Ошибки внедрения инноваций

В недавнем исследовании BCG, посвященном глобальным тенденциям и практике инноваций, 80% руководителей заявили, что инновации являются одним из главных приоритетов в их компаниях, но только 30% отметили, что их организации хорошо справляются с этой задачей.

Действительно, интегрировать новое решение в существующую экосистему – сложный процесс, который зачастую оборачивается неудачей и разочарованием. Чтобы этого не произошло, нужно знать про популярные ошибки, которые рискует допустить каждый, кто хочет улучшить текущие процессы компании. 

Что относится к инновациям

Понятие «инновация» трактуется достаточно широко. К ней можно отнести масштабное улучшение процессов компании, которое потенциально положительно влияет на всю ее деятельность. Например, в логистической компании такой инновацией может стать внедрение алгоритма по расчету стоимости заявок, или интеграция сложного сервиса по планированию сервисного обслуживания автопарка. Подобные инновации при правильном подходе могут принести большой экономический эффект.

Ниже разберем, какие же ошибки чаще всего допускают при внедрении инноваций, и как их избежать.

Ошибка №1: отсутствие стратегии

В любой компании найдутся сотрудники, способные заниматься инновациями. Но воплотить самые перспективные идеи у них не получится без единой стратегии на уровне всей компании. Такая ситуация приводит к тому, что даже самые мотивированные инноваторы в итоге уходят из команды, потому что не видят плодов своих усилий.

Компания, стремящаяся к развитию и росту, должна не только разработать стратегию по отбору, тестированию и внедрению инноваций, но и доносить ее до исполнителей. Для этой задачи нужны эффективные лидеры, найти которых не так просто. Согласно исследованию Deloitte, недостаток управленческих компетенций является одним из главных препятствий бизнеса на пути к инновациям.

Как избежать такой ошибки?

Если у компании нет успешного опыта инноваций, есть несколько способов его получить.

1. Обратиться к услугам консалтинговых компаний, которые помогут наметить новые пути развития. Недостатки этого способа заключаются в том, что это дорого и разово, а корректировка стратегии нужна постоянно. 
2. Нанять управленца с подходящим опытом работы. Но и здесь не получится ждать результатов сразу, придется закладывать время на адаптацию.

Также важно уделять внимание команде — развивать потенциал к инновациям среди сотрудников, целенаправленно обучать их, и доносить ценность инноваций. Это можно совмещать с любым из двух способов. 

Ошибка №2: проекты, застрявшие в реализации

Далеко не все проекты доходят до этапа разработки и внедрения. Некоторые надолго остаются на этапе согласования, другие увязают в бесконечной разработке и не доходят до полноценного внедрения. Часто проблема заключается в недостатке организации: компании неправильно распределяют ресурсы, уделяя внимание и тратя бюджет на неэффективные инновации. 

Как избежать такой ошибки?

Выходом в таком случае становятся гибкие методы работы, когда команда в короткие сроки создает, запускает и тестирует MVP на реальных задачах. Например, компания, управляющая железнодорожным парком, хочет сократить операционные расходы. Для решения этой задачи создается сервис, который формирует оптимальные рейсы при минимальных затратах.

Чтобы оперативно протестировать сервис и не «слить» бюджет впустую, сервис тестируется на ретроспективных данных, полученные результаты сравниваются с данными без использования сервиса. Если разница устраивает, то далее сервис интегрируется в экосистему компании. Суммарно на решение такой задачи может потребоваться пять-шесть месяцев, а при неправильном подходе она может растянуться на несколько лет.

Ошибка №3: отсутствие техподдержки решения

Разработанное решение не сможет работать правильно сразу. Ему нужно время на отладку, чтобы специалисты проверили корректность работы, добавили дополнительные параметры и условия. Даже самые дотошные менеджеры не могут создать исчерпывающее ТЗ перед запуском — практическое использование всегда вносит дополнительные коррективы. Но, к сожалению, часто жизнь инновационного решения пускается на самотек: стейкхолдер полагается на всесильность алгоритма и не выделяет ресурс на техподдержку. В итоге решение совершает ошибки и работает некорректно. 

Как избежать такой ошибки?

При внедрении инновации важно закладывать время и ресурс команды на отладку и доработку. Например, при внедрении сервиса по консолидации заявок специалисты, ранее создававшие заявки вручную, несколько месяцев «соревновались» с алгоритмом, помогая отладить его работу. 

Ошибка №4: неправильно сформулированные ожидания

Когда компания решает автоматизировать какой-то процесс, то далеко не всегда стейкхолдеры правильно представляют, как именно будет работать алгоритм. Ожидается, что разработанная модель почти сразу сможет работать быстрее и качественнее человека. На самом деле, это не так: в начале алгоритм обучают работать хотя бы приблизительно так же хорошо, как человек и только потом нагружают дополнительными функциями. Это занимает не один месяц, при этом полученное решение требует постоянной доработки.

