Почему человек способен совершать ошибки при принятии решений

Это статья для тех, кто постоянно принимает решения в своей жизни, то есть для всех! Потому что каждый из нас принимает правильные и ошибочные решения каждый день. Мы принимаем решения дома, на работе, на отдыхе. Ошибки могут касаться выбора машины, страны для путешествия, выбора сотрудника, которого вы принимаете к себе в компанию, или нового продукта, который вы планируете запустить на рынок. Мы даже принимаем решения тогда, когда думаем, какую книгу почитать или что заказать на ужин! Каждый день мы принимаем десятки и то и сотни решений. И некоторые из них могут оказаться судьбоносными! 

Тут надо остановиться и набрать побольше воздуха в легкие. Потому что мы сейчас нырнем в такие глубины! Глубины, которые вам и не снились!

Немного похвастаюсь. Я забыл представиться. Если вы у меня спросите, что я считаю своим коньком, какие темы я наиболее глубоко изучил, то я вам скажу, что одна из этих тем – психология поиска и принятия решения! Это моя любимая тема. Я вплотную и скрупулезно ее изучаю, как минимум, последние лет двадцать. Так что призываю прислушаться. Да, еще надо отметить, что если вы спросите у меня, какая тема представляет для меня самую большую загадку, и в какой области я знаю меньше всего, то я вам отвечу – психология поиска и принятия решения!

Представьте себе ситуацию. Скоро выборы президента. Есть описание трех кандидатов.

• Первый кандидат дважды отчислялся из колледжа, в студенческие времена употреблял опиум, сейчас каждый вечер выпивает литр виски и спит до полудня.
• Второй кандидат является героем войны, иногда по праздникам выпивает пиво, не курит, вегетарианец, любит свою жену, внебрачных связей не имеет.
• Третий кандидат связан с нечестными политиками и консультируется у астрологов. Имеет двух любовниц. Заядлый курильщик, каждый день выпивает от восьми до десяти бокалов мартини.

Кого вы выбираете? Подумайте немного и поставьте, пожалуйста, галочку.

Не удивлюсь, если второго кандидата. Но порадуюсь, если первого или третьего! Почему? Здесь дано описание трех исторических лидеров: Франклина Рузвельта, Уинстона Черчилля и Адольфа Гитлера. Если вы выбрали второго кандидата, то знайте, что это Гитлер. Первый — Черчилль. Третий — Рузвельт. Вот так вот. Почему люди совершают ошибки при принятии решений? Потому что все совершают ошибки. Но как их избежать? Согласитесь, знание вооружает. Зная возможные ошибки, вы можете их предвосхитить и избежать. Ту ошибку, которую вы сейчас совершили (или не совершили), можно назвать выбором незначимых критериев. Критерии, по которым описаны данные кандидаты в президенты, не существенны для выбора президента. Гораздо существеннее моральные качества, мировоззрение, способность выслушивать других и сопереживать. И, конечно, принимать решения! 

Ошибки, ошибки, ошибки! Человеку свойственно ошибаться. Или вот так: «В поисках истины свойственно ушибаться»! Эта статья предназначена для тех, кто понимает, что может ошибиться, но не хочет ушибиться. Мы все ошибаемся. И очень важно не бояться ошибок. Иначе превращаешься в премудрого пескаря или в человека в футляре, который говорит: «Как бы чего не вышло». Это страшнее, чем не ошибиться. Лучше жалеть о том, что сделал, чем о том, что не решился сделать. Просто жизненно необходимо разрешить себе ошибаться! Говорят, что учиться надо на своих ошибках. Это правило красивое, но слабо выполнимое. На чужих ошибках не учишься, на них смотришь либо со злорадством в силу собственного нравственного несовершенства, либо с сочувствием. Их видишь, но они не становятся твоим опытом. Мне нравится другая фраза. «Учиться надо на своих ошибках, а на чужих зарабатывать деньги»!  Собственная ошибка, пережитая и признанная самим собой, становится частью нашей личности, она нас обогащает. Мне кажется, что первый шаг к любому серьезному изменению заключается в том, что человек сам себе (даже другим не надо) говорит: «Я ошибся». Как только вы это сказали, вы готовы к изменению. Иначе, вам некуда идти, потому что там, где вы есть, вас все устраивает.

«Опыт – это то, что мы получаем тогда, когда мы не получаем того, что хотим». Давайте воспользуемся этим опытом. Нам нужно разрешиться себе ошибаться и постоянно учиться делать выводы из пройденного. Это парадокс. Нам нужно одновременно избегать ошибок и разрешать себе их. Именно так. Избегая ошибки, разрешай себе ошибаться!

Необычайная важность такой темы, как принятия решений не может подвергаться сомнению, потому что это непреложный факт, подобный тому, что мы должны принимать решения, управляя автомобилем. Мы принимаем решения, какой автомобиль купить (стратегическое решение), по какой дороге поехать, чтобы не попасть в пробки (тактическое решение), в какой ряд перестроиться при маневрировании (оперативное решение). Вы будете с этим спорить? Даже чтобы ответить на этот вопрос, вам необходимо принять решение. Каждый год, по официальной статистике, в России погибает в автомобильных катастрофах около 18 000 человек!!! Просто результаты кровавой и беспощадной войны! На это можно закрыть глаза, но будет ли это правильным решением? Мы все сами виноваты. Мы принимаем неправильные решения. Если я разрешаю себе ездить со скоростью 180 км/ч по нашим дорогам (да даже не по нашим!) я совершаю стратегическую ошибку, потому что у меня не хватит никакой реакции на оперативное принятие решений в аварийной ситуации. Другое дело, что, зная это, я все равно жму на газ. Логическое решение нацелено на снижение риска, а эмоциональное на то, чтобы рисковать. Человек. Ну, что тут еще сказать. Но, предупрежден, значит вооружен.

Странно, но человеческие ошибки привлекают подчас больше внимания, чем примеры успешной деятельности. «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». История ошибок более показательна. И это объяснимо: когда дела идут гладко, сложно точно сказать, что является определяющим фактором успеха. Когда мы спотыкаемся, мы точно знаем, где произошло падение (я знаю, что и с этим тоже можно поспорить). 

Основатель компании Digital Equipment Corporation (DEC) Кеннет Олсон, приведший компанию на вершины, а себя на обложку журнала Fortune, позднее совершил непростительную ошибку, заявив, что «нет причин для того, чтобы у человека дома был компьютер». «На вершине всегда есть место, потому что те, кто туда добирается, засыпают и скатываются вниз». Олсон принял ошибочное решение. Но знал бы, где упасть, соломки бы подложил. Философ Серен Кьеркегор говорил: «Трагедия жизни в том, что ты можешь понять ее только в ретроспективе, а жить должен в перспективе». Ошибки видны после того, как их совершают. Умение давать точные прогнозы – удел избранных и шарлатанов. Первые больше молчат, вторые громко кричат. Продолжим список известных ошибок решения задач и принятия решений.

Ответьте, пожалуйста, на один вопрос. В ящике комода лежит 110 носков, черных и коричневых. Количественное отношение между черными и коричневыми носками 5 к 6, то есть на каждые пять черных приходится шесть коричневых. Вы с закрытыми глазами  достаете носки по очереди, по одной штуке. Кладет носок на стол, и только потом смотрите, что достали. Потом закрываете глаза и достаете очередной носок. Сколько носков надо достать, чтобы получилась нормальная пара? Подумайте. Кто-то пишет 51, кто 10.

Если вы действительно стали думать, вы допустили еще одну ошибку –применение незначимой информации. Она отличается от первой тем, что здесь мы учитываем ту информацию, которая является простым шумом, создающим помехи, тратим на это время и энергию. В первом же случае мы неправильно выбираем сам критерий при принятии решения. Так какой правильный ответ? 3! Если первые два носка разного цвета, то третий, так как цветов только два, будет совпадать с одним из них. В каких ситуациях принятия решения вы используете незначимую информацию? Подумайте! Не спешите.

А теперь отгадайте загадку. 

У крестьянина было 4 сына и надел земли, изображенный на рисунке. Крестьянин был уже стар и решил отдать свою землю сыновьям. Но он не хотел никаких раздоров между сыновьями из-за того, что получатся разные наделы для каждого. Поэтому крестьянин собрал всех своих сыновей и сказал: «Вы получите мою землю, если разделите надел на 4 цельных, равных по площади, размеру и по форме участка». Итак, вопрос вам понятен! Как разделить фигуру на рисунке на четыре цельные, равные по площади, размеру и по форме части? Не торопитесь смотреть в ответы! Попробуйте правильно структурировать задач.

Итак, для тех, кто все-таки не стал сам придумывать ответ, сделаю следующее направляющее замечание. Раздробите каждый маленький квадратик (фигура состоит из трех квадратов) на четыре четверти. Теперь посмотрите, что получилось. И если высказывание «полководец не принимает решение, полководец разглядывает победу» существует, то оно применимо именно к данной ситуации. Разглядите победу. Всмотритесь в то, что получилось, и наверняка вы увидите решение.

1	2	3	4
5	6	7	8
9	10
11	12

Правильное решение: 10-6-7,3-4-8,5-1-2,9-11-12. Правильная структуризация задачи приводит к ее решению!

Продолжаем геометрические путешествия. Посмотрите на следующий рисунок! А теперь разделите то, что вы видите, на 6 равных частей (здесь длинная сторона в два раза длиннее, чем короткая).

Ну, как, получается? Думайте, думайте, думайте! Если на стенах офисов Coca Cola написано: «Если вы не позаботитесь о своем клиенте, то о нем позаботится кто-то другой», то на стенах офисов некоторых новозеландских компаний сейчас начертано: «Think outside the box». Думайте! Кстати сказать, вот она, корпоративная культура! А что написано на стенах вашего офиса? Календари с фотографиями кошечек?! Тоже неплохо!

Ну, как? Получилось разделить на шесть частей? Если нет, то вы находитесь под влиянием распространенной ошибки – влиянием предыдущих установок. Тот подход, который пригодился вам при решении задачи о четырех братьях, создал в вашей голове определенную внутреннюю установку. Она включается при решении внешне похожих задач. Но ведь внешнее сходство не гарантирует внутреннего равенства. Разумеется, нет. Повторю задачу. Разделите то, что нарисовано, на 6 равных частей. Подсказка, как это часто бывает, в самом вопросе. Вы видите нарисованный контур. Его можно разделить на 6 равных частей? Нет проблем!

Часто установки, созданные решением предыдущей ПВ, влияют на разрешение следующей. И это может быть ошибкой. 

Если вы не знаете следующей загадки, то хочется спросить, вы случайно не с Луны свалились? Кстати, как там, на Луне? Есть следы американских астронавтов? Или их высадка все-таки была инсценировкой?

Перед вами квадрат из девяти точек. Вам необходимо пересечь все точки четырьмя линиями, не отрывая руки от листа и не проводя дважды по одной и той же линии (линии, разумеется, могут пересекаться). Или можно по-другому сказать, что нужно пересечь все девять точек одной ломаной линией, состоящей из четырех прямых.

Частая сложность, с которой сталкиваются люди при решении тех или иных задач, заключается в том, что мы воспринимаем ситуацию в пределах самой ситуации. Но ведь часто никто не накладывает никаких ограничений. Мы сами – клубок сплошных ограничений. Ограничения внутри нас. Вот, к примеру. Представьте себе следующее. Вы берете стеклянную банку, чтобы видеть, что внутри. Кладете туда кузнечика, чтобы он прыгал. И накрываете банку картонкой, чтоб он не выпрыгнул. Не забудьте сделать в картонке маленькую дырочку, чтоб кузнечик не задохнулся. Теперь наблюдайте. Кузнечик прыгает, прыгает, прыгает, прыгает, прыгает и в какой-то момент перестает прыгать. Вы снимаете картонку, а он все равно не прыгает! Почему? Кузнечик выработал рефлекс барьера. Внешнее препятствие стало внутренним. Как говорил Ланцелот, «дракон не там где-то, дракон внутри нас». Убить дракона! Это явление, когда внешняя преграда превращается во внутреннюю, называется выученной беспомощностью. Внешний барьер превращается во внутренний. Внешний уже давно исчез, а внутренний остается надолго. Это один из возможных психологических механизмов появления бессознательного самоограничения. Могут быть и другие механизмы, но сейчас для нас главное другое – то, что мы сами себе создаем барьеры, сами накладываем ограничения. 

 Выйдите за пределы квадрата, и решение будет. 

Этим примером мне хотелось продемонстрировать ограниченность рамками задачи и/или внутренними барьерами как еще одну ошибку принятия решения и решения задач. Разумеется, не все внутренние барьеры деструктивны. Если внешний и внутренний барьеры совпадают, человек адекватен. Я не буду пересекать двойную сплошную линию на дороге, если подозреваю, что где-то может быть сотрудник ГИБДД. Мой внутренний барьер совпадает с внешним. Я не буду голыми руками металлической отверткой пытаться починить электрическую розетку. Но если основной рубильник выключен, а я все равно боюсь манипулировать с розеткой, значит, во мне есть точка слабости. У каждого есть точки силы и точки слабости. 

И приготовьтесь! Возможно, мы скажем о самом главном в жизни с точки зрения принятия решений. Бывает так, что есть и внешний барьер, и соответствующий ему внутренний. Но сильные духом иногда, преодолевая внутренний барьер, ломают барьер и внешний. Циолковского многие считали безумным, когда он говорил о полетах в космос. Преодолевая внутренний барьер, мы тем самым разрушаем и внешний. Так поступают смелые герои принятия повседневных решений!

Выходить за пределы. Think outside the box!

People make thousands of decisions each and every day, some big and some small. While some of these choices turn out great, chances are that not every decision you make will be a good one.

When you look back, you may wonder why you made those decisions, particularly the ones that turned out poorly or led to feelings of regret. While it goes without saying that you will probably continue to make bad decisions from time to time, you can gain a deeper understanding of the process behind these sometimes irrational choices.

Many factors contribute to poor choices. Understanding how these processes work and influence your thinking may help you to make better decisions in the future.

Mental Shortcuts

If you had to think through every possible scenario for every possible decision, you probably wouldn’t get much done in a day. In order to make decisions quickly and economically, your brain relies on a number of cognitive shortcuts known as heuristics.

One example is the anchoring bias. In many situations, people use an initial starting point as an anchor and then adjust it to yield a final estimate. For example, if you are buying a house and you know that homes in your target neighborhood typically sell for an average price of $375,000, you will probably use that figure to negotiate the purchase price of the home you choose.

In a classic experiment by researchers Amos Tversky and Daniel Kahneman, participants were asked to spin a wheel of fortune that offered a number between 0 and 100. The participants were then asked to guess how many African countries belonged to the United Nations. Those who had gotten a high number on the wheel of fortune were more likely to guess that there were many African countries in the U.N., while those who had gotten a lower number were likely to give a much lower estimate.

For example, you can combat the anchoring bias by coming up with a range of possible estimates. So if you are buying a new car, come up with a range of reasonable prices rather than focusing on the overall average price of a particular vehicle.

Poor Comparisons

Comparison is one tool that people use when making decisions. Because you know what things typically cost, you can compare options to select the best price. You assign value based on how items compare to other things.

But what happens when you make poor comparisons? Or when the items you compare your options to are not representative or equal? For example, how far out of your way would you go to save $25?

If you could save $25 on a $75 item by driving 15 minutes out of your way, you would probably do it. But if you could save $25 off a $10,000 item, would you still be willing to go out of your way to save the money? Even though both examples involve the same amount of savings, in most cases, people are less willing to travel further to save money on the more expensive item.

This is an example of faulty comparison. Since you are comparing the amount you save to the amount you pay, $25 seems like much greater savings when compared against a $75 item than when contrasted with a $10,000 item.

When making decisions, people often make rapid comparisons without thinking about their options.

Optimism Bias

Surprisingly, people tend to have a natural-born optimism that can hamper good decision-making. In one study, researcher Tali Sharot asked participants what they thought the chances were of many unpleasant events, including being robbed or getting a terminal illness. After the people made predictions, the researchers told them the actual probabilities.

When people are told that the risk of something bad happening is lower than expected, they tend to adjust their predictions to match the new information they learned. When they discover that the risk of something bad happening is much higher than estimated, they tend to ignore the new information.

For example, if a person predicts that the odds of dying from smoking cigarettes is only 5%, but is then told that the real risk of dying is closer to 25%, they will likely ignore the new information and stick with their initial estimate.

Part of this overly optimistic outlook stems from a natural tendency to believe that bad things happen to others but not us. When people hear about something tragic or unpleasant happening to another person, they often look for things the person might have done to cause the problem. This tendency to blame the victims protects people from admitting that they are just as susceptible to tragedy as anyone else.

Sharot refers to this as the optimism bias, or our tendency to overestimate the likelihood of experiencing good events while underestimating the likelihood of experiencing bad events. She suggests that this isn’t necessarily a matter of believing that things will magically fall into place, but instead overconfidence in our abilities to make good things happen.

Experts might warn that smoking, being sedentary, or eating too much sugar can kill, but the optimism bias leads people to believe that it mostly kills other people, not them.

Follow Now: Apple Podcasts / Spotify / Google Podcasts / Amazon Music

Other Reasons for Bad Decision-Making

Several other factors can contribute to poor choices. Both good and bad decisions are susceptible to influences including:

• Automatic thinking: People sometimes engage in actions almost on autopilot without giving them much thought, particularly when performing routine tasks. This automatic thinking can save time and cognitive resources, but can sometimes lead to poor choices.
• Cognitive biases: People are prone to systematic cognitive errors that bias how they process and interpret information. Such biases also affect the type of judgments and decisions that they make.
• Individual differences: Factors such as age and socioeconomic status can also impact the choices people make. Older people may make different choices than younger people for various reasons, and the options open to people often depend on the financial resources available to them.
• Past experiences: The choices people are often very influenced by the experiences that they have had in the past. In many cases, they might base their choices on things that worked previously.
• Multitasking: Trying to juggle too much at once can have cognitive costs, making poor decisions more likely.
• Decision fatigue: The many decisions people make each day can take a toll, creating stress that often leads to decision fatigue. This fatigue can lead people to choose randomly or let others choose when they are faced with a choice.

How to Make Better Decisions

While some of the factors that lead to bad decision-making are difficult to eliminate, there are steps that you can take to help make better choices. Some strategies that can be helpful:

• Prioritize important decisions. This can combat decision fatigue and ensure you have the necessary cognitive resources to make the best choices.
• Eliminate distractions. If many different things compete for your attention, you’re less likely to have the time, energy, and attention to focus on the available information and choices.
• Consider all of the options. While it might save time to just focus on the most obvious choice, weighing all the options might help you make a better decision.
• Take a break and come back later. It’s easy to get overwhelmed, especially when making a complex or important decision. Take a break and give yourself some time so you can come back to it with a fresh eye.
• Ask for outside input. Talking to other people can be a great way to get different perspectives on the situation.

A Word From Verywell

While it is impossible to make perfect choices all of the time, there are strategies you can use to help minimize bad decision-making. Being aware of some of the many factors that contribute to bad decisions is one of the best ways to become a better decision-maker.

Почему мы ошибаемся при принятии решений?

Тут надо остановиться и набрать побольше воздуха в легкие. Потому что мы сейчас нырнем в такие глубины! Глубины, которые вам и не снились!

Немного похвастаюсь. Я забыл представиться. Если вы у меня спросите, что я считаю своим коньком, какие темы я наиболее глубоко изучил, то я вам скажу, что одна из этих тем – психология поиска и принятия решения! Это моя любимая тема. Я вплотную и скрупулезно ее изучаю, как минимум, последние лет десять. Так что призываю прислушаться. Да, еще надо отметить, что если вы спросите у меня, какая тема представляет для меня самую большую загадку, и в какой области я знаю меньше всего, то я вам отвечу – психология поиска и принятия решения!

Представьте себе ситуацию. Скоро выборы президента. Есть описание трех кандидатов.

• Первый кандидат дважды отчислялся из колледжа, в студенческие времена употреблял опиум, сейчас каждый вечер выпивает литр вис­ки и спит до полудня.
• Второй кандидат является героем войны, иногда по праздникам выпивает пиво, не курит, вегетарианец, любит свою жену, внебрачных связей не имеет.
• Третий кандидат связан с нечестными политиками и консультиру­ется у астрологов. Имеет двух любовниц. Заядлый курильщик, каж­дый день выпивает от восьми до десяти бокалов мартини.

Кого вы выбираете? Подумайте немного и поставьте, пожалуйста, галочку.

Не удивлюсь, если второго кандидата. Но по­радуюсь, если первого или третьего! Почему? Здесь дано описание трех исторических лидеров: Франклина Рузвельта, Уинстона Чер­чилля и Адольфа Гитлера. Если вы выбрали второго кандидата, то

знайте, что это Гитлер. Первый — Черчилль. Третий — Рузвельт. Вот так вот. Почему люди совершают ошибки при принятии решений? Потому что все совершают ошибки. Но как их избежать? Согласитесь, знание вооружает. Зная возможные ошибки, вы можете их предвос­хитить и избежать. Ту ошибку, которую вы сейчас совершили (или не совершили), можно назвать выбором незначимых критериев.

Ошибки, ошибки, ошибки! Человеку свойственно ошибаться. Или вот так: «В поисках истины свойственно ушибаться»! Этот раздел предназначен для тех, кто понимает, что может ошибиться, но не хочет ушибиться. Мы все ошибаемся. И очень важно не бояться ошибок. Иначе превращаешься в премудрого пескаря или в человека в футляре, который говорит: «Как бы чего не вышло». Это страшнее, чем не ошибиться. Лучше жалеть о том, что сделал, чем о том, что не решился сделать. Просто жизненно необходимо разрешить себе ошибаться! Говорят, что учиться надо на своих ошибках. Это правило красивое, но слабо выполнимое. На чужих ошибках не учишься, на них смотришь либо со злорадством в силу собственного нравственного несовершенства, либо с сочувствием. Их видишь, но они не становятся твоим опытом. Мне нравится другая фраза. «Учиться надо на своих ошибках, а на чужих зарабатывать деньги»! Эта книга как раз для того, чтобы заработать больше денег, если мы говорим о лидерстве в бизнесе. Собственная ошибка, пережитая и признанная самим собой, становится частью нашей личности, она нас обогащает. Мне кажется, что первый шаг к любому серьезному изменению заключается в том, что человек сам себе (даже другим не надо) говорит: «Я ошибся». Как только вы это сказали, вы готовы к изменению. Иначе, вам некуда идти, потому что там, где вы есть, вас все устраивает.

