Ошибки стимулирования персонала

Каждый руководитель понимает, что персонал нужно мотивировать работать больше и продуктивнее. Компании постоянно придумывают новые способы мотивации, экспериментируют, комбинируют различные методы и стараются сделать работу сотрудников максимально комфортной. Однако далеко не всегда все эти меры приводят к желаемым результатам.

Как показывает практика, сотрудники многих компаний считают, что руководство уделяет недостаточно внимания мотивации персонала. Согласно исследованию Kelly Services, именно так думают 19% сотрудников. А 32% считает, что в компании вопросы мотивации остаются только на словах.

Почему так происходит? Можно выделить несколько распространенных ошибок, которые мешают выстроить в компании мощную систему мотивации. Если вы допустили их на старте, то еще не поздно все исправить.

Ошибка 1. Считать, что мотивация – это личное качество сотрудника

Существует мнение о том, что человек либо изначально мотивирован на результат и готов активно работать, либо этого от него уже не добиться. Однако это заблуждение. Любого сотрудника можно мотивировать на достижение поставленных целей, если найти нужный подход.

Чтобы четко осознать это, достаточно проанализировать поведение разных людей на работе и вне стен офиса. У всех есть личные сферы интересов, которые заставляют наши глаза гореть. То есть, если кто-то не проявляет должной мотивации на работе, дело здесь вовсе не в характере этого человека, а в том, что он по каким-то причинам недостаточно в этом заинтересован.

Что делать

Найти сильные стороны сотрудника, которые будут заставлять его выкладываться и работать на результат. Для кого-то таким мотиватором будут деньги, а для другого – возможность несколько дней в неделю работать вне офиса. Выясните конкретные сферы интересов, которые смогут зацепить ваш персонал. Конечно, делать это нужно не вовремя официальных совещаний. Понаблюдайте за разговорами своих подчиненных в непринужденной обстановке (на обеде, перерывах и вовремя корпоративных мероприятий) или лично поговорите о планах сотрудника, его мотивации и стремлениях.

Ошибка 2. Не задумываться о мотивации при приеме на работу

Первая ошибка применима, скорее, к старым сотрудникам, чем к новичкам. Разрабатывать индивидуальную систему мотивации для новичков абсолютно невыгодно для компании. Ведь на это придется потратить довольно много ресурсов (и временных, и человеческих). В случае с новичками гораздо проще брать в компании заранее мотивированных людей, которые готовы активно работать в рамках уже существующей системы мотивации.

Что делать

Проверить мотивацию сотрудника несложно. Достаточно спросить его об интересах, приоритетах и успешных проектах. Например, о многом могут рассказать ответы на простые вопросы: «Кем вы видите себя через 5 лет» и «Что Вы считаете своим главным достижением на данный момент». Во время ответа на них вы точно сможете понять, насколько этот человек мотивирован и подходит для работы в вашей компании.

Ошибка 3. Мотивировать сотрудников только материально

Некоторые руководители уверены в том, что стимулировать сотрудника работать лучше могут только денежные вознаграждения. Однако это не совсем верно. Да, деньги очень важны, но есть и другие важные мотиваторы, о которых не стоит забывать.

Рано или поздно материальные стимулы отступят на второй план и сотрудник захочет расти не только финансово. Ему захочется профессионального и карьерного роста, дополнительных бонусов в виде ДМС, фитнеса или обучения. Поэтому лучше заранее подумать о том, что вы сможете предложить в таком случае.

Что делать

Сформировать комплексную систему мотивации, которая способна удовлетворить ключевые потребности сотрудников. Помимо дополнительных денежных бонусов, продумайте программу кадрового резерва, варианты для развития и обучения сотрудников, возможности для компенсации лечения, хобби или занятий спортом. И обязательно донесите эту информацию до персонала компании, они должны четко понимать, чем и как компания готова их поддержать.

Ошибка 4. Выстраивать систему нематериальной мотивации без нормальной системы материального стимулирования

Есть случаи и совершенно противоположные. Согласно исследованию Русской Школы Управления, 26,9% компаний мотивируют своих сотрудников исключительно деньгами, а 8,3% используют только нематериальные стимулы. Но оба эти подхода неэффективны.

Инструменты нематериальной мотивации хорошо работают только в том случае, если сотрудники удовлетворены в материальном плане. Денежные стимулы – это база, на которой должна выстраиваться вся система нематериальной мотивации. По-другому быть не может.

Что делать

Разработать понятную и прозрачную систему оплаты труда и получения денежных премий. При этом не стоит все привязывать к KPI, это подходит далеко не для всех специальностей. Есть и другие варианты денежного стимулирования: грейдирование, регулярная индексация выплат, бонусы за выслугу лет и другие.

Ошибка 5. Копировать кейсы других компаний

Универсальной системы мотивации не существует. Если определенные инструменты мотивации хорошо сработали в одной компании, это не значит, что они подойдут для другого бизнеса. Именно поэтому не стоит слепо доверять успешным кейсам других компаний и внедрять их в свою рабочую практику ровно в том же виде, как это делалось кем-то другим.

Что делать

Хорошая система мотивации должна выстраиваться под конкретные задачи и опираться на несколько важных факторов: особенности продукта, производства и бизнес-процессов, цикл жизни сотрудника в компании, цели компании. Только все это в комплексе позволит подобрать инструменты, которые действительно смогут эффективно мотивировать сотрудников работать больше и продуктивнее.

Например, далеко не всем компаниям подходят традиционные инструменты мотивации ИТ-компаний: отсутствие дресс-кода, зоны отдыха в офисе и свободный график работы. Это точно неприемлемо для производственных компаний, банков и других консервативных сфер.

Ошибка 6. Мотивировать всех сотрудников одинаково

Нельзя подходить к созданию системы мотивации, как к конвейеру, который позволит вам штамповать идеальных сотрудников. Это просто невозможно. Все сотрудники – это люди с разными интересами, предпочтениями и жизненными приоритетами, поэтому и инструменты мотивации в каждом случае должны различаться.

Обязательно обращайте внимания на интересы своих работников и опирайтесь на них при разработке мотивации. Кому-то интересно профессиональное развитие, кому-то — продвижение по карьерной лестнице, а кому-то просто хочется больше общаться с коллегами в неформальной обстановке. Мотивационная база может быть общей, однако должны быть и дополнительные индивидуальные надстройки. Это позволит сотрудникам чувствовать свою важность и значимость их вклада в общее дело.

Что делать

Регулярно разговаривайте со своими подчиненными, чтобы выяснить, что может улучшить их работу. Например, потребность в обучении можно выяснить, задав всего пару вопросов: «Какие задачи сейчас даются особенно трудно?» и «Что нужно для того, чтобы решить эти сложные задачи». Вполне возможно, что сотруднику не хватает именно знаний и навыков для того, чтобы работать продуктивнее. Сами подчиненные редко решаются обратиться к начальству с просьбой оплатить обучение, потому лучше самостоятельно проявлять инициативу в этом вопросе.

Ошибка 7. Не давать обратную связь

Многие руководители считают, что мотивация должна работать сама по себе. Сотрудник выполняет поставленные KPI, получает премию и дополнительные бонусы, а значит понимает, что хорошо работает и руководство им довольно. Однако этого недостаточно. Нужно давать подчиненным комплексную обратную связь по проделанной работе, разбирать сильные и слабые стороны, давать направления для дальнейшего развития. Это необходимо делать, чтобы они оставались лояльным к руководству и четко понимали, в какую сторону нужно идти. Сама по себе обратная связь – это очень мощный инструмент мотивации персонала. Не пренебрегайте им.

Что делать

На планерках и совещаниях возьмите за правило подводить итоги и выявлять сильные и слабые стороны в текущей работе. Именно такая регулярная и качественная обратная связь позволяет сотрудникам четко понимать эффективность своей работы и пути для дальнейшего развития.

И не забывайте, что мотивация – это дорога с двусторонним движением. Вы должны получать отдачу от того, что делаете для своих сотрудников. Для этого необходимо регулярно проводить оценку эффективности существующих инструментов мотивации и корректировать их при необходимости. Если какой-то из инструментов перестает работать, то от него лучше отказаться.

Экспертиза системы мотивации – сложная и интересная задача.

Последние исследования показывают, что мотивация – это комплексный и сложный феномен, который никак не может быть сведен к простому вознаграждению за работу.

Если говорить о самых распространенных ошибках при построении системы мотивации, то мы получим следующий список:

Наличие системных ошибок в расчете стимулирования труда

Это проявляется в том, что компания выделяет вознаграждение (подкрепляет такое поведение), которое невыгодно самой компании. Причин и примеров может быть масса, начиная от заложенного законодательно требования оплачивать сверхурочную работу выше, что на некоторых предприятиях приводит к откровенному саботажу сроков исполнения заказов сотрудниками, с целью получить часы переработки.

Другой пример, когда необходимое поведение просто не подкреплялось, – обучение стажеров в компании с дефицитом рабочего персонала. В данных условиях за обучение стажера не было доплат, при этом подразумевалось, что введение нового человека (стажера) на свободную вакансию позволит снять часть нагрузки с сотрудников, но, чтобы не терять объем внутреннего совмещения, стажеров выживали.

Третий пример – компания в кризисный момент своего развития не могла обеспечить объем работы (надо заметить, что речь идет о тяжелой промышленности и высоких рабочих нагрузках) и отправляла сотрудников в вынужденный отпуск (см. Отзыв сотрудника из отпуска по производственной необходимости), но, желая позаботиться о них, выплачивала им часть зарплаты (около 30%). В результате вместо ожидаемой лояльности и благодарности рабочие, как только работа возобновлялась, уходили с завода. Ведь получать немного денег и иметь возможность подрабатывать где-то лучше, чем получать несколько больше за объективно тяжелую работу.

Для человека важно ощущение справедливости

И если система поощрений вызывает ощущение несправедливости, то человек будет стремиться прийти к равновесию доступным ему способом, а именно снизить свой вклад в работу. Эта ошибка присутствует практически везде, где отсутствует переменная часть зарплаты и начисляется одинаковая сумма всем работникам. И где нет учета объема работ.

Например, в какой-то месяц был аврал, и работы было очень много, а в следующий – затишье. Сотрудник приходит к выводу, что его фиксированная часть – это нормальная (справедливая) оплата за спокойный месяц, и в случае аврала будет ожидать повышения оплаты или же стараться избежать излишней работы.

Отсутствие видимого и понятного результата

Во многих видах деятельности, особенно при производстве услуг, не вполне понятно, что выступает результатом деятельности сотрудника. А для человека принципиально понимать, что его работа результативна – на этом строится чувство собственной эффективности человека. Ситуация, когда нет наглядного результата деятельности, приводит к снижению мотивации и выгоранию.

Самый яркий пример – работа телефонных консультантов в службе телефонов доверия. Человек позвонил, разговор прошел, но что с этим человеком дальше происходит абсолютно неизвестно. Такая неизвестность повышает тревогу и не дает возможности сотруднику определить свой уровень профессионализма и наметить пути дальнейшего развития.

Поэтому важно, чтобы сотрудник получал обратную связь по итогам своей работы. При этом стоит заметить, что самый демотивирующий вариант (см. Демотивация сотрудников) – это отсутствие обратной связи, ведь даже негативная обратная связь будет менее разрушительна для мотивации, чем полное ее отсутствие. Здесь же можно упомянуть вариант с обесцениванием работы сотрудника, когда он видит, что его работа не имеет ценности для руководителя, не востребована в компании и подсознательно приходит к выводу, что раз его работа никому не нужна, то и работать не обязательно.

Чрезмерный контроль и заурегулированность также снижают мотивацию сотрудника

В такой ситуации он привыкает делать только то, что сказали, а если что-то не было сказано, то и делать он это не будет. В крайней форме он этого не будет делать, если просто отвернуться и ослабить контроль хоть чуть-чуть. Сверхконтроль полностью убивает инициативу работника, а выполнение работы только по указаниям, как правило, малоэффективно. И у сотрудника всегда наготове отговорка – «а мне не сказали». В крайних же случаях сотрудники могут включиться в соревнование с системой контроля, когда компания «закручивает гайки», а сотрудники вместо работы ищут новые способы обойти эти системы контроля (см. CRM система как инструмент контроля и мотивации сотрудников). Например, куда можно вложить фольгу от сигаретной пачки, чтобы считыватель учета времени не срабатывал.

Назначение сотрудника ответственным за те процессы, на которые он не может повлиять

Такая ситуация также постепенно демотивирует работников. Например, если срок выполнения работы сотрудника зависит от ответа заказчика, а заказчик не дает запрашиваемой информации. Сотрудник при этом «срывает» сроки, да его еще и наказывают. Очевидно, что мотивация будет снижаться, копиться обиды.

Размытые критерии и требования

Когда задача ставится неопределенно, сотрудник находится в позиции «угадай, чего я хочу», и вместо объяснения чего от него хотят сотруднику постоянно говорят, что он сделал не то и неправильно. Такая ситуация приводит к выученной беспомощности, сотрудник обучается ничего не делать, так как приходит к выводу, что как бы и что бы он ни сделал, все будет не то и плохо.

Некорректная коммуникация

Есть люди достаточно чувствительные к форме обращения, они могут негативно реагировать на грубость или повышение голоса, но, с другой стороны, есть те, кто иначе не понимает. И здесь требуется индивидуальный подход, так как есть сотрудники, которые вежливость воспринимают как слабость и считают, что такие просьбы можно не выполнять. Но есть и такие, которые даже небольшое повышение голоса воспринимают как личное оскорбление, и не будут выполнять задачи, поставленные в повелительном тоне. Правда, это уже относится скорее к вопросу индивидуального отношения.

Это типовые ошибки, встречающиеся в реальной практике построения систем мотивации. При более глубоком анализе, как правило, удается выявить конкретные особенности возникновения факторов снижения мотивации и их проявления. Без глубокой и точной диагностики которых невозможна оптимизация системы в целом.

Эффективная мотивация персонала. Тренинг по мотивации от Владимира Мариновича

Какие ошибки чаще всего допускаются в процессе мотивации сотрудников? Как их избежать и как исправить, если они произошли?

Ошибка мотивации №1: неясное представление о том, чего мы хотим добиться от сотрудника

Все вроде бы понятно он должен быть дисциплинированным, инициативным, ответственным, ну и т. д. Но когда доходит до конкретики, бывает довольно трудно получить внятный ответ на вопрос: «Что именно нас не устраивает?».

Как не допускать ошибку? Нанимая сотрудника на работу, имеет смысл с самого начала точно определить свои ожидания относительно его поведения и результатов его работы. Эти ожидания должны соответствовать его возможностям. Иначе вас может постигнуть разочарование. И обиднее всего то, что виноваты будете вы сами. После того как ожидания определены, надо донести эти ожидания до сотрудника и добиться того, чтобы он точно понимал, чего от него хотят. Неплохо бы заручиться его согласием. Если основные индикаторы и критерии оценки закреплены на бумаге, то «разбор полетов» в случае нарушений отнимает минимум времени и сил. Список ожиданий может корректироваться со временем. Это нормально. Главное, чтобы требования звучали предельно четко. Например: «Ежемесячный отчет должен сдаваться секретарю директора в полном объеме в двух экземплярах не позднее 10 числа месяца, следующего за отчетным».

Как исправить ошибку? Если сотрудник работает у вас давно и регулярно что-то нарушает, то изменить положение будет сложнее. Исправлять всегда сложнее. Тем не менее, это возможно. Был хороший анекдот на эту тему: «Муж держит за шиворот двух сильно грязных детей и спрашивает жену: Ну что, этих отмоем или новых сделаем?».

Предположим, что кто-то из ваших подчиненных привык приходить на роботу в грязных джинсах и без галстука. А вы хотите, чтобы он носил костюм. Все, что надо сделать, это сообщить ему об этом и дать ему неделю на привыкание. Сначала вам придется выдержать несколько минут вопросов типа: «Кому и зачем это надо?!». После этого будет несколько дней, проведенных под девизом: «Я думал, что вы пошутили». Когда сотрудник поймет, что ваши намерения серьезны, случится одно из двух: он либо подчиниться, либо решит саботировать ваше требование. В первом случае его стоит поощрить. Например, похвалить костюм. Это кстати приятно не только женщинам, но и мужчинам. Только хвалить надо искренне, не забывая отключать опцию «сарказм». В случае саботажа имеет смысл действовать по стандартной схеме: констатация недовольства, констатация сильного недовольства, наказание, увольнение (если необходимо). Если у сотрудника маленькая зарплата и большая семья, то стоит приобрести костюм за счет компании. В конце концов, это же вы хотите, чтобы он ходил в костюме.

Ошибка в мотивации №2: поощрение неправильных действий

Коварство принципа «что поощряешь, то и получаешь» состоит в том, что он действует независимо от того, отдаем мы себе отчет в том, что делаем, или нет. Проиллюстрируем сказанное простым примером. Если у вас когда-нибудь была собака, то вам знакома следующая ситуация. Вы садитесь за стол, а наш домашний любимец тут как тут. Он преданно смотрит вам в глаза, протягивает лапу, поскуливает, уговаривая нас дать ему что-нибудь со стола. И если хоть раз пойти ему навстречу, то этот концерт будет сопровождать каждую вашу трапезу независимо от степени сытости вашего любимца. Почему? Потому что вы поощрили его к этому (пусть из самых благих побуждений). Он теперь знает, как себя «правильно» вести, хотя вы совсем не этого от него ожидаете.

Как не допускать ошибку? Необходимо иметь ясное представление о том, какие действия или результаты работы являются для вас неприемлемыми. Реакция на них должна быть своевременной и твердой.

Как исправить ошибку? Если уж вы допустили прокол и «наградили» сотрудника за неправильное действие, то лучшее решение это зафиксировать для себя факт ошибки и не повторять ее вновь. Если вы достаточно уверены в себе, то можно поговорить о произошедшем с подчиненным. Это позволит избежать формирования у него неверного представления о «правилах игры».

Ошибка мотивации №3: поощрение бездействием

Одна из наиболее распространенных форм поощрения за неправильное поведение это поощрение бездействием. Например, кто-то из вашей команды систематически опаздывает, но в целом это хороший сотрудник, и вы из деликатности не делаете ему замечаний и вообще не касаетесь этой темы. Ведь работу он свою выполняет прекрасно. Но такая деликатность приводит к тому, что, во-первых, сотрудник считает, что для вас дисциплина не важна, и начинает опаздывать еще больше, а во-вторых, другие сотрудники воспринимают ваше бездействие, как посыл, что дисциплина — это не самое главное и ею можно пренебречь. И действуют соответственно.

Если вы действительно считаете, что дисциплина не имеет значения, то вы совершенно правы, не придавая значения таким мелочам. Если же дисциплину вы считаете важным фактором для достижения успеха, то вы неосознанно поощряете совсем не то, что хотите получить.

Как не допускать ошибку? Не стесняйтесь давать обратную связь, когда вас что-то не устраивает. Главное соблюдайте золотое правило: критикуйте действие, а не человека. И не забывайте, что правильное соотношение похвалы и критических высказываний должно быть два к одному (т.е. один раз поругал — два раза похвалил).

Как исправить ошибку? Если вы приучили своих подчиненных к мягкому стилю управления, то резкое изменение ситуации может навредить. Не стоит кидаться из одной крайности в другую. Закручивайте гайки постепенно, но будьте последовательны. Если уж стали бороться с курением в рабочее время, придется одержать над ним победу. Если начав борьбу, вы не доведете дело до конца, это может повредить вашей репутации. Но если вы проявите настойчивость и победите, то ваш авторитет укрепится.

Ошибка в мотивации №4: отсутствие поощрения за правильные действия

От многих руководителей (крупных и не очень) доводилось слышать, что в поощрении правильных действий есть что-то противоестественное. Эта такая футбольная логика: за соблюдение правил ничего, а за нарушение — штрафной или карточка. Мотивация сводится к наказаниям за проступки и ежегодным корпоративам. А потом любители футбольных правил удивляются, почему результаты работы оставляют желать лучшего?

Как не допускать ошибку? Фокус тут в том, что футболисты получают свою порцию вознаграждений за соблюдение правил в детстве, а потом у них формируется условный рефлекс. Правила они, конечно, нарушают, но с оглядкой. Они знают, что за нарушение обязательно будет штраф. С сотрудниками все сложнее. Формировать у них правильные рефлексы часто приходится руководителю. А здесь одними наказаниями не обойтись. Между отсутствием нарушений и стремлением к победе большая разница. Конечно, если сотрудник всегда сдает работу вовремя, то каждый раз хватить его за это, может быть, и не стоит. А вот публично наградить его за пунктуальность — дело хорошее. И ему приятно, и для других понятное послание.

Это хороший совет. Попробуйте!

Как исправить ошибку? Если вы не привыкли хвалить своих подчиненных, то сразу изменить свои привычки будет нелегко. Начинайте с малого. Попробуйте сначала выбрать двух-трех человек, с которыми у вас хорошие отношения. Потренируйтесь на них. Потом переходите на более продвинутый уровень. Вот увидите, это доставит удовольствие не только тем, кого вы хвалите, но и вам. Кроме того, правильная похвала нужному человеку в нужное время правильными словами — это один из самых эффективных и дешевых мотивирующих факторов. Это может принести вам кучу денег, и без всяких дополнительных затрат!

Ошибка мотивации №5: неверный выбор способа или формы поощрения

Часто приходится слышать истории о том, как руководство решило кого-то поощрить, а вместо роста энтузиазма получило негативную реакцию.

Владелец одной крупной московской строительной компании решил наградить руководителей отделов за хорошую работу и подарил всем на Новый год одинаковые смартфоны с яблоком на корпусе. Но вот незадача: оказалось, что у каждого уже есть телефон! И у многих этой же марки. Но хуже всего то, что руководители, чьи отделы показали лучшие результаты за год, чем другие, обиделись, что их уровняли с отстающими. Получилось, что немалые деньги были потрачены не просто впустую, но даже во вред. В курилке этот конфуз обсуждали целый месяц.

Как не допускать ошибку? Помните фильм «Приключения Электроника»? Один из героев кричит: «Урий-Урий! Где у него кнопка?!». У каждого есть «своя кнопка». Все сотрудники разные, и способы мотивации их должны быть разными. То, что повышает настроение одному, совсем не обязательно будет вдохновлять другого. Вам придется выяснить, что важно для каждого из ваших подчиненных. Только если вы это знаете, вы сможете избежать неловких ситуаций.

Самый простой способ выяснить, чем можно воодушевить подчиненного, — это спросить его.

Очень часто руководители полагают, что людей интересуют только деньги. И эти руководители бывают очень удивлены, когда слышат, что иные вещи — такие как выражение признательности за хорошо выполненную работу, предоставление большей самостоятельности в принятии решений или внесение большей гибкости в регламент работы — могут быть гораздо эффективнее, чем премия или повышение зарплаты.

Как исправить ошибку? Если конфуз уже произошел, лучше всего честно признаться, что вы «немного промахнулись», и впредь будьте внимательнее. Не стоит обвинять сотрудников в неблагодарности. И «отнимать телефоны» тоже не надо. Ну, ошиблись, бывает. Если вы отнесетесь к ситуации с юмором, то негативные последствия быстро сойдут на нет.

Типичные ситуации,
при которых системы стимулирования не
дают необходимого эффекта, можно
сгруппировать в четыре основных блока:
выплата «премий-призов», гарантированные
премии, установление недостижимых
бонусов и премирование за чужую работу.
Рассмотрим подробнее каждую из этих
групп.

Использование
«премий-призов» встречается во многих
отраслях российской экономики.
Отличительной особенностью этих премий
является их неожиданный характер.
Считается, что использование подобного
рода вознаграждений призвано не только
повысить лояльность сотрудников, но и
мотивировать их на активную работу в
течение следующего периода.

Однако повышения
эффективности работы, как правило, не
происходит. Для того чтобы премирование
дало результаты, каждый сотрудник должен
четко понимать, за что он получил премию
и выполнение каких задач позволит ему
рассчитывать на нее в будущем. В противном
случае премирование воспринимается
персоналом как элемент лотереи и не
влечет повышения мотивации, ожидаемого
руководством.

Ситуация, когда
сотрудники считают премии по результатам
работы частью своего оклада, наиболее
характерна для промышленных предприятий,
унаследовавших систему стимулирования
с советских времен. Опросы, проведенные
среди сотрудников нефтедобывающих
предприятий, показали, что на вопрос о
том, сколько они получают, большинство
назвали размер заработной платы с учетом
переменной части, а не оклад. Это означает,
что существующая система стимулирования
не ориентирует работников на достижение
каких-либо результатов. Премии они
воспринимают не как бонус за хорошую
работу, а как неотъемлемую часть своего
ежемесячного дохода.

Вместе с тем
руководители предприятий не торопятся
объединять переменную часть с окладом,
поскольку не хотят терять инструмент
наказания за возможные провинности. По
законодательству работодатель не имеет
права «урезать» оклад сотрудника, но
вполне может лишить его премии. Подобные
наказания чаще всего не носят системного
характера и, следовательно, не имеют
ничего общего со стимулированием.

Создание системы
стимулирования с завышенными требованиями
может демотивировать персонал. Если
руководство пытается навязать сотрудникам
обязательства, за которые они не готовы
нести ответственность, желаемый результат
все равно не будет достигнут. В нашей
практике была ситуация, когда президент
одного из крупных промышленных холдингов
в сфере FMCG ежегодно ставил перед
руководителями территориальных
дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные
цели, от достижения которых напрямую
зависели размеры их годовых бонусов.
Список целей был достаточно стандартен
— увеличение оборота, доли рынка, повышение
рентабельности, снижение издержек.
Однако запланированные количественные
показатели были настолько труднодостижимы
и далеки от реальности, что топ-менеджеры
не стали даже пытаться заработать
обещанный бонус. Они предпочли
сконцентрироваться на текущей деятельности
и самостоятельно формулировать свои
цели и задачи, что привело к децентрализации
и потере контроля над компанией. Одним
из возможных решений этой проблемы
является создание так называемой вилки
стимулирования, когда сотрудник получает
разные бонусы за достижимые и
труднодостижимые цели.

Решить
проблему недостижимых целей можно, если
планирование осуществляется «снизу —
вверх». При этом необходимо совместное
использование прогрессивной и регрессивной
бонусных шкал. К примеру, за каждые 2 %
сверх установленного плана бонусы
сотрудника растут по прогрессивной
шкале, а когда перевыполнение плана
достигает 10 %, то за каждые 2 % перевыполнения
бонус становится все меньше и меньше,
то есть работает регрессивная шкала.
Таким образом, мы декларируем, что не
надо занижать планы и потом их формально
перевыполнять. При этом, разумеется,
постановка планов контролируется
сверху. Такая система позволяет добиться
хороших результатов.

Если компания
ставит сотрудникам недостижимые планы,
это может свидетельствовать о следующем:

1. некомпетентность
   менеджмента;

2. руководство
   пытается снизить затраты компании на
   оплату труда. Если цели не будут
   достигнуты, не придется выплачивать
   премиальные и, следовательно, нести
   дополнительные затраты;

3. попытка
   скорректировать завышенную самооценку
   сотрудников. Однако если цели не будут
   достигнуты, персонал не будет работать
   лучше. Чем менее успешны сотрудники
   компании, тем больше денег приходится
   платить, чтобы их удержать. Таков
   негласный парадокс организационной
   психологии. Нужно также добавить, что
   90 % случаев невыполнения плана сотрудники
   связывают не со своей неэффективностью,
   а с неправильным поведением менеджеров
   либо с непреодолимой внешней силой,
   которую не учел все тот же менеджер.
   Поэтому надо очень аккуратно подходить
   к оценке достижимости целей. Большинство
   описанных выше ситуаций складывается
   вследствие ошибок, допущенных на этапе
   проектирования. Выделим основные
   причины, по которым на предприятии
   создаются «проблемные» системы
   стимулирования.

Показатели
стимулирования не увязаны с целями
бизнеса.
Несмотря на то что у разных подразделений
могут быть разные схемы стимулирования,
необходимо, чтобы все они были увязаны
с целями компании. На одном из предприятий,
осуществлявшем комплексное предоставление
услуг, систему стимулирования было
решено увязать с показателем прибыльности
отдельных подразделений. Это привело
к нарушению технологичности процесса
предоставления услуг в компании, так
как подразделения стремились максимально
активно продавать свои услуги на внешнем
рынке в ущерб потребностям бизнеса. На
самом деле следовало использовать такую
систему поощрений, при которой премия
прежде всего ориентирована на выполнение
установленных планов.

Отсутствует
количественная оценка показателей
результативности работы сотрудников.
Существует
мнение, что эффективность многих видов
деятельности не поддается измерению.
В итоге используется субъективная
оценка эффективности работы сотрудников,
что зачастую оказывает демотивирующий
эффект. При отсутствии количественных
показателей деятельности (выручка,
объем производства, количество клиентов)
следует использовать балльные системы
оценки. Всегда можно выделить показатели
эффективности деятельности сотрудника,
сгруппировать их по категориям и оценить
в баллах, заранее описав, за что
присваивается тот или иной балл.

Сотрудник
не может влиять на выполнение поставленных
задач.
Такая ситуация достаточно распространена
в торговле, когда в качестве ключевого
показателя стимулирования персонала
магазина часто используется прибыль.
Вместе с тем этот показатель во многом
зависит от различных неподконтрольных
факторов, например от месторасположения
магазина. Так, в удачно расположенных
магазинах персонал априори получает
значительно больше, чем в немноголюдных,
но стратегически важных для бизнеса
торговых точках. Такой дисбаланс может
повлечь множество различных проблем,
связанных с мотивацией. Поэтому, определяя
показатели, к которым будет привязана
система стимулирования персонала,
необходимо ответить на вопрос: «Может
ли сотрудник влиять на показатель, от
которого зависит размер его премии?»

Существенной
ошибкой может стать использование
экспертных оценок деятельности
сотрудников или подразделений, основанных
на баллах, без описания порядка их
присвоения. Такая ситуация возникла
при проведении конкурса на лучшую
бригаду среди производственных
подразделений. Были выделены несколько
критериев оценки (производительность,
санитария и гигиена, качество и др.),
которые оценивались в баллах. Отсутствие
описания системы присвоения баллов
привело к разочарованию сотрудников
непобедивших бригад, а мероприятие,
вместо того чтобы стимулировать к
эффективному труду, снизило лояльность
персонала к проводимому соревнованию
в последующие периоды. Сложившаяся
ситуация потребовала уточнения критериев
и принципов оценки.

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
И ОПЛАТЫ ТРУДА В ООО «НАСТА»

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #