Компании либо живут, развиваются и эволюционируют, либо умирают: стагнируют, становятся неконкурентоспособными и не способными приспосабливаться к новым условиям. Э.У.Деминг говорил: «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью». Мы считаем, что меняться необходимо.
Возникающие проблемы и связанные с ними изменения в компании крайне важны. И важны они потому, что постоянно подталкивают к развитию, которое в конечном итоге обеспечивает организации более прочные позиции в новых, сложных рыночных отношениях.
Кто реализовывал проекты по изменению в компаниях, знает, что это не так-то просто. Такие проекты нередко заканчиваются неудачей. Эти неудачи серьезно отражаются на финансовом благосостоянии компании, так как на реализацию проектов всегда приходится тратить значительные ресурсы компании (временные, денежные, материальные, человеческие).
Изменениями можно и нужно управлять. И сегодня мы решили поговорить о главных ошибках, которые допускают компании при управлении изменениями.
5 основных ошибок при управлении изменениями:
Ошибка № 1: Не создана атмосфера безотлагательности действий
Важно убедить людей в необходимости изменений. Руководитель, должен упорно работать на этом шаге, уделить достаточное количество времени и энергии на «продажу» идеи изменений прежде, чем перейти на следующие этапы. Здесь важно донести до сотрудников, что изменения неизбежны и откладывать их далее невозможно:
- Создать ощущение срочной необходимости изменений.
- Сломать сложившиеся комфортные условия и практики.
- Поощрять «настроение перемен».
Ошибка № 2: Не создана команда реформаторов
Чтобы вовлечь как можно большее количество сотрудников в изменения, необходимо создать мощную команду реформаторов. Это линейные руководители, неформальные лидеры и специалисты, пользующиеся авторитетом у коллег. Успешная команда должна иметь руководителя, который излучает доверие, выявляет способности других людей и знает, как их использовать. Приблизительно равный уровень интеллекта у участников команды позволит избежать неконструктивных конфликтов и перегибов.
При этом команда реформаторов должна быть подготовлена к изменениям: обучена, мотивирована и иметь вес среди коллег.
Ошибка № 3: Отсутствие видения
Здесь мы должны четко определить свое текущее состояние и понимать пункт назначения, куда именно мы движемся. Видение должно легко доноситься до клиентов, акционеров и сотрудников компании в силу ясности и привлекательности. Без видения все реформаторские усилия бесславно потонут в груде несуразных и противоречивых проектов.
Ошибка № 4: Неэффективная пропаганда корпоративного видения
Без убедительной и активной формы донесения информации невозможно завоевать сердца и умы сотрудников. Нужно увязывать текущую деятельность компании и цели реформ, использовать все доступные каналы информирования (совещания, брошюры, почтовые сообщения и т.д.).
Типичные ошибки:
- Разовая пропаганда.
- Формальный подход.
- Действия некоторых ТОП-менеджеров в разрез новой концепции (создание циничных настроений, обесценивание слов руководителя).
Ошибка № 5: Не устранены препятствия, блокирующие нововведения
На пути внедрения изменений нередко возникают препятствия, которые нужно своевременно идентифицировать и устранять. С какими возможными препятствиями вы можете столкнуться?
- Организационная структура выстроена таким образом, что не позволяет увеличить производительность.
- У некоторых сотрудников и руководителей возникает сложный выбор между следованием новому видению компании или личным интересам.
- Некоторые руководители не хотят меняться и организуют различного рода препятствия – от прямого противостояния до тихого саботажа.
- Существующая система оплаты труда не соответствует новой системе мотивации сотрудников.
Морт Майерсон говорил, что «встать на путь полного обновления не так страшно, как принято считать, это гораздо страшнее». Тем не менее, чтобы двигаться вперед изменения необходимы. Подумайте, в каком направлении изменения нужны именно вам: снизить количество брака или себестоимость продукции, усовершенствовать работу склада или офиса, а может быть вы хотите усилить иные направления?
Вас могут заинтересовать следующие наши услуги
Управление изменениями
Комплексная трансформация компании (Развертывание системы непрерывных улучшений)
Трансформация корпоративной культуры
Деловая жизнь динамично меняется, следуя за переменами в мире. А ошибки, которые совершаются в процессе изменений, остаются те же?