«Опыт – это то, что мы получаем тогда, когда мы не получаем того, что хотим». Давайте воспользуемся этим опытом. Нам нужно разрешиться себе ошибаться и постоянно учиться делать выводы из пройденного. Это парадокс. Нам нужно одновременно избегать ошибок и разрешать себе их. Именно так. Избегая ошибки, разрешай себе ошибаться!

Необычайная важность такой темы, как принятия решений не может подвергаться сомнению, потому что это непреложный факт, подобный тому, что мы должны принимать решения, управляя автомобилем. Мы принимаем решения, ка­кой автомобиль купить (стратегическое решение), по какой дороге по­ехать, чтобы не попасть в пробки (тактическое решение), в какой ряд перестроиться при маневрировании (оперативное решение). Вы будете с этим спорить? Даже чтобы ответить на этот вопрос, вам необходимо принять реше­ние. Каждый год, по официальной статистике, в России погибает в автомобильных катастрофах 35 000 человек!!! Просто резуль­таты кровавой и беспощадной войны! На это можно закрыть глаза, но будет ли это правильным решением? Мы все сами виноваты. Мы принимаем неправильные решения. Если я разрешаю себе ездить со скоростью 180 км/ч по нашим дорогам (да даже не по нашим!) я совершаю стратегическую ошибку, потому что у меня не хватит никакой реакции на оперативное принятие решений в аварийной ситуации. Другое дело, что, зная это, я все равно жму на газ. Логическое решение нацелено на снижение риска, а эмоциональное на то, чтобы рисковать. Человек. Ну, что тут еще сказать. Но, предупрежден, значит вооружен.

Странно, но человеческие ошибки привлекают подчас больше внимания, чем примеры успешной деятельности. «Все счастливые семьи похожи друг на друга, все несчастные семьи несчастливы по-своему», — цитирую по памяти. История ошибок более показатель­на. И это объяснимо: когда дела идут гладко, сложно точно сказать, что является определяющим фактором успеха. Когда мы спотыкаем­ся, мы точно знаем, где произошло падение (я знаю, что и с этим тоже можно поспорить). В свое время неправильная рекламная кампания водки «Флаг­ман» — «Имеешь право!» — репозиционировала продукт, сдвигая его из класса премиум в класс «для работяг». Я могу ошибаться, но кажется, это ошибка принятия решения в выборе рекламной кампании.

Основатель компании DigitalEquipmentCorporation (DEC) Кеннет Олсон, приведший компанию на вершины, а себя на обложку журнала Fortune, позднее совершил непростительную ошибку, заявив, что «нет причин для того, чтобы у человека дома был компьютер». «На вершине всегда есть ме­сто, потому что те, кто туда добирается, засыпают и скатываются вниз». Олсон принял ошибочное решение. Но знал бы, где упасть, со­ломки бы подложил. Философ Серен Кьеркегор говорил: «Трагедия жизни в том, что ты можешь понять ее только в ретроспективе, а жить должен в перспективе». Ошибки видны после того, как их совершают. Умение давать точные прогнозы — удел избранных и шарлатанов. Первые больше молчат, вторые громко кричат. Продолжим список известных ошибок решения задач и принятия решений.

Ответьте, пожалуйста, на один вопрос. В ящике комода лежит 110 носков, черных и коричневых. Количественное отношение между черными и коричневыми носками 5 к 6, то есть на каждые пять черных приходится шесть коричневых. Вы с закрытыми глазами  достаете носки по очереди, по од­ной штуке. Кладет носок на стол, и только потом смотрите, что достали. Потом закрываете глаза и достаете очередной носок. Сколько носков надо достать, чтобы получилась нормаль­ная пара? Подумайте. Кто-то пишет 51, кто 10.

Если вы действительно стали думать, вы допустили еще одну ошибку —применение незначимой информации. Она отличается от первой тем, что здесь мы учитываем ту инфор­мацию, которая является простым шумом, создающим помехи, тра­тим на это время и энергию. В первом же случае мы неправильно вы­бираем сам критерий при принятии решения. Так какой правильный ответ? 3! Если первые два носка разного цвета, то третий, так как цветов только два, будет совпадать с одним из них. В каких ситуациях принятия решения вы используете незначимую информацию?

Ложные выводы

Еще один эксперимент (если вам не сложно). Вот вам последовательность чисел: «2, 4, 6». Вам необходимо понять закономерность этой последовательно­сти. Чтобы проверить, правильно ли вы поняли закономерность, вам надо привести последовательность из других чисел, подчиняющуюся той же закономерности. Можете для уверенности привести несколько последовательностей. Следующим шагом будет то, что вы сформули­руете саму закономерность.

Кстати, запишите для интереса последовательности того правила, которое вы угадали. Мы все понимаем, что большинство людей напишут «12, 14, 16» или что-то в этом роде. Вы услышите, что это правильно. Сформулируйте само правило. «Четные числа в порядке возрастания», — сказал кто-то за вашей спиной. Неверно. Тогда вы скажете «1, 3, 5» или что-то в этом роде. Я скажу вам: «Да, эта последовательность подчиняется законо­мерности». Кто-то в переднем ряду кричит: «Любые числа, возрастающие на два». Опять неправильно. Рассказывают, что один испы­туемый после утомительной часовой процедуры сделал следующее предположение: «Первое число меньше второго на два, третье являет­ся случайным числом, но больше второго, либо третье число равно второму числу плюс два, а первое число является случайным, но

меньше второго». Ну, как вам? Так вот он тоже услышал: «Ответ не­верный».

На самом деле правило следующее: последовательность любых це­лых чисел в порядке возрастания. Пауза. Негодование читателей, гневные выкрики.

Но люди склонны принимать решения, следуя тенденции к под­тверждению. Люди ищут подтверждения своей гипотезе… конечно, его находят… и очень ошибаются.

Где, в каких ситуациях вы следуете собственной тенденции к подтверждению и делаете ложные выводы?

Думайте, думайте, думайте!

Самоуверенность

Глаз «замыливается», наши успехи дают нам дополнительную уве­ренность в правильности принимаемых решений. Наша гордость рас­тет, мы начинаем верить в свою непогрешимость. Самоуверенность гипертрофируется до ультимативности в отношении обсуждаемых вариантов решения. Все заканчивается тем, что мы просто не слышим очевидных вещей. А ведь в вашем окружении среди ваших заместителей мо­гут быть люди, которые заинтересованы не доносить до вас часть ин­формации. Так что вы начинаете играть своим подчиненным на руку. В конце концов, одно из судьбоносных решений станет для вас роко­вым. Вот такая грустная перспектива…

Но, правда же, она не про нас?! Это про кого-то другого, про тех, про самоуверенных.

Эвристика доступности

Ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов. Причем, чтобы вы по­том не отнекивались, предлагаю вам взять ручку или карандаш и от­ветить на данные вопросы прямо здесь, в этой книге.

1. Каких английских слов больше: в которых буква «г» первая, или в которых буква «г» третья?

