Основные ошибки руководителя отдела продаж

Осознанно или нет, но многие руководители отдела продаж допускают в своей работе ошибки, из-за которых страдают как менеджеры, так и компания. Важно уметь признавать недочеты, а для этого их следует детально рассмотреть со стороны. Разберем наиболее критичные ошибки РОПа. 

Показывает низкую личную эффективность

Это самая серьезная и большая ошибка, которая включает в себя более десяти проблем, в том числе:

1. Нет планов продаж. Если менеджеры работают без плана, руководитель имеет очень неточное представление о том, как функционирует подконтрольное ему подразделение.
2. Не работает с CRM. По незнанию или нежеланию – не имеет значения. РОПу в обязательном порядке нужно уметь работать с CRM-системой, формировать и анализировать отчеты. 
3. Не проводит планерки. Ежедневные обсуждения промежуточных результатов работы отдела – один из ключевых факторов продуктивного выполнения поставленного плана. 
4. Не стремится быть лучшим. РОП должен быть лидером и примером для подчиненных. Для этого он должен не просто числиться на своем месте, а работать усердно и эффективно.
5. Не продает. Руководитель – тоже менеджер, но самый лучший в отделе. Он должен брать на себя сложные случаи, крупных клиентов и показывать подчиненным, как надо работать.

В число критических ошибок руководителя отдела продаж также входит неспособность либо нежелание квалифицировать клиентов. Нередко это происходит потому, что РОП попросту не понимает, кто является целевой аудиторией бизнеса. В результате продавцы работают не с теми лидами, впустую тратя силы и время, хотя могли бы направить их на перспективных клиентов. 

Не прослушивает звонки менеджеров

В жизненном цикле практически любой сделки есть стадия телефонных переговоров. В случае, если менеджеры не умеют эффективно общаться с потенциальным клиентом по телефону, то тут все и заканчивается. Чтобы этого не происходило, РОПу важно понять, какие конкретно ошибки допускают его подчиненные. В свою очередь, это невозможно без прослушивания телефонных звонков. Плохой руководитель не задумывается над этим, а хороший предпринимает такие шаги: 

1. Подключает IP-телефонию. Правильно настроенная и интегрированная с CRM телефония позволяет записывать все телефонные звонки и детально анализировать их содержимое. 
2. Использует чек-лист. По этому листу проверяется качество разговора менеджера с клиентом – соответствие скриптам, техники, способность активно слушать и другие моменты. 
3. Составляет базу звонков. Даже две базы – хороших и плохих звонков. Впоследствии эти записи используются в качестве обучающих материалов для новых сотрудников отдела. 
4. Использует мотивацию. Качество звонков обязательно должно быть одним из показателей KPI, от которого, в свою очередь, зависит факт и сумма выплаты мягкого оклада менеджера.
5. Собирает статистику. По каждому сотруднику собираются такие данные, как число звонков, средняя продолжительность переговоров, процент повторных обращений, оценка клиента.

Практика показывает, что прослушивание звонков и дальнейшее использование собранной информации для исправления ошибок увеличивает объемы продаж в среднем на 15 %. 

Не контролирует менеджеров по pipeline

Под pipeline подразумевается разделение сделок продавцов на отдельные стадии. От воронки продаж этот инструмент отличается тем, что позволяет управлять будущим сделки и даже менять его в нужную сторону. Неэффективный руководитель не придает использованию pipeline особого значения, в то время как ответственный РОП предпринимает следующие шаги:

1. Ежедневно проводит собрания с менеджерами для анализа pipeline каждого сотрудника. 
2. Формирует план оплат на неделю и месяц, лично контролирует ход его выполнения. 
3. Дважды в день проверяет статус сделок у каждого подчиненного – в 12:00 и в 15:00.

Кроме этого, эффективный РОП постоянно контролирует динамику клиентов в личном pipeline каждого менеджера, а также отслеживает средний чек и другие ключевые для бизнеса KPI.

Не визуализирует результаты сотрудников

Если менеджеры не понимают, на каком этапе выполнения плана находятся в конкретный момент, это сильно демотивирует их. Создается иллюзия бесконечности и бессмысленности работы. Чтобы этого не произошло, РОП должен избежать ошибки и наглядно отобразить актуальные результаты деятельности подчиненных в физическом и/или виртуальном формате. Способы сделать это: 

• Dashboard. Настоящая либо виртуальная доска, на которой публикуются наиболее важные показатели плана продаж на сегодняшний день. Отображаются ключевые показатели, например, число успешных сделок, количество звонков, встреч и других активностей. 
• Цели в CRM. Правильным образом настроенные цели в CRM-системе не только хорошо мотивируют менеджеров к дальнейшей работе, но еще и упрощают формирование отчетности, контроль за деятельностью подчиненных и аналитику ключевых показателей. 

РОПу рекомендуется выделить рабочее время и на рассылку отчетов каждому сотруднику. В таких отчетах публикуется текущий прогресс выполнения плана, или, например, советы по работе. 

Неправильно подбирает новый персонал

На эту ошибку руководителя отдела продаж указывают такие признаки, как невыполнение плана по закрытым вакансиям, отсутствие воронки подбора новых менеджеров, факт незаменимости действующих сотрудников отдела, а также отсутствие холодного поиска новых работников. Если из этого списка есть хотя бы одна проблема, стоит незамедлительно принять перечисленные меры: 

1. Определить задачу. Это может быть создание нового отдела продаж с нуля, расширение уже действующего, замена уволенных или временно отсутствующих сотрудников, и т. д. 
2. Поставить цель. Например, увеличение выручки на 20 %. Далее надо посчитать, сколько встреч, звонков и продаж нужно для достижения цели в запланированные сроки. И из этого можно понять, сколько менеджеров надо привлечь. 
3. Составить портрет кандидата. Формируется список обязанностей и полномочий, условия для работы, требования к кандидату. Все это в дальнейшем указывается в тексте вакансии. 

Далее проводится прием заявок и собеседование для подошедших кандидатов, трудоустройство на испытательный срок. На всем его протяжении РОП должен взаимодействовать с новыми менеджерами и обязательно организовывать их постоянное обучение. Если его нет, это еще одна грубая ошибка.

Неправильно использует мотивацию 

Во многом ситуации, когда план по продажам стабильно не выполняется, напрямую связаны с отсутствием должного уровня мотивации у менеджеров. Грамотный руководитель должен понять свою ошибку и в дальнейшем при создании системы мотивации опираться на такие принципы: 

• Дарвина. Тот, кто работает мало – получает меньше всех. Неэффективные уходят, более продуктивные занимают их место. В ином случае отдел наполняется слабыми кадрами.
• Составных частей. Заработная плата состоит из трех частей: гарантированного твердого оклада, мягкого оклада, в зависимости от KPI, и бонусов, зависящих от плана.
• Умеренности. Не более 3–5 показателей должно использоваться при отслеживании эффективности менеджера продаж. Множество параметров KPI – причина демотивации. 
• Больших порогов. Выполнение менее 80 % плана должно лишать продавца бонусной части зарплаты. За 80–100 % выплачивается 40 % от оклада сверху, за 100–120 % – уже 60 %.
• 20 секунд. Система расчета заработной платы должна быть настолько прозрачной и простой, чтобы менеджеры были способны посчитать свой доход в уме за 20 секунд. 

Руководитель отдела продаж должен позаботиться и о нематериальной мотивации. Это конкурсы, таблица лидеров, корпоративные мероприятия, публичные выражения благодарности и похвала. 

Не составляет карты рабочего дня

Если РОП не составляет карты рабочего дня, он не имеет ни малейшего представления о том, чем занимаются его подчиненные на протяжении всей смены. Низкая эффективность остается в тени, а перерывы, занимающие большую часть дня, незамеченными. Это исправляется такими способами:

• Назначается сотрудник, чтобы следить за тем, чем занимается каждый менеджер во время рабочего дня: выполняемые им задачи, время и длительность отдыха, решаемые вопросы, число активностей в виде телефонных звонков и встреч с клиентами. 
• Составляется карта рабочего дня. Карта представляет собой таблицу, разделенную на часы. В поля напротив времени вписывается список задач, которыми занимался менеджер в конкретный час. Составлением карт занимается назначенный сотрудник, о котором сказано выше. 

На основе полученных данных из карт рабочего дня проводится анализ. По его результатам нужно определить, какие бизнес-процессы лучше автоматизировать, а какие задачи стоит переложить с менеджеров по продажам на других сотрудников, чтобы исключить непрофильные действия. 

Не создает здоровую конкуренцию в отделе

Конкурентная среда в отделе продаж заставляет менеджеров стремиться показывать результаты лучше своих коллег. Соревновательная атмосфера – отличная среда для отсеивания тех, кто работает неэффективно. Именно поэтому большой ошибкой РОПа является отсутствие каких-либо попыток сформировать здоровую конкуренцию в отделе. А сделать это можно такими способами: 

• Создать команду из менеджеров с одинаковыми задачами. Если за определенную сферу в отделе отвечает всего один сотрудник, вы рискуете понести большие потери, если он вдруг заболеет, уволится либо уйдет в отпуск. Соберите команду из трех сотрудников, чтобы они дополняли друг друга, а при необходимости заменяли, если один из них не будет работать.
• Разделить отдел продаж на несколько подразделений. Если в отделе не менее шести менеджеров, сформируйте из них команды от трех человек, между которыми образуется конкуренция. Еще лучше для каждой команды назначить отдельного РОПа – между ними тоже будет борьба. 

Важно, чтобы руководитель отдела получал более крупный доход, нежели обычные менеджеры. Это дополнительно будет мотивировать людей на стремление занять более высокую должность. 

Заключение

Никогда не поздно провести серьезную работу над ошибками и устранить неправильную для РОПа модель поведения. Однако чем раньше начнется этот процесс, тем лучше. Не откладывайте на потом, чтобы ни менеджеры, ни компания не ощутили на себе последствия ошибок руководителя.

Ошибки руководителя отдела продаж

Вы когда-нибудь ловили себя на мысли, что:

• «сотрудники моего отдела не самостоятельные и безответственные»
• «мои менеджеры абсолютно безынициативные»
• «всю работу приходится делать за них»
• «если план не выполнен, то никто кроме меня и не переживает»
• «встали в 18.00 и вышли, как будто все счета выставили и оплату от всех клиентов получили»
• «менеджеры все время жалуются на клиентов, на работу, на жизнь»
• «мои распоряжения не выполняются, приходится ругаться все время»

Знакомые переживания?

Если да, то вы в незавидном положении. И это означает только одно: регулярно в работе с менеджерами вы допускаете одну или несколько ошибок из нашего списка ошибок руководителей отделов:

Ошибка №1: Не совершить революцию.

Очень часто новый руководитель отдела приходит в готовый и устоявшийся коллектив. Новый руководитель после проведенного анализа ситуации начинает внедрять новые распоряжения, давать указания менеджерам. Ведь у него грандиозные планы: увеличить продажи, настроить системность в отделе. Но он натыкается на стену. Менеджеры ничего не делают из того, что говорит новый РОП. Более того, менеджеры с ухмылкой заявляют, что «это всё не сработает! Мы тут тоже давно сидим, кучу РОПов перевидали, и никто ничего не смог изменить. И ты не пытайся! Давай научим тебя, как тут надо работать!»

Далее начинается процесс уничтожения нового руководителя.

Возможные последствия:

• Вас вовлекут в систему унынья и безразличия к результату.
• Через 2-3 месяца вас вызовет генеральный директор и уволит за отсутствие результатов.

Что делать:

Проработать план по обновлению отдела. Обсудить план с генеральным директором.

Срочно уволить всех, кто не хочет меняться и открыто конфликтует с вами.

Остальным надо объяснить причины увольнения «активистов». Причины должны быть прописаны в регламентах и должностных инструкциях.

Постоянно контролировать работу менеджеров.

Хуже, конечно, если и Генеральный директор не хочет ничего менять и дорожит «своим уникальным коллективом». Тогда может получиться как на одном нашем проекте:

У нашего клиента, которому над было увеличить продажи, был очень нерезультативный РОП. Хотя по прошлым местам работы все было замечательно. Пообщались с РОПом и выяснили, что кроме него в отделе продаж все работают более 10 лет. И что на все его требования менеджеры «по старой дружбе» идут жаловаться напрямую к генеральному директору.  Тот в свою очередь вызывает на ковер РОПа и отчитывает за то, что тот «напрягает девочек» всякими задачами.

Как получилось исправить ситуацию: уволили всех менеджеров. Набрали новых, обучили эффективной работе с клиентами и с самого начала требовали выполнения всех регламентов и нормативов. Только после этого отдел продаж начал выполнять планы и работать системно.

Ошибка №2: Продолжать активно продавать

Начать выполнять функции руководителя отдела бывает очень сложно, если до этого ты был успешным продавцом. Вот так многие руководители продолжают регулярно вести личные сделки и выполнять личный план продаж. К тому же возникает страх не выполнить план продаж силами своих менеджеров. И самое простое решение – это взять продажи на себя.

Проблемы: Если руководитель отдела занимается выполнением личного плана, то ему некогда заниматься улучшением показателей своих менеджеров.

Через 2-3 месяца такой работы вы отобьете последнее желание у менеджеров к активной продуктивной работе. Зачем? Ведь РОП сам продает и закрывает план продаж. И показатели менеджеров планомерно ползут в сторону нуля.

У руководителя отдела заканчиваются силы и в итоге он выдыхается. Продажи отдела могут упасть на 40-60% из-за этого.

Как решить проблему:

Откажитесь от личного плана, откажитесь от ведения клиентов. Пусть продажами занимаются менеджеры. Вы же будете им помогать доводить сделки до результата. Возможно, ключевых клиентов вы все-таки оставите за собой. Но это должна быть временная мера, пока менеджеры не окрепнут.

Ошибка №3: Брать всё на себя

Если помимо всех продаж вы так же берете на себя еще и все административные вопросы, то падение продаж просто неизбежно. Если брать на себя все задачи менеджеров, то у вас просто не останется времени на развитие команды и подбор новых сотрудников.

Решение: во-первых, зафиксируйте в должностных инструкциях задачи менеджеров. И в случае попытки скинуть на вас задачу и начать ныть «не успеваю, помогите» сразу показывать им пункт в регламенте.

Разберитесь, почему менеджеры не успевают. Может у них слишком много перекуров? Проведите мероприятие «Фотография рабочего дня» для каждого менеджера. Так вы узнаете продуктивность и эффективность каждого.

Ошибка №4: Быть скорой помощью для менеджеров

Менеджеры – это самые ленивые люди в бизнесе. Вместо того, чтобы активно работать они активно ищут причины и поводы, чтобы не работать. Так, они могут все время просить вас помочь им с какой-то задачей, с решением вопроса по клиенту, с подготовкой отчета, с договором. И т.д.

Проблема в том, что вы опять берете все на себя и в итоге в отделе продаж работает только руководитель. А менеджеры сидят у него на шее.

Решение: чтобы избежать этой ошибки руководитель отдела должен обозначить менеджерам свою позицию: каждый выполняет ту работу, которая прописана в его должностных инструкциях. Не хочешь? Ленишься? – свободен!

Ошибка №5: Мы с ними одной крови.

Многие руководители отделов допускают большую ошибку, когда пытаются наладить дружбу с менеджерами. В итоге к чертям летит всё:

• выполнение плана
• соблюдение регламентов
• системная работа
• дисциплина

Менеджеры просто садятся на шею руководителю и под соусом «ну мы же друзья» творят, что хотят.

Проблемы: Подорванный авторитет, снижение доверия со стороны генерального директора, невыполнение плана, увольнение.

Решение: Вам нужна не дружба с менеджерами, а нормальные деловые отношение. Такие отношения строятся на регламентах и четком выполнении задач. Не допускайте панибратства и манипуляций за счет дружбы. Соблюдайте на рабочем месте формальности и должностную дистанцию. Никто не мешает после работы дружить с менеджерами. Но с 9 до 18 вы должны быть коллегами, начальником и подчиненными.

Ошибка №6: Постоянно обсуждать проблемы.

Еще одна большая ошибка руководителя при управлении отделом – это неправильное проведение планерок и разборов. Когда вместо обсуждения успехов и планов руководитель обсуждает с сотрудниками ошибки и неудачи. Особенно, когда такие планерки проводятся утром.

Проблема: Это очень сильно демотивирует команду и снижает мотивацию

Решение: проблемы и неудачи надо разбирать персонально без огласки. И то, надо не критиковать менеджера, надо помочь найти верное решение.

Старайтесь больше хвалить менеджеров на совещаниях. Обращайте больше внимания на успешных менеджеров и уделяйте им время.

Ошибка №7: Делать самому, а не обучать.

Бывали в такой ситуации: Несколько раз объяснили, как делать, а все равно менеджеры допускают ошибки. В итоге решаете делать самостоятельно, чтобы потом не заниматься исправлением ошибок. На такую уловку попадаются многие руководители.

Проблема: у руководителя не остается времени на решение важных вопросов и контроль за менеджерами. В итоге снижается результативность у всей команды, а у руководителя зарождаются негативные чувства к «бездарям, лентяям и халтурщикам»

Что делать:

1. Один раз обучите менеджеров выполнять задачу. Может быть, подготовьте инструкцию. И больше к этому вопросу не возвращайтесь
2. Обозначьте менеджерам, что после обучения они должны работать без ошибок и косяков. И если вам придется переделывать за них работу, то это отразится на их доходе.
3. Договоритесь, что если сотрудник обращается к вам с проблемой, то у него должен быть заготовлен свой вариант решения, который вы обсудите с ним.
4. Расставайтесь с неэффективными сотрудниками.

Ошибка №8: Не делегировать.

Такую ошибку допускают руководители, когда подозревают менеджеров в некомпетентности, недоверие к ним. Руководитель начинает контролировать каждый шаг и каждое действие менеджеров. Ведь это же так удобно все время знать, что делает менеджер.

Последствия: менеджеры точно не понимают, зачем руководитель устроил тотальный контроль. Но им это точно не нравится. В итоге может начаться текучка. Эффективные, опытные сотрудники уйдут. Если вы только начали работу руководителя отдела и думаете, что за счет полного контроля вы наладите эффективную работу в отделе, то вы ошибаетесь. Так хорошим руководителем вы не станете точно.

Решение: разработайте систему показателей эффективности для менеджеров и отслеживайте их в СРМ. Если показатели находятся на высоком уровне, план выполняется, то не надо дергать менеджера свои недоверием.

Ошибка №9: Не контролировать.

В этом случае руководитель чрезмерно уверен в своих менеджерах и полагает, что стоит обозначить задачу, как ее сразу решат в отведенный срок. Контроль за выполнением не ведется.

Что может быть: менеджер может забыть о задаче, перенесли на другой срок ее выполнение, выполнить с ошибками. Ведь, если не контролируют, значит не важная задача.

Более того, у менеджера могут возникнуть трудности при выполнении задачи, а обратиться за помощью он может просто постесняться.

Проблема: задача не выполнена вовремя, выполнена с ошибками.

Возможные решения:

• если задача объемная, то разбейте ее на составные части и договоритесь проводить контрольные встречи с менеджером.
• если задача не грандиозная, то просто обозначьте менеджеру срок, когда ему надо сдать работу на согласование. Это срок не должен совпадать с дедлайном. Оставьте запас времени для корректировки.

И вообще, если возьмете за правило назначать на выполнение задачи меньшие сроки, чем они есть на самом деле, то никогда не будете опаздывать со сдачей проектов. Помните: любая задача выполняется в последний момент большинством менеджеров, а не заранее.

Ошибка №10: Не обращать внимание на конфликты.

«У сотрудников в внутри отдела произошел конфликт? Это их личное дело. Я не должен вмешиваться.» Руководители, которые так рассуждают очень сильно рискуют.

Проблемы:

Во-первых, микро конфликт может перекинуться на весь отдел

Во-вторых, точно снизится эффективность у участников конфликта.

В-третьих, если конфликт не урегулировать, он может выйти за рамки отдела.

Решение: Руководитель должен проявить активную позицию и инициировать переговорный процесс. Усадите враждующих за стол переговоров, выясните причину междоусобицы и постарайтесь выработать совместное решение ситуации.

Если участник конфликта продолжает гнуть свою линию, то с ним стоит расстаться. Иначе рискуете потерять весь отдел.

Ошибка №11: Не брать сильных.

Большая проблема во многих компаниях, из-за которой страдает результативность. Руководитель не берет себе в отдел менеджеров, которые по уровню опыта и навыков наравне с ним или даже круче. Если же сотрудник уже в коллективе, то от него стараются всеми силами избавиться. Руководитель полагает, что от такого сотрудника будут одни проблемы:

• не будет выполнять распоряжений
• вечно будет спорить
• попытается занять мое место

Проблема: отдел продаж слабый и не приносит должного результата. Сильные менеджеры уходят, остаются слабаки и подхалимы.

Решение: Если подозреваете, что сотрудник может попытаться сместить вас и занять должность руководителя, то просто пообщайтесь с ним. Спросите о его целях и планах. Узнайте, что у него в приоритетах: продажи или руководство.

Если ему хочется руководить, договоритесь с ним о том, что будете подключать его к решению организационных вопросов, что он будет помогать управлять процессами в коллективе и т.д.

Главное, что вы должны понимать: если бы генеральный директор хотел сделать руководителем этого сотрудника, то он бы так и поступил. На он назначил или нанял вас, а значит в том опытном менеджере его что-то не устраивает.

И руководитель не должен бояться брать на работу менеджеров, которые опытнее, чем он. Если РОП будет руководить, а не продавать, то ему не придется конкурировать с менеджерами.

Ошибка №12: Не заниматься развитием менеджеров.

У некоторых руководителей есть такая позиция, что менеджерам некогда учиться. Они должны работать больше. «Хочет научиться эффектвино общаться по телефону? Вот пусть берет и звонит. Сто раз позвонит и научится!».

Не научится. Скорее всего менеджеры просто будут уходить от такого руководителя.

Проблема в том, что если руководитель так рассуждает, т в 99% случаев он сам развивался по такому пути. А путь этот тупиковый.

При таком отношении к сотрудникам руководитель рискует устроить текучку кадров в отделе. Появятся негативные отзывы про компанию. Оно надо?

Что делать: даже если вы тот самый РОП, который против тренингов и курсов, то оставьте это при себе. А менеджеров надо развивать и обучать регулярно. Не менее двух раз в год проводить крупные тренинги и ежемесячно на рабочих местах развивать навыки продаж.

Ошибка №13: Требовать самостоятельности в принятии решений.

«Вы, что? Самостоятельно не можете решить вопрос со скидкой? Вы, что не можете самостоятельно решить вопрос с доставкой?» и т.д.

Руководитель может требовать самостоятельности только по тем вопросам, которые прописаны в должностной инструкции менеджера.

Что делать: Если там чего-то не прописано, то или пропишите или забудьте требовать.

Ошибка №14: Не появляться в отделе продаж.

Есть такие руководители, которые, которые работают в отдельном от менеджеров кабинете. И в отделе продаж они появляются только на планерках или по праздникам. Это очень плохо для продаж. РОП всегда должен быть со своей командой.

Проблема в том, что если РОП «живет» отдельно, то он ничего не знает о том, что творится у менеджеров. У него нет контакта с сотрудниками и он воспринимается как инквизитор: пришел, наказал, отругал и ушел.

Решение: Руководитель должен работать в том же помещении, что и менеджеры!

Ошибка №15: Уделять внимание мелочам.

На выполнение плана продаж в любой сфере влияет не более 4-5 показателей эффективности. Если руководитель расширяет этот список и вводит 10-15 показателей, то это сильно демотивирует.

Что делать: не раздувайте количество показателей эффективности.

Ошибка №16: Не дать алгоритма для выполнения задачи.

Многие руководители, которые недавно сами были менеджерами допускают подобную ошибку. Они ставят задачу, но не дают инструкцию как эту задачу выполнить. Ведь РОПу все понятно, он сам это сделал сотню раз. Поэтому он думает, что и другие сами разберутся.

Проблема в том, что не выполнят. А между собой начнут говорить, что начальник отдела ставит непосильные задачи, которые непонятно как решать.

Решение простое: прежде чем давать задание составьте пошаговый план по ее выполнению. (Делай раз-делай, два-делай три и получишь нужный результат)

Если вопрос касается звонков или встреч с новыми клиентами, то для начала проведите разведку боем. Руководитель сам звонит или едет на встречи, а потом объясняет менеджерам алгоритм действий.

Ошибка №17: Заставлять работать без инструментов.

Например, есть задача ездить на встречи к клиентам и презентовать свой товар или услугу. Но у менеджеров нет презентационных материалов, закончились визитки.

Проблема: у менеджеров возникает чувство неуверенности в себе и своем продукте. В итоге продажи снижаются.

Решение: руководитель всегда должен проверять наличие необходимых инструментов для выполнения работы. Ручки и бумага, визитки, картридж в принтере.

Ошибка №18: Наказывать за ошибки.

Руководитель позволяет менеджерам принимать решения, но ругает их, если принятые решения не принесли результата. Проблема в том, что в итоге менеджеры перестанут проявлять активность и инициативность. Более того, к такому РОПу возникает недоверие: если он знает как надо, то почему сразу не говорит?

Решение: Если доверяете менеджерам действовать, то относитесь к ошибкам спокойно. Не критикуйте, не ругайте. Лучше вместе сделать выводы на будущее об эффективности того или иного варианта действий

Ошибка №19: Давать второй шанс

Бывают такие менеджеры, которые на словах вроде всё поняли, а как дошло до дела опять напортачили. И сколько ты с ними не проводи бесед у них всегда «это в последний раз» и «я все понял, больше не повторится».

Запомните: если человек говорит, что он понял, а на деле получается, что нет, то тут два варианта:

• либо сотрудник обманывает вас
• либо ленится работать над собой и улучшать себя

В любом случае с такими сотрудниками вам не по пути. Расставайтесь с такими работниками. Кроме проблем он ничего не принесет компании.

Ошибка №20: Не анализировать.

Если руководитель не погружается в детали, не смотрит на воронку продаж, а смотрит только на конечный результат, тогда каждый месяц в отделе будут повторяться одни и те же проблемы. Ведь результат – это последствие неэффективных действий и работать надо на ними, а не ругаться на менеджеров, что они плохо работают. Может проблема с лидами? Или предложение не соответствует требованиям рынка?

Что делать: Анализируйте!

Ошибка №21: Не иметь цели

Напрямую это не влияет на работу менеджеров и план продаж. Но каждый руководитель должен иметь личную цель, которая будет двигать его вперед. Вообще, цель должна быть у каждого. Потому что без цели не понятно ради чего напрягаться. Если у РОпа нет большой финансовой цели, то ему становится не важно, что план продаж не выполняется, что у менеджеров нет сделок. В итоге такого РОПа или уволят или понизят.

Что отличает руками-водителя от реального руководителя отдела?

Именно, то, что реальный РОП ведет команду за собой, а не со стороны указывает, что надо делать. Он лидер.

Но не все рождаются с задатками лидера и навыками руководителя. Большинство необходимых навыков для успешного управления отделом продаж, к счастью, можно развить. Главное, не стоять на месте и все время осваивать новые инструменты и внедрять их в свою работу.

Если, прочитав эту статью, вы увидели себя и свою ситуацию, хотите ее исправить и уже намечаете путь – желаю вам успехов! У вас все получится!

Если вы поняли, что это было про вас и вы не знаете с его начать улучшать ситуацию в отделе, тогда я приглашаю вас на наш курс для руководителей отделов!

24 февраля 2023 года

Автор: Дмитрий Прянишников, генеральный директор компании

Конечно же, все зависит в первую очередь от того, какие обязанности возложены на руководителя отдела продаж (РОП). Мы занимаемся стратегическим маркетингом и выстраиваем отделы продаж в b2b в компаниях клиентов по собственной авторской системе привлечения идеальных клиентов “Оффер”.

В рамках нашей системы отдел продаж (привлечения клиентов) в b2b состоит из специалистов нескольких уровней:

• руководитель отдела продаж
• эксперты
• телемаркетологи

В этой иерархии руководитель отдела продаж напрямую не участвует в продажах, в его обязанности входит:

• первичное обучение и адаптация сотрудников
• ежедневный контроль работы сотрудников, в основном, прослушивание диалогов и внесение коррективов, контроль отчетов
• общение с сотрудниками, их мотивация и формирование “боевого настроя”
• сбор обратной связи от потенциальных клиентов для оптимизации скрипта, взаимодействия сотрудников и процесса продажи в целом

Есть также вторая сторона вопроса, которая определяет характер возникающих ошибок. Как правило, руководители компаний стараются нанять РОПов с опытом работы, считая, что “он и так все знает, придет и все мне наладит”. По факту, руководители упускают несколько важных моментов:

• руководитель отдела продаж не понимает принципов и важной “продающей” информации, поскольку никакого обучения продукту в компании нет. Руководитель отдела продаж обладает наработанными инструментами, но без понимания специфики продаж именно в этой компании, его навыки становятся менее эффективными. К примеру, руководитель говорит: “Мы такие же как и все на нашем рынке продажи труб. Мы ничем не отличаемся от конкурентов”, хотя фактически харизматичность этого руководителя и его консультативный подход к каждому клиенту и приводит к продажам именно в этой компании. В результате, РОП не понимает продукта, не верит в него и вынужден придумывать конкурентные преимущества там, где они уже придуманы, либо просто давать скидки, чтобы повысить объем продаж своего отдела.
• руководитель отдела продаж якобы умеет руководить, а продавать не умеет. Руководитель отдела продаж обязательно должен уметь продавать сам. Как он может настроить на продажи целый отдел, если он даже не понимает, какие эмоции и в какой момент испытывают менеджеры и как с ними бороться.

Из перечисленных обязанностей руководителя отдела продаж и базовых ошибок, совершаемых руководством компании при найме и адаптации руководителя отдела продаж, вытекают ошибки самого РОПа.

1. Руководитель отдела продаж — “на стороне клиента”.

Приведу пример. Эксперт пообщавшись с потенциальным клиентом, уже не первый раз слышит возражение “Дорого!”, не может его закрыть и сообщает об этом руководителю отдела продаж. РОП, будучи неуверенным в продукте, идет к руководителю компании и начинает лоббировать это возражение: “У всех дешевле, чем у нас, давайте снижать цену”. То есть вместо того, чтобы постараться занять более незыблемую позицию на стороне своей компании, он начинает “плавать” и стремится предлагать скидки. В результате, рентабельность продаж падает, а руководитель отдела продаж закрепляется в своей позиции “наш продукт — дорогой и недостаточно хороший”.

Правильным действием в этом случае, является формирование у руководителя отдела продаж более целостного понимания продукта и его ценности для потенциального клиента. И доносить эту информацию должен руководитель компании. Единожды определив целевую аудиторию, подготовив стратегию продаж, используя знания руководителя о продукте, его опыт и методы продаж, компании могут успешно продавать продукт в 2 раза дороже рынка. И у нас есть такие кейсы.

2. Руководитель отдела продаж не настраивает подчиненных на успех

Этот пункт объединяет сразу несколько моментов: РОП не проводит планерки, не помогает экспертам и телемаркетологам “в моменте”, не дает обратную связь по разговорам, не разбирает общие проблемы.

Как правило, это выглядит так. Приходит новый сотрудник, например, телемаркетолог, руководитель отдела продаж его обучает, тратит на это 2 недели, а потом считает, что сотрудник должен все делать сам: “Я же ему уже все рассказал”. Еще чаще руководитель отдела продаж старается учить телемаркетолога и эксперта, как и что нужно было сказать клиенту, хотя сам он никогда в жизни не занимался продажами по телефону.

Наконец руководитель отдела продаж просто не хвалит своих подчиненных. Метод “кнута” давно уже изжил себя. Выгорание наступает в 3-5 раз быстрее у тех сотрудников, которых не поддерживают и не мотивируют РОПы.

Что поможет? Мы выработали у себя целый комплекс мер, использование которых входит в обязанности руководителя отдела продаж:

• методика общения с телемаркетологами, предотвращающая выгорание, основанная на поддержке и терпении;
• четкий скрипт, которому должен следовать каждый сотрудник отдела продаж, будь то эксперт или телемаркетолог;
• планерки для телемаркетологов и экспертов, на которых разбираются типичные ошибки в диалогах с клиентами;
• чек-листы и простые критерии анализа диалогов, которые упрощают как работу РОПа, так и процесс адаптации и совершенствования навыков телемаркетологов и экспертов.

3. Руководитель отдела продаж работает на собственных убеждениях, а не на корпоративной документации.

Эта ошибка также связана скорее с работодателем и руководителем компании. РОП такой же сотрудник, как и все остальные и он также подчиняется общей структуре: у него должен быть регламент, отчетность, чек-листы и нормы. Когда руководитель отдела продаж предоставлен самому себе в рамках правил и документации компании, он может реализовать весь свой опыт и инструментарий на 100 процентов.

4. Руководитель отдела продаж не корректирует и не развивает скрипт.

Получая обратную связь от клиентов, телемаркетологи и эксперты так или иначе делятся с РОПом новыми возражениями, а также проблемными ситуациями, разбор которых входит в ответственность РОПа. В рамках системы “Оффер” мы говорим клиентам о том, что если вы наберете 20 разговоров, которые заходят в тупик на одном и том же месте, это повод пересмотреть эту часть скрипта. Более того, регулярно меняется экономическая ситуация, появляются новые способы выхода на ЛПР и т.п., руководитель отдела продаж должен отслеживать все эти изменения, экспериментировать и дорабатывать скрипт для получения максимального эффекта.

Если должность предполагает контроль со стороны руководства, работу в рамках регламентов, подробно описанного продукта, сформированных чек-листов и скриптов, то компания может развиваться системно, а не зависеть от личности руководителя отдела продаж.

В результате:

• руководитель отдела продаж четко понимает и выполняет свои обязанности;
• сотрудники отдела продаж показывают стабильно высокие результаты и не выгорают;
• руководитель и компания получают понятный и прогнозируемый результат.

Продажи – один из самых сложных бизнес-процессов в любой компании. Если пробуксовывают продажи — под угрозой оказывается все планы по развитию компании. Кризис, высокая конкуренция на рынке, кадровая текучка, быстро устаревающие технологии – эти и многие другие факторы часто приводят в оправдание низких продаж. Эксперт по системам продаж Дмитрий Герасименя уверен, что всё это в большинстве случаев – отговорки, и что провалы в продажах – это прежде всего просчёты и недоработки менеджмента.

Где возникают ошибки

Я не сторонник теории «человеческого фактора». В моём понимании бизнес должен ясно видеть свои процессы и осознавать, сколько и каких клиентов у него есть, сколько и каких действий должен совершать тот или иной специалист и т.д. При этом понятно, что разные виды бизнеса обладают разными внутренними структурами и процессами. Но есть пять бизнес-процессов в продажах, в которых чаще всего «аккумулируют» ошибки:

• Подбор персонала.

• Адаптация специалистов в компании.

• Система мотивации. 

• Продажи. 

• Автоматизация.

Рассмотрим, какие ошибки совершает большинство компаний в каждой из категорий.

Подбор персонала

Отсутствует портрет потенциального сотрудника. Зачастую рекрутёры подбирают людей под процессы и зарплату, забывая про портрет сотрудника вообще. А ведь есть ещё градация на идеальный и реальный портрет. Для составления реального требуется прописать порядка 25 пунктов, чего не делает практически никто. Компания должна впоследствии составить карту развития сотрудника (как профессиональную, так и личностную) и «растить» его.

Маленькая воронка откликов на вакансию. Описание вакансии «не продаёт» её, шаблонно, не вызывает интереса и желания откликнуться. Такие описания просто не дают охватов, поэтому откликов приходит мало, иногда вызывая у работодателя подозрение, что на рынке мало искомых специалистов.

Отсутствие фильтра на телефонном интервью. У большинства компаний нет пред-фильтра, который позволяет из большого количества откликов отобрать кандидатов, подходящих для телефонного интервью. Задача телефонного интервью — отсеять профессионально и личностно неподходящих кандидатов и «продать» работу в компании «красавчикам».

Использование шаблонов при собеседовании. Нередки ситуации, когда рекрутёры предлагают претенденту продать им ручку, но в большинстве — сами не могут этого сделать. Они используют шаблоны, которые не всегда эффективны. Это потому, что рекрутёры не погружаются в специфику профессии того, кого нанимают. Предложите кандидату продать то, что он продавал ранее, и оцените это со стороны клиента. Если вы на 51% согласитесь приобрести, стоит как минимум рассмотреть этого специалиста.

Рекрутёры не выявляют навыки общения кандидата и его предыдущий опыт. До того как подписать договор и начать стажировку, кандидат должен сдать «входной экзамен». На нём он подтверждает свои коммуникативные и профессиональные компетенции и лишь после этого сможет приступить к работе.

Рекрутёры не узнают (или недостаточно узнают) «бэкграунд» соискателя. Рекрутёр должен позвонить минимум трём людям с предыдущего места работы кандидата: руководителю, коллеге и третьему человеку, который завершит «картинку».

Компании не набирают «дорогих» специалистов. Зачастую и руководители, и HR компаний боятся, что не могут себе позволить дорогого специалиста, что он не окупит себя за определённый период. Это — психологическая ловушка, которая зачастую сказывается на эффективности работы всей компании или отдела продаж.

Адаптация специалистов в компании

Адаптации нет. Удивительно, но в малом бизнесе это встречается сплошь и рядом. Новичку просто дают компьютер с базой клиентов, телефон — и вперёд, продавай. Максимум — добавляют скрипт, скачанный из интернета.

Нет наставника и обучения продажам. За новичком не закрепляют ответственного за «введение в специальность», из-за чего качество его входа в работу сильно страдает и никем не контролируется. То же и с обучением продажам: во многих фирмах существует лишь обучение по продукту.

Не прописана цель адаптации. Чаще всего даже если адаптация есть, она существует как бы ради самой адаптации, «показать, как мы тут работаем». Это неправильно. Должна быть прописана чёткая цель адаптации: выполнение ключевых показателей, выполнение минимального плана продаж и т.д.

Отсутствует аттестация сотрудника после прохождения адаптации. Это экзамен на вход в должность и на допуск к клиентам. Он должен быть обязательно в любой компании, которая занимается продажами.

Адаптацию проводит лично другой сотрудник или руководитель. При этом тратится огромное количество времени. Адаптацию можно и нужно автоматизировать — при помощи предварительно записанных видеоуроков или текстовых инструкций/гайдов.

Адаптация проходит слишком долго. Для разных отраслей это разные сроки, но, как правило, адаптация не должна длиться больше двух недель.

Адаптация не прописана в процессах. Поэтому нельзя посписочно перепроверить, что конкретно изучил новичок (а он изучает продукт, скрипты продаж, документооборот и т.д.).

Cистема мотивации

Есть только общая система мотивации, отсутствует разбивка на краткосрочную и долгосрочную. А значит, у сотрудника отсутствует мотивация держать себя в таймингах, он часто оставляет дела «на потом» — на конец недели, месяца и т.д. От этого прямо страдает эффективность его работы.

Не прописаны ключевые показатели эффективности (KPI). Стандартные системы мотивации — это оклад и процент. Но если мы говорим о продажах, то правильнее брать сумму затрат на зарплату сотрудника и разделить её на количество и качество действий, которые необходимо ему совершить для совершения продажи. Для новичков правильнее начинать с безокладной системы мотиваций, выплачивая бонусы за действия — если мы говорим о цикле сделки до одного месяца. Если более одного-двух месяцев, то её можно выплачивать для поддержания сотрудника, пропорционально его эффективности.

Отсутствуют повышающий и понижающий коэффициенты, есть лишь фиксированный процент за выполнение плана продаж. Наличие таких коэффициентов психологически и материально способствует тому, чтобы сотрудник зарабатывал. Это применимо и к менеджеру, и к руководителю отдела.