Джейсон Литл называет себя практиком по Agile и организационным изменениям. В 
этой сфере он работает с 1996 года (символично, что как раз в это время Дж.Коттер в книге «Впереди перемен» описал свой популярный метод управления изменениями с помощью восьми шагов). Дж.Литл поделился с нами тремя основными ошибками при проведении организационных изменений. И я бы не проявил интерес к его словам, ведь сегодня так много руководителей и консультантов по управлению дают советы и указывают на ошибки, что не успеваешь читать, не то что делать выводы. Но Джейсону удалось подметить, сформулировать те ошибки, которые ранее не озвучивались или оставались на втором плане, а сегодня являются трендом при управлении изменениями.
Ключевые ошибки XX века
Давайте те ошибки, на которые обращали внимание специалисты по управлению изменениями во времена менее динамичные и глобальные, отнесем к XX веку, хотя о них много писали и в первом десятилетии после наступления миллениума.
Трудно не согласиться с тем, что в мире постоянно появляется много новых предметов, оказывающих влияние на образ нашей жизни, требующих развиваться, менять свое поведение, как в личной, так и трудовой деятельности. Хотя, Г.Минцберг возразит нам, что мол по сравнению с тем, что остается в мире стабильным, изменения столь малы, а уж управление они вообще не затрагивают. Но в отношении к change management явно наблюдается смещение акцентов с одних проблем на другие.
Вначале я упомянул о Дж.Коттере… Он как раз выступил в свое время «глашатаем» основных ошибок при управлении изменениями, на основе которых и построил свой метод. Опираясь на ключевые ошибки были предложены и самые популярные формулы перемен…. В общем, если свести популярные в XX веке ошибки только к трем, то это будут:
- отсутствие ясного, а лучше четкого видения будущего
- неумение или нежелание вовлекать сотрудников в перемены
- избыток самоуспокоенности, желание не замечать проблем и необходимости меняться
Эти ошибки остаются важными и на сегодняшний день, о них рассказывают на бизнес-семинарах по управлению, их учитывают при внедрении проектов автоматизации, но…. Подобно тому, как ранее недостаток информации превратил процесс обучение «в заучивание знаний», а сегодня избыток данных требует формирования навыков «фильтрации знаний» и развития мышления, а уж хранение большого массива знаний оставляем на откуп машинам…. Подобно этому смещаются акценты во внимании к ошибкам при организации трансформаций в компаниях.
Актуальные ошибки XXI века
Вернемся к словам Джейсона Литла. По его мнению первая ошибка — это мысли о том, что члены команды изменений намерены менять работу. Обычно это сотрудники не обличенные большой властью и боящиеся потерять работу. На что они способны?
Вторая ошибка — это представление о том, что изменения происходят линейно. Этому способствуют классические взгляды, которые по сей день в бизнес-школах преподают, обучают на тренингах и семинарх по управлению в качестве универсального метода управления. Например, идея К.Левина «разморозить-изменить-заморозить«… В результате управление изменениями сводится к управлению проектом. И понятное дело — так легче управлять, яснее кто ответственен и как распределены бюджеты.
Ловушка кроется в том, что изменения трудно спланировать, они происходят так, как происходят и нужно владеть 40+ методами управления преобразования, чтобы двигаться в продуктивном направлении.
Третья ошибка — не находится времени для изменений. В современных условиях мы постоянно учимся чему-то новому. При чем, темпы изменения в обычной жизни влияют на возможности меняться внутри организации. Если раньше человек рождался, осваивал профессию кузнеца, старался выполнять ее все более квалифицированно, перенимая опыт у отцов, а потом его же передавал детям. То сейчас только способы оплаты ЖКХ меняются от освоения, сводящих с ума банкоматов, до подвисающих мобильных приложений. А ведь возможности управлять изменениями во многом ограничены силой воли, которая по мнению М.Муравина, работает как мышца (ее особо не перенапряжешь). А в организациях автоматизация, новые методы управления, бесконечные идеи руководителя, на основе советов из бизнес-журналов… Получается изменения в обычной жизни накладываются на изменения в компании.
Раньше специалисты по управлению изменениями (особенно популярно это было в тайм менеджменте) учили, как преодолеть конфликт между текущей привычной деятельностью и отсроченной выгодой в результате изменений. Сегодня же:
- одни изменения вступают в конфликт с другими
- выгода от многих изменений наступает сейчас, а не потом
- сами изменения более дискретны, маленькие или количественные, а не качественные и большие.
Тогда можно сформулировать следующие 3 современные ошибки:
- руководители высшего звена выносят себя за рамки изменяемой системы и не находят времени для работы над собой и управления трансформацией компании. Это позволяет им больше уделять внимание отношениям с внешней средой (клиентами, контрагентами, государственными органами), но удерживает организацию в состоянии статус-кво
- упрощение представления об организации создает видимость управляемости, уменьшает стресс неопределенности. Но в конечном итоге «человек в розовых солнцезащитных очках оказывается в средине бушующего океана»
- мы не отдаем отчет о том, что происходит сильная конкуренция между изменениями, а значит продолжаем работать старыми методами управления, оставляя преобразования на самотек.
Для примера можете сравнить их с перечнем иррациональных ошибок, предложенными Айкено и Келле в 2009 году.
И вот что, на мой взгляд, изменилось в современном понимании организационных перемен:
- акцент делается на роль и место первых руководителей в изменениях. Например, раньше при внедрении системы менеджмента качества создавалась группа для управления СМК, то сейчас даже стандарт ISO 9001:2015, требует проявления лидерских качеств руководителя в отношении принципов управления качеством.
- представление об организации не как о механизме, а как о сложной динамично трансформируемой системы. На смену материалистическому взгляду о том, что существует объективная реальность, которую можно познать, приходит плюралистическое видение организации, как разные мнения, конкурирующие между собой. Управление изменениями превращается из выполнения запланированных мероприятий, в постоянный поиск и познание, с пересмотром планов.
- возникает понимание того, что жизнь сотрудников вне организации оказывает большое влияние на процессы изменения в компании. Психически и физически здоровый работник способен принимать более взвешенные решения и действовать проактивно. Поэтому управление изменениями не сводится к достижению поставленных целей. Теперь это создание условий, управление здоровым образом существования организации, которая с помощью самоорганизации будет развиваться, т.е. меняться.
Перечисленные ошибки популярные в прошлом и новом веке можно сложить и получится шесть важных моментов для практики управления, на которые следует обращать внимание агенту перемен. В какой-то степени это будет коррелировать с шесть плюс минус 11 советов по управлению изменениями.
- История
- Cancel
Деловая жизнь динамично меняется, следуя за переменами в мире. А ошибки, которые совершаются в процессе изменений, остаются те же?
Джейсон Литл называет себя практиком по Agile и организационным изменениям. В 
этой сфере он работает с 1996 года (символично, что как раз в это время Дж.Коттер в книге «Впереди перемен» описал свой популярный метод управления изменениями с помощью восьми шагов). Дж.Литл поделился с нами тремя основными ошибками при проведении организационных изменений. И я бы не проявил интерес к его словам, ведь сегодня так много руководителей и консультантов по управлению дают советы и указывают на ошибки, что не успеваешь читать, не то что делать выводы. Но Джейсону удалось подметить, сформулировать те ошибки, которые ранее не озвучивались или оставались на втором плане, а сегодня являются трендом при управлении изменениями.
Ключевые ошибки XX века
Давайте те ошибки, на которые обращали внимание специалисты по управлению изменениями во времена менее динамичные и глобальные, отнесем к XX веку, хотя о них много писали и в первом десятилетии после наступления миллениума.
Трудно не согласиться с тем, что в мире постоянно появляется много новых предметов, оказывающих влияние на образ нашей жизни, требующих развиваться, менять свое поведение, как в личной, так и трудовой деятельности. Хотя, Г.Минцберг возразит нам, что мол по сравнению с тем, что остается в мире стабильным, изменения столь малы, а уж управление они вообще не затрагивают. Но в отношении к change management явно наблюдается смещение акцентов с одних проблем на другие.
Вначале я упомянул о Дж.Коттере… Он как раз выступил в свое время «глашатаем» основных ошибок при управлении изменениями, на основе которых и построил свой метод. Опираясь на ключевые ошибки были предложены и самые популярные формулы перемен…. В общем, если свести популярные в XX веке ошибки только к трем, то это будут:
- отсутствие ясного, а лучше четкого видения будущего
- неумение или нежелание вовлекать сотрудников в перемены
- избыток самоуспокоенности, желание не замечать проблем и необходимости меняться
Эти ошибки остаются важными и на сегодняшний день, о них рассказывают на бизнес-семинарах по управлению, их учитывают при внедрении проектов автоматизации, но…. Подобно тому, как ранее недостаток информации превратил процесс обучение «в заучивание знаний», а сегодня избыток данных требует формирования навыков «фильтрации знаний» и развития мышления, а уж хранение большого массива знаний оставляем на откуп машинам…. Подобно этому смещаются акценты во внимании к ошибкам при организации трансформаций в компаниях.
