Основные ошибки при управлении персоналом

В статье рассмотрены основные проблемы управления персоналом в современных организациях, оказывающие негативное влияние на ее будущее развитие и конкурентоспособность.

Ключевые слова:



проблемы, управление, персонал.

Высокий темп происходящих изменений во внешней среде создает для организаций независимо от форм собственности новые и достаточно острые проблемы выживания, где для достижения высокой конкурентоспособности и определенного рыночного успеха, они должны обладать гибкостью, а также быть наиболее адаптивными, обучаемыми и готовыми к происходящим вокруг них изменениям, что возможно обеспечить только в том случае, когда в центре существующей на данной момент политики находится не только отдельно взятый человек, но и коллектив в целом.

Одна из очевидных проблем заключается в серьезном несоответствии между растущей потребностью в обеспечении функций управления персоналом и состоянием служб, которые несут за это ответственность.

Существующие функции управления персоналом рассредоточиваются между различными подразделениями, но при этом явно наблюдается отсутствие координации со стороны управленцев. Чаще всего можно заметить, что руководящий персонал не способен взять на себя роль, обеспечивающую весь комплекс мер, направленных на эффективное управление персоналом, гарантирующего качество подбора, расстановку сотрудников и их развитие. Их практическое влияние на эффективность работы организации очень минимальна, а престиж среди других служб все еще недостаточно высок [6, С.125].

Причина возникновения таких противоречий в разнице между целями кадровых служб и их реально выполняемыми функциями. Так, список основных обязанностей заключается: осуществлении учета, контроля, мотивации персонала, регулировании отношений между руководством и персоналом. Но на самом деле, как заключают практики на основе проведенных исследований руководители подразделений оценивают свою роль в управлении кадровыми процессами как второстепенную, а не главную, считая, что все в организации зависит напрямую от высшего руководства.

За последние несколько лет наблюдается смена обыденных ценностей, что впоследствии привело к расстройствам личных убеждений. Во многих организациях довольно часто присутствуют негативные моменты: стрессы, давление, неопределенность, что заметно усложняет разработку, применение и последующую корректировку системы мотивации и стимулирования персонала.

Также наблюдается отсутствие единой системы работы с кадровым персоналом, в виду недостаточного изучения способностей, склонностей, профессионального и должностного продвижения сотрудников, их предпочтения и мотивы, которые оказывают положительное влияние на их трудовую деятельность, что естественно ставит вопрос перед руководителями о необходимости ее трансформации. Но как показывает практика при попытке повысить уровень работы персонала руководство делает массу ошибок, которые в конечном итоге не позволяют достичь желаемых целей и эффекта. Когда в организации происходит пересмотр методов и приемов управления персоналом, то возможны конфликтные ситуации, которые чаще всего возникают из-за того, что часть коллектива не готова и не хочет принимать новые методы из-за своего консерватизма и инертности. В результате такие негативные моменты могут проходит достаточно болезненно и в конце концов приведут к разрушительным последствиям.

Представим наиболее острые проблемы, с которыми сталкиваются современные организации [5, С.235–237]:

– уход ценных, обладающих необходимым опытом и навыками сотрудников к конкурентам;

– низкая трудовая дисциплина, которая проявляется: не своевременном выполнении поставленных задач, отсутствии понимания миссии организации, нарушений трудового распорядка дня и др.;

– недостаточная квалификация отдельных сотрудников в том числе и части руководителей;

– неудовлетворительный морально-психологический климат;

– низкий уровень существующей системы мотивации (материальной и нематериальной) и стимулирования персонала;

– недостаточная инициативность со стороны сотрудников;

– часто возникающие конфликты между администрацией и персоналом.

Известно, что успех развития и процветания организаций в немалой степени зависит от того насколько ее персонал конкурентоспособен, который достигается за счет следующих условий:

– осуществление своевременной подготовки персонала с учетом реалий существующего рынка;

– повышение уровня квалификации сотрудников;

– осуществление стратегического планирования и профессиональной ориентации в организации.

Но при этом есть один важный нюанс, добиться высокого профессионального уровня своих сотрудников не так просто, в виду того, что рынок образовательных услуг в России не сбалансирован и не отвечает существующим реалиям в рамках рынка квалифицированного труда. Также страдает качественный уровень сотрудников, который существенно уступает требованиям, предъявляемых на международном рынке труда.

В результате все вышесказанное дает основание утверждать, что именно сейчас наступило то время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и переподготовке кадров.Но смеем заметить, что большинство организаций в качестве главной задачи успешного введения бизнеса видят получение максимальной прибыли, а не подготовку и своевременное повышение уровня квалификации своего персонала, т. е. складывается такое мнение, что компании привыкли жить только одним днем, не заглядывая при этом в будущее своего бизнеса.

Сложившаяся за многие годы в российских компаниях практика работы в области управления персоналом не способна обеспечить предприятия обновлением персонала, специалистов и руководителей с качественной стороны. Исходя из проведенного социологического опроса в России наблюдается тенденция к удлинению сроков периодичности повышения персонала, не зависимо от их квалификации, так в среднем данная цифра составляет 7–8 лет, в то время как, например, в Западной Европе или Японии данный срок составляет всего 3–5 лет [2, С. 218].

На основании изложенного, можно сделать вывод о том, что необходимо уделять должное внимание по повышению квалификации сотрудников в таких научных дисциплинах как, менеджмент, маркетинг, инновации и инновационная деятельность, управление персоналом и многих других при этом необходимо учитывать современные особенности российского рынка.

Нужно отметить, что особое место в процессе профессионализации управления занимает проблема «устаревания». Как известно наш мир не стоит на месте, т. е. наблюдается постоянное развитие экономики, в связи с этим на смену устаревшим точкам зрения, понятиям, методам приходят совершенно новые, но при этом отдельные личности могут работать все так же по старинке, в результате чего принимаемые решения оказываются не эффективными. Но при этом, не стоит также слепо вводить все существующие новшества, так как не всякий пример отсутствия эффективности в области управления персоналом связан с процессом «устаревания». Могут быть и совершенно другие причины отсутствия эффективности, к которым следует отнести: лень, отсутствие понимания, перегрузка другими обязанностями и т. д.

