Почему уходят сотрудники ошибки

Найдите проблемы в своем подборе благодаря понятной и наглядной статистике в Хантфлоу

Сотрудники уходят по разным причинам: попался неадекватный руководитель, изначально пришел в неподходящую компанию или просто не сработались в коллективе. В статье разберем ситуации, которые возникают в компаниях и предложим варианты решения.

Ситуация №1: «А у нас так вот принято»

Цели и ценности сотрудника не совпали с миссией и ценностями компании. Это может быть ошибкой рекрутера. Он хотел побыстрее закрыть вакансию и не рассказал соискателю о том, что компания ожидает от своих сотрудников, как они должны себя вести, как общаться с клиентами и как взаимодействовать друг с другом. Либо кандидат обманул сам себя, когда решил, что «стерпится-слюбится» и он привыкнет к новым порядкам.

Пример
Раньше в Евросети сотрудники не стеснялись общаться матом. Даже слоган был «Евросеть, Евросеть, цены просто о…уеть». А HR-директор частенько проводила стресс-интервью, задавая не совсем адекватные вопросы и ведя себя, мягко говоря, странно. Многим такая жесткая культура не подходила по духу, и люди увольнялись уже на испытательном сроке.

Решение: Во время интервью будьте откровенны.
Расскажите кандидату о корпоративной культуре, стиле общения и открытости в компании, а также о подходе к управлению будущего руководителя. Постарайтесь понять характер соискателя и задать ему вопросы по наиболее «болезненным» аспектам — например, спросить, как он относится к тому, что его руководитель часто говорит на повышенных тонах, а срочные задачи прилетают в пятницу вечером за пять минут до конца рабочего дня.

---

Ситуация №2: «Меня искали-искали, а как только я вышел, обо мне забыли»

Компания тратит много усилий и денег, чтобы найти нужного кандидата, а потом просто забывает про адаптацию.

Пример
Рекрутер из агентства подобрал отличного кандидата на позицию старшего юриста в страховую компанию. Кандидат уволился по собственному желанию через три недели. На выходном интервью он сказал, что не хочет работать в компании, которой наплевать на своих сотрудников.
Выяснилось, что его никто не представил коллективу, пришлось самому ходить и знакомиться с нужными коллегами, разбирать кучу непонятных документов, оставшихся от предыдущего сотрудника, и самому разбираться в делах. Он написал себе задачи на испытательный срок, но за три недели руководитель не нашел времени с ним их обсудить. Фидбека по работе за это время тоже не было.

Решение: Не бросайте новичков в самостоятельный заплыв.
Помочь адаптироваться кандидату может эйчар, непосредственный руководитель или назначенный наставник. Этот же человек будет во время адаптации отвечать на частые вопросы и помогать в работе. Новичка надо представить коллегам, объяснить ему правила компании, провести экскурсию по офису и ввести в курс дела по основным обязанностям и поставить план на испытательный срок.

Мы рассказывали, как правильно организовать онбординг, который поможет надолго удержать нового сотрудника.

---

Ситуация №3: «А как же развитие?»

Сотрудникам важно обучение и развитие, которое дает компания. Однако многие компании экономят на эти процессах, а руководители считают, что сотрудники должны самообразовываться самостоятельно. Тем более, сегодня есть ютуб и бесплатные вебинары.

Пример 1
В одном банке закладывают в бюджет обучение сотрудников, в частности посещение внешних платных образовательных мероприятий. Но когда сотрудники заявляют о желании побывать на конференциях, руководители всегда находят отговорки: «дорогая и ненужная конференция», «что ты там нового узнаешь, одни и те же спикеры», «какой форум, у тебя куча работы». В результате эти деньги либо тратятся на другие статьи расходов, либо остаются в экономии данного департамента, за что руководители получают бонус.

Пример 2
В ритейловой компании есть свой большой и хороший корпоративный университет с открытыми тренингами для сотрудников, куда может записаться любой желающий. Но проблема в том, что руководитель может не отпустить сотрудника на целый день, чтобы он мог пройти такой тренинг. А дистанционные курсы сотрудники чаще всего могут проходить только с рабочих компьютеров, однако прямые руководители против того, чтобы их подчиненные делали это в рабочее время.

Решение: Если у вас есть бюджет на обучение, не придерживайте его, составьте план посещения важных внешних конференций/саммитов/выставок в вашей области и отправьте на них ваших лучших сотрудников.
Если бюджет очень мал, то ограничьтесь форматом бизнес-завтраков и круглых столов, они стоят в разы меньше. Если в вашей компании есть собственный корпоративный университет и тренеры, внесите в план обучения каждого сотрудника как профессиональные программы, так и тренинги/вебинары для личностного роста. Компании это будет стоить только потраченного сотрудником времени на данные вещи. Если же затраты на обучение не дают вам покоя, пусть каждый линейный руководитель составит «бесплатный» план развития своих подчиненных: какие книги прочитать, какие видео посмотреть, с кем встретиться. И все это — желательно в нерабочее время.

---

Ситуация №4: «Пришел в компанию, ушел от руководителя»

Редкий руководитель осознает, что он может быть не прав и умеет признавать свои ошибки. Например:

• руководитель упивается своим статусом и не замечает других. Его эго — большой минус для компании, и оно никак не компенсируется профессионализмом;
• подчиненные не доверяют своему начальнику, поскольку не видят его эмоциональной вовлеченности и искренней заботы о них. Люди не роботы, они не могут, переступив порог офиса, щелкнуть тумблер и просто работать. Они вправе ожидать от руководителя баланса между профессионализмом и человечностью;
• недоступность, невыполнение обязательств и обещаний, ложь, отсутствие обратной связи и актуальной информации. Такого рода закрытые коммуникации отделяют команду от руководителя. Если в ответ вы слышите, что у руководителя нет на это времени, значит, от него нужно как можно быстрее избавляться. Он явно забыл, что его главная и прямая обязанность — управлять людьми;
• микроменеджмент, или сверхдетальный контроль за действиями исполнителя. Он раздражает, напрягает и вводит в стресс всех, но особенно одаренных сотрудников.