Сократить целый отдел при внедрении автоматизации тоже не получится. Те, кто ранее производил расчеты вручную, будут как раз выступать инициаторами улучшения алгоритма. Кроме того, у них появится ресурс для других задач – например, от расчета маршрутов они смогут приступить к стратегическому планированию управления автопарком. 

Как избежать такой ошибки?

В самом начале проекта очень важно проговорить и зафиксировать, какие у проекта цели и задачи, что будет являться показателями успеха проекта. И, конечно, не стоит слишком сильно полагаться на «ум» алгоритмов, так как их успех на все 100% зависит от человека.

Чек-лист по внедрению инноваций

1. Самое главное – соотносите проекты с основной стратегией развития. Если ее нет, то лучше сначала разработать, а затем приступать к реализации. Синхронизация со стратегией поможет в презентации решения и согласовании бюджета.
2. Формулируйте ожидания правильно. Автоматизация одного процесса не позволит сократить целый отдел, но поможет перераспределить ресурсы и выделить специалистов на задачи, до которых у них раньше не доходили руки. К тому же, ни один алгоритм не может быть «умным» сразу – ему нужно время, чтобы он научился необходимому. И тут мы переходим к следующему пункту.
3. Закладывайте реалистичные сроки на проект с учетом разработки, тестирования и отладки. Попытка урезать сроки может привести к плачевным последствиям в виде неправильной работы конечного решения и поломке процессов.
4. Тестируйте – на ретроспективных данных или в режиме MVP. Все это поможет вам понять, что и где нужно подправить, чтобы решение работало правильно. 
5. Заручитесь поддержкой. При презентации решения наглядно объясните стейкхолдерам, как инновация может повлиять на процессы компании. В качестве референса можете взять зарубежные кейсы – в каждой отрасли проблемы повторяются, и решения могут быть схожими. 
6. Извлекайте уроки из своих усилий. Без ошибок нет успеха. После каждой инновации перечислите, что бы вы сделали снова, а что нет.

Читайте также:

1. Медленный переход в облака

Практически все современные цифровые технологии привязаны к облаку. Оно позволяет быстрее запускать новые проекты и масштабироваться без огромных капитальных затрат.

Например, один из самых распространенных подходов к разработке ПО сегодня — микросервисная архитектура. Приложение разбивается на небольшие автономные элементы. В результате разработчики могут чаще обновлять сервисы, адаптируясь к изменениям на рынке. Такая архитектура характерна для cloud-native приложений, и представить ее без облака очень сложно.

Но у некоторых российских компаний, особенно крупных или со сложной корпоративной структурой, есть серьезные проблемы с использованием облаков. Стандарты безопасности, которые действуют в этих компаниях, не дают полноценно применять cloud-технологии. В некоторых установлен прямой запрет на использование любых решений за пределами собственного ЦОДа.

Поэтому бизнес в России переходит в облака намного медленнее, чем на Западе. Согласно недавним опросам, в 2021 году в облаках работали чуть более половины российских компаний. В Европе и Северной Америке этот показатель составляет около 90%.

В результате масштаб инноваций, которые внедряет отечественный бизнес, их скорость проникновения и эффективность сильно отличаются от того, что мы видим в западных странах.

2. «Лоскутная» цифровизация

Одна из основных причин, по которой компании часто разочаровываются в инновациях, кроется в подходе к их внедрению. Мы называем это «лоскутной» цифровизацией: бизнес запускает точечные изменения, забывая об общей картине.

Но ускорение или оптимизация какого-то отдельного процесса не улучшат ситуацию на предприятии, если все остальные процессы остаются прежними. Поэтому мы уже несколько лет продвигаем концепцию интеллектуального предприятия. Она говорит как раз о том, что любые инновации нужно рассматривать в комплексе.

Конечно, любая модернизация и цифровизация состоит из множества точечных решений. Но они должны укладываться в общую стратегию.

Чтобы обеспечивать такой комплексный подход, мы создали систему SAP S4/HANA, которая служит цифровым ядром для всех процессов диджитализации в компании. Она объединяет все данные и приложения, необходимые предприятию для работы.

3. Не вовлечен топ-менеджмент

Цифровизация компании и комплексное внедрение инноваций похожи на попытку перебрать двигатель на работающем автомобиле. Это как минимум сложно. Любое изменение может нанести ущерб текущему бизнесу. Некоторые системы приходится отключать, какое-то время старые и новые решения работают параллельно, а все новые приложения требуют подгонки и отладки.

Чтобы реализовать полноценную инновацию без серьезных сбоев, требуется экспертиза и вовлечение топ-менеджмента. В некоторых компаниях в этих процессах действительно участвует весь совет директоров. А ответственные топ-менеджеры — например, директора по инновациям или цифровизации, — имеют очень высокий статус.

Это возможно далеко не на всех предприятия. Таких примеров сейчас — единицы. Но там, где это работает, мы видим по-настоящему прорывные истории. Взять хотя бы Сбербанк. Можно по-разному относиться к их стратегии, но нельзя отрицать, что они эффективно меняются. Тот Сбербанк, который мы знали 10 лет назад, и сегодняшний «Сбер» — это абсолютно разные сущности.

4. Жесткое импортозамещение

В России много отличных разработчиков и программистов. Они регулярно побеждают на профильных олимпиадах и других соревнованиях. Но, к сожалению, это не гарантирует продвинутого отечественного ПО.

Дело в том, что российские компании-разработчики далеко не все имеют индустриальную специализацию. Они хорошо знают средства разработки и могут запрограммировать все, что угодно. Однако у них нет доступа к мировым инновациям.

К примеру, мы работаем с металлургами в Европе, Северной Америке, Южной Африке, Австралии. И видим, как они постоянно придумывают и применяют что-то новое. Когда мы приходим со своими решениями, в них уже зашиты все лучшие практики и современные процессы.

Но если компания не может работать с зарубежными поставщиками, она пойдет к российским разработчикам. Пусть у них нет готового решения, но они готовы его создать. Кто будет давать ТЗ? Скорее всего, сотрудники предприятия. Они знают, как у них все работает сейчас, но не знают, как можно сделать иначе. В итоге они просто законсервируют тот подход, который был на предприятии последние несколько лет.

Приведу пример. Одно из самых больных мест в российской промышленности — послепродажное обслуживание. Так сложилось исторически. В стране, которая десятилетиями жила в плановой экономике и где все работало по расписанию, не было острой необходимости заботиться о клиентах. Но сейчас требования клиентов выросли, они хотят по-новому.

Если мы внедрим на предприятии решение, основанное на лучших практиках, у сотрудников появится методология, новые знания, экспертиза. Важно, что после этого внедрения эксперты предприятия уже будут знать, как сделать лучше. Поэтому смогут сформулировать качественное ТЗ на создание передового решения.

На наш взгляд, более эффективно не отказываться от любых зарубежных решений, а создавать коллаборации. Мы можем вместе с российскими компаниями выпускать и продвигать разработки, которые востребованы как внутри страны, так и на мировом рынке.

К примеру, в прошлом году три российские компании попали со своими разработками в наш глобальный каталог SAP Store. На сегодня это крупнейший в мире каталог бизнес-приложений. Клиенты SAP из любой страны могут выбирать здесь решения, устанавливать их и перечислять деньги партнеру, который это приложение выложил. Такой подход не просто не угрожает импортонезависимости, но и помогает продвигать российские разработки.

5. Страх перед «красной кнопкой»

От использования зарубежного ПО компании останавливают не только требования государства по импортозамещению, но и собственные опасения. Мы видим, что клиенты опасаются нескольких типичных рисков.

Несанкционированный доступ к данным. Особенно, если эти данные являются коммерческой или государственной тайной.

Удаленное отключение систем. Самое неприятное, что подобный инцидент уже был: иностранный поставщик отключил за неуплату нефтедобывающие компрессоры компании-клиента. Теперь бизнес боится, что мы можем нажать какую-то «красную кнопку», и это приведет к катастрофическим последствиям для предприятия.

Непроверенные обновления. Компании опасаются, что поставщик установит какое-то обновление без их ведома, и вся система рухнет.

Однако все эти риски можно предупредить. Для этого уже существуют работающие и проверенные решения.

Например, один из заказчиков выбрал такой подход: все наши системы работают в локальной сети и вообще не имеют никакого подключения к интернету. Некоторые клиенты шифруют данные с помощью российских криптоалгоритмов. И даже если кто-то эти данные получит, он не сможет их использовать.

Любые обновления можно скачать на внешнюю машину, провести полный цикл тестирования и анализа. И только после этого — запускать на работающей ИТ-инфраструктуре. Кроме того мы ведем работу с профильным ведомством для сертификации наших продуктов по уровню доступа. Она позволит проверять ПО и выдавать заключение о том, что никаких незадокументированных функций в нем нет.

Кроме того, существуют российские системы защиты (так называемые файерволы), которые пропускают только разрешенный трафик. По сути, вокруг системы выстраивается некий забор, и через него не могут проникнуть никакие внешние запросы.

6. Недостаток специалистов и экспертизы

Это общая проблема для компаний всех отраслей и размеров: специалистов остро не хватает. Особенно тех, кто имеет опыт разработки инноваций с нуля и доведения их до первого коммерческого эффекта.

При этом на рынке много людей, которые претендуют на экспертизу, но по факту экспертами не являются. А вузы до сих пор выпускают много «не тех» специалистов.

Один из немногих способов решить проблему — включение компаний в образовательный процесс. Мы очень много усилий тратим на совместные с вузами лаборатории, обучаем студентов современным технологиям. В некоторых вузах это встроено в основные программы, в других идет как дополнительное обучение.

Самый эффективный подход — загружать такие лаборатории проектами вместе с нашими заказчиками. Как правило, это крупные клиенты, в том числе международные корпорации. Такие компании могут себе позволить платить хорошие зарплаты и перехватывать ребят еще до того, как они стали задумываться об отъезде за рубеж.

7. Недоверие и скепсис

Большинство людей, которые сейчас управляют бизнесом в России, выросли в СССР. Мы пережили крах всех наших идей и ценностей, прошли через перестройку, которая была травматичной и для экономики, и для предприятий. Потом были 1990-е годы с разгулом всевозможных мошеннических схем, рейдерства, самых разных экономических преступлений.

Это привело к тому, что вся прослойка топ-менеджмента на российском рынке обладает одним общим качеством. А именно — очень высоким уровнем скептицизма.

На Западе намного больше доверия и готовности пробовать новое. Если, например, в Германии SAP приходит в крупную компанию и предлагает передовое решение, то клиент отвечает: «Классно! Давайте!». Российскому клиенту надо посмотреть, потрогать, провести пилот. Даже если он сотрудничает с вендором уже много лет.

Часто клиенты из России спрашивают, кто уже внедрил решение. И если оно успешно работает в той же Германии, это все равно не аргумент. Руководители хотят видеть, что кто-то уже сделал то же самое в их стране. Никто не стремится попробовать первым, и это служит сдерживающими фактором для инноваций.

Но, во-первых, уже сейчас приходит новое поколение топ-менеджеров, которые далеки от консервативных подходов. Они выросли в другой идеологии, и сами рвутся пробовать новое.

Во-вторых, хорошая инновация всегда пробьет себе дорогу и неизбежно придет в нашу жизнь, несмотря на все препятствия. Вопрос лишь в том, как быстро это произойдет.

Инновации играют большую роль в современном мире. Они помогают развиваться фирме, улучшить качество выпускаемой продукции, получить выгоду, снизить затраты производства за счет использования нововведений. По оценкам различных экспертов инновационная деятельность не находится на должном уровне. Обобщив взгляды разных авторов, можно выделить следующие проблемы внедрения инноваций на предприятии:

• Неверное представление об инноваторах. Большинство руководителей считают, что инноватором может быть только умудренный опытом, с советским образованием пожилой человек. Не все видят в молодом студенте, который разбирается в информационных технологиях ученого-инноватора.

• Слабая подготовленность проектов. Российские ученые сегодня не обладает необходимым набором экономических знаний для самостоятельного представления проекта инвестором. Из-за неподготовленности документации проекта они рассматриваются в среднем в два раза дольше, чем за рубежом. Это тормозит проект.

• Отсутствие условий внедрения инноваций. Очень часто у разработчика нет его команды, которая может успешно довести товар до рынка. Отсутствие специалистов в проекте является частой причиной отказа в инвестициях как у частных, так и государственных венчурных фондов.

• Высокие риски инвестора. За последние годы было много сделано для становления системы по привлечению инвестиций в проекты. Зарубежные венчурные фонды говорят, что российское законодательство не позволяет структурировать инвестиции так, чтобы защитить права инвестора [1].

• Субъективное представление о значении инновации на предприятии. Оно заключается в недоверии как со стороны предприятия-производителя, так и со стороны покупателя. Говоря о потребителе, то среди решений можно выделить проведений эффективной маркетинговой политики.

Стоит отметить, что это далеко не все проблемы. Серьезное отставание России в инновационной сфере обусловлено многим количеством проблем. Мы считаем, что, прежде всего, это административные проблемы. К ним можно отнести проблемы, касающиеся предоставления льгот, коррупционной составляющей, разработанности нормативно-правовой базы.

В Российской Федерации правительство производит недостаточный контроль деятельности государственных заказчиков, не обеспечивает массовой реализации рыночных механизмов для поддержки науки и ее развития, уделяет незначительное внимания практическому применению результатов НИОКР, которые финансируются из федерального бюджета.

Очередным минусом является то, что законодательство предоставляет незначительный набор льгот для предприятий, которые осуществляют инновационную деятельность. Это отрицательно сказывается на темпах и масштабах научно-технического прогресса. В итоге при внушительном научном потенциале инновационная деятельность отмечается слабыми показателями инновационной активности.

Проблема административных барьеров и коррупции чаще всего числится в первой тройке опросов и рейтингов на тему минусов и трудностей ведения экономической деятельности в России, а в частности и инновационной деятельности.

Государство призвано создавать благоприятные условия для развития инноваций с целью внедрения собственных и иностранных инвестиций для качественных изменений в инновационной деятельности, поддерживать реализацию программ технологической модернизации производства, реструктуризацию предприятий, иметь программы поощрения инновационного предпринимательства, отслеживать, разрабатывать, и дополнять правовую базу и, что не менее важно, следить за ее исполнением [2].

Еще одной очень важной проблемой, которая встает на пути развития инноваций, является изношенность основных средств предприятий в России (колеблется на разном уровне по отраслям и регионам и достигает около 80%). Данная ситуация оказывает отрицательное влияние на овладевание организациями инноваций, потому что складывается ситуация, когда при высоком уровне изношенности основных средств предприятия внедрить какую-либо новую технологию оказывается сложно. Новое оборудование, новая технология, новая производственная система или узел просто не могут быть связаны с остальной цепочкой по различным техническим причинам. Выходит ситуация, когда внедрение отдельной продуктовой инновации приводит к обновлению основной части производственного комплекса. В установившихся экономических условиях страны, большинство предприятий не могут найти на это денежных средств и отказываются от внедрения инноваций, от каких-либо преобразований или откладывают до времен, когда у предприятия появятся денежные средства.

Монополизм крупных производственных структур тормозит процесс обновления продукции, направляет поиск перспективных идей в русло малой модернизации и снижения издержек производства. При этом игнорируются наиболее радикальные разработки, требующие применения новых технологий и сильного преобразования производственных мощностей.

Наличие острой конкуренции между производителями ограничивает рамки их научно-технической кооперации, усложняет процесс более эффективного использования имеющихся финансовых и материально-технических ресурсов, ведёт к дублированию научных исследований и разработок на многих родственных предприятиях отрасли [3].

В современных условиях каждый отдельный субъект не может обособленно обеспечить высокую динамику развития. Это приводит к необходимости концентрации ресурсов на уровне межрегиональных проектов. В настоящее время в развитии процессов производственной кооперации в регионах России имеется множество проблем: недостаток информации о производственных возможностях промышленных предприятий регионов и степени их участия в производственной кооперации; отсутствие систем стимулирования предприятий и организаций в процессах производственной кооперации, четко выраженных инициатив по формированию межрегиональных промышленных кластеров.

Следует понимать, что в развитии инновационной деятельности России стоит еще одна острая проблема – проблема кадров. Развитие инновационной сферы сталкивается сегодня с недостатком квалифицированных работников. К сожалению, это связано с наличием многих факторов, которые оказывают негативное влияние на общую ситуацию российского образования. Мода на получение экономического образования, когда другие профессии не интересуют молодое поколение. Проблема, когда студент и вовсе не учится, но при этом умудряется получить диплом. Рост мошенничества при продаже дипломов. Все это привело к тому, что многие студенты являются «псевдоспециалистами» и не находят себя в труде на благо страны. Способность государства к разработке и реализации программ складывается из деятельности сотен и тысяч должностных лиц, образованных, мотивированных и объединенных в работоспособные государственные структуры, которые специально ориентированны не на текущее функционирование, а на стратегию развития. Также необходимо отметить, что мотивация к развитию экономики страны невозможна без конкретных гарантий государства и бизнеса в дальнейшей востребованности специалистов, в хорошем заработке, хороших условий труда и социальной защищенности. Как мы знаем, отсутствие данных факторов часто приводит к «утечке умов за рубеж», потере хороших специалистов. Чтобы мотивировать к развитию экономики страны необходимо переформирование и корректировка структуры государственного, регионального, а также муниципального заказов на подготовку и переподготовку квалифицированных работников.

Рассматриваемые нами проблемы представляют весьма серьезную угрозу для процесса развития инновационной деятельности и экономики России в целом. В кризисных условиях, сложившиеся в настоящее время в экономике необходим учет этих проблем и применение срочных мер по их ликвидации. Это, безусловно, может стать одним из путей оптимизации экономической ситуации.

Литература:

1. Даббах А. Forbs. Четыре главные проблемы инвестиций в инновации. [Электронный ресурс] : Электронный научный журнал./– Электронные данные.–Режим доступа к журналу: http://m.forbes.ru/article.php?id=60070 , свободный

2. Долженкова О. В. Проблемы внедрения инноваций в России. Пути их решения [Текст] / О. В. Долженкова, М. В. Горшенина, А. М. Ковалева // Молодой ученый. — 2012. — №12. — С. 208-210.

3. ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА (Учебное пособие) Часть 1. Автор: Рукавицына М.Н., редактор: Александрова Л.И. [Электронный ресурс]: предметный научный источник./ – Электронные данные.– Режим доступа к источнику: http://abc.vvsu.ru/Books/inn_men1/page0003.asp , свободный

Каждый руководитель мечтает об инновационном хите не хуже iPod. Однако топ-менеджеры, с жаром заявляющие, что ищут новые идеи, иногда, кажется, готовы застрелить любого, кто с ними приходит. Почему? Они боятся допустить ошибку! Но ведь все ошибки, связанные с инновациями, уже были кем-то совершены, а это значит, что всем новым желающим перевернуть мир есть чему на них поучиться.

Инновации снова на повестке дня. Мода на них приходит каждые шесть лет — каждое новое поколение топ-менеджеров с энтузиазмом вступает на путь поиска очередного новшества, которое перевернет мир, и сталкивается все с теми же трудностями — с необходимостью выпалывать сорняки, заглушающие хрупкие ростки инноваций. За последние 25 лет прокатились как минимум четыре волны ужесточения конкуренции, а значит, и широкой популярности инноваций.

Первая пришлась на конец 1970-х — начало 1980-х. Это время Apple и IBM, плееров Sony Walkman и автомобилей Toyota. Тогда же началось повальное увлечение концепцией комплексного управления качеством.

Вторая волна нахлынула в конце 1980-х. Тогда компании срочно проводили реорганизацию, чтобы избежать агрессивных поглощений. Компании создавали новые подразделения, дабы самим зарабатывать на своих идеях, а не играть на руку монстрам вроде Microsoft. Кроме того, в эпоху реорганизации были в чести продукты, которые могли мгновенно завоевать мировой рынок.

Третью волну породил интернет-бум 1990-х. Многие зрелые компании стали искать принципиально новые бизнес-модели. Традиционные компании «из крови и плоти» бросились создавать автономные интернет-проекты, зачастую не связанные с основным бизнесом, а то и противоречившие ему.

Нынешняя инновационная волна поднялась в совсем другой обстановке. Осознав, что невозможно бесконечно приобретать новые предприятия, и освободившись от чар технологий, компании нацелились на органический рост. General Electric, IBM и другие выжившие гиганты стали рассматривать развитие инноваций как часть корпоративной политики. На этот раз основная форма инноваций — новая продукция, которая отвечает на новые нужды потребителей. В эту эпоху знаковыми можно считать такие инновации, как iPod Apple и швабры Swiffer компании Procter & Gamble.

И все же каждая волна разбивалась об одни и те же камни. Основная часть проблем порождается столкновением двух взаимоисключающих желаний — получать жизненно важную в настоящий момент прибыль от уже существующего бизнеса и развивать новые идеи, которые, вероятно, определят будущее компании.

Руководители заявляют, что им нужно больше и больше инноваций, а потом спрашивают: «А кто еще это делает?». Они говорят, что ищут новые идеи, но готовы застрелить каждого, кто приходит к ним с этими идеями. Корпорации, за отдельными выдающимися исключениями вроде Intel и Reuters, никак не поймут, что новые подразделения, созданные для разработки инновационных продуктов, редко оказываются выгодны основному бизнесу.

Память о прошлом стирается, но никто не мешает извлекать из него уроки. Воспользуемся этим шансом и поговорим о связанных с инновациями ошибках и о том, как их избежать.

Ошибки стратегии: планка слишком высока, рамки слишком узки

Каждый руководитель мечтает об инновационном хите. Но в погоне за сенсацией управленцы порой отвергают идеи, кажущиеся на первый взгляд слишком скромными, а сотрудники, не занятые в крупных проектах, чувствуют себя людьми второго сорта.

Time, журнальное подразделение компании Time Warner, никак не решалось запустить новые издания, потому что руководство слишком высоко ставило планку: если уж вкладывать деньги, то во что-нибудь вроде People или Sports Illustrated. До 1992 года, пока бразды правления не принял Дон Логан, новых журналов почти не выходило. После того как Логан предложил новую инновационную стратегию, подразделение создало (или купило) около 100 журналов, многократно увеличив свои доходы. Пусть не каждую новинку рынок встречал с восторгом, но Time усвоила то, что знают удачливые новаторы: чтобы добиться больших успехов, не надо бояться рисковать и терпеть поражения.

Еще одна частая ошибка — замыкаться на продуктах. Новые идеи можно почерпнуть в самых разных сферах деятельности — и в производстве, и в маркетинге. Например, компания Ocean Spray, выпускавшая клюквенный морс, сделала ставку на новую упаковку — купила на полтора года эксклюзивное право продавать морс на рынке США в пакетах Tetra Pak и обставила крупнейших американских поставщиков соков (включая P&G и Coca-Cola).

Смотря по сторонам и подражая удачливым конкурентам по принципу «мы тоже», компания начинает распылять свою инновационную энергию на незначительные проекты, затеянные только ради немедленной прибыли, что, в конечном счете, приводит к высоким издержкам. Не пытаясь одерживать мелкие, но частые победы, компания упускает многие заманчивые возможности. Не лучше, и если она перебарщивает с несущественными проектами — когда новые идеи представляют собой лишь скромные вариации на тему уже существующего продукта, это приводит к количественному, а не качественному росту, что ослабляет бренд и путает покупателей.

Организационные ошибки: слишком жесткое управление

Еще одна разновидность классических ошибок связана с системой управления: компании норовят применять к инновационным проектам те же рычаги, что и к зрелому бизнесу, — планирование, бюджет, отчеты — и тем самым душат их. Неопределенность — неотъемлемая особенность инновационной деятельности. Выскочка Ocean Spray сумела перебежать дорогу крупным американским производителям потому, что у них средства были распределены на год вперед, и они не могли сделать ни одного шага в сторону после утверждения вида упаковки.

Оценка результатов по давно существующим показателям — вот еще одна опасность для инноваций. Зрелым компаниям не просто нужны планы — им нужно, чтобы руководители ни на шаг не отступали от этих планов. Сотрудникам здесь, как правило, платят за точное выполнение жестко очерченных задач, а вносить изменения, приноравливаясь к обстоятельствам, считается дурным тоном.

Структурные ошибки: общего мало, различий много

Во избежание столкновения корпоративных культур и конфликта приоритетов нужно проводить политику мирного сосуществования, грамотно выстраивая взаимоотношения двух структур. В этом плане классическую ошибку совершила General Motors, когда основала Saturn, автономную компанию для производства недорогих компактных автомобилей. Saturn некоторое время не подчинялась правилам GM. Новой команде дали полный простор для творчества в области разработки, производства, маркетинга, продаж и обслуживания клиентов в расчете, что GM потом возьмет на вооружение лучшие идеи новой компании. Но вместо этого Saturn, после ее успешного старта, слили с GM, и многие инновационные решения так и остались на бумаге.

Дело в том, что у экспериментальной и основной структур мало общего. Часто радикальные решения не вписываются в рамки уже существующих направлений или новаторы предлагают совершенно неожиданным образом использовать имеющиеся ресурсы. Если для потенциальных новинок нужны знания или технологии из других отраслей, то шанс, что компании упустят или загубят инновации, возрастает. Руководители основной организации могут не уловить суть новой идеи и испугаться ее.

Даже если новое предприятие запускают в рамках существующего бизнеса, столкновение корпоративных культур приобретает характер классовой борьбы, коль скоро есть два класса корпоративных граждан — те, что «валяют дурака и наслаждаются жизнью», и те, что «вкалывают». Новаторы — сотрудники специально созданного подразделения — получают статус творцов будущего. Они свободны от правил, им не надо думать о прибылях, им можно забавляться еще не оправдавшими себя идеями. А от их коллег требуют, чтобы они подчинялись правилам и зарабатывали компании деньги.

Кадровые ошибки: слабое управление, плохая информированность

Недооценка человеческого фактора и недостаточное к нему внимание — тоже из разряда типичных ошибок. Очень часто топ-менеджеры вверяют судьбу инноваций не лучшим руководителям, а лучшим техническим специалистам. Тем самым часто упускается возможность сплотить людей психологически, что необходимо для превращения сырых идей в полезные инновации.

Группы, подобранные без учета фактора «сочетаемости» людей, испытывают самые разные сложности. Нужно время, чтобы члены команды научились доверять друг другу и действовать сообща, а только в такой атмосфере бывают великие озарения.

Если разработчики хотят, чтобы их идеи были признаны, им нельзя замыкаться. Нужно искать и сплачивать союзников, которые выступали бы в их пользу, отстаивали их на совещаниях руководства, спонсировали бы инновации на разных стадиях «роста». Чтобы идею хорошо приняли, надо подготовить почву, а значит, новаторам нужно понятными всем словами объяснять, в чем ее новизна. Если же речь идет о «подрывной» инновации, то нужно смягчить угрозу, заверить вероятных противников, что новинка не отменяет право на существование старых продуктов или технологий. Бывает, что технари, вместо того, чтобы просветить своих слушателей, умудряются только заморочить всем головы. И тогда теряют поддержку, ведь сказать «нет» всегда проще, чем сказать «да». Группы, которые окружают свою работу тайной и представляют публике идеи уже в готовом виде, сталкиваются с неожиданными возражениями, и случается, что работа над проектом на этом и заканчивается.

Меры по спасению инноваций

История знает примеры и удачных инноваций. Вот четыре пути к победе.

Стратегические меры: расширяйте поиски, увеличивайте масштаб. Компании могут разработать инновационную стратегию, которая обеспечит им поддержку на трех уровнях инновационной пирамиды. На вершине — несколько крупных проектов, на которые компания делает ставку. Они задают направление будущего развития и получают львиную долю финансирования. Далее — набор перспективных идей среднего калибра, их разрабатывают созданные для этой цели команды. И, наконец, широкий круг еще не разработанных идей и инноваций, предполагающих постепенное совершенствование продуктов. Импульсы распространяются по пирамиде сверху вниз, но порой и снизу вверх, ведь бывает, что крупные инновации начинаются с мелочей.

Инновационная пирамида поможет топ-менеджерам лучше оценивать текущие разработки, вносить коррективы, если идеи оказываются перспективными и требуют дальнейшего развития, и более ясно видеть, что происходит на всех трех уровнях. Культура инноваций развивается тогда, когда у каждого есть возможность высказаться. Пока группы избранных занимаются крупными проектами, а временные команды пестуют идеи среднего калибра, остальные сотрудники компании тоже вносят идеи в корпоративную копилку.

Новатором и инициатором проекта может быть каждый. IBM в июле этого года провела трехдневный интернет-форум InnovationJam, во время которого около 140 тыс. сотрудников и клиентов из 104 стран внесли около 37 тыс. предложений. В результате IBM получила огромный объем инновационного сырья.

Организационные меры: сделайте более гибкими планирование и контроль. Один из способов добиться того, чтобы инновационная деятельность могла активно развиваться не в ущерб утвержденным планам и бюджету, — оставлять резервные средства на непредвиденные расходы. В этом случае новаторам не придется убирать в долгий ящик перспективные идеи и дожидаться следующей процедуры формирования бюджета или идти с протянутой рукой к «большому» руководству, зацикленному на текущих прибылях и доходах.

Для инновационных проектов нужны особые модели финансирования и сотрудничества с партнерами, но еще необходимо освободить их от некоторых корпоративных правил. Например, инновации можно развивать, оперативно изготовляя опытные образцы и проверяя их плюсы и минусы серией блиц-тестов; это означает, что заявки на дополнительное финансирование будут появляться быстрее, чем на материнском предприятии.

Структурные меры: наладьте сотрудничество основной компании и нового подразделения. Необходимо наладить более тесные контакты между участниками инновационных проектов и всеми остальными сотрудниками. Важно, чтобы новаторы и руководители материнской компании регулярно встречались и проводили плодотворные беседы. Поддержание внешних связей должно быть одной из обязанностей инновационных групп, но и «главным» руководителям следует стимулировать сотрудничество, чтобы между ними и новаторами не только не было трений и антагонизма, а, наоборот, крепло взаимное уважение. Участники рабочих встреч должны обмениваться знаниями, говорить о том, как предотвратить поглощение старых продуктов новыми или максимально эффективно сформировать отдельные направления деятельности на основе разработок инновационного подразделения.

Тесному взаимодействию способствует гибкая структура организации, при которой представители разных подразделений вместе ищут решение проблем. Успех многопрофильной розничной корпорации Williams-Sonoma в интернет-торговле объясняется тем, что ее веб-новаторы придумали, как в своих разработках учесть интересы остальной компании. Гендиректор Говард Лестер с самого начала считал, что интернет-предприятия, которые существуют сами по себе, — нелепость. В июне 1999 года Williams-Sonoma открыла онлайновый магазин подарков, а в ноябре — начала продавать через интернет кухонную мебель и сопутствующие товары, поддерживая свой «оффлайновый» бизнес. После того, как пробные проекты оправдались, было создано подразделение электронной торговли — его разместили в отдельном здании. Но новое подразделение не осталось в стороне от остальной компании. Оно не конкурировало со «старыми» отделами, а придумывало, как улучшить и расширить их работу. Чтобы укреплять контакты с основным предприятием, подразделение взялось бесплатно учить остальных сотрудников премудростям работы в интернете.

Кадровые меры: выбирайте лидеров и поощряйте сотрудничество. У тех компаний, которые ценят и развивают организаторские способности сотрудников, больше шансов создать выдающиеся инновации. Williams-Sonoma быстро преуспела в электронной торговле отчасти потому, что уделяла большое внимание людям. Шелли Нэндкеоляр, первый руководитель группы интернет-коммерции, не только считался лучшим специалистом — он был прирожденным лидером. Он хорошо понимал значение хороших отношений и потому к себе в команду пригласил сотрудников из разных отделов, чтобы они могли поддерживать контакты с бывшими коллегами; кроме того, он нанял людей со стороны, умевших то, чего не умели свои. Нэндкеоляр организовал консультационные советы из представителей разных отделов, и эти советы тесно сотрудничали с его группой. Он придумал должность интегратора, который устанавливал бы связь между рабочими группами.