Актуальные ошибки XXI века
Вернемся к словам Джейсона Литла. По его мнению первая ошибка — это мысли о том, что члены команды изменений намерены менять работу. Обычно это сотрудники не обличенные большой властью и боящиеся потерять работу. На что они способны?
Читать дальше…
Ксения Вадимовна Дерюгина
Эксперт по предмету «Менеджмент»
Стать автором
Замечание 1
Основной проблемой организационных изменений является сопротивление персонала изменениям.
Однако это процесс не всегда несет негативную реакцию на изменение, поскольку создает предпосылки для «испытания» новейших идей и их доработку при привязке к конкретной ситуации. Сопротивление персонала организационным изменениям бывает активным и пассивным.
Активное сопротивление выражается в критике изменений, высказываниях против любых изменений, а также в бойкотировании изменений и даже в забастовке.
Пассивное сопротивление, как правило, выражается в выполнении работы по старому порядку, замедлении темпов работы, ухудшении социально-психологической обстановки, возникновении конфликтов и в увольнениях.
В целом, можно сказать, что появление сопротивления переменам является неизбежным. При этом значительно отличаются формы сопротивления переменам, оно может происходить в явной или скрытой форме. Не всегда то, что говорят работники, совпадает с их мыслями, поскольку людям некомфортно открыто выражать личные эмоции относительно идей руководства.
Причины сопротивления изменениям
Главной причиной сопротивления персонала является страх потери работы и страх чего-то неизвестного и непонятного. Работники бояться лишиться своего статуса или привычной атмосферы в коллективе, расставаться с коллегами, бояться оказаться неспособными соответствовать новым требованиям. Отсутствие необходимой и достаточной информации от руководства вынуждает работников обращаться к коллегам, что еще больше усугубляет распространение ложных пессимистичных представлений о протекающих процессах.
Причины сопротивления изменениям исполнителей и руководителей отличаются.
Исполнители, как правило, сопротивляются изменениям по ряду причин:
«Проблемы организационных изменений» 👇
- непонимание необходимости предстоящих изменений для развития организации;
- страх неизвестности и комфорт текущего положения;
- противодействие инновационным процессам и технологиям, меняющим привычный порядок работы и повышающим степень ответственности;
- страх потерять работу вовсе.
Для руководителей характерны следующие причины сопротивления:
- угроза для установившегося порядка разделения власти и ресурсов;
- расширение круга задач и обязанностей в условиях сокращения объема доступных ресурсов;
- недостаток опыта, умений и навыков управления организационными изменениями;
- несогласие с выбранными направлениями работы и способами реализации изменений;
- страх потерять работу;
- скептицизм относительно потребности в изменениях в конкретной ситуации.
Однако, и исполнители, и руководители могут сопротивляться изменения по причине личной неприязни к участникам и инициаторам проекта, а также в силу экономических факторов (сокращение оклада, бонусов и премий).
Тактики устранения сопротивлений
Замечание 2
Основным принципом преодоления возникающего сопротивления персонала изменениям в организации является максимальная открытость и честность общение руководителей и подчиненных всех уровней, максимальное предоставление информации относительно происходящего, дополнительное обучение и вовлечение сотрудников в процессы принятия важных решений.
Общетактическими методами преодоления и устранения сопротивлений организационным изменений являются:
- Обучение сотрудников и общение с ними, направленное на устранение «информационного голода».
- Участие персонала в переменах и вовлечение его в процесс принятия ключевых решений.
- Поддержка и помощь при выполнении новых процедур и процессов.
- Проведение переговоров с сотрудниками и достижение согласия по большинству существенных пунктов.
- Маневрирование и манипуляция.
- Способы явного и неявного принуждения.
Замечание 3
Основными практическими задачами, которые следует решить для обеспечения эффективной реализации изменений, является проведение информационной кампании, построение сплоченной команды и дополнительное обучение персонала.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме