Основной принцип репрессивного менеджмента ошибка должна быть персонифицирована

Соседние файлы в папке Ольга Валентиновна

• #
• #
• #
• #
• #
• #

«Если вы сможете найти путь без каких-либо препятствий, он, вероятно, никуда не ведет»

кому: собственникам, топ-менеджерам и руководителям

Пытаясь решить важные задачи, можно простоять годами перед закрытыми дверьми в виде проблем и даже не увидеть препятствия

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — посмотреть на свой бизнес со стороны: есть ли в нём перечисленные ошибки как у себя, так и у руководителей среднего звена, наметить планы по исправлению ошибок на основе рекомендаций.

Руководители среднего звена — проверить, не допущены ли перечисленные ошибки при управлении вверенным коллективом и участком работ.

Сотрудники, специалисты — помочь своим руководителям найти свои ошибки, но так, чтобы при этом не пострадал их авторитет

Почему одного желания собственника недостаточно, для того чтобы «выпрыгнуть из оперативки»

Почти все собственники бизнеса регулярно пытаются: систематизировать работу компании, «выпрыгнуть из оперативки», заниматься лишь стратегическим развитием и управлять своей компанией из любой точки мира. Чем это чаще всего заканчивается?

Вам знакомо ощущение, когда пытаешься изменить ситуацию: быстро и горячо стартуешь изменения, но вскоре начинается «пробуксовка», а через какое-то время ты и вовсе упираешься в прозрачную (или не очень) стену? Мне — да! Ощущаешь себя той самой белкой в колесе, опускаются руки и мир вокруг окрашивается в чёрные краски.

Во мне эта ситуация отзывается болью. Путь, который я прошёл, прежде чем мне удалось систематизировать бизнес и управлять им дистанционно, был тернист и изобиловал просчётами и ошибками. После того как мне удалось достичь своих первоначальных целей, я начал помогать другим. На текущий момент на тему построения системы я проконсультировал более 300 собственников.

И я вижу, что препятствия, которые мне удалось преодолеть с большими усилиями, всё ещё мешают многим собственникам на пути построения системного бизнеса. Самое печальное, что большинство их попросту не видят в упор. Поэтому я рассказываю в статье о 5 наиболее серьёзных ошибках-препятствиях в виде порою незаметных «стеклянных стен» и даю рекомендации о том, как их преодолеть или обойти.

Ошибок конечно значительно больше, возможно и более фатальных. Для списка я отобрал малозаметные, но важные, а также широко распространенные. Буду признателен за вашу версию списка Топ-5 в комментариях к статье!

Ошибка №1. Чрезмерная мягкость руководителя

Описание проблемы

В ситуации, когда руководитель чрезмерно мягок (или, по-другому, есть ярко выраженный недостаток твёрдости), вместо равновесия взаимных интересов сторон (руководителя и подчинённых) возникают очень сильные перекосы в пользу подчинённых.

Плохая новость не в том, что подчинённые выигрывают значительно больше. Она в том, что они это делают, во-первых, за счёт компании, а во-вторых, они также в конечном итоге проигрывают, потому что достаточно быстро начинают деградировать, как специалисты.

Чрезмерная мягкость не позволяет руководителю: дать сотруднику обратную связь сообразно ситуации; потребовать качественно выполнить работу в случае предоставления «полуфабриката» вместо результата; сбросить особых «мастеров-прилипал» со своей шеи — перекладывальщиков работы на плечи руководителя, и «снять лапшу» со своих ушей.

Модель «Как от мягкости руководителя вначале страдает дело, а затем и сами сотрудники».

• Начальник недостаточно требователен к своим подчинённым. Позволяет поблажки. Дисциплина и качество работы в подразделении неизменно падают.
• Руководство обращает внимание на проблемы/низкие показатели в подразделении, персонифицируют ответственность руководителя и дают понять: «либо ты наведёшь порядок, либо мы найдём тебе замену». В случае, когда речь идёт о собственнике, «выволочка» заменяется каким-либо событием: сходил на тренинг, получил особо большие убытки, поссорился дома из-за дисбаланса между семьёй и работой, и т.д.
• После «выволочки» (или события) начальник пытается всё кардинально изменить в своём подразделении — одномоментно становится чрезмерно требовательным.
• Подчинённые ощущают слишком большой контраст, так как уже привыкли работать, спустя рукава и не напрягаясь соблюдением стандартов и договорённостей. Считают руководителя непоследовательным.
• Результаты: часть хороших специалистов уходит, а часть становится саботажниками (обманутые ожидания). Посредственности же, как правило, остаются и становятся верными спутниками руководителя. Или, если речь идёт о собственнике, то всё возвращается на круги своя после ухода нескольких ключевых сотрудников, ведь сам себя он же не будет увольнять!
• Результаты подразделения/компании становятся ещё хуже. Нанимаются новые специалисты и всё повторяется снова.

Чрезмерная мягкость кратко характеризуется фразой: «Хотел как лучше, а получилось как всегда»

При рассмотрении модели видно, что чрезмерная мягкость приводит к тому, что руководитель вынужден постоянно менять своих подчинённых (кстати, чрезмерная жёсткость приводит ровно к тому же), таким образом делая хуже для всех: для компании, для себя, для сотрудников и для рынка труда (кому-то придётся перевоспитывать избалованных работников, но я рекомендую таких в свою компанию не брать).

Вероятные последствия

• Низкий авторитет среди подчинённых и низкая исполнительная дисциплина.
• Договорённости НЕ соблюдаются: «Простил сейчас, простит и в будущем!»
• Низкая производительность труда и качество результата работы: «Для чего напрягаться, и так всё будет хорошо!»
• Из коллектива вытесняются добросовестные сотрудники: «Тебе что, больше всех надо?»

Причины возникновения проблемы

• Мягкость характера от природы (ну, не судьба!).
• Ментальные проблемы: руководитель нередко считает, что он изначально находится в лучших условиях, чем его подчинённые (большая зарплата, свобода действий и т.д.) и из-за этого возникает своего рода чувство вины, которое он пытается погасить за счёт того, что постоянно идёт навстречу сотрудникам, даже когда эти шаги кардинально противоречат интересам компании.
• Неумение управлять и боязнь сотрудников и возможных перемен.

Первые шаги по решению проблемы

Если у руководителя чрезмерно мягкий характер, то либо ему необходим помощник (подходит для собственников и топ-менеджеров), который будет требовательным, либо он просто хороший специалист и управленческая должность ему не подходит (актуально для менеджеров среднего звена: начальников отделов, руководителей проектов и т.д.).

Ментальные проблемы постепенно решаются через принятие и руководство в повседневной работе ценностями: «Делай НЕ человекУ лучше, а человекА лучше» (в данном контексте чрезмерная мягкость всегда будет приводить к деградации подчинённого) и «Плохо сейчас, хорошо потом» (лучше поднять вопрос сейчас и отреагировать на признаки назревающей проблемы, «вырезать гнойник», чем ждать, пока проблема станет нерешаемой, «начнётся гангрена» и останется единственный выход — увольнение сотрудника).

Мой личный опыт

Было время когда я, как собственник, во всём шёл сотрудникам навстречу. Нужен отгул? Берите за счёт компании. Плохо справляетесь с работой? Отправляйтесь на платные курсы за счёт фирмы, мы вас обязательно обучим и будем терпеть до тех пор, пока не начнутся серьёзные проблемы с клиентами.

Результат был полностью противоположным. Убытки росли как снежный ком, клиенты были недовольны, что их вопросы не решаются. Тот самый случай, когда благими намерениями вымощена дорога в ад.

Изменения дались мне непросто. Теперь я иду навстречу сотруднику только на взаимовыгодных условиях для него и компании.

Ошибка №2. «Эту задачу лучше меня никто не выполнит!»

Описание проблемы

Руководитель отбирает самые сложные задачи себе и перегружен работой, в то время как у его подчинённых загрузка недостаточная. В итоге менеджер вечно «плавает в оперативке», ему некогда управлять и заниматься стратегическим развитием компании/отделом.

Вероятные последствия

• Хорошие специалисты постепенно теряют свою квалификацию и/или покидают такового руководителя. Ведь с ним у них нет никаких перспектив развития! (Забирает себе все сложные задачи).
• Блокировка развития компании/отдела. Руководителю стратегическим развитием просто некогда заниматься. А значит, упускаются возможности как для роста компании, так и для роста подчинённых — профессиональные, финансовые.
• Регулярные коллапсы и форс-мажоры. Количество задач, которые одновременно пытается решить руководитель, превышает его возможности. Это негативно сказывается на репутации компании.

Причины возникновения проблемы

• Руководитель НЕ умеет делегировать, а значит он не знает другого способа сделать работу качественно, кроме как сделать её самому.
• Отсутствие качественной системы подбора сотрудников. Если у руководителя работают одни «незаменимые», то вскоре они начинают выбирать себе только те задачи, которые им нравятся, а не те, которые необходимо выполнять для пользы дела. В этом случае последние вынужден выполнять руководитель.

