чем тщательнее будет проанализирована задача, тем эффективнее будут результаты. Некоторые функции могут быть неочевидными, но если их не учесть при построении матрицы, задача не будет выполнена в установленный срок.

    Распределение кодов рекомендуется проводить в присутствии вовлеченных в задачу лиц. После распределения необходимо найти и обсудить несоответствия. Это может быть отсутствие исполнителя для конкретной роли или, наоборот, несколько исполнителей для одной функции.

    Анализ матрицы

    В правильно построенной матрице все роли гармонично распределены среди сотрудников. Количеств буквенных кодов может указывать на проблемы в распределении функций.

    Достоинства и недостатки

    • открытая коммуникация;
    • снижение временных потерь;
    • простота использования.
    • схематичность;
    • упрощенность;
    • не учитывает нестандартные ситуации.

    Применение матрицы улучшает климат в коллективе, повышает эффективность командной работы. Качественная коммуникация между сотрудниками во время распределения кодов снижает потери рабочего времени, повышая производительность.

    Читайте также:

    • Наследство вирджиния вулф краткое содержание
    • Очень люблю детей поэтому работаю в школе
    • Юрий казаков краткое содержание
    • Смешные рассказы о школе смерть шпиона гадюкина
    • Красная жизель балет краткое содержание

Матрица ответственности проекта

Для
отражения иерархии подотчетности на
проекте и указания обязанностей каждой
из групп, входящих в проектную команду,
в документ описания содержания проекта
рекомендуется включить матрицу
ответственности,
наиболее распространенный вариант
которой известен как RACI-матрица.
Использование данного инструмента
особенно актуально в ситуации, когда
проектная команда состоит
из представителей различных юридических
лиц (например, типичная команда на
проекте внедрения КИС включает в себя
сотрудников заказчика, генерального
подрядчика и субподрядчиков). Матрица
ответственности решает
задачу демонстрации межорганизационного
или межгруппового
взаимодействия и,
как следствие, позволяет избежать
недоразумений, которые время от времени
возникают в проектах между подразделениями
и организациями из-за неясности, к кому
следует обращаться по тем или иным
вопросам и кто должен принимать по ним
решение, а кто — непосредственно
реализовать принятую резолюцию.

Важно
как можно раньше произвести размежевание
всех формальных полномочий,
прав и обязанностей, пока команда проекта
еще не приступила к активной работе. В
противном случае, когда у сотрудников
сложится собственное представление о
своем месте в проекте, расхождения во
мнениях по этим вопросам могут перерасти
в затяжные конфликты и оказать значительное
негативное влияние на графиквыполнения
проекта.

Построение матрицы ответственности

  1. Перечислить
    основные работы проекта.

По
вертикали в матрице отражаются только
основные работы проекта (не ниже уровня
2-3 ИСР),
но с достаточной степенью детализации
для обеспечения возможности указывать
разные роли, необходимые для выполнения
этих работ. Когда речь идет о крупных
проектах и программах, может возникнуть
необходимость разработать несколько матриц
ответственности с
различной степенью детализации.

  1. Перечислить
    группы/роли внутри проектной команды.

По
горизонтали в матрице перечисляются
группы/ роли внутри проектной команды.
Обратите внимание на то, что в матрице
ответственности группы/роли,
а не имена и фамилии отдельных членов
коллектива. Персональное закрепление
проектных работ производится позднее,
на этапе разработки расписания
проекта.

  1. Закодировать матрицу
    ответственности    .

С
помощью кодов в ячейках на пересечении
соответствующих столбцов с ролями и
строк с работами проекта указать степень
участия, формальные полномочия и
распределение ответственности за
выполнение каждой операции. Четкое
указание разных уровней
формальных полномочий бывает
особенно полезно в ситуации, когда
множество членов проектной команды
желает предъявить особые требования к
проекту.

Таблица 6.1.
Условные обозначения матрицы
ответственности (RACI)

Обозначение

Расшифровка

Описание

Исп. (R)

Исполнитель
(Responsible)

Несет ответственность
за непосредственное исполнение задачи.
К каждой задаче должно быть приписано
не менее одного исполнителя

Утв. (A)

Утверждающий
(Accountable)

Отвечает за
конечный результат перед вышестоящим
руководством. На каждую работу должен
быть назначен строго один подотчетный

Cогл. (C)

Согласующий
(Consulted)

Согласует
принимаемые решения, взаимодействие
с ним носит двусторонний характер

Н. (I)

Наблюдатель
(Informed)

Его информируют
об уже принятом решении, взаимодействие
с ним носит односторонний характер

Таблица 6.2.
Распределение функциональных
обязанностей команды управления
проектом

Функциональные
обязанности

Куратор проекта
(Спонсор)

Руководитель
проекта

Архитектор
системы

Администратор
проекта

Планирование

Разработка и
периодическая актуализация плана

+

+

Утверждение
плана

+

Управление
командой проекта

Назначение
сотрудника на роль Руководителя
проекта

+

Формирование
команды проекта

+

Определение
квалификационных требова ний и состава
рабочих групп специалистов по
функциональности ИС

+

Обеспечение
выделения необходимых ресурсов для
выполнения проекта

+

Непосредственное
руководство Командой проекта

+

Формирование
предложений по стимулированию Команды
проекта

+

Обеспечение
стимулирования Команды проекта

+

Организация
выполнения работ

Организация
взаимодействия с Заказчиком и
обеспечение всех необходимых
коммуникационных связей с другими
участниками проекта

+

Организация
подготовки, согласования и утверждения
всей технической документации,
необходимой для создания ИС в рамках
проекта

+

Организация,
проведение и документирование процедур
передачи Заказчику разработанной ИС

+

+

Рассмотрение и
утверждение регламентирующих
документов, необходимых для организации
и выполнения проекта

+

Ведение
организационно-распорядительной и
отчетной документации. Поддержание
в актуальном состоянии списка команды
проекта

+

Обеспечение
команды проекта необходимыми
информационными материалами

+

Материально-техническое
и хозяйственное обеспечение команды
проекта

+

Контроль хода
выполнения проекта

Организация и
проведение совещаний по обсуждению
хода работ проекта

+

Подготовка и
предоставление Куратору отчетов о
ходе работ проекта

+

Получение и
анализ сводной отчетности о ходе
реализации проекта

+

Контроль
соответствия результатов проекта
Техническому заданию на разработку
ИС

+

Согласование
фактических трудозатрат специалистов
при исполнении проекта

+

+

На
коды, используемые в матрице
ответственности,
каких-либо ограничений не существует,
но наибольшее распространение получил
метод RACI (Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C),
Informed(I)), в котором приведено описание
соответствующих кодов.