Отсутствует нематериальная система мотивации. В большинстве бизнесов такой мотивацией служит похлопывание по плечу. А она мало того что должна быть проработана детально — она должна способствовать повышению уровня корпоративной культуры, геймификации процесса продаж и т.д. Так продавцам будет интереснее продавать, появляется элемент стремления к некоему «бонусу». В качестве бонуса могут выступать покупка более комфортного кресла, диплом «Лучшему продавцу месяца», абонемент на такси и т.д.

Отсутствует система депремирования за невыполнение качественных показателей. А также — за допущенные ошибки при ведении клиентов. Например, продавец не вносит данные в CRM-систему, не работает с базой клиентов и т.д. А это важно. Если есть пряник — должен быть и кнут.

Завышена окладная часть (и занижен процент от продаж). При таком подходе у сотрудника появляется зона комфорта, он меньше делает для достижения результата. Высокий оклад, во-первых, нужно заслужить. Во-вторых, давать преимущественно экспертам/звездам.

Неконкурентная по рынку зарплата. А значит, сотрудник будет посматривать на рынок в поисках более выгодного для него предложения.

Зарплата не прозрачна, её сложно подсчитать. Любая зарплата любого специалиста должна обладать важным свойством: её можно посчитать за 10 минут, вместе с процентом, бонусами и премиями. Если нельзя — систему нужно переделывать.

Заработная плата не прописана чётко и не зафиксирована в документах. Многие бизнесы не имеют документа, в котором чётко прописано, сколько получит специалист по продажам, если выполнит план на 300% или даже на 10 000%. Сотрудник должен видеть в документах чёткие цифры — тогда он в них верит.

Продажи

Отсутствует декомпозиция по выполнению плана продаж: разделенные по дням и неделям количественные и качественные показатели работы продавца. Например: за день сделать 15 звонков по холодной базе, выслать пять коммерческих предложений, съездить на две встречи, совершить одну продажу.

Отсутствует план продаж на сезон и на «несезон». Особенно актуально в кризис. Руководители не могут чётко прописать, сколько и чего конкретно нужно продать. Если план продаж и есть, то он общий — в деньгах, а не в штуках, ассортименте и действиях.

Отсутствуют качественные показатели выполнения плана продаж или не прописаны по неделям и по дням, то есть сколько нужно сделать действий и насколько качественно каждому сотруднику. Качественными показателями в зависимости от типа бизнеса могут быть: средний чек, конверсия из звонка во встречу, конверсия из встречи в договор, из договора — в оплату, из оплаты — в отгрузку и т.д.

Отсутствует портрет потенциального клиента. Он часто есть со стороны маркетинга, но не продаж. Это разные портреты, нам нужен именно для продаж. Клиент должен быть описан по категориям: его приоритеты, ценности, методы воздействия на него, цели приобретения (или обращения), его боли и сложности, покупательское поведение и т.д.

Отсутствуют сценарии общения при первичной работе с клиентом. Например, в случае холодных звонков это могут быть скрипты (есть деньги — ведём клиента в одну сторону разговора, нет — в другую). И то же — по входящим звонкам.

Отсутствует скрининг клиента. То есть продавец не определяет со старта, кто этот человек, что именно ему нужно, когда ему это нужно, в каком объёме, какие у него финансовые возможности и т.д. Сотрудники зачастую начинают «втюхивать» интересные им позиции, не вникая в то, что на самом деле нужно клиенту.

Не прописаны выгоды и преимущества работы с компанией (офферы). Каждый продавец должен без запинки уметь отвечать на очевидные вопросы клиента. Почему нужно купить именно сегодня? (оффер: купи сегодня — и получи расширенную гарантию). Почему нужно работать именно с нашей компанией? (оффер: у нас самый полный ассортимент в регионе, у других такого нет). И так далее. 

Автоматизация бизнес-процессов

Отсутствует аналитика. Нет CRM-систем или аналогичных программных продуктов, всё делается по старинке, в табличках excel. Как итог — нельзя посмотреть срез по продажам за день-два-три, месяц, выполнение ключевых показателей, наличие на складах свободных и отгруженных единиц продукции и т.д. Эти пробелы нужно устранять в первую очередь.

Отсутствует оцифровка процессов. Оцифровывать нужно всё, даже не слишком очевидные вещи. Люди должны понимать, какое количество звонков, обращений в компанию они получают, сколько пропущенных/неотвеченных звонков было за месяц, сколько людей им написали и из каких социальных сетей и т.д.

Отсутствует запись звонков. Записывать нужно и входящие, и исходящие звонки — чтобы можно было проверять сотрудников и влиять на их качество общения и культуру продаж. Если пробелов много — проводить обучение этому.

CRM-система есть, но её не ведут или она не интегрирована в работу. Часто компании приобретают такие системы для галочки и даже частично их используют, но регулярный менеджмент по работе с такими системами — отсутствует.

Отсутствует учёт времени работы сотрудника в течение дня. Функционал учёта есть в каждой CRM-системе, но часто его просто не ведут.

Не ведётся и не контролируется учёт потерянных клиентов. А это не только даёт представление об ошибках в работе, но и в ряде случае позволяет проводить ремаркетинг, повторные продажи и т.д.

Одна воронка продаж для всех категорий товаров, услуг и клиентов. То есть нет разбивки по конкретным товарам и услугам. Нет градации на старых, новых и вернувшихся клиентов и т.д. Единая воронка продаж не только неэффективна сама по себе, но и ведёт к искажению ключевых показателей.

Резюме

Любой кризис заставляет нас пересматривать свою работу, начинать делать то, чего давно боялись или хотели, но на это не было времени. Когда на дворе кризис — выбора уже нет. Нет завтра и вчера, есть только сегодня. Поэтому тут опять побеждает сильнейший: тот, у кого оцифрованы показатели, есть сплочённая команда профессионалов, стоят чёткие задачи и анализируется их достижение.

Источник:
Probusiness.io.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш 
Telegram-канал, 
страницу в Facebook и 
канал на «Яндекс.Дзен».

7 ошибок руководителя отдела продаж

Которые снижают прибыль компании