Первые шаги по решению проблемы

1. Если причина в неумении делегировать, вначале вам, как руководителю, необходимо сломать выстроенную вами же виртуальную прозрачную стену (да, ударьте по своему самолюбию) — примите в качестве аксиомы утверждение: «Есть очень много людей, которые могут выполнить любую задачу лучше вас!» После «просветления» смело беритесь за наращивание своих управленческих компетенций в области делегирования, и здесь вам в помощь следующие статьи:
   • «Принципы делегирования полномочий, обязанностей, задач и функций в организации: Как руководителю делегировать и избежать опасных ошибок».
   • «Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя».
2. В случае отсутствия качественной системы подбора сотрудников (качественная система — это когда по итогам отбора, на работу с большой вероятностью выходят сотрудники-профессионалы и их поиск занимает в среднем не более 2 недель), вначале руководителю необходимо сконцентрировать усилия на её построении (это «отъест» часть незаменимости сотрудников), а в дальнейшем руководствоваться информацией из статьи «Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий».

Мой личный опыт

Я долгое время многие сложные задачи в своей компании выполнял самостоятельно. Простую работу делегировать удавалось достаточно легко. Самым сложным для меня было не найти человека, который выполнит сложную работу, а психологически позволить сделать её другому. Не так давно, по меркам человеческой жизни, мне удалось избавиться от этой психологической установки.

Также у меня вызывает не самые радостные впечатления необходимость управленческого воздействия на исполнителя, которому делегирована работа (контроль и воздействие на людей для меня представляет ограниченный интерес, мне больше нравится разрабатывать управленческие технологии). Поэтому управленческое воздействие тоже нужно учиться делегировать! (Топ-менеджеры существуют в моей компании именно для этого). В этом, на мой взгляд, и есть ключ к подлинной эффективности руководителя.

Ошибка №3. Чрезмерная концентрация на РЕЗУЛЬТАТЕ работы

Описание проблемы

Противопоставлять результат процессу определенно становится трендом. Всё чаще встречаются рекомендации дать полную творческую свободу исполнителям про принципу «пусть покажут результат, мне всё равно как они их достигнут». Но что подходит в одних случаях, приводит к фатальным последствиям в других.

Противопоставить процесс результату — ловушка для руководителя, в которую его пытаются загнать многие подчинённые (да и сам себя он загнать туда бывает не против!). Почему они так делают? Отлаженный процесс, который с высокой вероятностью позволяет получать требуемый результат, делает многих сотрудников заменимыми и уменьшает их степень влияния на руководителя. Увы, с этим готовы мириться далеко не все.

Тот кто забывает о правильном процессе, достигая результатов, нередко спиливает сук, на котором сам и сидит

Формализация процессов и стандартов значительно увеличивает возможности руководителя по планированию, делегированию, контролю и обучению подчинённых. Это фундамент как для дистанционного управления компанией, так и для дальнейших перспектив развития и масштабирования бизнеса.

Важное дополнение: чрезмерная ориентация на процесс — это тоже серьёзная проблема, и о ней я расскажу ниже отдельно.

Вероятные последствия

• Результат для компании, полученный по «непрозрачной технологии» — крайне нестабильный и непредсказуемый: каждый сотрудник пытается его достичь путём, который интересен и удобен именно ему.
• Технология достижения результата будет утрачена вместе с уходом сотрудника, это может привести к краху всей компании или, как минимум, к серьёзным затратам на то, чтобы «открыть её заново».
• Технологию крайне тяжело совершенствовать: пока процесс «как сейчас» не зафиксирован, сложно найти возможности для роста его эффективности

Причины возникновения проблемы

• Желание подчинённых оставаться в зоне комфорта: «делать то, что хочется», которое, к сожалению, далеко не всегда совпадает с «делать то, что необходимо для компании».
• Отсутствие системы регламентов и стандартов, а также технологии их развития силами исполнителей. Если не знаете с какой стороны подступиться к внедрению системы регламентов в компании, рекомендую мой мини-курс «Мастер регламентов».
• Отсутствие системы обучения сотрудников и контроля соблюдения стандартов в работе.

Первые шаги по решению проблемы

Не забывая о результате, начать: создавать систему регламентов и базу знаний компании, описывать процессы, разрабатывать инструкции по выполнению типовых операций и требования к стандартам.

И конечно же донести до сотрудников, что вы измеряете качество их работы не только достигнутыми результатами, но и тем, каким был процесс их достижения: хаотичные метания или заранее определенная технология.

Рекомендую к прочтению статью:»База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно».

Мой личный опыт

Во время собеседований, мне несколько раз встречались хорошие специалисты, причина увольнения которых с предыдущего места работы была в очень большом перекосе при требовании результатов (похоже на случай, когда лошадь бьют всё сильнее в расчёте, что с ростом силы удара увеличится её возможность передвинуть дом, к которому она привязана).

Так, например, в одной компании ввели KPI для всех сотрудников, в том числе и для HR-менеджера. Естественно, это привело к резкому росту текучки кадров (при этом KPI наверное были сырыми, и далеко не все сотрудники готовы к изменениям). В этих условиях HR-менеджер чисто физически не смог выполнить свои KPI по срокам закрываемости вакансий, ибо сроки подбора были рассчитаны на обычные условия.

Однако это не было учтено руководством. HR-менеджер не выполнил KPI по независящем от него причинам и был лишён значительной части денежного вознаграждения. Что и стало причиной его ухода из компании.

Ошибка №4. Покрывательство и «перевод стрелок», вместо принятия ответственности на себя

Описание проблемы

Особенно актуально для топ-менеджеров и руководителей среднего звена (если мы говорим о собственнике, то тот обычно занимается покрывательством перед клиентами).

Выглядит это так. Подчинённый допускает ошибку или нарушение технологий/правил. Руководитель всячески покрывает своего подчинённого и/или валит вину на смежные подразделения.

Безусловно каждый руководитель должен защищать своих подчинённых, но защита не заключается в том, чтобы «отмазаться» или «перевести стрелки» на смежные отделы. Подлинная защита подчинённых — это взять ответственность за их работу на себя и быть готовым ответить перед своим вышестоящим руководителем или клиентом, сказав: «я, как руководитель, несу ответственность за действия и результат всех своих подчинённых». После этого непосредственный руководитель самостоятельно воздействует на своих сотрудников с целью предотвращения подобных ситуаций в будущем и, конечно же, помогает решить возникшую проблему.

Вероятные последствия

• Культивирование обмана, как корпоративной ценности. Покрывательство — это своего рода обман, а обман — это путь войны. Подчинённые быстро «схватывают» такую ценность и вот уже сам руководитель становится обманутым. Но что поделаешь, для сотрудников — это уже норма.
• Если руководитель «всё валит на своих подчинённых», его управленческий авторитет как в глазах самих подчинённых, так и в глазах вышестоящих руководителей будет равен нулю. А значит и результаты такой команды будут посредственными.

Причины возникновения проблемы

• Слабость управленческих навыков руководителя: либо «переведу» проблему на другое подразделение, либо скажу, что виноваты сотрудники.
• Отсутствие понимания роли руководителя, как человека, который отвечает за действия и результат своих подчинённых.
• Попытка избежать ответственности за выполнение своих прямых обязанностей.

Первые шаги по решению проблемы

Сталкиваясь с провалом, руководствуйтесь ценностью «Говори себе правду» (для собственников это особенно важно!). Начните целенаправленное обучение руководителей. Зафиксируйте и укажите им на то, что руководителем называется только тот, кто готов ответить за действия и результаты своих подчинённых, естественно, при условии, что есть ресурсы и полномочия для их замены.

На всякий случай напоминаю, что до замены или если таких полномочий нет, менеджер обязан задействовать весь арсенал управленческих компетенций для решения задачи имеющимися силами. Наказывайте тех, кто пытается «перевести стрелки на других», «отмазаться» через покрывание своих подчинённых или уж тем более сваливать вину на них.

Мой личный опыт

Раньше я мог очень долго сочувственно слушать оправдания руководителей высшего и среднего звена своей компании из разряда «я ему сказал, а он не сделал» или «это он виноват, а я вот всё сделал как надо и/или как вы говорили».

Со временем пришло понимание, что эта пластинка будет играть постоянно. Ведь руководители, которые её заводят, не видят проблем в своих управленческих навыках, а значит и не будут их совершенствовать!

Только после того, как посыл моего общения изменился с сочувственного на твёрдый «коллега, проблема в вас, вам нужно немедленно развивать управленческие компетенции», мне стали задавать вопросы: «А как бы вы порекомендовали поступить?» и говорить: «Я планирую совершить такие-то действия по решению проблемы, буду признателен за рекомендации».

Всё просто. До этого — это была моя проблема. Теперь это стало проблемой тех, кто ею и должен озадачиваться — непосредственных руководителей.

Ошибка №5. Чрезмерная концентрация на ПРОЦЕССЕ выполнения работы

Описание проблемы

Да, вы всё увидели правильно. Проблема диаметрально противоположна «чрезмерной ориентации на результат». Возникает, когда руководитель чрезмерно увлёкся процессами и за ними совсем потерял из вида результаты процессов.

Когда руководитель чрезмерно увлекается процессами, он перестаёт замечать, что происходит вокруг, в том числе и результаты

Нередко новые и перспективные идеи отвергаются только потому, что они не вписываются в существующие процессы. Ну а потом сотрудники попросту перестают их предлагать.

Вероятные последствия

• Деградация качества результата: внимание системы управления сконцентрировано только на процессе.
• Демотивация хороших специалистов: для них важно получать качественный результат, но все увлеклись процессом.

Причины возникновения проблемы

• Возникает, когда руководителю, склонному к администрированию, нет противовеса в виде управленцев, которые играют другие управленческие роли (по Адизесу): производство результата, предпринимательство, интеграция.
• Такое происходит в компаниях, где большое внимание уделяется процессам. Т.к. для нашей культуры это нехарактерно, сотрудники «забывают» о результате.

Первые шаги по решению проблемы

Выполняйте регулярную ревизию существующих процессов: насколько они приближают вас к нужному результату и насколько они относятся к главной задаче вашей компании — решение задач ваших клиентов. Не забывайте учитывать и свои цели, как собственника (или цели собственников и компании, если вы — наёмный руководитель).

Чтобы помочь топ-менеджерам и руководителям среднего звена, склонным к администрированию, не забывать о получении качественных результатов, составьте им чек-листы с вопросами, на которые нельзя ответить без оценки результата. Подробнее в статье «Критерии и методы оценки эффективности руководителей: чек-лист в помощь собственникам и топ-менеджерам».

Сразу предостерегаю от хаотичных метаний между «результатом» и «процессом». Резкие и поспешные действия обычно приводят к дезорганизации. Поэтому восстанавливайте баланс между «процессом» и «результатом» плавно.

И, да, остерегайтесь тех, кто предлагает «похерить все процессы вне зависимости от их полезности» во славу результата.

Мой личный опыт

В моей компании внедрена система ежедневных отчётов. Один из руководителей превосходно разбирал и оценивал отчёты своих подчинённых, но только на первый взгляд.

Подвох оказался в том, что рабочие отчёты сотрудников оценивались только в разрезе требований к оформлению задач и результатов их выполнения. При этом оценка полезности задачи для достижения целей проекта — не измерялась вовсе.

Поэтому, когда я общаюсь с руководителями в своей компании, я всегда обращаю внимание на то, что процесс хорошо выполняется только тогда, когда он ведёт к требуемому результату. Процесс же ради процесса — недопустим.

      Аннотация: Вот что говорит автор книги Лапидус В.А.: «Обратиться к этой теме меня подтолкнуло появление во многих выступлениях и статьях фразы: «люди должны иметь право на ошибку». Представляется, что, говоря о праве на ошибку, имеют виду нечто другое, например, отсутствие наказания за ошибки, право на действия в условиях риска или что-то подобное. Как правило, люди говорят о невозможности исключить ошибки, о человеческих свойствах, приводящих к ошибкам. Часто можно услышать и опасения, что если не будет «права на ошибку», люди перестанут искать новое, экспериментировать, и вообще, без этого права человеческий прогресс остановится. Главное, что волновало моих собеседников независимо от того, явно или неявно они это высказывали, это почти вечный вопрос — ошибка и наказание — как они связаны и должна ли быть связь вообще. Мне показалось, что с этим надо разобраться более детально. Я сделал несколько докладов, где изложил принципы менеджмента ошибок. Больше всего слушателей смущало, что в качестве первых двух принципов я поставил следующие: «никто не имеет право на ошибку» и «никто не должен быть наказан за ошибку». Сейчас я прошу читателей не спешить с выводами, а прочитать всю работу и вникнуть в ее логику. Мне представляется, что требование права на ошибку имеет очень глубокие корни, а именно — это попытка уйти от репрессивного менеджмента. Действительно, реакция менеджмента на ошибки является очень важной, может быть даже определяющей характеристикой. Однако простым требованием «дайте нам право на ошибку!» здесь не отделаться. Речь должна идти о глубоких преобразованиях менеджмента и оп принципах перехода от репрессивного к гуманистическому научному менеджменту, т.е. к менеджменту, ориентированному на природу человека и научный подход. В книге рассматриваются различные аспекты, такие как природа ошибок, риски ошибок, планирование и действие в условиях рисков, методы подтверждения ошибок.