Пример
Руководитель одного из подразделений был не просто закрыт для коммуникаций, а попросту отсутствовал на рабочем месте 4 дня из 5. У него были постоянные командировки, внешние встречи, ежедневные совещания и другие активности. Из-за этого он даже не находил времени, чтобы ответить на телефонные звонки своих подчиненных. На письма отвечал ночью и искренне удивлялся, почему никто быстро не реагирует. Его сотрудники были предоставлены сами себе, занимались текучкой, пытаясь придумать себе задачи. И раз в месяц получали нагоняй на пятиминутной планерке за то, что они бездари, ничего не успевают и все делают не так. Спустя полгода все его подчиненные в один день написали заявления на увольнение и отнесли в отдел кадров.

Решение: Подбирайте руководителей под цели и ценности вашей компании, учите и развивайте их руководящие компетенции, а также давайте им оценку, учитывая фидбек от непосредственных подчиненных.

---

Ситуация №5: «И даже спасибо не сказали»

Доброе слово приятно всем, особенно если надо задержаться или выйти в выходной, скреативить новый проект за вечер, срочно выслать презентацию в двенадцать часов ночи и просто на протяжении многих лет качественно выполнять свою работу. К сожалению, руководство многих компаний придерживается мнения, что если плохой обратной связи нет, значит, все хорошо. Оно не утруждает себя говорить спасибо, одобрительно хлопать по плечу, не говоря уже о том, чтобы всем вместе что-то отпраздновать, подарить дипломы и сделать какой-то символический подарок.

Пример
Молодая и талантливая сотрудница, которая относится к поколению «Y», вышла на свою первую работу в дизайн-студию. Через несколько месяцев работы она искренне не понимает, почему ее непосредственный руководитель никогда не говорит спасибо или «молодец». Обратная связь у него существует только в виде критики, он никогда не хвалит, никогда не спросит, как дела, не уточнит, поняла ли она правильно задачу, успевает ли справиться и т. д. Пока она еще там работает, но отношение со стороны руководителя ее демотивирует, и она начинает думать об уходе в компанию с более адекватным начальником.

Решение: Хорошо бы иметь в компании систему нематериальной мотивации, которая показывала бы заботу о сотрудниках. А руководителям стоит больше общаться с подчиненными и понимать, каким образом их лучше приободрить и за какие успехи похвалить.

---

Ситуация №6: «Напиши это, подпиши то, иди туда»

Бюрократия тормозит процессы и снижает инициативность и интерес к задаче. Никому не хочется стучаться в стену непонимания и натыкаться на препятствия там, где должно быть сотрудничество.

Пример
В огромной госкорпорации появился «негласный отдел», который помогал за шоколадки, вино и прочие подарки обходить стороной бюрократию в компании. Сначала о нем знали немногие, но когда этот инсайт дошел до высшего руководства, весь «отдел» был быстро и с позором ликвидирован. Хотя было бы логичнее, наоборот, взять на вооружение их метод обхода бюрократии, чтобы сэкономить временные ресурсы компании.

Решение: Упраздните бюрократию, чтобы она не тормозила развитие компании.
Если этого сделать не получается, то компании стоит подбирать сотрудников, которые привыкли к бюрократии. А сотрудникам, которые давно работают в таких условиях и всем довольны, — строить личные связи, которые помогут ускорить внутренние процессы и обойти бюрократию за счет полезных знакомств.

---

Ситуация №7: «Опять оптимизация ресурсов»

Если ваша компания застряла на этапе постоянного сохранения ФОТ и оптимизации издержек, то ваши сотрудники будут работать в постоянном стрессе, а точнее, делать вид, что работают. Когда над тобой висит угроза возможного увольнения, большинство не ждет до последнего, а берет ситуацию в свои руки, старается заранее подстраховаться и найти новую работу.

Пример
Московская сувенирная компания в кризис 2008 года вошла с потерей заказов, снижением оборотов и массовым сокращением сотрудников. Если первая волна сокращений прошла официально, то дальше организация решила и на этом сэкономить и просить остальных уйти по собственному желанию. В результате работники не стали ждать, когда их выставят на улицу одним днем или выживут из компании. Все начали тайно ходить по собеседованиям, прикрывая друг друга, включая линейных руководителей. Стоит ли говорить, что эффективность работы снизилась, и всем стало плевать на результаты. Люди просто бежали с тонущего корабля, думая только о своих интересах. Спустя два года компания разорилась и перестала существовать.

Решение: Если компания находится в кризисной ситуации, не делайте вид, что все хорошо, а честно расскажите о ней сотрудникам.
С большой вероятностью многие из них предложат свои идеи, как все можно улучшить и честно разделить ответственность за общий результат. Сотрудники могут предложить никого не увольнять, а вместо этого брать по очереди отпуск за свой счет, работать посменно, равномерно уменьшить всем зарплату и придумать систему премирования в зависимости от результатов за месяц. Совместный поиск выхода из такой ситуации сплотит коллектив лучше любого командообразования, что позитивно может отразиться на прибыли компании.

---

Ситуация №8: «Бриллиант, говоришь?»

Если в компании есть суперценный сотрудник, то часто руководитель старается его максимально нагрузить, чтобы получить результат для компании за его счет. К сожалению, сотрудник это воспринимает не как похвалу и доверие, а как наказание.
С другой стороны, отсутствие трудных и интересных задач — тоже проблема. Рутина убивает желание талантливых и продуктивных сотрудников просто работать на результат, они начинают искать что-то иное, где можно реализовать свои способности. Также ценные кадры не любят, когда ограничивают их творческий подход к работе и оригинальные идеи.

Пример
Один из технологов на заводе, действительно хороший эксперт в своем деле, был настолько увлечен своей работой, что постоянно предлагал руководителю идеи для инноваций, оптимизации расходов на производстве и новые технологии. Но все это было не нужно его начальству. Постоянное подрезание крыльев и убийство энтузиазма привело технолога на конкурирующий завод, где его идеи были оценены по достоинству. В результате он получил повышение в должности, высокую зарплату, а завод-конкурент получил несколько грантов у государства на реализацию его идей.

Решение: Руководителю нужно знать своих ценных сотрудников и быть с ними в контакте.
Универсального решения нет, поэтому к каждому придется искать свой подход. Чтобы они оставались с вами, надо к ним прислушиваться, доверять их идеям, хвалить за достижения и открыто говорить об ошибках.

---

Автор статьи: Наталья Шонина, руководитель компании Коннектикум, эксперт по корпоративной культуре, нематериальной мотивации и внутренними коммуникациями

В октябре 2022 года мы дополнили материал еще двумя популярными ситуациями, из-за которых уходят сотрудники.

Ситуация №9: «Хочу работать ближе к дому»

Иногда у сотрудников происходят изменения в личной жизни, из-за которых им становится неудобно приезжать в офис. Например, смена места жительства, рождение ребенка или необходимость ухаживать за членом семьи. 

Аналогичная проблема может возникнуть при изменениях в работе компании: когда часть сотрудников направляют в новое отделение или в другой город.

Пример. В период локдауна сотрудников рекламного агентства перевели на удаленку. Пока коллеги страдали из-за дефицита общения и считали дни до выхода в офис, дизайнер оценил преимущества дистанционной работы. Например, его расходы на дорогу существенно сократились. После вынужденной самоизоляции ему не захотелось снова приезжать в компанию, тратить время и деньги на оплату проезда.

Решение. Если возможно перевести сотрудника на удаленную работу, то попробуйте этот вариант. Скорее всего, в комфортных условиях домашнего офиса он будет выполнять свои обязанности более эффективно —вы лишь выиграете от этих изменений.

Если такой возможности нет, поищите другие способы решить проблему. Например, человек может приезжать в офис дважды в неделю, а в остальное время работать из дома. Или компания возьмет на себя часть расходов по оплате проезда — в случае с ценным специалистом такие затраты оправданны.

Ситуация №10: «Не хватает времени на себя»

Часто из-за загруженности на работе человек не уделяет достаточно времени личной жизни. Например, не успевает ходить в тренажерный зал, навещать родителей, делать домашние задания с детьми, встречаться с друзьями или любимым человеком. 

Постепенно дефицит свободного от работы времени приводит к эмоциональному выгоранию, снижению мотивации и даже депрессии. Один из выходов, который видит сотрудник, — увольнение.

Пример. В компании работал амбициозный контент-менеджер. Чтобы зарекомендовать себя перед начальством и доказать свою эффективность, он старался быстрее выполнить задачи и помочь коллегам. Сначала он гордился небывалой продуктивностью, но потом набранный темп работы и долгое пребывание в режиме многозадачности сказались на его самочувствии: его начали мучить головные боли, усталость, бессоница. 

Молодой человек не мог сконцентрироваться на простой задаче, ощущал опустошенность и неприязнь к коллегам. Не зная, как бороться с выгоранием, он захотел решить проблему радикально — уволиться.

Решение. Руководителю нужно оценивать нагрузку каждого члена команды и разграничивать зоны ответственности между специалистами.

Следите, чтобы сотрудники уходили в отпуск по графику и не перерабатывали дневную норму. Регулярно проводите созвоны и планерки, чтобы узнать мнение подчиненных о текущих задачах и своевременно вычислить тех, кто «выгорает».

Коротко о главном

1. На собеседовании рассказывайте кандидатам о корпоративной культуре, стиле общения будущего руководителя. Так вы узнаете, подходят ли цели и ценности компании потенциальному сотруднику.
2. Уделяйте время новичкам. Пусть эйчар, руководитель отдела или наставники помогают специалисту адаптироваться в коллективе и вникать в задачи.
3. Заботьтесь о профессиональном развитии подчиненных. Организуйте вебинары, конференции, круглые столы, отправляйте желающих на обучающие курсы.
4. Помните, что для сотрудников компании важна обратная связь от руководителя. Отвечайте на вопросы, интересуйтесь успехами и неудачами, давайте советы и будьте примером для подчиненных.
5. Внедряйте в работу компании систему нематериальной мотивации: чаще хвалите сотрудников на общих собраниях и планерках, организуйте совместный неформальный отдых, поздравляйте с праздниками. Так вы покажете, что заботитесь о подчиненных.
6. Старайтесь упростить коммуникацию между отделами и подразделениями, чтобы исключить бумажную волокиту. Одна из частых причин, почему увольняются сотрудники, — бюрократия.
7. Честно рассказывайте подчиненным о ситуации в компании, даже если дела обстоят плохо. Боясь сокращения штата, люди находятся в постоянном стрессе, что сказывается на их продуктивности. Возможно, разговор «по душам» поможет сообща найти выход из кризиса без увольнений.
8. Если в вашем отделе есть талантливый специалист, постарайтесь найти к нему подход. Он хочет больше трудных задач? Дайте их ему. Предлагает свои идеи и делится взглядами на организацию труда? Выслушайте.
9. Старайтесь обеспечивать сотрудникам комфортные условия работы. Например, переводите желающих на полную или частичную удаленку, берите на себя часть транспортных расходов.
10. Следите за общим физическим и моральном состоянием подчиненных. При первых признаках эмоционального выгорания предлагайте помощь. Если причина такого состояния кроется в сильной загруженности, пересмотрите круг обязанностей сотрудника, освободите его от части задач. Возможно, ему просто не хватает времени для отдыха и общения с близкими.

Как бы мы к этому ни относились, увольнение — такой же естественный этап любого карьерного пути, как и устройство на работу. Работать всю жизнь на одном и том же месте, как это было раньше, сейчас не то, чтобы невозможно, а просто бессмысленно. Рынок труда предоставляет специалистам очень много возможностей, и работодателям приходится иногда мириться с тем, что от них уходят успешные сотрудники. И нередко тогда, когда, казалось бы, «ничто не предвещало».

Отчасти это связано с тем, что компании иногда не могут (или не хотят) предоставить сотрудникам ту скорость развития или уровень задач, которые они хотят. Но это только один из возможных сценариев.

Что остается работодателю? Во-первых, заранее расширять кадровый резерв и растить смену успешному сотруднику, если появились подозрения, что он может уйти. Во-вторых, определить, по каким причинам такие сотрудники увольняются, и попытаться понять, что вы можете сделать, чтобы уход ключевого профессионала не коснулся вашего бизнеса.

Причина первая: мотивация

Самая главная причина. Успешные сотрудники увольняются потому, что они успешные (уж простите за тавтологию!) — они элементарно перерастают свою компанию. Либо свою вертикаль, то есть функционал, либо компанию в целом.

Решение. Главная ошибка, которую может совершить работодатель в такой ситуации, — попытаться остановить уходящего сотрудника одними деньгами, повышая зарплату. Когда вы предлагаете больше денег, но не предлагаете перспектив, человек на какое-то время остается, но потом все равно уходит, причем еще более демотивированным. Главная задача — все время держать руку на пульсе и понимать, что движет вашим успешным сотрудником в каждый конкретный момент, каковы его следующие цели. И ставить эти цели перед ним в рамках своей компании и его полномочий. Может быть, он хочет карьерного роста? Большего функционала, большего количества подчиненных? Подумайте, выясните и предоставьте.

А еще иногда успешные сотрудники уходят, когда они никак не мотивированы опционами. В этом случае единственный способ надолго остановить человека — предоставить сотруднику опционные доли, если, конечно, ваша компания предполагает их наличие. Такой расклад определенно мотивирует человека продолжать работу и делать еще больше, быть еще успешнее.

Причина вторая: недооцененность

Компания привыкает к своему сотруднику, перестает его хвалить, перестает замечать и начинает воспринимать как данность. Человек, опять же, постепенно демотивируется все больше и больше, а в итоге — уходит.

Решение. Запустить прозрачную программу оценки успеха всей компании, качественно оценивать и качественно поощрять. Причем не только деньгами, но и добрыми словами — не надо недооценивать нематериальную сторону успеха. Особенно это важно для совсем молодых специалистов и, наоборот, для людей старше 45 лет. Похвала не заменит деньги, но и одни лишь деньги не заменят похвалу.

Причина третья: возможности

Успешный сотрудник всегда будет искать для себя какие-то новые и интересные варианты, потому что он уверен в своих возможностях. И даже если на нынешнем месте у человека все хорошо с профессиональным ростом, принцип «а вдруг там трава зеленее» никуда не девается. Модные и новые индустрии, куда все рвутся, возникают регулярно. Некоторое время назад все хотели в индустрию стартапов, до этого — в консалтинг, сейчас — в блокчейн-проекты.

Решение. Тот случай, когда бороться с ситуацией вполне реально и несложно. Нужно регулярно рассказывать о плюсах и минусах других индустрий, показывая человеку хорошую альтернативу — то есть объясняя, чем лучше именно у вас. Возможно, ваши плюсы — это скорость карьерного роста или какие-то новые задачи. Надо, опять же, понимать, чего хочет ваш сотрудник, и показать ему, что новые и модные индустрии — не всегда шанс для всех.

Причина четвертая: конфликты

Чем успешнее сотрудник, тем лучше он со временем понимает, что много приносит компании, а значит, начинает требовать все больше и больше преференций. Как в части зарплаты и социального пакета, так и в части отношения к себе (особого подхода, почестей и проч.). Кроме того, успешные сотрудники — люди зачастую весьма харизматичные. Несколько таких сотрудников в одном коллективе — это бомба замедленного действия. Через какое-то время они начинают биться друг с другом, «бороться за новые территории» — подчиненных, задачи. «Драки харизматиков» случаются часто — обиженный и проигравший обычно уходит, а компания теряет одно сильное звено.

Решение. Строить в коллективе правильный микроклимат, чтобы успешность не была связана с культом личности. Правильно работать с прозрачностью задач, пониманием и поощрением командной работы (это отдельная большая тема, и ее я коснусь как-нибудь в другой раз). Важно разводить сотрудников в разные стороны, вовремя раздавая каждому разные и интересные задачи, не сталкивая людей лбами. Если, конечно, у вас нет цели их специально лбами столкнуть — что, в общем-то, тоже довольно часто встречается.

Вывод? Никто не защищен от увольнений, никто не может гарантировать, что ключевое звено вашей команды никогда и никуда не денется. Мы вообще никогда не можем ни в чем быть уверены на 100% Но вполне в наших силах (если мы в этом заинтересованы) сделать так, чтобы вероятность ухода ключевого сотрудника стремилась к нулю.

• Уроки Дурова. Как правильно уволить ключевого сотрудника и не нажить проблем 
• По способностям: как правильно давать премии

Излишняя нагрузка приводит к эмоциональному выгоранию, этим не стоит злоупотреблять. Работая с лучшими специалистами, которые обладают желанным для каждой компании сочетанием высокого профессионального технического уровня с высоким уровнем ответственности, у руководителя появляется соблазн использовать этот ресурс по максимуму. Но выжимая таких специалистов, они сокращают срок своего сотрудничества с ними.

Результат для самого специалиста может быть одним из двух – либо сотрудник позаботится о себе и найдет место работы, где руководитель заботится о равномерном распределении работы и отдыха и о восстановлении своих сотрудников, либо исчерпает свой ресурс в профессии. Для компании это всегда один исход – она потеряет хорошего перспективного специалиста.

Кроме всего прочего, перегрузки снижают продуктивность, это доказали последние исследования из Стэнфорда. Если рабочая неделя превышает 50 часов, продуктивность резко падает, если превышает 55 часов – становится практически нулевой.

Если талантливому сотруднику нужно поручить больший объем работы, не забудьте повысить его в статусе. Если так не поступить, работа начнет его тяготить и он в ближайшее время уйдет. Повышать нагрузку не стоит надолго, но главное, если собрались это сделать, нужно повысить зарплату и должность. Такие люди не будут работать долго больше всех, оставаясь в прежнем статусе.

Удержать хороших сотрудников непросто! По большему счету, ошибок можно избежать. Если компания все же допускает ошибки, лучшие специалисты всегда уходят первыми, потому что у них есть выбор.

Если вы не сможете заинтересовать своих сотрудников, вы не сможете их удержать. Звучит банально, но многие работодатели об этом забывают. Исследование компании CEB доказывает, что примерно треть высококлассных специалистов не испытывают заинтересованности в текущей работе и уже подыскивают себе новое место.

Потеря интереса к работе не происходит мгновенно. Интерес рассеивается постепенно. Майкл Киблер, потративший немало времени на изучение этого феномена, называет его «затуханием». Подобно гаснущим звездам, лучшие сотрудники медленно меркнут и теряют желание что-либо делать.

«Затухание отличается от выгорания, поскольку сотрудники, которые ему подвергаются, необязательно переживают кризис», — сообщает Киблер. — «На первый взгляд, они работают неплохо — посвящают своему делу достаточно времени, не подводят коллег и рационально высказываются на общих собраниях. Но при этом они испытывают постоянное психологическое напряжение и, как следствие, перестают интересоваться работой».

Чтобы предотвратить затухание лучших сотрудников, компании и руководители должны осознать, что именно его вызывает. Ниже перечислены самые грубые ошибки, которые необходимо устранить как можно быстрее.

1. Бесчисленные глупые правила

Разумеется, всем компаниям нужны правила, но только не те, что были созданы в недальновидных и ленивых попытках создать видимый порядок. Умных людей сводят с ума глупые правила, будь то непомерно строгий рабочий график или стремление отбирать бонусные мили у тех, кто ездит в командировки. Если сотрудники почувствуют, что вы за ними неустанно наблюдаете, они будут искать другое место для работы.

2. Равное отношение ко всем

Может быть, эта тактика работает в школе, однако на работе все обстоит иначе. Работодатель, который относится ко всем сотрудникам одинаково, фактически уравнивает лучших специалистов, которые обычно трудятся упорнее всех, и лентяев, которые просто отсиживают часы.

3. Готовность терпеть некачественную работу

Качество любого музыкального коллектива определяется тем, насколько хорошо играет его худший музыкант. Как бы хорошо ни играли остальные, зритель все равно слышит того, кто фальшивит. То же самое касается компаний. Если вы позволяете кому-то безнаказанно лениться, он быстро тащит за собой всех остальных, включая тех, кто привык работать хорошо.

4. Нежелание признавать заслуги

На первый взгляд может показаться, что ободряющее похлопывание по плечу ничего не значит, особенно для талантливого сотрудника с сильной внутренней мотивацией. Это впечатление обманчиво, потому что похвала нравится всем, включая тех, кто отдается работе целиком. Признавая индивидуальные заслуги, вы демонстрируете, что сотрудники вам не безразличны. Руководителям необходимо чаще общаться с подчиненными и выяснять, что заставляет их чувствовать себя лучше (для одних это денежная премия, для других — публичная похвала), а затем награждать за проделанную работу. Помните, что в случае с талантливыми сотрудниками это придется делать действительно часто.

5. Отсутствие заботы

Более половины сотрудников покидают свои рабочие места из-за неудачных отношений с начальником. Умные компании нанимают руководителей, которые умеют поддерживать правильное соотношение между профессионализмом и человечностью. Такие начальники празднуют успехи сотрудников вместе с ними, сочувствуют тем, кто переживает не лучшие времена, и заставляют всех работать на пределе возможностей, даже если это сложно. Те же, кому все это чуждо, продолжают жаловаться на высокий процент текучести кадров. Вряд ли люди будут работать на вас по восемь и более часов в сутки, не чувствуя ответной эмоциональной вовлеченности.

6. Неспособность выстроить общую картину

На первый взгляд кажется, что сотрудникам нужны только четкие и конкретные задания, однако лучшие специалисты, которые не видят целой картины, вскоре отправляются на поиски новых возможностей. Они искренне заботятся о результатах и готовы нести более тяжелую ношу, поэтому им требуется высшая цель. Если цели нет, они чувствуют отчужденность и начинают думать, что их работа бессмысленна. Разумеется, для них всегда найдутся другие работодатели, готовые поставить эту цель.

7. Препятствия в попытках следовать за мечтой

В Google каждый сотрудник имеет право тратить 20% рабочего времени на «то, что, по их мнению, принесет максимальную пользу компании». Разумеется, эта практика позволяет улучшать существующие программные продукты (например, Gmail или AdSense), однако ее основная цель заключается в том, чтобы сотрудники не теряли интерес к работе. Талантливые люди всегда одержимы своим делом. Давая им возможность следовать за мечтой, вы позволяете им работать продуктивнее и получать больше удовольствия от процесса. Тем не менее, многие руководители во всем ограничивают своих подчиненных. Они боятся, что люди, одержимые страстью, будут работать хуже, если позволить этой страсти завладеть ими. Этот страх совершенно не обоснован. Исследования доказывают, что в состоянии эйфории от погони за мечтой сотрудники работают примерно в пять раз продуктивнее, чем обычно.

8. Запрет на веселье

Если вы видите в своем офисе кислые лица, значит, вы что-то делаете неправильно. Люди, которым скучно, никогда не выкладываются по полной. Веселье — это лучшее противоядие от затухания! Лучшие компании знают, что сотрудникам необходимо время от времени расслабляться. Например, Google делает все, чтобы работа была веселой и приятной. Она обеспечивает персонал бесплатными обедами, организует игры в боулинг, приглашает тренеров по фитнесу, и это далеко не все! Идея проста — если работа приносит положительные эмоции, люди не только работают лучше, но и остаются в компании гораздо дольше.

Заключение

Многие руководители пытаются снять с себя вину за то, что от них уходят сотрудники, но факт остается фактом: люди уходят не из компаний, а от плохого начальства.

Что еще может послужить причиной ухода хороших сотрудников? Пожалуйста, поделитесь своими мыслями в комментариях, ведь я учусь у вас точно так же, как вы учитесь у меня.

Первая публикация: 2017-03-09

Частые увольнения сотрудников — повод встревожиться для любого руководителя. И хотя причины могут быть самыми разными, чаще всего они сводятся к нескольким стандартным проблемам. Вот какие семь ошибок управленцы совершают чаще всего

Потеря одного из лучших сотрудников — удар по компании. Замена специалиста обходится дорого: придется нагрузить кого-то другого дополнительно, пока не будет найден достойный кандидат, затем потратить время на обучение новичка и повторить все снова, если он вдруг не приживется в коллективе.

Поймите, что толкает людей на смену рабочего места, и вы сможете создать компанию, с которой не захочется прощаться. Вот 25 самых важных причин увольнения достойных специалистов.

1. Отсутствие обратной связи от руководителя.

Никто не говорит о том, что нужно дружить со своими подчиненными, выпивать с ними по праздникам и делиться личной информацией. Но в коллективе должны быть выстроены здоровые отношения, в рамках которых начальник отмечает успехи своих сотрудников, поощряет повышение квалификации и помогает в случае возникновения сложностей. Как бы вы не были заняты, найдите время на общение со своими людьми.

2. Дисбаланс между работой и личной жизнью.

Поддержание здорового баланса между работой и личной жизнью является одним из самых эффективных способов удержания сотрудников. Оно позволяет предотвратить эмоциональное выгорание, снизить нагрузку на нервную систему и перезаряжать внутренние «батарейки» вовремя. Это логично, ведь вряд ли кто-то в здравом уме захочет остаться в компании, где он будет оштрафован за лишний больничный.

Даже те, кто любит работу и лоялен к компании, нуждаются в гибкой организации труда, позволяющей выполнять и личные обязательства.

3. Дискриминация.

Прогресс в этой сфере очевиден, но до сих пор встречаются компании, где сотрудников притесняют из-за пола, цвета кожи или религиозных предпочтений. Квалифицированные специалисты нуждаются в рабочем месте, где оцениваются исключительно их профессиональные качества.

4. Чрезмерная или недостаточная загрузка.

Лучшие сотрудники часто делают больше, чем должны, не жалуясь. Проблема в том, что со временем перегруз, который не был заметен, начинает их угнетать. Нужно поощрять периодические паузы, чтобы избежать перенапряжения.

С другой стороны, есть сотрудники, которые способны выполнять задачи так быстро, что потом им нечего делать. Хотя ваши люди заслуживают передышки, они не должны бездельничать подолгу. Если задач пока нет, создайте среду, в которой они будут заняты чем-то еще, например, обучением.

5. Отсутствие уважения.

Прибыль, отличный сервис, высокая продуктивность…Все это, безусловно, важно для успеха компании, но есть и другие важные моменты. Сотрудники не хотят быть хомячками, послушно вращающими колесо. Они мечтают о том, чтобы их уважали, платили справедливую зарплату, признавали вклад в общее дело и относились к ним по-человечески.

6. Скука.

Руководитель должен следить за тем, чтобы членам команды не было скучно. Это не значит, что их нужно по горло загружать рутинными задачами. Старайтесь поддерживать интерес к работе, поощряйте генерацию новых идей и предложений.

7. Отсутствие перспектив.

Не удивляйтесь, если сотрудник увольняется потому, что его давно не повышали по службе. Это вдвойне актуально, если он профессионален и квалифицирован, но заветная должность досталась родственнику босса.

8. Давление рутины.

Даже если сотрудник доволен типом работы, загрузкой и стилем управления, он может оказаться в ловушке, увязнув в рутине. Чтобы этого не произошло, позволяйте своим подчиненным меняться ролями, работать из дома несколько дней в неделю или устанавливать себе нестандартный рабочий график.

9. Отсутствие признания.

Даже самые мотивированные сотрудники время от времени нуждаются в открытой похвале. Постарайтесь узнать своих подчиненных настолько хорошо, чтобы понять, что именно мотивирует каждого из них лучше всего.

10. Отсутствие профессионального развития.

Делать одно и то же в течение многих лет скучно. Поощряйте постоянное развитие и повышение квалификации — создайте корпоративную библиотеку, оплачивайте участие в тренингах, проводите мастер-классы. Сделайте так, чтобы людям было интересно узнавать что-то новое и становиться лучше каждый день. Не бойтесь того, что, повысив свой уровень за ваш счет, они уйдут. Хуже, если люди, которые ни к чему не стремятся, останутся.

11. Никакого сочувствия.

Если у сотрудника возникли сложности с выполнением задачи, личные проблемы или конфликт с коллегой, важно, чтобы руководитель умел выслушать и дать совет. Тем, кто постоянно отмахивается от своих подчиненных, не стоит удивляться текучке кадров.

12. «Токсичная» атмосфера в коллективе.

Конфликты, сплетни, стремление «подсидеть» коллегу, процветающее стукачество — все это никак не способствует плодотворной работе. Вам, как руководителю, важно вовремя заметить такие проблемы и успеть принять меры. Вникайте в суть любого конфликта, умейте слушать, говорите с людьми и безжалостно расставайтесь с теми, кого уже не исправить.

13. Отсутствие бонусов.

Конкурентная зарплата — это прекрасно, но людям всегда хочется получать знаки внимания от руководства. В зависимости от финансовых возможностей компании, это может быть медицинская страховка, увеличенный отпуск, гибкий рабочий график, оплата профессионального обучения и книг, бесплатные обеды, абонемент в тренажерный зал и т.п.

14. Игнорирование обязательств.

Если вы, как руководитель, что-то пообещали сотруднику, будьте добры это выполнить. Поступая так, вы легко заслужите уважение команды, в противном случае — приобретете репутацию человека, которому нельзя верить.

15. Отсутствие времени на увлечения.

В лучших компаниях, таких, как Google, Apple, Microsoft и LinkedIn, сотрудники могут тратить часть рабочего времени на сторонние проекты. Иногда их идеи выливаются в полноценный новый продукт, как было с Gmail.

16. Неэффективные мотивационные программы.

Те, кто считают, что все люди работают исключительно ради денег, ошибаются. Для большинства сотрудников важны признание, дополнительные нематериальные бонусы или возможность параллельно трудиться над проектом мечты. Эффективные лидеры разбираются в том, что мотивирует конкретного человека, и дают ему это.

17. Невозможность показать себя в полной мере.

Люди приобретают уверенность в себе, когда могут применить все свои навыки, даже те, которые не имеют отношения к выполнению должностных обязанностей. К примеру, сотрудник службы поддержки может виртуозно монтировать видео — пригласите его принять участие в создании серии роликов для рекламной кампании!

18. Отсутствие обучения.

Если вы наняли талантливого программиста, это не значит, что ему не нужно пояснять особенности работы в вашей компании. Создайте программу адаптации для новичков, позволяющую влиться в процесс без дискомфорта.

19. Режим повышенной секретности.

Люди хотят знать, ради чего они работают. Им важно чувствовать себя частью чего-то великого. Так дайте им это — расскажите о целях организации, о том, почему для вас так важно, чтобы они были достигнуты. Отмечайте вклад каждого в общее дело.

20. Отсутствие вызовов.

Великие лидеры ставят перед своими сотрудниками большие цели, которые вынуждают людей покидать зону комфорта и бороться со своими комплексами. Если специалисты легко справляются со всеми задачами, скоро им станет скучно. Конечно, это не значит, что стоит бросать людей наедине с проектами — предоставьте им все ресурсы для работы и будьте рядом на случай возникновения сложностей.

21. Ограничение свободы.

“Микроменеджмент” — одна из главных причин того, что лучшие специалисты покидают компании. Важно уметь обеспечить поддержку и контроль так, чтобы они не выглядели навязчиво, показать людям, что вы им доверяете и уверены в их силах.

22. Отсутствие смысла.

Таких проблем не возникает в компаниях, которые работают ради великой цели: поиска лекарства от рака, производства возобновляемых источников энергии или помощи развивающимся странам. Но как быть остальным? Что выдающегося, к примеру, в работе интернет-магазина?

Ответ на этот вопрос вы найдете, обратившись к опыту компании Zappos. Ее миссия — сделать каждого клиента счастливым. У продавцов есть право принимать любые решения без согласования с руководством, если они направлены на достижение главной цели. В результате каждый сотрудник понимает, что он не просто обрабатывает обращения клиентов или оформляет посылки, но и является частью культуры счастья.

23. Чрезмерная иерархия.

Строгая вертикальная структура компании делает сотрудников несчастными. Люди хотят работать там, где не нужно согласовать проект с пятью руководителями прежде, чем приступить к его выполнению. Так они чувствуют себя увереннее и спокойнее.

24. Финансовая нестабильность.

Если уровень продаж падает, начались массовые увольнения, зарплата выплачивается с задержкой, количество негативных отзывов о продукции растет, как снежный ком, а руководство молчит, многие сотрудники предпочтут уйти по собственному желанию.

Мало кто хочет тонуть вместе с кораблем, который получил пробоину. У каждого есть свои обязательства, которые придется выполнять, и люди имеют право заботиться о своем благосостоянии.

Будьте честны с подчиненными. Не скрывайте тот факт, что компания переживает не лучшие времена, если это временно, обнародуйте свой антикризисный план.

25. Изменение карьерных целей.

Хотеть поменять сферу деятельности — это нормально. Предложите сотруднику пройти обучение и занять другую должность в вашей компании, если на текущей он откровенно заскучал. Если к коллективу и руководству претензий нет, многие предпочтут остаться.

Екатерина Бакланова

Копирайтер. Подбираю интересный и полезный контент для читателей Клуба Директоров.

Кстати, мы завели канал в Telegram, где публикуем самые интересные новости о недвижимости и риэлторских технологиях.
Если вы хотите одним из первых читать эти материалы, то подписывайтесь:
t.me/ners_news.

При перепечатке материалов указание автора и активная ссылка на сайт обязательна!

Ошибки начальников, из-за которых уходят лучшие сотрудники

Мало что обходится так дорого, как уход ценных сотрудников из организации. Трэвис Брэдбери, соавтор книги «Эмоциональный интеллект 2.0», рассказывает, как это остановить.

Мы поразительно часто слышим, как руководители жалуются на уход своих лучших сотрудников из организации, и они имеют на это право — мало что обходится так дорого и так подтачивает работу компании, как уход из нее талантливых людей.

Руководители склонны винить в этом какие угодно внешние обстоятельства, но они игнорируют главное: люди уходят не от работы, они уходят от своих начальников.

Печально то, что этого как раз можно легко избежать. Все, что требуется, — это новый взгляд на рабочую ситуацию и некоторые дополнительные усилия со стороны руководителя.

Во многих компаниях знают, как важно иметь мотивированных, вовлеченных сотрудников, но большинство компаний не заботится о том, чтобы непосредственные руководители этих сотрудников ставили это своей задачей. Но если этого не происходит, разрушается основа успешной работы.

Исследование, проведенное в Калифорнийском университете, показало: сотрудники с высокой мотивацией на 31% продуктивнее и в 3 раза креативнее, чем их коллеги с низкой мотивацией. 87% из них не хотели бы покинуть организацию, в которой работали.

Исследование Института Гэллапа приводит поразительные данные: на 70% мотивация сотрудника зависит от его начальника. Итак, давайте посмотрим, какие ошибки руководства заставляют их талантливых подчиненных собирать вещи.

1. Они перегружают подчиненных работой.

Ничто так не способствует выгоранию людей, как постоянные переработки. Очень соблазнительно нагрузить лучших людей организации большим количеством работы, и поэтому управленцы часто попадают в эту ловушку. Сверхнагрузки вводят талантливых сотрудников в состояние замешательства и ошеломленности; им кажется, будто их насилуют ради больших результатов.

Попытки заставить работать слишком много в действительности контрпродуктивны и приводят к ухудшению результатов. Стэнфордское исследование показывает, что продуктивность резко падает, когда рабочая неделя превышает 50 часов, и становится практически нулевой, когда рабочая неделя превышает 55 часов.

Если вам нужно увеличить нагрузку своих ценных сотрудников, повысьте их статус в компании и дайте им больше свободы. Талантливые люди возьмут на себя большую нагрузку, но они не останутся в организации, если чувствуют себя в слишком тесных рамках в процессе работы. Прибавка к зарплате и продвижение в должности — приемлемые способы увеличения рабочих обязанностей. Если вы увеличиваете объем работы просто потому, что люди способны ее выполнить, но ничего не меняете, они станут искать другую работу, которая даст им то, чего они заслуживают.

1. Они не отмечают вклад сотрудников в общее дело и не поощряют за хорошую работу.

Легко недооценить силу похвалы и одобрительного похлопывания по плечу, особенно с лучшими сотрудниками, для которых свойственен высокий уровень мотивации. Но каждому человеку по душе признание его заслуг, а тем, кто трудится с полной самоотдачей, это особенно важно. Руководителям важно пообщаться со своими подчиненными, чтобы понять, что для них более ценно (для некоторых это прибавка к зарплате, для других — публичное признание), а затем активно поощрять их за хорошо проделанную работу. Если вы все будете делать правильно, талантливые кадры будут выдавать хорошие результаты все чаще и чаще.

1. Они не занимаются развитием своих подчиненных.

Когда руководителей спрашивают о причинах их невнимательности по отношению к подчиненным, они пытаются оправдать себя, используя такие слова, как «доверие», «самостоятельность» и «делегирование полномочий». Но это совершенный нонсенс. Хорошие управленцы управляют независимо от того, насколько квалифицирован их подчиненный. Они уделяют время своим сотрудникам, постоянно слушают их и дают обратную связь.

Руководство кем-то устроено так, что имеет начало, но не имеет конца. Если в вашей организации есть способные сотрудники, это ваше дело — постоянно искать области, где они могут улучшить и развить свои профессиональные навыки. Наиболее ценные сотрудники хотят от вас обратной связи — и вашей задачей является предоставлять ее раз за разом. Если вы этого не делаете, ваши лучшие люди потеряют энтузиазм и чувство удовлетворенности.

1. Они не заботятся о своих сотрудниках.

Более половины всех увольняющихся сотрудников делают это из-за отношений с начальством. В умных организациях следят за тем, чтобы руководители среднего звена знали, как соблюдать баланс между профессиональными требованиями и человечностью в отношениях с подчиненными. Они празднуют успех своих коллег, проявляют сочувствие, когда у тех сложные времена, и верят в людей, даже если это иногда трудно.

Начальники, которые не заботятся о сотрудниках, будут сталкиваться с постоянной текучкой кадров. Ведь невозможно работать на кого-то 8 часов в день, если у этого кого-то нет личной вовлеченности в твои дела, и нет интереса к тому, что происходит в твоей жизни помимо работы.

1. Они не выполняют свои обещания.

Обещая что-то людям, вы встаете перед необходимостью пройти между Сциллой и Харибдой — между тем, чтобы осчастливить их, и тем, чтобы увидеть, как они хлопают дверьми. Если вы сдерживаете обещания, вы растете в глазах своих подчиненных, потому что показываете им, что вы человек порядочный и стоящий доверия (два очень важных качества для руководителя). Но когда вы нарушаете ваши обязательства, вы производите впечатление ненадежного, равнодушного и малоприятного человека. В конце концов, если босс не соблюдает договоренностей и не исполняет обещаний, то почему остальные должны это делать?

1. Они нанимают на работу и продвигают по службе не тех людей.

Хорошие и трудолюбивые сотрудники хотят работать с профессионалами-единомышленниками. Когда руководители не берут на себя труд поиска и найма хороших специалистов (хотя он поистине тяжкий!), это становится главным демотиватором для тех, кто становится вынужден работать бок и бок со случайными людьми. Еще хуже — если начальник продвигает этих случайных людей вверх по карьерной лестнице. Если один человек пашет как папа Карло для того, чтобы получить должность, которая кому-то «криворукому» достается даром, возникает большая обида. Неудивительно, что это побуждает хороших сотрудников покидать организацию.

1. Они не позволяют сотрудникам заниматься тем, что вызывает в них страсть и азарт.

Талантливые сотрудники страстны. Предоставляя им возможность следовать тому, что вызывает у них страстный интерес, вы повышаете их продуктивность и уровень удовлетворенности работой. Однако многие начальники заковывают подчиненных в тесные рамки, потому что боятся спада их производительности. Этот страх необоснован. Исследования показывают, что когда люди делают то, что их захватывает в работе, они попадают в особое состояние потока, которое способствует возрастанию эффективности труда в пять раз по сравнению с обычной.

1. Они не задействуют креативность сотрудников.

Наиболее способные сотрудники ищут, как улучшить результаты во всем, к чему прикасаются. Если вы проигнорируете их способность менять и совершенствовать рабочий процесс, потому что вас вполне удовлетворяет статус-кво, это заставит их ненавидеть свою работу. Если вы запираете в клетку их желание творить, это не ограничивает не только их, но и, в первую очередь, вас.

1. Они не ставят перед людьми сложных и интересных интеллектуальных задач.

Гениальные начальники предлагают подчиненным интересные вызовы — добиться того, что на первый взгляд кажется немыслимо сложным. Вместо рутинных задач они ставят перед сотрудниками крупные цели, предполагающие выход из зоны комфорта. А затем хорошие начальники делают все, что в их силах, чтобы помочь достичь этих целей. Когда умные и талантливые люди обнаруживают себя за слишком легкими и скучными занятиями, они начинают искать другую работу, которая соответствует им по уровню интеллекта.

И резюмируя

Если вы хотите, чтобы ваши лучшие сотрудники оставались в организации, вам нужно хорошо обдумать свое отношение к ним. Хорошие специалисты — крепкий орешек, а их способности дают им богатство выбора. Вы нужно сделать так, чтобы они хотели работать на вас и с вами.

The Huffington Post