Необходимо отметить, что в последнее время в нашей стране проводится работа по восполнению пробелов, касающихся подготовки управленческих кадров высокого класса, путем организации различных школ бизнеса и издания специальной литературы. Но при этом проблема заключается в том, что, как правило, наибольшее преобладание составляют публикации учебного или методического характера, в которых главным образом рассматривается история и теоретические основы управления персоналом, тем самым наблюдается острая нехватка именно практических материалов для руководителей высшего звена управления.

Проблемы повышения эффективности труда также имеют свои определенные особенности, характерные для разных групп управленческих работников (руководителей, специалистов, технических служащих). Но в тоже время у них много общего, поскольку, в конечном итоге, большинство из этих проблем, так или иначе, связаны, с одной стороны, со спецификой того или иного вида деятельности и, с другой стороны — с той реальной экономической ситуацией, которая формирует организационную внешнюю среду.

Существуют так же проблемы низового звена управления персоналом, имеющие свои аспекты и особенности. «Важным моментом в их оценке является то, что по своему менталитету и ролям низшие менеджеры принадлежат к управляющим, и наоборот, положение способствует тому, что их психология приближается к рабочим. Такая двойственность положения в организации часто приводит таких руководителей к стрессовому состоянию».

Управление персоналом является главным правилом эффективного менеджмента в любой организации. В подавляющем большинстве, кризисы если и возникают, то больше половины из них, как свидетельствует статистика, происходят по вине руководства. Это связано с тем, что руководители не всегда могут профессионально, и грамотно руководить персоналом, и почти всегда именно от него зависит работоспособность и лояльность кадров.

На сегодняшний день существует много как теоретических, так и практических методов, которые помогают правильно построить работу с персоналом. Но из-за российского менталитета, культуры и особенностей национального восприятия, то, что хорошо было приспособлено в западных странах, у нас не смогло прижиться. За счет этого в России наблюдается повсеместное нарушение прав сотрудников, и в этом вина не только руководства организаций, но и конечно самих сотрудников, которые чаще всего выполняют свою работу либо не полностью, либо не качественно.

Хороших результатов в управлении персоналом возможно добиться лишь посредством постоянного мониторинга существующих проблем.

Практические исследователи также выделяют ряд проблем, подразделяя персонал на различные категории, среди которых следует отметить:

– «проблема лучшего ученика», возникающая, когда на место управленца назначается лучший сотрудник организации. Но при этом он обладает лишь ограниченными знаниями именно в той области, в которой он выполнял свои трудовые обязанности до назначения, соответственно знания в остальных сферах деятельности у него явно поверхностные — в результате при своем руководстве такие сотрудники допускают массу ошибок;

– «позитивная проекция». Сущность данной проблемы вытекает из постоянного стремления приписать окружающим сотрудникам собственные черты характера. В данном случае такой подход к сотрудникам является в корне не верным, так как каждый из них — это индивидуальная личность, которая имеет свой собственный взгляд и мнение на ту или иную ситуацию;

– «синдром старшего», возникает в том случае, когда руководитель пытается осознанно подчеркнуть дистанцию между собой и сотрудниками. В результате руководитель сможет сохранить управляемость коллективом только с помощью жестких требований и рамок;

– «синдром ожидания героя». При наличии такой проблемы наблюдается следующее: сотрудник в большинстве случаев сам догадывается по лицу руководителя какую работу ему необходимо выполнить; всегда вовремя предстает перед руководством с правильно выполненным заданием, если при этом никаких поручений больше не поступает от руководства, то такой сотрудник сам находит себе работу и выполняет ее; никогда не задает лишних вопросов; всегда готов задерживаться на работе допоздна; никогда не разговаривает повышении. Следует, конечно, отметить, что для большинства руководителей такой сотрудник является идеалом;

– «звезды цирка». Проблема заключается в том, что руководитель считает, что если он выплачивает заработную плату, то в ответ он ожидает от сотрудника что тот будет работать на износ не покладая рук.

Если правильно управлять персоналом, обладая при этом знаниями в области социологических и психологических аспектов, то возможно изменить качество работы персонала, увеличить показатели прибыли и значительно улучшить атмосферу в организации. Не каждый человек может похвастаться природным даром лидерства и руководства, именно поэтому, несомненно, необходимо этому обучаться.

Стоит уточнить, что непременный успех будет сопутствовать лишь тем организациям, которые будут ориентироваться на перспективу инновационного управления трудом. Так опыт зарубежных организаций, как отмечают А. С. Купцова и Д. В. Родин показывает, что многие ведущие корпорации предлагают своим работникам замену стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур на создание условий, которые будут направлены на расширение знаний, повышение квалификации, непрерывного самосовершенствования, а также расширение полномочий в принятии решений [4, С.22–26]. Данный опыт позволит сформировать новые моральные ценности, которые будут разделять абсолютно весь персонал организации.

В последнее время много говорится о том, что корни проблем большинства российских организаций кроются в неэффективном управлении. Но при этом нужно отметить, тот факт, что эффективность управления в каждой организации понимается по-своему, в результате чего находятся именно свои рычаги и принципы управления. В итоге же складывается такая тенденция, что организации при успешной реализации своих мероприятий в области управления, не готовы делится своими успехами с другими, т. е. другими словами их положительной опыт в той или иной сфере остается только их опытом.

В России, к сожалению, еще не сложилась активная практика внедрения передового опыта и рекомендаций ведущих компаний в сфере управления персоналом. Кроме того, большинство российских компаний не охотно разделяют появившиеся в последнее время новые подходы к управлению персоналом и соответственно новый стратегический взгляд на персонал. В результате чего сегодняшнее отсутствие должного понимания, в перспективе приведет к тому, что компании столкнуться с рядом взаимосвязанных проблем кадрового характера.

Существующая на данный момент практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. При этом нужно отметить, тот факт, что вне зависимости от того, какие бы благоприятные условия, прекрасные идеи, новейшие технологии не окружали сотрудников на предприятии, без хорошей их подготовки в итоге невозможно рассчитывать на достаточно высокую эффективность деятельности.

Литература:

1. Дуброва Л. И., Маслова Н. П. Система управления персоналом: тенденции развития и проблемы формирования в современных условиях / Л. И. Дуброва, Н. П. Маслова // Современные аспекты формирования инновационной экономики и менеджмента. — 2020. — С.113–123.
2. Мыльникова Л. А. Проблемы эффективности профессионального развития в системе управления персоналом / Л. А. Мыльникова // Актуальные проблемы теории и практики управления. — 2019. — С.218–222.
3. Овчарова А. А., Холодов О. М. Проблемы теории и практики управления персоналом на сегодняшний день / А. А. Овчарова, О. М. Холодов // Проблемы инновационного развития российской экономики. — 2019. — С.130–138.
4. Передунова С. В., Евреева Д. Р. Проблемы политики управления персоналом в современной российской организации / С. В. Передунова, Д. Р. Евреева // Фундаментальные основы науки. — 2019. — С.22–26.
5. Хисамутдинов И. А., Мутаев А. Р. Современные проблемы управления персоналом / И. А. Хисамутдинов, А. Р. Мутаев // Современные проблемы национальной экономики. — 2019. — С.235–237.
6. Ямалетдинова Л. Ф. Некоторые проблемы управления персоналом в организации / Л. Ф. Ямалетдинова // Инновационные технологии управления. — 2020. — С.124–126.

В этом материале расскажу о самых распространённых ошибках руководителей в управлении персоналом. Их совершают практически все управленцы, и их последствия могут быть разрушительными.

Ошибка № 1. Делать всё самому

Плохо, если руководитель работает под девизом «Кто, если не я? Я ведь лучший специалист!» Подчинённые для него становятся просто зрителями, которые рукоплещут начальнику, справившемуся с проблемой. Это тешит самолюбие и поддерживает точку зрения руководителя, что он самый компетентный.

Но при такой модели сотрудники привыкают следовать только отдельным распоряжениям. Они выполняют несложные задачи, но вся ответственность за конечный результат лежит на руководителе. Начальник перегружен, чувствует, что всё на его плечах, а подчинённые абсолютно не самостоятельны. Вскоре руководитель почувствует, что застрял и не может расти.

Ошибка № 2. Страх обидеть людей

Этим страхом частично объясняется желание руководителя делать всё самому. Новому сотруднику делегируют задачи, и абсолютно нормально, что человек будет совершать ошибки.

Мы все знаем, что нужно хвалить людей, тогда они работают лучше. Но как реагировать, когда сотрудник полностью провалил задание? Есть простое правило, которым я хочу с вами поделиться. Руководитель обязан давать оценку как позитивным, так и негативным результатам. Но никогда нельзя нападать на личные качества человека.

Если вы хотите правильно управлять людьми, делать так, чтобы они повышали ответственность, нужно научиться правильно критиковать. То есть ругать плохие результаты сотрудников, но в то же время усиливать их как личностей.

Ошибка № 3. «Винтовку добудешь в бою!»

Часто руководители считают, что подчинённый сам научится делать работу. Но это в корне неверно. Даже если у человека есть высшее образование, даже если он работал в компании из той же сферы, он ничего не знает о специфике работы у вас.

Хороший руководитель тратит время на обучение и введение в должность сотрудников. Да, это очень трудоёмкий процесс, который занимает десятки часов. Если этого не сделать, то в дело вступит принцип «винтовку добудешь в бою».

Тогда руководитель нанимает очередного новичка, ждёт три месяца. Человек не справляется и становится очередным разочарованием. Если такое повторяется несколько раз, формируется точка зрения «людей нет, работать некому». Но это лишь недостаточное инвестирование ресурсов в обучение и адаптацию новичков.

Ошибка № 4. Микроменеджмент

Можно сказать, что руководитель буквально дышит в затылок своему подчинённому. Требует согласовывать с ним каждый документ или разговор с клиентом.

Талантливые и способные люди всей душой ненавидят микроменеджмент. Им не нравится, когда за каждым шагом следят. Более того, из-за этого даже продуктивные люди становятся безответственными. Они смиряются с постоянным потоком распоряжений, и, как только он заканчивается, сотрудники тормозят свою работу. А наиболее способные вообще сбегают, как только понимают, что столкнулись с микроменеджером.

Ошибка № 5. Полное отсутствие контроля

Плохо, когда руководитель «в дзене» и ожидает, что сотрудники сами разберутся с задачами, его интересует только получение результата, но он не даёт подходы и методы выполнения работы. Подобного нельзя требовать от новичка, не знакомого со спецификой работы компании. Плохо, если им вообще не управляют, не указывают на ошибки, не помогают установить приоритеты.

Получается лотерея: в неё выигрывает один из миллиона. Примерно такая же вероятность получить продуктивного сотрудника при полном отсутствии контроля.

Ошибка № 6. Попытка получить чемпиона с первой попытки

Есть хорошие руководители, которые используют правильные инструменты и знают, как управлять, но у них есть желание из каждого нанятого сотрудника сделать чемпиона производительности.

Все люди разные. И есть те, кто приходят на должность, которая не полностью соответствует их талантам и способностям. Сейчас много людей в IT-индустрии, которые пошли туда только из-за больших денег, но чувствуют себя несчастными, так как хотят общаться с людьми, а не писать коды каждый день.

Попытка сделать чемпиона из такого сотрудника не будет успешной. Вы потратите много ресурсов, не достигнете результата и разочаруетесь в своих навыках руководителя.

Ошибка № 7. Поиск идеального сотрудника

Обычно эту ошибку совершают люди, которые плохо понимают особенности работы. Например, в компании раньше не было маркетолога, и владелец решил его найти. Но при этом владелец ничего не понимает в цифровом маркетинге, который хочет поручить новому сотруднику.

И поэтому он пытается найти «универсального солдата», специалиста с безупречными навыками. Но идеальных людей не бывает. На поиски могут тратиться месяцы или даже годы. И всё это время компания остаётся без маркетинга, а значит, и достаточного количества лидов. Она страдает и не может расширяться. Мучается вся команда, ведь в бизнес-процессе есть недостающее звено, а всё потому, что руководство увлечено поисками идеального человека.

Вывод

Поиск идеального сотрудника — самая губительная для компании ошибка. Из-за неё компания теряет темпы роста и развития, создаёт только убытки. Работа для членов команды становится невыносимой: если ищут идеального маркетолога, значит маркетинга вообще нет, и от этого страдают все подразделения.

Не пытайтесь найти идеального сотрудника. Поймите, что жизненно необходимо для этой должности, ищите того, кто этому соответствует. Возможно, он не будет обладать всеми компетенциями, которые в перспективе потребуются, но закрывать существующую потребность бизнес-процесса нужно быстро.

И не забывайте о другой ошибке: не бывает чуда с одной попытки. Будьте готовым к неудачам, но не застревайте в поражениях. Да, возможно, вы наняли не того человека, но зато стали лучше понимать, кто вам подходит, а кто — нет. Закрывайте вакансии быстро, и тогда компания будет расти.

Ошибка 1. Несправедливость. В нашей культуре несправедливость демотивирует людей как ничто другое. Например, сотруднику сделали замечание. С его точки зрения — совершенно незаслуженно. Или высказали недовольство его работой. Или человека лишили премии, которую по его убеждению, он вполне заслужил. Вряд ли можно после этого ожидать от сотрудника хорошей работы и желания сделать как можно больше, как можно лучше и как можно быстрее. По крайней мере, до тех пор, пока неприятный инцидент не забудется. Психология большинства из нас устроена так, что мотивирующая сила премии в 50 тысяч рублей гораздо слабее, чем разрушающая сила несправедливого штрафа в 5 тысяч рублей.

Ошибка 2. Руководитель не оправдал доверия. Если руководитель договаривается с подчиненными об определенном вознаграждение за выполнение задачи, а затем пересматривает свое обещание или отказывается от него, это не может не снизить эффективность работы. Лишь в редких случаях руководителю могут простить такого рода оплошность. Например, когда сила обстоятельств никак не позволяла выполнить договоренность, подчиненные сразу же получили на этот счет убедительные разъяснения, а начальник извинился перед ними и постарался компенсировать разочарование каким-то другим способом. Обычно же, если договоренность нарушена, в следующий раз людей уже не удастся воодушевить на серьезный трудовой подвиг, каким бы заманчивым ни было обещание и как бы искренне ни намеревался руководитель выполнить его.

Ошибка 3. Гарантированная премия. Демотивирует людей и прямо противоположный случай: руководитель объявляет о вознаграждении за решение задачи, а затем проявляет избыточное человеколюбие, это основная ошибка. И в результате вознаграждение выплачивается независимо от того, была решена задача и насколько качественно она была решена. Если такое случается постоянно, то материальные мотивирующие стимулы просто перестают работать.

Ошибка 4. Недостаток контроля и «не завершенные дела». Иногда, поставив задачу, руководитель не контролирует выполнение, не интересуется результатом и вообще ведет себя так, будто забыл о задаче. Если такое случается регулярно, руководителю с каждым разом будет все труднее мотивировать подчиненных. Особенно сильно угнетает людей ситуация, когда плоды их трудов не получают никакого продолжения, «повисают в воздухе» и становится непонятно, ради чего выполнялась работа и какую пользу она принесла организации.

Ошибка 5. Недостижимые планы. В работе руководителей иногда приходится сталкиваться с такой логикой планирования и постановки задач: «Если поставим реалистичную задачу – люди ее, скорее всего, не выполнят. Если и выполнят, то все равно не будут напрягаться из последних сил – задача-то посильная! А вот если поставим заведомо нереальную планку – будут тянутся к ней. И пусть не выполнят, но выложатся на 100%». Однако, наши беседы с подчиненными с завидным постоянством опровергают разумность такого подхода.

Перед лицом невыполнимых задач у людей опускаются руки, и они не достигают даже того, что им в принципе по силам. В каких-то случаях планы могут только восприниматься исполнителями как недостижимые, а на самом деле быть вполне реалистичными.

Заблуждаются при этом подчиненные? Да. Но заблуждаются искренне. И если руководитель не обсуждал с ними пути и способы решения задачи, не пытался убедить в реалистичности задачи, то эффект будет тот же, что и при постановке действительно недостижимой цели, что являет собой типичную ошибку.

Чтобы такого не случалось, руководству важно улавливать реакции подчиненных на поставленную задачу, особенно достаточно объемную, нетривиальную и трудную. Каждый раз следует убеждаться, что люди действительно поняли суть задачи, действительно приняли ее к исполнению и действительно получили разъяснения по всем возникшим у них вопросам.

Ошибка 6. Вечная неудовлетворенность результатами работы. Иногда человек, просто в силу характера, не склонен к позитивным реакциям, к похвале, к открытому выражению благодарности. Но если взялся руководить другими людьми – со своем характером надо работать. Руководитель, который скупится на похвалу, на доброе слово за хорошо выполненную работу, теряет важный мотивационный рычаг. Приведу характерный пример. Об одном руководителе сотрудники говорили: «Спасибо» может сказать лишь в двух случаях: либо те ему жизнь спасешь, либо – миллион принесешь.» При этом под началом нашего героя планы систематически не выполнялись, текучесть кадров была достаточно высокой, производительность труда оставляла желать лучшего. А позже выяснилось, что в организации и вовсе процветало воровство.

Коварство всех этих управленческих ошибок руководителей – в том, что руководству не так-то легко отследить их в своей каждодневной работе. Это уж свойство не только руководителей, но и всех людей – не замечать своих ошибок, не обращать внимания на собственные неконструктивные поступки. Как гласит библейская мудрость, нужно обладать особой психологической зоркостью, чтобы заметить в своем собственном глазу бревно, соринку или другой малополезный предмет.

Издательство: Промразвитие
15 августа 2017

Разделы:

Контроль над подчиненными — всегда непростой вопрос с этической точки зрения. Если руководитель ведет себя как надсмотрщик, люди начинают массово увольняться. А «рубаха-парень», который каждую пятницу идет с подчиненными в бар после работы, вовсе, не воспринимается как руководитель.

Как же найти ту самую золотую середину между дружелюбной атмосферой и необходимостью контролировать подчиненных? Мы считаем, что здравый смысл и уважение к подчиненным — то, что должно лежать в основе любой эффективной и адекватной системы контроля. А для того чтобы выстроить ее, необходимо знать о самых распространенных ошибках, которые допускают руководители компаний.

1. Бессистемность.

Самая неприятная для коллектива ситуация. То руководитель месяцами сидит «в танке», то в один день внезапно начинает требовать десятки отчетов. Сотрудники вынуждены бросать свои дела, в спешке заполняют «бумажки»… И на этом все. Никакого фидбэка. «Ураган» прошел, работаем, как обычно.

2. Скрытность.

По некоторым оценкам, 70% руководителей не считают чем-то зазорным шпионить за своими подчиненными. Программы, предназначенные для анализа продуктивности, используются в совершенно непрофессиональных целях. Но в какой-то момент правда неизбежно всплывает. И маловероятно, что сотрудники будут в восторге, осознав, насколько им не доверяют.

3. Обезличенность.

Болезнь многих крупных компаний. Работа разных отделов измеряется по одним и тем же показателям. Без учета специфики и сложности задач, функций, зон ответственности. Без понимания того факта, что количество проведенного за компьютером времени и качество работы — не одно то же.

4. «Игра в молчанку».

Проверки проводятся, но об их результатах никто никогда не сообщает. Коллективу приходится ориентироваться только на свои догадки: не ругают — значит, все в порядке.

5. Упрощенный контроль.

Владелец компании анализирует только работу менеджеров, не беря в расчет деятельность непосредственных исполнителей.

Как не перегнуть палку, почему тотальный контроль – это плохо

Авторитарный подход к управлению давно изжил себя как малоэффективный, однако до сих пор встречается довольно часто. Причины понятны: владелец компании платит сотрудникам деньги, а потому хочет быть уверен, что подчиненные отрабатывают свой «хлеб». Давлея над сотрудниками, руководитель пребывает в иллюзии, что все под контролем. Ничто не ускользает от его чуткого взора. Но на деле все не так радужно.

Работа команды в условиях постоянного стресса приводит к падению эффективности. В какой-то момент страх уступает место апатии или протесту. Сотрудники начинают чаще опаздывать, теряют интерес или даже уходят туда, где есть возможность раскрыть потенциал без постоянного «головняка».

Особенно тяжело надзор воспринимают представители творческих профессий. На почве постоянного стресса у некоторых развивается депрессия, на нервной почве развиваются заболевания. Выдать в таком состоянии продукт, который понравится клиенту, да еще и в срок, мало кто способен.

Сам менеджер в таком формате постоянно отвлекается от своих обязанностей, изматывает подчиненных вопросами о том, как продвигаются дела. В итоге страдают все. А главное – компания. Разумное решение — найти альтернативные, более лояльные способы мотивировать сотрудников. Без жесткого контроля и нервотрепки.

Основы «здорового» контроля

Контроль важен, но он не должен превращаться в слежку. Это искусство, которым должен владеть хороший менеджер. Не нужно затягивать и ждать, пока команда закончит работу над проектом, и только потом устраивать «разбор полетов». Мониторинг должен быть поэтапным и корректным:

• постановка целей и разъяснение задач в начале работы;
• оценка прогресса на ключевых промежуточных точках, этапах;
• анализ результатов;
• выборочный контроль.

Не каждый сотрудник от природы — перфекционист, готовый доводить дело до совершенства. Многие стремятся как можно быстрее выполнить поставленные задачи и с «чистой» совестью заниматься своими делами. Это основная причина, почему регулярный мониторинг так важен.

Но мониторинг эффективности не сводится к тому, чтобы проверить, кто сосредоточенно смотрит в монитор ПК, а кто пьет третью за день чашку кофе. Грамотный руководитель должен:

• оценивать поставленные цели, их актуальность, адекватность и реальность выполнения на каждом этапе;
• учитывать загруженность подчиненных, при необходимости перераспределяя задачи;
• координировать взаимодействие между разными отделами и департаментами;
• анализировать уровень квалификации каждого из подчиненных — кому-то можно поручить более простые задачи, других направить на курсы повышения квалификации;
• понимать общие настроения и уровень мотивации персонала.

Только в том случае, если мониторинг помогает находить внутренние проблемы, повышать мотивацию и качество работы, в нем есть смысл.

Автоматизированный учет рабочего времени

Использование автоматических систем учета рабочего времени — самый простой способ выстроить эффективную систему контроля. Без конфликтов, обид, обвинений в предвзятости и других неприятных ситуаций.

Начальнику не приходится постоянно задавать вопросы, вынуждать подчиненных оправдываться, подбадривать. Сотрудники ощущают больше свободы, понимают, что каждый отвечает за себя. Свою дисциплину, качество работы, продуктивность.

В зависимости от актуальных задач бизнеса, можно выбрать разные способы учета времени:

• система видеонаблюдения позволит не только зафиксировать время, когда сотрудник пришел на работу, но и увидеть, чем он занимается в офисе;
• турникеты и биометрические терминалы отметят время входа и выхода из офиса, опоздания, обеденные перерывы;
• системы СКУД делают то же, что и терминалы, но с возможностью ограничить доступ в определенные помещения;
• специальное ПО анализирует, что, когда и в каких программах делают сотрудники.

Программа для контроля выполнения работ

У каждого человека свой стиль работы. Кто-то приступает к заданию, как только получает задачу. Кому-то нужно время, чтобы «раскачаться». Скорость выполнения и качество характеризуют конкретного специалиста. Но когда сроки горят, оправдывать прокрастинацию не стоит. Контроль каждого шага становится естественной частью бизнес-процессов.

Организовать эффективный контроль за работой сотрудников можно с помощью

ИНСАЙДЕР.

Система мониторинга работы персонала подойдет как для небольших фирм фирма из 5–6 человек, так и для крупных компаний с десятками отделов.
Отсчет рабочего времени начинается сразу после включения ПК. Если курсор мыши не двигается более 5 минут — руководителю приходит уведомление о бездействии подчиненного.

Другие функции ИНСАЙДЕР:

• фотографии экранов ПК каждого сотрудника и отдела;
• отчеты по активности подчиненных за день, неделю и месяц;
• позволяет анализировать, сколько времени уходит у разных специалистов на одни и те же задачи;
• показывает сайты, на которых сотрудники проводят больше всего времени, дает оценку продуктивности;
• собирает подробную статистику по программам и сайтам вплоть до названия окон и вкладок;
• оценивает вклад каждого члена команды в проект;
• подсказывает, как оптимально распределить нагрузку и назначить сотрудников на должности с учетом компетенций;
• автоматически формирует табели учета рабочего времени.

Данные всех сотрудников хранятся в единой базе. Их можно сгруппировать по отделам и подразделениям, чтобы получить представление о том, в каком направлении двигаться.

Почему вам нужен ИНСАЙДЕР?

В бизнесе результат не в последнюю очередь зависит от способности руководителя держать руку на пульсе. Всегда быть в курсе того, что происходит в компании. Какие сотрудники и отделы справляются со своими задачами на отлично, а какие «буксуют». Видя картину в целом, можно исправлять ошибки и недочеты на ходу, не дожидаясь, пока проблемы накопятся и приведут к фатальным последствиям. Этого можно достичь, используя программу учета времени ИНСАЙДЕР. Руководитель и подчиненный контактируют на всех этапах работы над проектом.

Что делать, если сотрудники против

На этапе внедрения ПО многие компании сталкиваются с негативом со стороны сотрудников. Здесь важен диалог. Честно ответить на волнующие подчиненных вопросы и объяснить, какие плюсы они получат от этого. Например, отличительная черта ИНСАЙДЕР — лояльность к персоналу. Программа подсчитывает все сверхурочно отработанные часы. Титанические усилия больше не останутся незамеченными, а отразятся на зарплате. Здесь же фиксируется информация обо всех отпусках, командировках, больничных. Можно легко передать распечатанный или электронный отчет в бухгалтерию.

Являясь почти незаметной, система ИНСАЙДЕР оказывает положительное влияние на бизнес каждый день. Программа помогает руководителю избежать критичных ошибок при планировании и распределении задач, а сотрудникам — почувствовать свой вклад и личную ответственность за успех команды.

Следите за нами в блоге и соцсетях, чтобы не пропустить последние новости.

Управление персоналом — это одна из важнейших задач, стоящая перед руководителем любого бизнеса. Ведь трудовой коллектив каждой организации — это объект, неразрывно связанный с производственным процессом, прибылью, успешностью, авторитетом компании.

Работники вносят целенаправленный вклад в обеспечение роста или падения производства, исходя из индивидуального отношения к делу. Поэтому эффективное руководство предприятия всегда должно быть нацелено на безостановочный рост продуктивности трудовых ресурсов фирмы.

Эффективное управление персоналом с помощью ЛидерТаск

Поручайте задачи вашим сотрудникам прямо в ЛидерТаск, чтобы освободить свое время для более важных дел. Создавайте проекты и добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Скачать ЛидерТаск

Но как управлять персоналом компании максимально продуктивно? В чем конкретно заключается управление трудовым коллективом? Есть ли у данного направления особенности, цели и задачи, стратегии и возможные ошибки? Что входит в них и является приоритетом? Можно ли автоматизировать этот процесс? Ответим на данные вопросы в статье.

Основы управления сотрудниками организации

Люди представляют собой основу любой социально-экономической системы, в т.ч. небольших компаний, крупных фирм и огромных корпораций. Каким бы ни был бизнес, сотрудники компании — его главная статья капиталовложения по обучению, найму, а затем поддержанию трудовой деятельности.

Руководитель компании должен понимать, что персонал — это звено, от которого напрямую зависит уровень производительности всей организации. Работники предприятия — главная причина развития и успеха бизнеса. Поэтому управление персоналом считается деятельностью, точечно направленной на эффективный труд коллектива в компании.

Менеджмент управления персоналом включает в себя такие компоненты, как:

• Составление плана потребности в человеческих ресурсах компании.
• Расстановка и отбор сотрудников.
• Организация трудовой деятельности.
• Показатели мотивации и стимулирования труда работников предприятия.

Управлять трудовыми ресурсами — значит, обеспечивать продуктивное использование работников, при котором затраты на команду ниже ее последующей деятельности в организации. Уровень использования работников напрямую зависит от количества средств, вложенных в создание необходимых условий, в т.ч. материально-техническая база, организация комфортного рабочего места и отдыха, воспроизводство трудового ресурса.

Здесь же важно предварительное планирование команды. Прежде чем нанять сотрудников, учитывается несколько факторов, например, количество работников, их профессиональный статус, специальность, квалификация и присвоенная категория.

Отслеживание динамики окружающей среды на рынке труда значительно влияет на применение организационных методов, технологий, функций и целей управления кадрами в фирме. Например, отрицательная демографическая ситуация в стране может привести к дефициту рабочих рук, что играет немаловажную роль в изменении мотивации, стимулирования труда во всех организациях.

Задачи управления персоналом, какие группы задач входят в это понятие

Главной задачей менеджмента кадров считается продуктивное использование человеческих ресурсов в долгосрочной перспективе. Для этого требуется решить ряд других, не менее важных подзадач, к которым зачастую относятся:

• генерация и формирование общей стратегии;
• определение точного количества квалифицированных сотрудников с учетом действующих членов команды предприятия;
• составление графика работы, написание должностных инструкций для каждого из работников компании;
• быстрое закрытие вакансий, комплектование трудового коллектива;
• создание кадрового резерва из уже существующих кадров на руководящие должности;
• снижение риска потери ценных работников;
• организация работы с учетом специфики различных рабочих мест;
• менеджмент материальных расходов на трудящийся персонал;
• анализ, насколько качественно сотрудники выполняют свои обязанности;
• реализация программ профессиональной переподготовки работников предприятия;
• разработка стандартов оценивания персонала для будущих аттестаций, проверок;
• администрирование и предоставление возможности сотрудникам движения по карьерной лестнице;
• мотивация на эффективную работу.

В крупных компаниях и огромных корпорациях одному человеку физически невозможно справиться со всеми основными задачами. Поэтому численность специалистов HR-отдела в финансово устойчивых фирмах должна составлять не менее 1-1,2% от общего числа персонала компании.

Принципы управления кадрами

Механизм администрирования персонала базируется на ряде важнейших принципов, которые нельзя не учитывать при планировании распределения трудовых ресурсов. Например, к ним относятся следующие принципы:

• подбора сотрудников по личным и профессиональным качествам, чертам характера, индивидуальным особенностям;
• преемственности рабочего коллектива, который заключается в органичном сочетании давно служащих и только пришедших, неопытных кадров;
• должностного продвижения сотрудников, регулярный карьерный рост при условии качественной деятельности;
• открытого соревнования, заключающегося в поощрении соревнования между работниками, претендующими на руководящие места и должности;
• совокупности доверия к кадрам и систематического контроля исполнения распоряжений в точности с инструкциями, приказами, актами и т.д.;
• соответствия возможностям и навыкам исполнителя профессии, проектам, порученной работе;
• автозамещения заболевшего или ушедшего в отпуск сотрудника;
• повышения уровня квалификации;
• правовой защищенности.

Таким образом, управление персоналом должно осуществляться с помощью скоординированного подхода по всем направлениям. К ним относятся и своевременный кадровый набор, и назначение руководящих должностей, и стажировка, и т.д.

Методы, которые помогают управлять персоналом

Администрирование любого коллектива строится на целом комплексе методов воздействия на сотрудников организации. Это необходимо для успеха бизнеса, его результативного функционирования на рынке. Всего в системе управления персоналом выделяется три основные группы методов. К ним относятся экономические, административные и социально-психологические. Кратко разберем структуру каждой группы.

Экономические

В этой группе находятся все методы материальной стимуляции рабочего коллектива. Среди них наиболее часто используются такие, как участие кадров в распределении полученной компанией прибыли, прибавка к заработной плате, выплаты премиальных средств за эффективность или качество труда, обеспечение социальной поддержкой (бесплатное питание, медицинское страхование, оплата транспорта и т.д.), штрафные взыскания и наказания в виде вычетов из зарплаты.

Административные

Данные методы базируются на использовании руководящей группой предприятия принудительных мер и нормативно-правовых актов из ТК РФ. Поэтому сюда относятся все приказы, распоряжения и указания, призывающие к соблюдению трудовой дисциплины. Зачастую они предполагают определенную ответственность работника за те или иные нарушения на производстве.

Ключевая черта — непосредственный характер воздействия, немедленное исполнение или приведение приказа, распоряжения руководства в действие.

Социально-психологические

Также значительную роль играют методы воздействия, основанные на базовых знаниях принципов в области социологии и психологии. С ними удается минимизировать количество прений, споров, конфликтов в команде, сформировать прочную корпоративную культуру, а также управлять карьерным ростом, квалификацией, навыками и умениями сотрудников.

Более того, данные аспекты помогают выявлять неформальных лидеров рабочего коллектива, определять место кадров в команде, мгновенно решать различные стычки и ссоры между работниками.

Стратегии управления кадрами

Конкурентоспособный, надежный и дружный кадровый состав организации в теории и на практике достигает поставленных руководством целей при наличии в коллективе общей концепции развития организации, т.е. определенной стратегии с понятным содержанием.

Все стратегии характеризуются в management по двум критериям: долгосрочность и тесная связь с общей концепцией развития компании. Поэтому самыми эффективными считаются пять стратегий, применяемых на данный момент в наиболее развитых современных корпорациях: предпринимательская, динамического роста, прибыльности, ликвидации и круговорота. Рассмотрим каждую из них более подробно.

Предпринимательская

Подходит для организаций, которые занимаются новым видом деятельности. Выделяется отбором кадров, обладающих умением рисковать, инициативностью, контактностью и ориентированностью на долговременное сотрудничество. Предполагает зарплату и премии на конкурентной основе, оценивает по действительным результатам труда. Обучает коллектив в неофициальной обстановке в процессе труда и нередко отличается наставничеством. Также продвигает работников по карьерной лестнице с учетом их интересов.

Динамического роста

Имеет невысокие риски, закладывает мощную базу для дальнейшего развития фирмы, принимает решения на основе сочетания целей и средств, требуемых для их достижения. Отличается отбором максимально преданных и гибких кадров, умеющих в случае надобности рисковать. Предусматривает справедливое премиальное вознаграждение, оценивает труд по заранее оговоренным критериям. Делает акцент на развитие каждого сотрудника в сфере основного вида деятельности. Планирует перестановки в организации с учетом корпоративных возможностей, практикует разные формы продвижения по службе.

Прибыльности

Подходит для предприятий, которые нацелены на сохранение уже имеющегося уровня прибыли. Отличается жестким отбором кадрового состава. Предусматривает денежное вознаграждение работников, основанное на профессиональных заслугах, старшинстве и внутренних представлениях о справедливости. Делает ставку на конкретный результат и развитие личности. Планирует кадровые перестановки на основе представлений руководства компании о целесообразности.

Ликвидации

Применяется в корпорациях, которые продают активы для устранения убытков, планируют сокращение штата в связи с падением прибыли. Отличается маловероятным набором новых служащих. Предусматривает в сущности почти не повышающуюся и не стимулирующуюся оплату труда, основанную на заслугах. Имеет строгую оценку деятельности работников в соответствии с управленческими критериями. Развивает и обучает персонал только в случае острой служебной необходимости. Занимается продвижением только тех сотрудников, кто имеет требуемые для работы навыки и понятия.

Круговорота

Используется для спасения компании, что нередко влечет за собой резкое сокращение штата персонала. Отличается отбором сотрудников, обладающих разносторонней развитостью и высокой квалифицированностью. Производит оплату по системе стимулов и проверок заслуг. Оценивает труд по результату работы. Обучает работников только после тщательного отбора. Продвигает по службе в различных формах.

Основные ошибки в управлении персоналом

Жесткая конкуренция на рынке труда не позволяет современным компаниям допускать недочетов в управлении кадрами, т.к. это сильно затрудняет создание в учреждении сплоченной и дружной команды работников. Разберем более подробно некоторые ошибки, с которыми построение коллектива становится невозможным.

Безразличие руководства к команде

Равнодушие сподвигает опытных работников увольняться, а новых — не задерживаться на предприятии. Большая текучка кадров приводит к высоким расходам на обучение, снижению прибыльности из-за нехватки рабочих рук.

Неподходящие условия труда на предприятии

Слабая материально-техническая база, отсутствие выхода в интернет, ненадлежащие социальные гарантии (медицинское обслуживание, обеспечение санаторно-курортным лечением, маленькая зарплата и т.д.) вынуждают сотрудников также увольняться в поисках лучшего места работы.

Отсутствие перспективы и возможностей карьерного роста

Данная ошибка чаще всего проявляется в бюджетных государственных организациях, где невозможно получить повышение без выслуги 5-10 лет. Начинающие специалисты с амбициями пугаются низких зарплат в первые годы работы и предпочитают уход в другие компании, где карьера строится на активности, инициативности и качественном выполнении заданий.

Стихийный подбор кадров

Отсутствие определенных требований к вакансии, непонятный функционал и задачи также вынуждают персонал мучиться на новом месте работы, а затем уходить к более понятным конкурентам.

Отсутствие стратегии отбора

Персонал должен набираться на места в соответствии с корпоративной этикой, целями и задачами, стратегией организации. Если их нет, то коллектив не имеет возможности стать сплоченной командой. Кроме того, при постоянной смене системы требований, стандартов и правил работа также становится невыносимой.

Неадекватная оценка кандидата на должность

Требования к кандидатам должны быть обоснованными и понятными. Не следует использовать дискриминацию по какому-либо признаку, например, по внешнему виду (девушки до 25 лет, модельная внешность, определенный рост и т.д.).

Заниженные или завышенные требования к кандидату на должность

Каждая конкретная должность подразумевает наличие практического опыта. Не следует брать высоко квалифицированного специалиста на слишком легкую вакансию, т.к. он растратит навыки, потеряет интерес к делу и работе. Также нельзя брать людей без опыта на ответственный пост, т.к. это грозит фирме потерями: прибыли, клиентов, заказов и т.д.

Дезинформирование кандидата

Намеренное сокрытие информации о полном круге обязанностей, системе поощрения и наказания, заработной плате и т.д. во время собеседования грозит быстрым уходом сотрудника с должности, что опять же влечет за собой текучку и регулярные расходы на обучение новых работников.

Существуют и другие ошибки, которые может допустить компания при управлении персоналом. Например, неправильная постановка задач, выдвижение неясных требований, утрата контроля над подчиненными, нарушение субординации, недостаточное признание заслуг сотрудников перед организацией, негативное отношение к работникам компании. Они сильно подрывают авторитет организации, отталкивают персонал от руководства и фирмы в целом, вынуждают искать новое место работы.

3 сервиса, помогающие в управлении персоналом

Продуманная система менеджмента кадров — составляющая стратегии развития компании. Ведь с ее помощью задачи, действия и необходимые процессы можно выполнять максимально четко и оперативно. Поэтому автоматизированные системы кадровых операций, внедренные в трудовую практику компании, упрощают жизнь как руководителю компании, так и HR-службам.

Наиболее нуждаются в специальных программах для управления персоналом крупные организации, имеющие большую численность сотрудников в территориально распределенных офисах и подразделениях, практикующие сложную систему формирования зарплаты, а также занимающиеся производственной, торговой, проектной и образовательной деятельностью.

Программы позволяют раздавать поручения, обмениваться сообщениями и должностными инструкциями, рассчитывать рабочую нагрузку, вести документооборот, контролировать исполнение задач и мн. др. Поэтому мы сделали обзор на лучшие программы, которые помогают команде работать эффективнее.

1. ЛидерТаск

Уникальный электронный менеджер подходит для работы в коллективе, контроля подчиненных. Инструменты автоматизированной программы легко распределяют и делегируют задачи, создают проекты и настраивают работу с ними, предоставляют совместный опыт для выполнения, мониторинга процесса. 

Инструменты:

• возможность создания бесконечного списка задач и подзадач, чек-листов, проектов с цветными метками из стандартного набора или созданных по индивидуальным настройкам;
• автоматизация, история, сортировка, фильтрация задач;
• индивидуальный доступ к задачам, «режим бога» — просмотр задач сотрудников, роли команды;
• канбан-доски, визуализация целей, создание планов и графиков;
• клиентская база, создание форм сбора заявок в конструкторе, обработка входящих заявок;
• возможность отправки поручений и перепоручений, контроль, внесение правок, отправка задач на доработку;
• шкала продуктивности сотрудников и график задач;
• возможность прикрепления любых вложений;
• встроенный календарь, ежедневник, расписание, «умные» уведомления, напоминания;
• функция «Фокус», позволяющая сконцентрироваться на первостепенных делах;
• интеллектуальный поиск, гибкие настройки;
• виджеты для браузеров, создание задач из писем электронной почты;
• оффлайн-режим и синхронизация. 

Тарифы:

• бесплатный (для начинающих) — 0 рублей;
• премиум (для профессионалов) — от 217 рублей за пользователя в месяц;
• бизнес (для команд) — от 331 рубля в месяц.

Специальные условия для научных, образовательных учреждений, НКО. Есть возможность бесплатного тестового периода — от 7 дней, обговаривается с разработчиком индивидуально.

2. PeopleForce

Профессиональное решение для автоматизации процессов управления персоналом. Помогает формировать культуру высокой производительности в организации, упрощает сложные и затратные процессы, отнимающее время у коллектива. Имеет универсальный набор инструментов для менеджмента кадров и поиска кандидатов. 

Инструменты:

• автоматизация планирования;
• анализ эффективности;
• база данных;
• геймификация;
• добавление сотрудников, кадровый учет, должностные инструкции;
• электронный документооборот;
• интеграция с почтой.

Тарифы:

• PeopleTime (для учета рабочего времени и расходов проектных команд) — от $20 в месяц при годовой подписке;
• PeoplePulse (для создания опросов и анализа отзывов сотрудников) — от $20 в месяц;
• PeoplePerform (для постановки целей и отслеживания прогресса) — от $40;
• PeopleHR (для решения ежедневных задач и автоматизации рутины) — от $60;
• PeopleRecruit (для создания вакансий и управления наймом лучших кандидатов) — от $119 в месяц.

Бесплатный тестовый период — 14 суток.

3. WikiWorks

Облачная платформа с инструментами для повышения эффективности бизнес-процессов. Обеспечивает возможность создания своего корпоративного портала для вовлечения и адаптации сотрудников. Помогает навести порядок в трудовых ресурсах компании. 

Инструменты:

• автоматизация планирования;
• база знаний с учебником, регламентами и положениями, тестирование работников по пособию, финансовая мотивация;
• кадровый учет;
• электронный документооборот;
• коллективные опросы и рассылки.

Тарифы:

• начальный (для управления знаниями и обучения сотрудников) — от 495 рублей в месяц;
• стандартный (для полного порядка в основных бизнес-процессах организации) — от 645 рублей в месяц.

Бесплатный тестовый период — 14 суток.

Заключение

Выбирайте из совокупности методов, стратегий и приложений для управления персоналом те, которые больше всего подходят вам и вашей компании. Стройте команду мечты и не забывайте удовлетворять основные нужды рабочего коллектива. В этом случае повышение прибыли, успех и развитие фирмы вам гарантированы.