Соседние файлы в папке Лекции

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

#статьи

  • 9 авг 2022

  • 0

Рассказываем про популярный инструмент управления проектами — матрицу ответственности RACI. Показываем на примере, как её построить.

Иллюстрация: Оля Ежак для Skillbox Media

Ксеня Шестак

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Матрица RACI, или матрица ответственности, — инструмент для управления отношениями в команде; это таблица, с помощью которой распределяют ответственность, полномочия и роли.

Матрица RACI помогает избежать ситуаций, когда непонятно, кто какими задачами занимается и кто за что отвечает.

RACI используют в управлении проектами. Матрицу строят и согласовывают на старте проекта — тогда исполнители уже не смогут перекладывать ответственность друг на друга в процессе.

В статье рассказываем главное о матрице ответственности RACI.

  • Что такое матрица RACI и какие у неё бывают модификации
  • Как построить матрицу RACI — разбираем на примере IT-проекта
  • Какие типичные ошибки возникают при построении RACI

Матрица RACI представляет собой таблицу: по вертикали выписывают задачи проекта, по горизонтали — исполнителей.

На пересечении задач и исполнителей ставят буквы, которые обозначают роли в проекте и степень ответственности. Из этих букв состоит аббревиатура RACI:

  • R (responsible) — исполнитель задачи или подзадачи проекта. Тот, кто самостоятельно выполняет все работы в рамках задачи.

    Если задача масштабная, у неё может быть несколько исполнителей. Однако эффективнее разбить её на подзадачи и назначить исполнителей для каждой из них.

  • A (accountable) — ответственный за всю задачу. Участник с этой ролью несёт ответственность за то, чтобы задачу завершили в срок, но не обязательно выполняет её сам. Часто A-участники назначают задачи и подзадачи R-участникам.

    Важно, чтобы у одной задачи был только один ответственный. При этом сам ответственный может быть одновременно и исполнителем.

  • C (consult) — эксперт, который консультирует команду по вопросам, находящимся в его компетенции. Он не выполняет задачу, но даёт советы и рекомендации, которые помогают выполнить её эффективнее.
  • I (informed) — участник проекта, который должен быть в курсе выполнения задачи. Результат задачи или всего проекта влияет на дальнейшую деятельность I-участников, поэтому им важно следить, что происходит.

Пример готовой матрицы RACI
Инфографика: Майя Мальгина / Skillbox Media

Некоторым проектам не хватает классического списка ролей. Тогда к RACI можно добавить дополнительные буквы и, соответственно, роли. Вот примеры:

  • RACI-VS. Новые роли V (verifier) и S (signatory) — верификатор и подписывающий. Они проверяют, соответствует ли результат установленному стандарту, и согласовывают его. V- или S-участников может быть один или два.
  • RACIQ. Новая роль Q (quality) проверяет качество результата.
  • RASCI. Новая роль S (support) помогает основному исполнителю выполнять работу.

Важно помнить, что матрица RACI придумана для того, чтобы упростить взаимодействия между участниками команды и эффективнее организовать работы по проекту. Поэтому добавлять дополнительные роли лучше в случае крайней необходимости.

Разберём процесс построения матрицы RACI пошагово, на примере разработки приложения для телефонов.

В таблице по вертикали выписываем задачи, которые нужно выполнить, чтобы получить готовое приложение:

  • написать техническое задание для разработки приложения;
  • создать дизайн приложения;
  • разработать приложение;
  • протестировать приложение;
  • опубликовать приложение в сторах.

По горизонтали выписываем исполнителей проекта — должности либо фамилии сотрудников:

  • менеджер проекта;
  • дизайнер;
  • разработчик;
  • тестировщик;
  • заказчик.

Получается таблица. На следующем этапе заполним ячейки на пересечении задач и исполнителей.

Подготовка к распределению ролей проекта — перечень основных задач и исполнителей
Инфографика: Евгений Рыбкин / Skillbox Media

О том, по какому принципу распределяют роли команды, писали выше. Определим их для участников нашего проекта:

R-участники. Это исполнители задач.

  • Писать техническое задание для приложения будет заказчик.
  • Заниматься дизайном — дизайнер.
  • Разрабатывать и тестировать приложение — разработчик и тестировщик.
  • Размещать приложение в магазинах — заказчик.

A-участники. Это ответственные за каждую задачу проекта.

В нашем примере нести ответственность за выполнение всех задач, связанных с созданием приложения, будет менеджер проекта. Все R-участники будут отчитываться ему о ходе выполнения работ и сдавать результаты.

За публикацию приложения будет отвечать заказчик. В нашем случае у него две роли в одной задаче — исполнитель и ответственный.

C-участники. Это консультанты.

В нашем примере дизайнер может проконсультировать заказчика, когда тот будет составлять техническое задание. Например, подсказать, как правильно составить ТЗ на дизайн приложения. На этом же этапе свой совет может дать и разработчик.

I-участники. Это исполнители, которых нужно информировать о ходе работ.

В нашем случае тестировщика нужно проинформировать о том, что разработчик закончил свои задачи, а заказчика — о том, что приложение готово и протестировано.

Так выглядит готовая матрица RACI для проекта разработки приложения
Инфографика: Евгений Рыбкин / Skillbox Media

Мало просто построить матрицу ответственности — важно грамотно ей пользоваться.

RACI помогает проанализировать, насколько равномерно распределили задачи и ответственность между участниками команды. Например, она может показать, что у одной задачи несколько ответственных, — так быть не должно. Или что один из участников перегружен задачами, тогда как у другого их почти нет.

Вот типичные ошибки, которые возникают при построении матрицы ответственности:

  • Один участник команды — R-исполнитель сразу в нескольких задачах. В этом случае нужно проанализировать, насколько эти задачи масштабные. При необходимости — назначить на некоторые из них дополнительных людей.
  • У участника проекта нет R- или A-роли. В этом случае нужно решить, действительно ли этот участник необходим проекту. Возможно, стоит пересмотреть состав команды.
  • У задачи много ответственных. Могут возникнуть проблемы при согласовании результата: сколько ответственных, столько и мнений. В идеале на каждую задачу нужно назначать только одну A-роль.
  • Несколько букв в одной клетке. Как правило, когда один человек отвечает за всё, это ни к чему хорошему не приводит.

    Если двойные буквы встречаются в матрице один или два раза — это нормально. Но когда это происходит почти с каждым участником — нужно пересматривать список задач или зоны ответственности исполнителей.

  • Много консультантов или участников, которых нужно информировать о промежуточных результатах. Это приводит к лишней коммуникации и отвлекает от основных работ. Назначать C- и I-участников лучше в случае крайней необходимости.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров


Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

Обновлено: 11.04.2023

Матрица ответственности позволяет распределить ответственность за результаты проекта.

Выполните три шага для разработки матрицы ответственности:

•1 шаг: Перечислите основные результаты проекта/важные решения в строках матрицы.

•2 шаг: Перечислите участников/группы участников проекта в столбцах матрицы.

•3 шаг: Закодируйте матрицу ответственности: О, У, К, И.

Придерживайтесь правил разработки матрицы ответственности:

•Не назначайте более одного ответственного за данный конкретный результат, для того чтобы избежать эффекта коллективной безответственности.

•Следите за тем, чтобы не осталось такого результата, за который никто не несет персональной ответственности.

•Избегайте многочисленных утверждений, чтобы не затягивать принятие решений.

•В качестве консультантов выбирайте тех, кто действительно является экспертом по данному кругу задач.

•В столбцах матрицы указывайте не только имена людей, но и их роли в проекте.

Задание. Разработайте матрицу ответственности

Фазы (ключевые результаты, пакеты работ и т.д.) Менеджер проекта (ФИО) Должность, ФИО участника проекта Должность, ФИО участника проекта Должность, ФИО участника проекта Должность, ФИО участника проекта

Сетевой план-график. Календарный план-график

1. Разработка сетевого плана-графика проекта:

Сетевой план-график отображает хронологическую последовательность выполнения операций. Операции могут выполняться как последовательно, так и параллельно. С помощью сетевого плана-графика, указав длительность каждой операции, можно рассчитать критический путь (самая продолжительная цепочка операций), который определяет срок реализации проекта.

Выстраиваем цепочки операций:

2. Разработка календарного плана-графика проекта:

Календарный план-график представляет собой расписания работ. Он дает наглядное представление о последовательности выполнения операций с привязкой ко времени.

Пример календарного плана-графика:

Операция Наименование t Временная шкала
1.1. /// ///
1.2. /// /// /// ///
1.3. /// /// ///
2.1. ///
2.2. /// ///

Вариант календарного плана-графика: диаграмма Ганта. В диаграмме Ганта возможно наглядное представление расписания с учетом ресурсов (человеческих, материальных и т.д.).

3. Оптимизация расписанияпроекта:

При составлении сетевого и календарного планов-графиков происходит оптимизация расписания с учетом различных поправок: количество исполнителей, ресурсов, сроков и т.д. Возможны внесения корректировок по срокам (например, сжатие сроков выполнения работ за счет параллельного выполнения работ, либо за счет интенсификации работ), корректировки по распределению ресурсов и т.п.

Важным (конечным) этапом оптимизации расписания является окончательное согласование планов и их утверждение Спонсором / Заказчиком. Также следует согласовать допустимые отклонения.

Результат: план работ составлен, оптимизирован и утвержден Спонсором / Заказчиком.

Задание: разработайте сетевой и календарный планы-графики
Основы фандрайзинга

Фандрайзинг(в контексте нашего курса) — целенаправленный, систематический поиск средств или ресурсов (в том числе людей, оборудования, информации, времени, денег и др.) для реализации проекта.

Чтобы приступить к составлению плана фандрайзинга, необходимо ответить на следующие вопросы.

•Какой ресурс для Вашего проекта является основополагающим?

•Без чего не может быть осуществлен проект?

•Является ли отсутствие денег и материально–технической базы непреодолимым препятствием в обеспечении жизнедеятельности Вашего проекта?

Теперь необходимо определить: •Какие ресурсы мы хотим получить?

•Сколько?

•Зачем?

•На что будут потрачены те деньги, которые, как мы рассчитываем, нам дадут люди?

Классический цикл фандрайзинга выглядит следующим образом:

•оценка потребностей (составление бюджета, бизнес–плана);

•выбор потенциальных источников (инвесторов);

•проведение конкретных мероприятий по привлечению конкретных ресурсов;

Аннотация: Определение ролей проекта. Матрица ответственности проекта. Построение матрицы ответственности. Закрепление функций и полномочий в проекте. Реестры навыков.

Планирование человеческих ресурсов — процесс определения и документального оформления ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом [16].

Определение ролей проекта

При распределении ролей и ответственности, необходимых для выполнения проекта, следует учитывать следующие моменты.

Роль в проекте ( проектная роль ) — определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностей между членами команды проекта. Проектную роль можно рассматривать как временную должность в организации (компании).

Полномочия — право задействовать ресурсы проекта, принимать решения и утверждать одобрение действий или результатов. Примеры полномочий : выбор способа завершения операции , приемка качества и порядок реагирования на отклонения в проекте.

Ответственность — работа, которую член команды проекта должен выполнить для завершения операций проекта.

Квалификация — навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта. Отсутствие нужной квалификации у членов команды влияет на расписание проекта , качество выполнения работ , ставит под угрозу цели проекта . Для повышения квалификации планируют проведение обучения членов команды.

Формируя команду управления проектом, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения.

Со стороны заказчика ключевые роли играют спонсор проекта и менеджер проекта со стороны заказчика. Спонсор проекта обеспечивает организационную сторону проекта и подтверждает правильность целей проекта. В его ведении находится бюджет проекта . Спонсором проекта может быть отдельный человек или целый комитет, в зависимости от масштабов и сложности проекта. Менеджер проекта со стороны заказчика назначается и в том случае, если осуществление проекта организацией заказчика требует ежедневного управления. В его обязанности входит предоставление ресурсов заказчиков, разрешение проблем и отслеживание состояния проекта.

Ключевые роли со стороны исполнителя — руководитель проекта ( менеджер проекта) со стороны исполнителя и бизнес- менеджер .

Бизнес- менеджер отвечает за успешное выполнение проекта и представляет исполнителя в его договорных отношениях с заказчиком. Менеджер проекта ( руководитель проекта ) отвечает как за успехи, так и за неудачи проекта. В его задачи входит управление сроками, стоимостью, качеством работ с целью удовлетворения ожиданий заказчика и достижения бизнес-целей исполнителя.

Команда управления проектом включает координатора проекта, администратора проекта, менеджера по конфигурации. Для крупных проектов к выполнению каждой из этих ролей могут быть привлечено нескольких человек. На небольших проектах менеджер проекта может совмещать несколько ролей. Масштабные проекты предполагают наличие менеджера по качеству, который ответственен перед бизнес-менеджером исполнителя.

В крупных проектах могут быть организованы комитет по управлению, комитет по контролю за изменениями, комитет по анализу спорных вопросов [8].

Приведенный список ключевых ролей команды управления проектом является необходимым для управления работами при внедрении информационной системы. Возможны некоторые модификации состава команды в зависимости от сложности и масштабности проекта, например, при необходимости можно включать в нее заместителя руководителя проекта, руководителей функциональных направлений (финансы, логистика, персонал и т. д.).

Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять [11]:

  • управление ресурсами проекта, в том числе:
    • определение требуемых для достижения целей проекта ресурсов;
    • подготовка предложений по изменению состава группы управления проектом;
    • утверждение персональных изменений в составе рабочих групп проекта;
    • оценка стоимости проекта, подготовка бюджетов проекта и отчетов об исполнении бюджетов;
    • подготовка плана работ проекта;
    • контроль над выполнением проекта;
    • подготовка отчетов о ходе работ проекта;
    • контроль соответствия разрабатываемых проектных решений техническому заданию;
    • организация экспертизы проектных решений;
    • анализ рисков проекта;
    • разработка планов мероприятий по снижению рисков;
    • реализация мероприятий по снижению рисков;
    • анализ проблем проекта;
    • разработка мероприятий по разрешению проблем проекта;
    • реализация мероприятий по разрешению проблем проекта;
    • согласование отчетов о ходе работ;
    • контроль над функционированием системы сбора и распределения информации;
    • контроль документирования проектных результатов.

    В состав команды проекта входят не только команда управления проектом, но и исполнители проекта. Примеры проектных ролей исполнителей, характерных для IT-проектов: функциональный архитектор , функциональный консультант, разработчик, администратор ИС, тестировщик , менеджер по качеству, системный аналитик . В проекте один член команды может выступать одновременно в нескольких ролях. Совмещение ролей часто встречается в небольших проектах, что позволяет снизить накладные расходы проекта. Но не все роли можно совмещать, поскольку подобное совмещение может затруднить контроль и оценку результатов проекта. Допускается совмещение таких проектных ролей , как руководитель проекта и администратор проекта, функциональный архитектор и функциональный консультант, функциональный консультант и аналитик , менеджер разработки и разработчик, менеджер по качеству и тестировщик . Но не следует совмещать роли менеджера по качеству и разработчика, руководителя проекта и разработчика, тестировщика и разработчика.

    На стадии планирования в рамках процесса управления человеческими ресурсами не предусматривается долгосрочное планирование, а составляется план для реализации первого этапа проекта. Основными задачами являются разработка организационной структуры проекта и подбор персонала.

    Работа по планированию организационной структуры проводится менеджером проекта со стороны исполнителя совместно с менеджером со стороны заказчика. Путем переговоров достигается соглашение об уровне, на котором должно производиться утверждение выделяемых ресурсов заказчика и обсуждение требований к членам команды исполнителя. Администратор проекта фиксирует результаты переговоров.

    Иерархические организационные диаграммы являются простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта.

    Существуют различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, например, иерархический, матричный или текстовый. Независимо от формата документирования организационные диаграммы позволяют для каждого пакета работ назначить ответственного за его исполнение , а также обеспечивают понимание своей роли и ответственности каждым членом команды.

    На рис. 6.1 представлен пример организационной структуры проекта, документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, выполненного в виде организационной структуры. Организационная структура является иерархической организационной схемой существующих подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакета работ . Таким образом можно увидеть закрепление ответственности в проекте для данного функционального отдела (например, отдела информационных технологий или отдела закупок) в одном месте рядом с названием отдела.

    Матрица ответственности проекта

    Для отражения иерархии подотчетности на проекте и указания обязанностей каждой из групп, входящих в проектную команду, в документ описания содержания проекта рекомендуется включить матрицу ответственности , наиболее распространенный вариант которой известен как RACI-матрица. Использование данного инструмента особенно актуально в ситуации, когда проектная команда состоит из представителей различных юридических лиц (например, типичная команда на проекте внедрения КИС включает в себя сотрудников заказчика, генерального подрядчика и субподрядчиков). Матрица ответственности решает задачу демонстрации межорганизационного или межгруппового взаимодействия и, как следствие, позволяет избежать недоразумений, которые время от времени возникают в проектах между подразделениями и организациями из-за неясности, к кому следует обращаться по тем или иным вопросам и кто должен принимать по ним решение, а кто — непосредственно реализовать принятую резолюцию.

    Важно как можно раньше произвести размежевание всех формальных полномочий , прав и обязанностей, пока команда проекта еще не приступила к активной работе. В противном случае, когда у сотрудников сложится собственное представление о своем месте в проекте, расхождения во мнениях по этим вопросам могут перерасти в затяжные конфликты и оказать значительное негативное влияние на график выполнения проекта.

    Построение матрицы ответственности

    По вертикали в матрице отражаются только основные работы проекта (не ниже уровня 2-3 ИСР ), но с достаточной степенью детализации для обеспечения возможности указывать разные роли, необходимые для выполнения этих работ. Когда речь идет о крупных проектах и программах, может возникнуть необходимость разработать несколько матриц ответственности с различной степенью детализации.

    По горизонтали в матрице перечисляются группы/ роли внутри проектной команды. Обратите внимание на то, что в матрице ответственности группы/роли, а не имена и фамилии отдельных членов коллектива. Персональное закрепление проектных работ производится позднее, на этапе разработки расписания проекта .

    С помощью кодов в ячейках на пересечении соответствующих столбцов с ролями и строк с работами проекта указать степень участия, формальные полномочия и распределение ответственности за выполнение каждой операции. Четкое указание разных уровней формальных полномочий бывает особенно полезно в ситуации, когда множество членов проектной команды желает предъявить особые требования к проекту.

    На коды, используемые в матрице ответственности , каких-либо ограничений не существует, но наибольшее распространение получил метод RACI (Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed(I)), в котором приведено описание соответствующих кодов.

    После утверждения матрицы ответственности все дальнейшие изменения в ней должны проходить через процедуру интегрированного управления изменениями при участии авторов первоначальной версии.

    Преимущество использования структурированного подхода к изменению матрицы ответственности состоит в том, что руководитель проекта получает актуальный документ, на который он может ссылаться при возникновении тех или иных спорных ситуаций, касающихся распределения полномочий в проекте.

    В частности, матрица ответственности может быть использована для распределения основных функциональных обязанностей. Так, в табл. 6.2 в левом столбце перечислены функциональные обязанности, соответствующие проектным работам, список которых составлен на основе используемой методологии и накопленного проектного опыта, а в правую часть таблицы вносится отметка о степени ответственности и участия каждого из члена группы управления проектом в исполнении соответствующей функции.

    Еще один пост для начинающих РМов про нужный и полезный инструмент – RACI матрицу.

    Что такое матрица распределения ответственности или RACI матрица?

    RACI матрица – простой и удобный инструмент для наглядного отображения распределения полномочий и ответственности в рамках проекта или бизнес-процесса. Чаще всего RACI матрица представляет собой табличку, где по вертикали расположены задачи или конкретные результаты, ожидаемые в ходе проекта, а по горизонтали – конкретные люди или роли (роли, конечно, предпочтительнее).

    Часто понятие “матрица распределения ответственности” сокращают до просто “матрица ответственности”, но идеологически это не совсем верно. Даже в оригинале инструмент называется Responsibility assignment matrix, то есть подчеркивает то, что его цель – назначить или распределить ответственность. Но называть можно как угодно, вас в любом случае поймут.

    Расшифровка RACI:

    1. R (Responsible) – тот, кто будет делать работу. Например, модуль Х будет писать разработчик Вася. Для каждой задачи должен быть как минимум один “R”, можно больше.
    2. A (Accountable) – тот, кто примет итоговую работу и будет нести за нее ответственность. Принимать у Васи модуль Х и отвечать перед руководителем проекта головой за то, что он заработает, будет его тимлид Петя. “А” для каждой задачи должен быть только один, отсутствовать “А”, также как и “R”, в задаче не может. В исключительных случаях (обычно для совсем маленьких команд) “А” и “R” будут одним и тем же человеком, тогда достаточно указать просто “А”. Но вообще это нехорошая практика.
    3. C (Consulted) – тот, кто будет в обязательном порядке консультировать остальных при выполнении задачи. Чтобы модуль Х работал как надо, и Васе и Пете надо будет согласовать свои идеи по реализации с Инной, главной за информационную безопасность в компании, и Еленой, архитектором проекта. “C” в задаче может быть, а может и не быть.
    4. I (Informed) – тот, кто должен быть в курсе принимаемых решений или хода выполнения задачи, но влиять на них никак не будет. Руководитель поддержки Иван, которого пользователи уже запинали в ожидании модуля Х, будет грустно читать статусы и рассылки о ходе разработки модуля, смотреть таски в JIRA и тяжело вздыхать. По аналогии с “C”, “I” в задаче может быть, а может и не быть.

    Пример матрицы распределения ответственности

    Самый простой и наглядный пример RACI матрицы проекта “поездка на дачу” (как всегда, взято в сети):

    Непонятно, правда, зачем тут безответственный кот, но ладно, пусть будет. Ну и в матрице – имена, а не роли, что вполне ок для проекта масштаба семьи.

    А вот более “корпоративный” пример:

    Тут, как вы видите, приведены уже роли, а не люди, плюс используется цветовая кодировка (что лишнее, как по мне).

    Как и где используется матрица распределения ответственности?

    RACI матрица удобна в первую очередь тем, что ею пользуется весь мир, и на любом международном проекте при разговоре про роли все сразу поймут, что вы имеете ввиду.

    Итак, где может быть полезна матрица распределения ответственности?

    1. Конечно, в первую очередь при управлении проектом. Самый правильный момент создания RACI матрицы – на этапе планирования проекта. Поможет избежать кучи проблем и недопониманий в дальнейшем.
    2. При разработке нового или формализации существующего бизнес-процесса. При создании RACI матрицы для существующего процесса как правило выясняется много нового и интересного.
    3. При создании нового продукта, когда процессов как таковых еще нет. Если договориться на берегу, кто тут за продажи, а кто за производство – есть вероятность даже не поругаться и как минимум продукт запустить.
    4. В любой другой ситуации, когда надо жестко разграничить, кто и за что отвечает и в чем участвует (а иногда – и в чем не участвует, см.вариации RACI ниже).

    Разработка матрицы распределения ответственности

    Построить RACI матрицу несложно, все, что нужно, это:

    1. Определить и выписать по вертикали задачи/промежуточные результаты проекта, шаги бизнес-процесса или другой набор действий, для которого вы хотите обозначить ответстенных.
    2. Определить и выписать по горизонтали все роли или конкретных людей.
    3. Проставить “А” для каждой задачи. Этот пункт, кстати, здорово прочищает мозги, так как сказать, “кто будет делать – легко”, а вот “за кем будет последнее слово” – уже сложнее.
    4. Проставить “R” для каждой задачи.
    5. Посмотреть на остальные роли/людей, прикинуть, нужно ли будет с ними консультироваться или хотя бы держать в курсе происходящего, и проставить соответствующие буквы.

    Делать все это, конечно, стоит с командой, а не в гордом одиночестве, чтобы потом не удивляться, что ваша идеальная картина мира не совпала с реальностью.

    Поздравляю, ваша матрица распределения ответственности готова!

    Само составление – примитивнее некуда, а вот согласование – гораздо интереснее. Тут же начинается политика и прочие замечательные вещи, поэтому при разработке RACI матрицы стоит эту перспективу сразу учитывать.

    Другие виды матрицы распределения ответственности

    В сети можно найти много вариантов на тему, а в книжках – еще больше (многие авторы грешат тем, что приписывают еще какую-нибудь букву и выдают это за обалдеть какой результат многолетней работы или невероятного опыта).

    Как всегда, ничего лучше классики не придумано, но если вдруг именно в вашем проекте или в бизнес-процессе еще какой-то разрез ответственности ну совершенно необходим – не теряйтесь и просто добавляйте нужную букву. Ну потому что, как и все остальное в проектном управлении, RACI матрица – это инструмент для вас, а не вы для него.

    Вот такие варианты можно встретить чаще всего:

    • RASCI – к обычной RACI добавляется S (Support), то есть тот, кто будет помогать ответственному (R) выполнять задачу.
    • RACIQ – к обычной RACI добавляется Q (Quality), то есть тот, кто будет проверять результат на предмет соответствия заявленному качеству.
    • RACI-VS – к обычной RACI добавляется V (Verifier) и S (Signatory), которые, соответственно, будут принимать продукт с точки зрения критериев приемки и согласовывать передачу его в эксплуатацию.
    • RACIO (или CAIRO, просто буквы в другом порядке) – к обычной RACI добавляется O (Out of the loop), или тот, кого в задаче видеть вообще не хотят (чтобы сразу его выпилить, ну, например, не хотим мы, чтобы архитектор Елена мешалась под ногами у разработчика Васи). В жизни такого не видела, но очень хотела бы.
    • И так далее.

    Еще есть куча вариантов с другими буквами и проч., но концепция остается все той же.

    Основные ошибки при построении матрицы распределения ответственности

    Вариантов “как из RACI матрицы сделать бессмысленную бумажку” много, но вот самые частые и поэтому самые любимые:

    1. Указываем везде спонсора (ну или хотя бы заказчика или любого топ-менеджера на выбор) в качестве “А”. В итоге большим дядям не до вас, ничего толком не принято, ответственных нет.
    2. Пихаем по несколько букв в одну клетку матрицы. Нет, такие редкие исключения, конечно, бывают, но если у вас вся матрица пестрит A/R и C/I – значит, вы сами не разобрались то ли с инструментом, то ли с ответственностью.
    3. Всех информируем изо всех сил. Или со всеми консультируемся. И в итоге получаем массу лишней коммуникации и генерацию белого шума в проекте или процессе.
    4. Использование имен вместо ролей. Мало того, что придется переделывать при любом изменении в команде, так еще и потом для истории этот документ будет бессмысленным.

    Ну вот, наверное и все. Вроде бы простая вещь, но без нее намного хуже, чем с ней, честное слово.

    Используете RACI матрицу у себя? Расскажите!

    Шаблон шаблоном, но вообще RACI матрица – это одновременно про управление рисками и про работу со стейкхолдерами, а не просто бумажка ради бумажки.

    Если вы хотите узнать больше о рисках и о том, как с ними работать – вы можете приобрести наш большой курс по управлению рисками. Шаблон реестра рисков проекта и чек-лист для идентификации рисков в подарок!

    А если вы хотите лучше работать со стейкхолдерами и уметь на них влиять – то посмотрите наш большой курс по управлению стейкхолдерами. Пакет шаблонов в подарок!

    Информация полезна? Поддержи развитие проекта!

    На кофе и новые материалы для читателей блога

    Еще статьи

    комментарии

    ‘ data-post_id=»5783″ data-user_id=»0″ data-is_need_logged=»0″ data-lang=»en» data-decom_comment_single_translate=» комментарий» data-decom_comment_twice_translate=» комментария» data-decom_comment_plural_translate=» комментариев» data-multiple_vote=»1″ data-text_lang_comment_deleted=’Комментарий удален’ data-text_lang_edited=»Отредактировано в» data-text_lang_delete=»Удалить» data-text_lang_not_zero=»Поле не NULL» data-text_lang_required=»Это обязательное поле.» data-text_lang_checked=»Отметьте один из пунктов» data-text_lang_completed=»Операция завершена» data-text_lang_items_deleted=»Объекты были удалены» data-text_lang_close=»Закрыть» data-text_lang_loading=»Загрузка. «>

    Добавить комментарий

    2 комментария

    Как раз в связи с пуском большой программы проектов в компании пытаемся наладить работу с RACI матрицей руководителей проектов и использование ее в практике управления проектами, и вот тут возникло небольшое непонимание:

    1. На уровне руководства решено было представить верхнеуровнево матрицу распределения ответственности по отделам- Эксплуатация, Производство, Внедрение, а вот роль РП отдельно выделили. На вопрос, почему бы тогда не отразить и роли других участников, поступил ответ: тогда матрица получиться очень масштабной и плохо читаемой. Цель была укрупненно представить какое подразделение за что отвечает. Мне кажется, что эта практика не очень полезная, даже в укрупненном масштабе, т.к. дьявол всегда в деталях, и как правило много “политических” вопросов возникает, когда начинаешь решать конкретные задачи, хотя на верхнем уровне вроде бы как и все отлично выглядит.

    2. “если у вас вся матрица пестрит A/R” – как раз по роли РП такая ситуация очень частая, если говорить о задачах, связанных с управлением проектом. Возможно, здесь нужно рассмотреть конкретные ситуации, что бы понять, где такая практика допустима, где показывает, что “вы сами не разобрались то ли с инструментом, то ли с ответственностью”.

    Светлана, отвечу по пунктам:
    1. Я категорически против такой коллективной безответственности, толку от этой матрицы примерно ноль. Попробуйте предложить тогда уж указать в матрице руководителей этих департаментов, а с них уже конкретное делегирование стрясти. В письменной форме, конечно же, тогда хоть будет на кого пальцем показать при необходимости=)) Вот сколько таких матриц видела – ни одна не работала, и спасибо еще, если не вредила.
    2. A/R – вариант нормы, если для вас это работает, более того – чем меньше проект, тем чаще это норма. Другой вопрос – что в это A вкладывается. Действительно ли РМ у вас “A” за, например, финансовый план проекта, как РМ сделает – так и будет? Или все-таки спонсор и заказчик в итоге его утвердят и перед менеджментом отвечать будут, если что? Ну и так далее.

    Функции матрицы ответственности в проектном управлении

    Когда мы определились с основными ролями в команде проекта, следует перейти к разработке весьма полезного документа, именуемого как матрица ответственности. Нам, уважаемый читатель, важно осознавать, что в ходе разработки матричной таблицы PM фиксирует комплекс не только ответственности членов группы, но и их полномочий. Предлагаю вам разобраться в этой теме подробнее.

    Традиционные подходы и рекомендации

    пример матрицы RACI

    Российскую практику проектирования часто отличает расширение вариантов ответственности вплоть до включения в МО также и полномочий. Это вносит разбалансировку в матрицу. Иллюстрацию такого подхода вы можете увидеть ниже.

    матрица ответственности проекта

    Подзадачи и ответственность

    Ответственным ресурсом уникальной проектной задачи выступает менеджер. В момент планирования проекта его руководитель обязан обеспечить декомпозицию результата на подзадачи, последовательное выполнение которых автоматически приводит к решению ключевой задачи. Такую декомпозицию целесообразно производить коллегиально, привлекая членов команды управления проектом к работе методом мозгового штурма. Результатами его должны явиться иерархическая структура работ, план по вехам.

    Обычно состав формулировок элементов таблицы соответствует функциональной доктрине управления:

    • разработка ТЗ;
    • развертывание прототипа системы;
    • опытная эксплуатация и т.п.

    Гораздо действеннее получается, если применять методы управления от задач. Предлагаю вашему вниманию пример такой декомпозиции.

    схема декомпозиции задач

    Данный пример показателен. Естественно, что за задачу верхнего уровня отвечает менеджер. И очевидно, что управление проектом устанавливает разделение ответственности по декомпозированным подзадачам между членами команды. Таким образом, закономерно созревает логика составления такой таблицы, как матрица ответственности. Ее построение начинается с формулирования задач.

    Лично мне импонирует лаконичный подход к применению матричной модели, потому что обязательность как синоним предмета нашего исследования – это еще и состояние человека: либо она есть, либо ее нет. И самое главное, такое состояние не может быть распределено между несколькими людьми. В целях управления оно может иметь только единственного носителя. В противном случае, ответственность в той или иной степени утрачивается. Наш пример декомпозиции диктует следующую форму матрицы.

    пример матрицы ответственности

    Ответственность и полномочия: как избежать ошибок?

    Считаю, что особенно начинающим PM нужно научиться заполнять упрощенную матрицу и обеспечить ее работоспособность и контроль, а затем переходить к более сложным конфигурациям, избегая при этом типовых ошибок, которые иногда случаются. Независимо от числа вариантов ответственности (букв, применяемых в таблице для ее заполнения), следует руководствоваться определенными правилами заполнения. Построение МО проекта требует соблюдения важных правил:

    Если не учитывать специальных правил, изложенных выше, легко допустить ошибки, которые потом ухудшат возможности контроля, снизят эффективность управления проектом. Чтобы избежать такой ситуации, лучше сразу в ходе работы над МО, контролировать себя на возможность ошибиться. Построение МО может сопровождаться типичными ошибками:

    Разделение полномочий среди сотрудников – важный элемент производственных процессов. Правильное распределение обязанностей снижает временные потери и улучшает результаты деятельности. Максимально эффективно распределить зоны ответственности позволяет матрица RACI.

    Что такое матрица RACI

    Каждая буква этой аббревиатуры означает конкретную роль сотрудника:

    • R – ответственный;
    • A – подотчетный;
    • C – консультант;
    • I – уведомляемый.

    Ответственный исполнитель несет основную ответственность за решение порученной задачи. Степень определяет подотчетный сотрудник.

    Подотчетный, или утверждающий, сотрудник принимает отчеты от исполнителя. Он может корректировать работу ответственного сотрудника, давать указания. Для эффективного рабочего процесса нежелательно назначать более одного утверждающего.

    Консультанты дают информацию, необходимую в работе над задачей. Количество сотрудников зависит от сложности проекта.

    Информируемый сотрудник принимает решение о завершении работы. Также отчитывается перед заказчиком.
    Также существуют два расширенных варианта матрицы — RACI-VS и RASCI. В первом случае к аббревиатуре добавлены две функции персонала:

    • V – проверяющий;
    • S – контролирующий завершение задачи.

    Цели использования RACI

    Основная цель матрицы – сделать производственный процесс более прозрачным и выявить его узкие места. Таблица наглядно показывает зоны ответственности каждого сотрудника.

    Матрица позволяет выявить и решить следующие проблемы:

    • избыток проверяющих;
    • временные потери;
    • низкая вовлеченность сотрудников;
    • низкая производительность;
    • плохая командная работа коллектива.

    Детальное описание обязанностей сотрудника позволяет избежать дублирования ролей и снижает временные затраты на коммуникацию по задаче. Кроме этого, во время обсуждения распределения обязанностей можно обговорить ошибки в распределении ролей, избежав конфликтных ситуаций в будущем.

    Правила построения

    Сначала необходимо составить таблицу. В ячейки, расположенные горизонтально записывают сотрудников. В ячейки, расположенные вертикально, вносят функции, которые необходимо распределить. В ячейку, расположенную на пересечении колонок вносят код, то есть одну из букв аббревиатуры.

    Чтобы определить необходимые для распределения функции нужно тщательно проанализировать задачу, разбив ее на небольшие шаги. Чем тщательнее будет проанализирована задача, тем эффективнее будут результаты. Некоторые функции могут быть неочевидными, но если их не учесть при построении матрицы, задача не будет выполнена в установленный срок.

    Распределение кодов рекомендуется проводить в присутствии вовлеченных в задачу лиц. После распределения необходимо найти и обсудить несоответствия. Это может быть отсутствие исполнителя для конкретной роли или, наоборот, несколько исполнителей для одной функции.

    Анализ матрицы

    В правильно построенной матрице все роли гармонично распределены среди сотрудников. Количеств буквенных кодов может указывать на проблемы в распределении функций.

    Достоинства и недостатки

    • открытая коммуникация;
    • снижение временных потерь;
    • простота использования.
    • схематичность;
    • упрощенность;
    • не учитывает нестандартные ситуации.

    Применение матрицы улучшает климат в коллективе, повышает эффективность командной работы. Качественная коммуникация между сотрудниками во время распределения кодов снижает потери рабочего времени, повышая производительность.

    Читайте также:

    • Наследство вирджиния вулф краткое содержание
    • Очень люблю детей поэтому работаю в школе
    • Юрий казаков краткое содержание
    • Смешные рассказы о школе смерть шпиона гадюкина
    • Красная жизель балет краткое содержание

Достижение успеха в организации как в коммерческом, так и государственном секторе достигается за счет обеспечения прочных каналов связи для обмена информацией между различными подразделениями рассматриваемой организации.

Стоит начать раскрытие темы с рассмотрения определения понятия «организация». Данное понятие подразумевает под собой объединение людей, совместно трудящихся, деятельность которых определенным образом координируется для дальнейшего достижения ранее поставленной, общей цели.

Необходимо подчеркнуть слово «координируется» в данном определении, которое неспроста было упомянуто в раскрытии смысла понятия «организация». Успешное функционирование организации основывается на четкой, уверенной и успешной координации работы со стороны руководства организации, а именно, генеральных директоров и людей, исполняющих их обязанности, администраторов, менеджеров, директоров различных отделов или структурных подразделений организации и др. Таким образом, ответственность за принятие верных или неверных решений, несут именно руководители. В дополнение, можно также акцентировать внимание читателя на том, что часто руководители несут ответственность не только за личные решения и действия, но также и за деятельность своих подчиненных. Недаром Премьер-министр Великобритании Уинстон Черчилль говорил: «Ответственность – это та цена, которую мы платим за власть». [1]

Для наиболее благоприятного распределения ответственности между отделами или работниками организации в настоящее время используют RACI-матрицу. Рассмотрим расшифровку данной аббревиатуры. (рис. 1.)

Рисунок 1. Расшифровка аббревиатуры «RACI» [2. С. 345]

Данная матрица имеет вид таблицы с определенным набором строк и столбцов. По вертикали в данную таблицу менеджер проектов вносит необходимые к выполнению задачи, а по горизонтали непосредственно название отдела или данные определенного работника. Как нам известно, любой проект включает в себя прохождение определенных этапов: определение стратегии, анализ, проектирование, реализация, тестирование, внедрение, техническая поддержка и др. Согласование RACI-матрицы происходит на старте проекта. Таким образом, с самого начала функционирования проекта ни у кого нет возможности переложить ответственность, а следовательно, и обязанность по исправление ошибок на иной отдел или на иного сотрудника.

Существуют подвиды RACI-матрицы или, иными словами, «модификации»:

  1. RACI-VS.
  2. RACIQ.
  3. RASCI. [3. С. 138]

Рассмотрим каждую модификацию более подробно. (рис.2.)

Рисунок 2. Модификации RACI-матрицы [4. С.145]

Разработку матрицы ответственности проекта необходимо доверять профессионалу, так как неверное толкование составляющих может привести к ложному распределению обязанностей между работниками. После тщательно распределенной информации по ячейкам в матрице, проект-менеджер проводит анализ полученных данных. Информация, указанная по вертикали, позволяет менеджеру проекта оценить уровень нагрузки каждого работника, при наличии у одного участника проекта больше трех зон ответственности, менеджер проводит перераспределение ответственных лиц за те или иные этапы реализации проекта. Например, отсутствие A и R в ячейках у сотрудника указывает на возможное наличие невостребованности в определенной должности или сотруднике. Большое количество в ячейках матрицы значения «A» указывает на наличие ответственности сотрудника за всех. При возникновении данной ситуации следует разделить зону ответственности работника с иными участниками проекта. Большое количество значения «R» в ячейках означает, что работник будет отвечать за множество задач, что может привести к снижению скорости достижения поставленных целей, качества реализуемой работы и др. В данной ситуации менеджеру проекта необходимо перенести значение «R» иным, менее загруженным работникам. [2. С. 37]

Также существует горизонтальный анализ матриц ответственности проекта. Горизонтальный анализ позволяет специалисту проанализировать уровень качества функционирования организации на каждом отдельном этапе. Если при анализе выявлено большое количество ячеек, заполненных показателем «R», значит, в анализируемом заполнении присутствует ошибка, заключающаяся в дублировании одной функции у двух участников проекта, что означает, что один работник выполняет бесполезную деятельность. Отсутствие значения «I» подразумевает, что осуществление одной функции возложено на нескольких участников проекта, что так же является бесполезным. Наличие большого значения «С» означает, что окончательная реализация того или иного действия ожидает одобрения и подтверждения со стороны большого количества иных участников-руководителей проекта, обязанность которых заключается в предоставлении обратной связи в виде корректировок, поправок, замечаний и др.

И последний фактор – количество значения «A» в ячейке строки. Если данного значения много, это может означать, что в организации происходит нечеткое разделение границ ответственности за проекты, что может привести к отрицательным последствиям при их непосредственной сдаче. [5. С. 38]

Для избегания ошибок в процессе составления матрицы необходимо заранее изучить часто встречающиеся ошибки в практике применения выше рассмотренных матриц. Первой основополагающей ошибкой является указание в матрице вместо названия отдела, должности ФИО работника-участника проекта. В данном случае заполнение матрицы будет бесполезно с хронологической точки зрения, следовательно, для следующего проекта необходимо будет создавать новую матрицу, так как некоторые сотрудники, участвующие в проекте на момент составления матрицы, например, уволились.

Рассмотрим сущность разработки матрицы ответственности на примере внедрения государственного проекта «Пушкинская карта», участниками и по совместительству создателями которого являются Минкультуры, Министерство финансового развития и «Почта Банк».

Назначение проекта: данный проект направлен на повышение культурного и социального воспитания молодежи в возрасте от 14 до 23 лет.

При рассмотрении классификации проектов, можно сделать вывод, что данный проект является национальным, социальным, учебно-образовательным, долгосрочным, сложным и крупным проектом. Запуск данного проекта: 30 июня 2021 года. Правила по осуществлению реализации данного проекта прописаны в Постановлении Правительства РФ от 8 сентября 2021 года № 1521 «О социальной поддержке молодежи в возрасте от 14 до 22 лет для повышения доступности организации культуры».

В данном нормативно-правовом акте прописаны участники проекта:

– Министерство культуры (далее будет использоваться сокращение МК);

– Министерство цифрового развития (МЦР);

– федеральное казённое учреждение (ФКУ);

– организация культуры (ОК);

– оператор (ОР);

– экспертные советы (ЭС);

– граждане (Г);

– билетный оператор (БО). [6.]

Рассмотрим возможное построение RACI-матрицы на примере данного проекта. (табл. 1).

Таблица 1

Пример построения RACI-матрицы на уровне основных участников на примере национального проекта «Пушкинская карта»

Задачи МК МЦР ФКУ ОК ОР ЭС БО

– координация реализации программы;

– обеспечение отбора и включения организаций культуры и мероприятий в реестр.

 IA – R – – C –

– разработка и поддержание функционирования мобильного приложения, сайта;

– ведение реестра проданных билетов гражданам.

 I RA – – – C C

– размещение заявок для включения в реестры;

– предоставление информации по использованию терминальных устройств;

– реализация билетов;

– размещение информации о билетах.

 I – A R – C C

– предоставление гражданам информации об остатке средств на индивидуальных картах;

– подписание соглашений с организациями, вступающими в программу.

 I – – A R C R
– популяризация проекта. AI C – – – R –

Составлено автором на основе ранее полученного теоретического материала

Представленная RACI-матрица применительно к проекту «Пушкинская карта» является лишь одним из многих вариантов распределения ответственности между основными участниками данного проекта, разработанный автором статьи на основе Постановления Правительства РФ от 08.09.2021 г. № 1521. При анализе данной матрице можно сделать вывод, что обязанности распределены равнозначно, однако, можно заметить, что операторы и билетные операторы дублируют выполнение определенных функций, что, в соответствии с правилами горизонтального анализа, является не наилучшим показателем. Однако, так как масштаб данного проекта находится в фазе «крупный», в связи с тем, что проект является национальным, можно утверждать, что дублирование функций по предоставлению гражданам информации об остатках средств на индивидуальных счетах, а также подписания соглашений с организациями, вступающими в программу, является рациональным. Дублирование данных обязанностей двух участников проекта позволяет ускорить процесс информирования граждан, а также повышение уровня включение новых организаций в проект.

Подводя итог, можно сделать определенные выводы.

Разработка матриц ответственности является одним из наиболее важных условий реализации любого проекта, как государственного, так и юридического формата. Разграничение обязанностей, а также границ ответственности между участниками проекта позволяет повысить эффективность деятельности каждого участника проекта.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Постоянно пишет ошибка часов
  • Постоянно выходит ошибка недостаточно памяти
  • Постоянно ошибки при установке игр
  • Постоянно выскакивает ошибка часов
  • Постоянно ошибка приватности