2. Какое самое распространенное дерево в России?

3. Американский Белый Дом с куполом или без него?

4. За счет каких станций суммарно вырабатывается большего всего электричества в России, за счет атомных, тепловых или гидростанций?

5. Какое заболевание в мире вы считаете наиболее распространен­ным?

Предугаданные, но неправильные ответы.

1. На первом месте больше.

2. По степени снижения частоты ответов: береза, сосна, ель, то­поль, дуб (?), осина. Все неправильно.

3. Да, с куполом.

4. Кто-то говорит, что атомные, кто-то — гидростанции.

5. СПИД, рак, грипп.

Хочется сказать сначала о последнем вопросе. Обратимся к официальной статистике и увидим, что самыми рас­пространенными заболеваниями на данный момент являются:

• человеческая глупость;
• человеческая жадность;
• человеческое тщеславие;
• нечеловеческая жестокость.

А теперь правильные ответы.

1. Буквы “r” больше в словах на третьем месте. Просто нам легче вспомнить слова, которые начинаются на “r”. Такие слова более доступны для нас.

2. Самое распространенное дерево в России – это лиственница. Мы как-то забываем, что Россия – это не только территория между Москвой и Питером. Береза – это символ России, очень доступный нашему сознанию.

3. То, что некоторые из вас представили – это не Белый дом, а Капитолий, здание американского Конгресса. Белый дом, там, где живет президент США — двухэтажное здание с плоской крыше. У него есть портик и колоннада. Купола нет и не будет.

4. От 50 до 60 % всего электричества вырабатывается за счет теплоэлектростанций, они натыканы по всей России.

5. Сердечно-сосудистые заболевания, инфаркт и инсульт. Я, конечно, не ханжа, скорее, наоборот, но это очередной повод задуматься о здоровом образе жизни.

Итаки, эвристика доступности заключается в том, что часто человек при­нимает решение в сторону того, что более доступно для его сознания. Во-первых, более доступные образы приходят в голову быстрее, а во-вторых, более доступным образам больше доверяешь. Ну ладно, вы сходили на плохой фильм, совершив подобную ошибку при принятии решения. Но если вы выбрали ненадежного партнера или решили про­изводить новый продукт под влиянием эвристики доступности?!  Це­на ошибки может быть колоссальной! Учтите…

Единственный психолог, который получил Нобелевскую премию – Канеман. Он получил ее лет десять назад. Причем премию ему дали по экономике. За что же экономисты наградили Канемана. Тут надо задать себе вопрос, а чем же занимается этот ученый, каков его круг интересов? Канеман – крупнейший специалист в сфере психологии поиска и принятия решений. Он провел множество интереснейших экспериментов, написал не одну сотню статей. В том числе, много времени Канеман посвятил и изучению эвристик. Для лучшего понимания давайте примем во внимание одну из возможных классификаций типов принятия решения: алгоритмические и эвристические. Уже из самого названия ясно, что под алгоритмическими решениями имеются в виду такие, которые принимают в соответствии с неким алгоритмом, сознательными или полуосознанным. Эвристические решения – интуитивно-бессознательные. К примеру, я собираюсь поехать с улицы Бабушкина на проспект Стачек. Я давно туда не ездил и поэтому не очень хорошо представляю точный путь. Если я беру карту и смотрю маршрут или пользуюсь GPS-навигатором, то я принимаю алгоритмическое решение. Но я могу сесть в машину и без просмотра каких-либо карт решить: «А поеду я вот так»! Я только приблизительно представляю, куда поеду, в общих чертах. Мое решение носит эвристический оттенок. Наивно полагать, что люди подобно роботам принимают исключительно алгоритмические решения. Канеман серьезно изучил эвристики. В одной статье, посвященной вручению Нобелевской премии, в полушутливом тоне было сказано, что экономисты, вручив награду Канеману, тем самым признали, что они полвека морочили людям головы! Почему? Да потому что, чем доступнее или репрезентативнее экономическая теория, тем она, кажется более верной. Но это не факт! Она может не отражать действительное положение дел! Интересно, не правда ли?

Итак, мы часто принимаем решение на основании доступности. Это может быть пространственная доступность. «Рядом также делают». Это может быть временная доступность. «Да, вот недавно такое случилось». Это может быть доступность образов. «Знакомая вещь, наверно, хорошая». Это может быть и какая-нибудь другая доступность.

В любом случае, перед тем, как выносить окончательное решение, рассмотрите на равноправных началах и малоизвестные варианты развития событий!

Эвристика репрезентативности

Еще несколько вопросов, на которые необходимо ответить прямо сей­час.

1. Как вам кажется, что более вероятно?

1) Быстро наступивший глобальный мировой экономический кризис, потрясший весь мир;

2) Кризис в одной из крупнейших держав, который каскадом повлек за собой кризисы в других странах, что в свою очередь чрез­вычайно негативно сказалось на экономической стабильности во всем мире.

2. Вы решили открыть новую компанию, придумали название и те­перь задумались о зрительном (визуальном) образе логотипа. Вы выслали в два рекламных агентства (РА) запрос на предварительный эскиз логотипа, заплатив 10 % от полной стоимости логотипа в оба агентства.

1) Первое РА прислало вам вариант разноцветного логотипа.

2) Второе РА прислало следующий логотип: на белом фоне со­четание двух основных цветов (золото на голубом или желтое на синем) с оригинальным, простым и запоминающимся знаком по типу буквы «М» у MacDonald’s или галочки Nike.

С каким рекламным агентством вы, скорее всего, будете продол­жать сотрудничество по поводу создания логотипа?

Какие ваши ответы? Часто люди выбирают второе, как в одном примере, так и в другом. Но что тут можно сказать. Если рассматривать экономические кризисы, то второй вариант развития событий является частным случаем первого, и, получается, он менее вероятный. Тот, кто написал цифру «2», был подвержен эвристики репрезентативности.

Здесь распространенная ошибка принятия решения заключается в том, что человек доверяет тому описанию, где больше деталей, и которое за счет этого более репрезентативное.  К вам приходят два ваших заместителя с предложениями развития нового бизнеса. Их предложения отличаются по существу. Представьте, что они противоположны. К примеру, один заместитель считает необходимым вкладывать большие деньги в обучение людей. Второй же зам полагает, что боль­ше денег надо вкладывать в отбор людей, брать, так сказать, готовых специалистов и также большое внимание уделять дисциплине. Или другой пример. Один ваш заместитель предлагает делать упор на широту ас­сортимента, второй же зам считает необходимым сконцентрировать­ся всего лишь на нескольких позициях.

Принципиально и то и другое может быть эффективным. Но также представьте себе, что первый заместитель изложил свое предложение на поло­вине листа, а второй детализировал свое видение развития бизнеса на 5 листах с конкретными цифрами и примерами. Как вы думаете, какая идея вам больше понравится? Более детализированная и репрезентативная. В большинст­ве случаев вы предпочтете более детализированный, конкретизиро­ванный сценарий. И с точки зрения будущей вашей прибыли это мо­жет быть очень неправильное решение. Очень неправильное! Как же справиться с такой ситуацией?

Предложения от ваших замов должны быть одинаковых форматов и одинаковой степени детализации. В таком случае вы примете дейст­вительно правильное управленческое решение! Вы отвечали на два вопроса: про кризис и про логотип. Если обратиться к выбору логотипа, то в первом ва­рианте, вам было предоставлено гораздо меньше деталей. По моему опыту, около 70% людей и в первом, и во втором вопросах выбирают вторые варианты. Какова вероятность ошибки!!! В вопросе про логотип, конечно, нет правильного или неправильного ответа, в отличие от вероятности кризиса. Но, если посмотреть на пример по рекламные агентства, то можно сделать вывод, что мы склонны не доверять общим словам и описаниям, не смотря на то, что за ними могут таиться интересные и эффективные решения. Вот теперь и думайте, какое лидерское решение вам принимать в следующий раз!

Ловушки поведения

Считается, что человек попадает в ловушку поведения, если он:

• начинает вести себя убыточным способом;
• осознает это;
• продолжает себя так вести.

Одна из распространенных ловушек — ловушка вклада.

ПРИМЕР. Представьте себя руководителем проекта по созданию принци­пиально нового самолета. Общий проект рассчитан на вложения в 15 мил­лиардов долларов. Вы уже израсходовали 2/3 времени и денег, то есть 10 миллиардов вы уже вложили. И вот вы получаете информацию из про­веренных секретных источников, что в соседней стране уже создали по­добный самолет, который по 5 из 7 ведущих характеристик лучше, чем проектируемый вами. Две оставшихся качества у вас и конкурентов похожи. Будете ли вы продолжать проект или закроете его? Что скажете?

Если вы сказали «да, буду продолжать», возможно, вы попали в ло­вушку вклада. Психологически ловушка вклада объясняется очень просто. Уже вложены время, деньги, энергия. Если сейчас я откажусь, значит, признаю для себя и других, что вложения были ошибочными. Мне трудно признаться в собственной ошибке, и я начинаю искать поводы продолжения своего поведения. Я продолжаю терять, но на­правление моего поведения не меняется. В этом ловушка. В этом вся фишка!

Питер Друкер называл такие решения управленцев «вкладом в управленческое эго».Это не единственный вариант поведенческой ловушки! Попро­буйте проанализировать собственные решения и их результаты. В ка­кие ловушки попадались вы?

Я иногда провожу эксперименты, чтобы люди на тренинге увидели, насколько мы подвержены ловушкам. Если вопрос о самолете был демонстрацией индивидуальной ловушки, то следующий пример будет показательными с точки зрения коллективной ловушки поведения.

Представьте себе, что я провожу аукцион. На аукцион выставляется одно евро. Начинать торги можно с одного цента. То есть за один цент можно приобрести 100 центов. Прибыль – 990 %!!! Не плохо бы так вести свои дела! Давно мечтаю, но сбудется ли? Так вот. Еще несколько условий. Присутствующие имеют право либо участвовать в аукционе, либо им необходимо молчать. Если вы участвуете, то ваши реплики должны ограничиваться называнием конкретной суммы, которую вы назначаете за один евро. Все остальные реплики запрещены. Далее. Для удобства шаги должны быть кратны пяти. И последнее правило данного аукциона. Я отдаю евро одному человеку, тому, кто заявил больше всего. Мне же отдают деньги два человека: тот, кто назначил максимальную сумму, и тот, кто назвал «предмаксимальное» значение. Таков аукцион, который проводится здесь и сейчас.

Как вы думаете, как начинают вести себя люди? Сначала кто-то говорит: «пять центов». Затем другой продолжает: «Десять»! Третий включается: «Тридцать».

— Тридцать пять!

— Сорок!

— Восемьдесят!

— Девяносто!

— Девяносто пять!

— Один евро!

Зачем человеку один евро за один евро? Хороший вопрос – «зачем». Он ведет нас к мотивации людей, к истокам их поведения. В начале люди начинают принимать участи в аукционе ради интереса и из-за денег. Затем включается азарт. Потом человек понимает, что он теряет свои 90 центов, потому что другой назначил 95. Когда за евро согласны отдать евро, это значит, что одно евро перестает быть таковым, оно становится знаком победы. Есть еще такой мотив как «не потерять лицо». Ну и последний убийственный мотив – «теряю я, теряй и ты» — тоже нельзя списывать со счетов.

У меня однажды этот аукцион дошел до 30 евро! Скажу тем, кто собирается лично провести этот аукцион, что после 40-50 евро аукцион рекомендуется закрыть, потому что у людей могут включиться неконтролируемые и уже, увы, не игровые эмоции.

В чем же здесь ловушка? Ловушка заключается в том, что участники аукциона, осознающие свои потенциальные потери, продолжают оставаться активными действующими лицами аукциона. Групповая ловушка поведения. Модель развития гонки вооружений. Так же поступают конфликтующие стороны, как внутри одной и той же компании, так и между компаниями. А сейчас один-единственный очень важный вопрос. «А ВЫ не принимаете ли случайно сейчас участие в аукционе, имя которому «конфликт, который на руку третье стороне»? Вы же понимаете, что, как только один участник заявляет 50 центов, а второй, опережая, предлагает 55, начинает выигрывать ведущий аукциона?

Вы же понимаете, что когда вы являетесь одной из конфликтующих сторон, обязательно должна существовать третья сторона, которая, если и не была прямым организатором конфликта, то, как минимум, будет рано или поздно основным обладателем выгод?! Вот о ней то и стоит подумать, если вы чувствуете, что волей или неволей вовлекаетесь в такой аукцион!

Интересно? Мне все время чертовски интересно, когда я узнаю о таких закономерностях и примерах! Но кто знает, может быть, ваше знание глубоко, как океан, а ваша невозмутимость подобна каирскому сфинксу!

Психологическая реактивность

Акция — реакция. Действие — противодействие. Надо — не надо. Дол­жен — не должен. Мы люди, за которыми тянется шлейф нашего дет­ства. Нас воспитывали, устанавливая границы нашего поведения. Мы часто слышали «надо!», и это нам не всегда нравилось. Зрелая личность все­гда может разделять свои взрослые реакции и реакции ребенка, кото­рый до сих пор сидит в каждом из нас. Этот внутренний ребенок про­должает протестовать, он не выносит «тиранию долженствования». В каждой зрелой личности этот ребенок, бывает, берет верх и протес­тует. Если я вам скажу: «Это надо сделать, вы обязаны», и скажу это достаточно требовательным тоном, то могу вызвать у вас реактивное поведение по типу «не должен!». Увы, мы все можем попасться на этом и не принять во внимание тех обстоятельств, которые, будь они сказаны в более ненавязчивом режиме, изменили бы наше решение. Но наша психологическая реактивность не даст нам их учесть, и мы совершим ошибку. Понимаете, о чем идет речь? Мы можем отказаться от хорошего решения только потому, что атмосфера, в которой предлагается нам это решение, является слишком давящей, навязчивой. И мы начинаем противодействовать самому давлению, вместе с ним отметая и вариант хорошего решения. Выплеснуть с водой ребенка. Вот как это называется!

Эмоциональное состояние

Мы пребываем в состоянии постоянных иллюзий. К сожалению…

Самой главной и страшной иллюзией является то, что мы предпо­лагаем мир как устройство логичное и точное. Глупцы и недотепы!!! Нет других слов! Этим миром правят эмоции, чувства и состояния, которые определяют наши решения. Что делать?

Так бы я начал свою речь раньше, если бы выступал перед большой аудиторией. Но времена меняются, и я начну по-другому.

Конечно, невозмож­но быть компьютерно — бесстрастным. И даже не нужно, потому что па­радоксальным образом пристрастные решения иногда двигают нашу жизнь гораздо дальше и глубже, чем логически обоснованные. Но надо также понимать, что эмоциональное состояние может определить направление нашей мысли и склонить нас в сторону того или иного решения. Зачем иногда при обсуждении серьезных сделок присутствуют юристы или независимые консультанты? Они не предвкушают обладание тем, что обсуждается (если мы говорим о покупке), они не нацелены на самое быстрое разрешение конфликта (даже в ущерб своим интересам), их не раздражает надоевший человек (потому что они то видят его в первый раз). У них другое эмоциональное состояние.

Здесь рекомендации простая по изложению, сложная по исполнению. Если вы чувствуете сильную эмоцию, не принимайте ни в коем случае решение! Возьмите время для раздумий!

Легкомыслие

Оно особенно свойственно русскому характеру, это стремление вечно полагаться на «авось». Наше легкомыслие подобно нашей глупости. И то и другое столь же велико, как наша русская печаль и грусть. Не расстраивайтесь очень: легкомыслие свойственно и другим нациям и народам. Даже педантичным немцам, практичным американцам и спокойным финнам и шведам. Обратная сторона отсутствия легко­мыслия — депрессивный реализм — состояние, в которое должен впасть любой здравомыслящий человек после того, как примет во внимание все факты, касающиеся нашей жизни.

Как же бороться с нашим легкомыслием? Первое – это прислушиваться к своей интуиции, к внутреннему голосу. Наверное, каждый сталкивался с такой ситуацией, что после какого-то промаха или неудачи, вы говорите себе: «Ну, ведь думал же об этом, так почему не перепроверил»! Во-вторых, при обсуждении важных проблем приглашать своих коллег, подчиненных, третьи лица, чтобы они высказали свои точки зрения на обсуждаемый вопрос. В-третьих, просто иногда вспоминать, что все мы бываем легкомысленны!

Влияние формулировки проблемы

Приведу пример известного эксперимента, и вам станет все понятно.

ПРИМЕР. Группу испытуемых разделили на две равные части. Сначала обеим поло­винам зачитали одну и ту же вводную часть.

«Представьте, что в России ожидается вспышка редкого заболевания, которое должно унести жизни 600 людей. Разработаны две альтернатив­ные программы борьбы с этим заболеванием. По точным научным оцен­кам, осуществление этих программ даст следующие результаты…»

Далее для двух подгрупп давались одинаковые по существу, но разные по форме предположения.

Первое предположение:

1. Если будет принята программа А, будет спасено 200 человек (с вероятностью 100%).

2. Если будет принята программа Б, существует вероятность — 1/3 (33,3%), что бу­дет спасено 600 человек, и вероятность —  2/3 (66,6 %), что не удастся спасти никого.

Какую из двух программ вы предпочтете?

Второе предположение:

1. Если будет принята программа А, умрет 400 человек (с вероятностью 100 %).

2. Если будет принята программа Б, вероятность, что никто не умрет — 1/3 (33,3%), а вероятность, что умрет 600 человек — 2/3 (66,6%).

Какую из двух программ вы предпочтете?

Итак, можно заметить, что меняется именно формулировка про­блемы, суть остается прежней. Интересны результаты эксперимента? Из тех, кто рассматривал первое предположение, 72% людей выбрали программу А. А из тех, кто рассматривал второе предположение, 78% испытуемых предпочли вариант Б. Вот так. Результаты как минимум впечатляют.

А что значат такие результаты? Когда говорят языком приобретений (первый вариант), мы склонны останавливаться на том варианте, который нам дает гарантированный результат, и хотим минимизировать риски. А если проблему рассказывают языком возможных потерь, то мы склонны к риску, хотя такие действия и не дают нам стопроцентной гарантии результата.

Вам могут предлагать одну и ту же проблему, сформулированную по-разному, и вы, вероятно, будете принимать разные решения. Это может быть большой ошибкой с вашей стороны…

Практический совет следующий: переформулируйте проблему из позитивного языка в негативный, и наоборот. Сформулируйте задачу и на языке приобретений и на языке возможных потерь.

Мы выныриваем из потрясающих своими тайнами глубин психологии принятия решений и заканчиваем обзор возможных ошибок принятия решений. Естественно, мы не столь самоуверенны, чтобы предполагать, что дан­ный список исчерпывающий. Скажем одно: знание ошибок дает шанс их не совершать.

Автор:
Источник: recont.ru

Ошибки при принятии решений: как избежать повторения

Принятие решений является важной частью жизни каждого человека. Однако, часто мы совершаем ошибки, которые могут приводить к негативным последствиям. В данной статье мы рассмотрим наиболее распространенные ошибки при принятии решений и как их избежать.

Ошибка №1: Недостаточная информация

Одной из самых распространенных ошибок при принятии решений является недостаточность информации. Человек принимает решение на основе неполных данных, что может привести к неправильному решению.

Как избежать этой ошибки?

• Проводите исследование. Соберите максимально возможное количество информации, которая поможет вам принять решение.
• Просите совета у других людей. Общение с экспертами или людьми с большим опытом поможет вам получить важную информацию, которая может помочь в принятии решения.

Ошибка №2: Принятие решения на основе эмоций

Эмоции могут затмить здравый смысл и привести к неправильному решению. Например, в состоянии ярости вы можете совершить поспешное решение, которое позднее пожалеете.

Как избежать этой ошибки?

• Остановитесь и подумайте. Не принимайте решение в состоянии сильных эмоций. Попробуйте успокоится и подумать о ситуации в спокойной обстановке.
• Рассмотрите все альтернативы. Включите логическое мышление и рассмотрите все возможные варианты решения проблемы.

Ошибка №3: Игнорирование последствий

Когда мы быстро принимаем решение, мы часто не учитываем всех последствий. Важно понимать, что любое решение может привести к каким-то непредвиденным последствиям.

Как избежать этой ошибки?

• Представьте себе все возможные последствия. Представьте себе возможные риски и проблемы, которые могут возникнуть в результате принятого вами решения.
• Не принимайте решение на базе одного фактора. Рассмотрите все факторы, которые могут повлиять на ситуацию.

Ошибка №4: Слишком много времени на принятие решения

Длительный процесс принятия решения может привести к тому, что вы потеряете свои возможности или пропустите хороший шанс.

Как избежать этой ошибки?

• Определите свои приоритеты. Понимайте, что для вас на данный момент является самым важным и сконцентрируйтесь на этом.
• Не зацикливайтесь. Не тратьте слишком много времени на поиск идеального решения.

Прежде чем принять решение, необходимо понимать, что любое решение может привести к каким-то последствиям, как положительным, так и отрицательным. Подходите к принятию решения со всей серьезностью, соберите как можно больше информации, представьте себе все возможные последствия и не зацикливайтесь.

В данной статье рассмотрим ошибки в мышлении, которые особенно часто встречаются при принятии решений и разберем методы борьбы с ними.

Принимать правильные решения, пожалуй, одна из главнейших задач руководителя любого уровня. Плохие решения результат неправильного процесса их принятия. Существует три основные предпосылки неправильного решения:

Но иногда эти предпосылки тут не причем. Наш мозг работает таким образом, что порой мы просто делаем ошибочный выбор из-за когнитивных искажений — распространенных ошибок в работе нашего мозга.

Все эти ловушки опасны потому, что их сложно заметить, они прочно интегрированы в наш мыслительный процесс и с «рациональной» точки зрения нам кажется, что мы им не подвержены.

Для высокоуровневых менеджеров, чьи достижения и успех компании зависят от правильных решений когнитивные ловушки наиболее опасны.

Ловушка №1 «Эффект Якорение»

Ответьте на 2 вопроса, только не гуглите

Если вы мыслите, как большинство людей, то число 19,5 тонн повлияет на второй ответ, то есть при оценке веса статуи вы будете ориентироваться на исходное число 19,5 тонн и рассматривать его как базовую основу для будущего прогноза веса.

Как это влияет на принятие решения в бизнесе?

При анализе решения наш мозг придает колоссальное значение первичной информации. Она якорится у нас в голове и оказывает влияние на будущие размышления и выводы. Эффект якорение может быть вызван простой фразой, сказанной коллегой у кулера с водой или случайным заголовком в ленте новостей.

Планирование целевых показателей на следующий год команда начинает с изучения показателей предыдущего года. Прошлогодние данные превращаются в якоря, которые менеджеры корректируют с учетом новых вводных. Якорные данные могут привести к ошибочным прогнозам и решениям.

Это не говорит о том, что такой подход не может быть эффективным. Но не нужно придавать слишком большое значение прошедшим событиям и слишком незначительное будущим.

Как с этим бороться?

Менеджеры, которые осведомлены о проблеме якоря, могут устранить эту ловушку следующим образом:

Ловушка №2 «Стремление к сохранению статус-кво»

Человек не сильно стремится к глобальным изменениям и принимая решение часто стремиться сохранить текущее положение вещей или статус-кво. Как пример — первые электронные версии печатных изданий (газет, журналов) были очень похожи на свои печатные версии.

Причина кроется в подсознании – мы хотим защитится от внешних вмешательств, критики, не понимания со стороны коллег.

В бизнесе руководитель предпочитает выбрать безопасный вариант, потому что это уменьшает психологические риски. К тому же в бизнесе, в большинстве компаний за неправильные действия и ошибки, наказывают чаще и более болезненно, чем за бездействия или выбор стандартного варианта.

Как с этим бороться?

Ловушка №3 «Страх необратимых потерь»

Вы пошли в кино, а в середине сеанса поняли, что фильм вам не понравился, мало кто уйдет с сеанса, ведь деньги уже заплачены и половину фильма уже посмотрели – надо досмотреть до конца.

Пытаемся исправить нерадивого сотрудника, ведь столько сил в него вложили.

Спасаем безнадежный проект, ведь потратили на него два года.

На уровне логики мы понимаем, что необратимые потери нельзя вернуть, а значит они не должны влиять на настоящие и будущие решения, но они завладевают нашим умом, вследствие чего мы принимаем не оптимальные решения. Нам сложно отделить себя от прошлых решений, т.к. для этого нам следует признать свою ошибку.

В бизнесе это может вызвать негативную реакцию и определенный резонанс среди, коллег и руководства. Если вы собираетесь увольнять сотрудника, который вечно опаздывает, не справляется со своими обязанностями и тормозит проекты, при этом вы же его и наняли, это указывает на вашу ошибку в процессе найма. Следовательно, психологически легче такого сотрудника не увольнять, даже если это может привести в дальнейшем к серьезным последствиям.

Как с этим бороться?

Ловушка №4 «Подтверждение собственной точки зрения»

Люди склонные искать, замечать и больше доверять той информации, которая подтверждает их точку зрения и неосознанно игнорировать ту информацию, которая ей противоречит.

Как бороться?

Ловушка №5 «Неверная формулировка»

Корректная формулировка вопроса –важнейший элемент при принятии решения.

Существует два основных вида формулировок, которые могут запутать:

1. Потери или приобретения

Даниел Канеман и Амос Тверски провели следующий эксперимент, испытуемым предлагалось выбрать план действий в критической ситуации:

У вас есть 3 груза стоимостью по 1 млн. долларов каждый. Грузы пропали, но есть возможность спасти грузы частично или полностью. Какой вариант вы предпочтете?

Первой группе респондентов предложили такие варианты:

Второй группе респондентов предложили такие варианты

По сути это абсолютно одинаковые варианты, просто одна и та же мысль доносится разными способами.

При первой формулировке семьдесят процентов опрошенных выбрали первый вариант.

При второй формулировке восемьдесят процентов респондентов выбрали второй вариант. Из этого делаем вывод:

То есть у людей страх потерять что-либо сильнее, чем желание приобрести что-либо.

2. Различные точки отсчета

Представьте, баланс вашего счета 100 000р. Ответьте на следующий вопрос:

Первая формулировка:

Бросаем монетку. выпадает орел — теряете 20 000р, выпадает решка — получаете 30 000р. Рискнете ли вы испытать судьбу?

Вторая формулировка:

Бросаем монетку. Выпадает орел — баланс уменьшается до 80 000р. выпадает решка — баланс увеличивается до 130 000р.

Вопросы по факту опять идентичные. Но люди значительно реже рискуют в первом случае и значительно чаще рискуют во втором.

Это связано с разными точками отсчета. В первом случае точка отсчета равна нулю, то есть рассматриваются отдельно взятые потери и приобретения, приводящие в действие механизмы консервативного мышления. Во втором случае точка отсчета 100 000р.

Также неверная формулировка может способствовать проявлению других когнитивных искажений, таких как якорение, статус-кво, подтверждение собственной точки зрения или необратимым затратам.

Как с этим бороться?

Ловушка №6 «Оценки и прогнозирование»

Мало кто из людей способен делать качественные прогнозы (даже букмекеры и синоптики постоянно ошибаются), но печальная статистика не пугает большинство менеджеров компаний.

В ходе различных исследований испытуемым предлагалось сделать различные прогнозы на несколько дней (а не месяцев, или лет) вперед в соответствии с их профессиональными компетенциями. Учитывая неопределенность, испытуемым предлагалось делать не точный прогноз, а указывать диапазон, в котором, по их мнению, будут находиться итоговые значения, а ошибка верхних и нижних показателей не должна была превышать 1%. Сотни проведенных тестов показали, что прогнозные значения отличались минимум на 20-30% от фактических. Тут еще сработал эффект «переоценки собственных способностей» — испытуемые давали очень узкий диапазон ответов, будучи уверенными в своей правоте.

Бывает и обратная ситуация, когда мы сильно перестраховываемся. Например, задача спрогнозировать необходимое кол-во единиц товара для насыщения рынка в следующий сезон продаж. Вы просите смежные отделы дать предварительную оценку различных показателей: ожидаемый сбыт, спрос, действия прямых и косвенных конкурентов, вероятность появления новых продуктов и тд. Каждый из отделов «на всякий случай» перестраховывается и завышает оценку, вы получаете данные и тоже «на всякий случай» завышаете оценку. В результате получаем переизбыток товара, что приводит к финансовым потерям организации.

Как бороться?

К сожалению, наше мышление не идеально. Рассмотренные ловушки встречаются как по одиночке, так и в совокупности с другими ловушками, вызывая цепную реакцию. Так какое-то редкое неблагоприятное событие может стать якорем для нашего мышления, мы начинаем искать подтверждение нашим мыслям, предпочитая подтверждать нашу точку зрения, в результате принимаем поспешное решение, которое создает новый статус-кво. Накапливаем необратимые затраты и не можем из них выбраться из-за невозможности признания своих ошибок. В результате психологические ошибки растут как снежный ком, затрудняя принятие верного решения.

Разумеется, никто из нас не способен полностью избавится от недостатков мышления, но мы можем выстраивать процесс принятия решений таким образом, чтобы распознать ошибки до того, как они застанут нас врасплох. Практикуясь в осознанных решениях, вы сможете распознавать ошибки мышления и снизить количество неверных решений.

Иван Корчагин