Ошибки собственника бизнеса

Занятые рутиной собственники бизнеса часто не замечают, как их действия приводят компанию к серьезным финансовым проблемам. Масштабирование после первой прибыли, отсрочки платежей клиентов, использование бюджета организации на личные нужды — это лишь несколько вредных привычек бизнесменов.

Эксперты РБК Pro называют типичные ошибки и делятся советами, как их избежать.

В подборке вы узнаете:

• Какие действия собственника могут привести бизнес к краху
• Как не подставить компанию перед налоговой
• Что разрушает корпоративную культуру
• Какие манипуляции в маркетинге вредят компании

Привет! Я Марина Гадалина, руководитель отдела аккаунт-маркетинга MAXMA.com. Мы помогаем ритейлу увеличивать выручку за счет работы с клиентской базой. В этой статье мы сделали подборку самых популярных ошибок бизнеса, с которыми мы сталкиваемся ежедневно. Боль, жиза, плак-плак. Но любая ошибка — это же будущий прогресс, так ведь?

MAXMA.com — это платформа для программ лояльности. Мы предоставляем инструменты для удержания клиентов и повышения выручки за счет работы с базой.

Вот 10 самых распространенных косяков.

1 — Бизнес вообще не занимается удержанием

Маркетологи сосредоточены только на лидогенерации. Начальство строго спрашивает, сколько целевых они привели и по какой цене. Но никто не занимается удержанием клиентов. Клиент пришел, разок купил, дальнейшая его судьба неизвестна.

К чему это приводит?

При таком подходе бизнес ограничивает себя разовыми продажами. Конечно, кто-то будет покупать повторно, но без системной работы, это будут случайные всплески, а не стабильный кратный рост доходности клиента.

И что опаснее всего, в ритейле лиды, как правило, не окупаются одной продажей. И нужно продать хотя бы 2-3 раза, чтобы получить с клиента прибыль за вычетом стоимости его привлечения (CAC). То есть бизнес либо недополучает, либо вообще не получает свои деньги.

2 — Клиенты не регистрируются

Следующая по уровню ошибка: программу лояльности внедрили, но клиентам не предлагают в ней зарегистрироваться. То есть инструменты для удержания есть, а применить их не к кому.

К чему это приводит?

К необоснованному разочарованию в программах лояльности Лояльность работает, но это не волшебная таблетка. Просто наличия недостаточно. Нужно что-то с ней делать. В первую очередь, нужно вовлекать в нее клиентов.

Чтобы на потоке регистрировать клиентов в ПЛ, можно:

Чтобы программа лояльности работала, в нее тоже нужно лить трафик из своих клиентов, как топливо. Вы ей — одного клиента, она вам — 10 повторных покупок с него.

3 — Плохо обученный персонал без мотивации

Боль, кровавые слезы и отчаяние спрятаны в этом пункте.

Знаете, как бывает? Программа лояльности отличная. Настроены автоматически рассылки: и в первую покупку вовлечение, и в повторные, и реактивация. И механики на рост среднего чека есть. А кассир ПРОСТО. НЕ. ПРЕДЛАГАЕТ. ЗАРЕГИСТРИРОВАТЬСЯ. Просто ничего не делает.

И тут два варианта: либо его вообще не обучили, либо мотивации ноль. О скриптах и мотивации кассиров уже писали в другой статье.

К чему это приводит?

К ЗРЯ ПОТРАЧЕННЫМ ДЕНЬГАМ

4 — Бизнес не собирает данные о клиентах

Крайне распространенная проблема — «пустые базы». Только имя и контакт. Конечно, уже хорошо, что контакт есть. С согласия можно делать рассылки. Но без данных о клиентах, базу невозможно сегментировать. Кому и что предлагать? Акции и рассылки получаются обезличенными. Какое-то усредненное предложение делается всем подряд.

К чему это приводит?

К большим затратам на рассылки и к низким конверсиям в покупку. И непониманию, что именно не сработало, что делать дальше. А те клиенты, которые все же купили с этой рассылки, кто они? Какие у них признаки? Если нет данных о клиентах, нет и признаков для сегментации.

То есть бизнес может делать только массовые усредненные рассылки. Какое-то среднее предложение для абстрактного клиента. Такие рассылки обходятся очень дорого, а выхлоп с них мизерный. Это то самое «из пушки по воробьям». Нет реального влияния на клиентов.

При регистрации в анкете можно собрать много очень простых и доступных данных:

Это не сложно, а бизнес уже получает море данных для сегментации, аналитики и улучшения предложений. Все это влияет на выручку от акций и рассылок.

5 — Нет опоры на аналитику

Часто сталкиваемся с тем, что бизнес не анализирует результаты своих акций и рассылок. Что зашло, а что нет. Не смотрит статистику по сегментам: доходность клиентов, стоимость клиентов, средние чеки, средние конверсии.

К чему это приводит?

Может, прозвучит очевидно, но чтобы стимулировать клиентов к покупке, надо понимать, что из стимулирует… Какие предложения и поощрения на них влияют. И вообще нужно знать свою аудиторию. Кто, что и за какие деньги у вас покупает? Какие торговые точки эффективнее работают?

Без этого понимания любое действие в программе лояльности — это просто тычок пальцем в небо. А везение много выручки не приносит, увы.

6 — Мало каналов коммуникации

Это тот случай, когда бренд общается с клиентами только по смс или только емейлы шлет. Мы понимаем, что на старте клиентская база бывает достаточно скудной. Мало контактов, не хватает согласий на рассылку. Но это плохо для маркетинга.

К чему это приводит?

К выжиганию базы. Если все свои сообщения слать в один канал, клиенты быстро отпишутся, закинут в спам или просто молча будут все удалять. Перестанут реагировать на стимулы. И бренд не запоминается наоборот дико надоедает.

К тому же, разные сегменты базы привыкли к разным каналам. Используя только один из них, есть риск потерять остальные сегменты.

Чтобы проникнуть в мир клиента, запомниться и влиять на него, нужно несколько точек контакта. Мы предлагаем базовую троицу: SMS, PUSH, EMAIL.

7 — Безымянные сообщения

Вы наверняка замечали, что смс может приходить просто с незнакомого номера, а может быть в качестве отправителя указан бренд. К сожалению, многие представители малого бизнеса стараются сэкономить на имени отправителя. Ведь его оформление у оператора стоит денег.

К чему это приводит?

Клиенты просто не доверяют сообщениям с незнакомых номеров. Либо не реагируют, либо вообще блокируют. Поэтому эффективность таких рассылок получается мизерная. Так что лучше потратиться (чуть-чуть) на имя отправителя, чтобы вызывать доверие и запоминаться.

8 — Попытка охватить всех клиентов сразу

Это когда акции запускаются на всех подряд без сегментации. Всем клиентам одинаковые скидки и бонусы. Рассылки с одним предложением на всю базу.

К чему это приводит?

Снова к перерасходу. Огромному перерасходу. Большой охват не значит большая выручка. Чтобы получить больше выручки, нужно сделать релевантное предложение подходящему сегменту клиентов. Нужны аналитика и сегментация, а не огромные охваты.

9 — Все делается руками, нет автоматизации

Пока еще очень многие представители бизнеса все делают руками. То есть не используют автоматические рассылки, не настраивают автоматические переходы между сегментами. А кто-то даже бонусы и скидки раздает вручную. Мы знаем случаи, когда скидки хранились в блокнотике Это, конечно, редкий случай, но в целом да, автоматизации не хватает.

К чему это приводит?Маркетолог плачет. Шутка (нет). В общем, это просто тяжко все руками делать. И просто невозможно добиться такой выручке, какая будет с автоматикой.

Например, есть базовые триггеры, по которым можно делать автоматические рассылки. И у них в большинстве бизнесов высокая конверсия в покупку.

Невозможно руками каждый раз отправлять клиентам благодарность за покупку. Невозможно отследить вручную все бонусные счета и переходы клиентов из сегмента в сегмент. А в этих автоматических рассылках прячется много выручки. К тому же благодаря такой автоматизации растут LTV, доля повторных покупок, частотность покупок и другие важные бизнес-показатели.

10 — Нет стратегии удержания клиентов

Удержание, CRM-маркетинг, retention-маркетинг и лояльность еще не очень развиты на российском рынке. Грубо говоря, уже понятно, что клиентов как-то надо удерживать. Понятно, что как-то этому помогают рассылки, акции, бонусы скидки и вот этого вот все. НО КАК… Такого понимания пока нет и многие бизнесы делают все хаотично. Тут распродажу устроили, тут скидочку подарили, тут сделали рассылку.

К чему это приводит?

К пустым тратам, упущенной выручке и преждевременному разочарованию в крутом инструменте.

Стратегия удержания — это большая тема, поэтому мы напишем отдельную статью по стратегиям удержания. Пытались тут в двух словах обрисовать — нереально. Скоро все сделаем и вставим сюда ссылочку.

Да-да, подпишитесь и включите уведомления, чтобы не пропустить 😀

Доброе напутствие ❤

В общем, чтобы делать хорошее, а плохое не делать, проверяйте себя по такому маленькому чек-листу.

Занимайтесь удержанием клиентов:

Собирайте данные о своих клиентах:

Коммуницируйте регулярно и разнообразно:

Анализируйте и сегментируйте базу:

Всем любви и выручки!
Ваша MAXMA

Над текстом работали: Head of account-marketing Марина Гадалина, Editor Ирина Лазарева, команда MAXMA.com

Эти семь ошибок — наиболее типичные. Особенно для начинающих предпринимателей. Взгляните на эту таблицу. На нерентабельность бизнеса, ставшую причиной провала, приходится целых 75%!

По роду деятельности мне с 2008 года приходится ежедневно взаимодействовать с многочисленными представителями российского малого бизнеса. И как человек, имеющий обширную практику управления маркетингом и продажами компаний реального сектора, волей-неволей подмечаю самые распространенные ошибки, приводящие к фатальным последствиям. Я покажу их в этой статье и объясню, как избежать. 

Ошибка 1. Не думать о продажах еще на старте 

Многим начинающим предпринимателям кажется, что их товары или услуги будут нарасхват. Причем без особых на то усилий. Просто потому что они превосходного качества. А ведь известно же, что хорошее «продается само» и без всякой рекламы. Поэтому о продажах задумываются уже после — когда арендован и оснащен офис, наняты сотрудники, запущено производство или закуплена партия товара. 

В итоге издержки накапливаются, а встречного финансового потока, который их покрывает, нет очень долго. Если его не удается дождаться, приходится закрывать бизнес, потому что денежный запас «съеден».

У меня есть парочка весьма показательных примеров. Одни ребята задумали выпускать попкорн. Причем не обычный, а в разнообразной глазури. Другой предприниматель озадачился производством наборов специй. Он рассчитывал на безоговорочный успех, поскольку у его приправ была довольно необычная и удобная упаковка. Вполне возможно, что те, для кого они старались, то есть потребители продуктов, ими бы заинтересовались и купили в магазине. 

Обе компании не учли лишь одного — в этом товарном сегменте путь продукта до прилавка тернистый и сложный. Далеко не каждую бутылку, коробку или пачку производителю удастся поместить на магазинную полку.

Итог обоих начинаний был плачевный. И его можно было избежать, если с самого начала были бы тщательно оценены возможные каналы сбыта.

Как правильно

Задумывая выпуск продукта на рынок, нужно иметь четкое понимание двух моментов:

• какая модель продаж мне подойдет;
• какие мне для этого потребуются инструменты.

При этом под инструментами я понимаю не кассовые аппараты, а то, что будет обеспечивать продажи и убеждать в ценности и пользе товара. То есть сайты, лендинги, презентации, рекламные материалы и прочее. Также очень полезно понимать, какие риски есть на пути их приобретения, и знать, как их избежать.

Ошибка 2. Выпускать продукт без привязки к потребностям будущих покупателей

Чаще всего бизнес затевается на базе того, что есть у его основателя, — умений и навыков в какой-то области, доступа к выгодным закупкам или наличия каких-то ресурсов. При этом, как правило, мало кто с достаточной степенью серьезности задается вопросом — будет ли востребовано то, что я собираюсь предлагать рынку?

Иногда эта востребованность кажется сама собой разумеющейся — «это же многим надо». Нередко ценность продукта для его поставщика видится более чем очевидной, потому что он позволяет решить вроде бы насущную проблему. 

В результате либо не удается пробиться через многочисленных конкурентов, либо довести до сознания потребителей ценность продукта. Бывает, что проблема, которую помогает закрыть продукт, вроде бы существует, но есть иные способы с ней разобраться, и к ним потребители давно привыкли. Поэтому сформировать потребность в продукте трудно и финансово затратно. 

Пример. За великолепными рекламными кампаниями этой фирмы следили едва ли не все маркетологи рунета. Бизнес-модель Getwear строилась на удаленном производстве джинсов на заказ. Покупателям было достаточно всего лишь выбрать нужную модель, снять  и отправить мерки. Однако затраты на интернет-продвижение потерпели фиаско. Попытки сформировать спрос так и не принесли результатов.

Как правильно  

Перед тем как браться за воплощение бизнес-идеи, нужно четко сформулировать, какую пользу и выгоду приносит бизнес или продукт, за которые будут готовы платить. 

Эту гипотезу необходимо проверить на правильность. Нужно обратиться к представителям целевой аудитории и получить обратную связь, чтобы оценить потенциальную востребованность продукта. 

Ошибка 3. Пытаться продать «всем и каждому»

Это довольно распространенная ошибка начинающих предпринимателей. Целевая аудитория воспринимается ими очень широко. К примеру, так: «Мои покупатели — мужчины и женщины от 22 до 60 лет». Подобный подход оправдан разве что при торговле мясом, медом, огородной продукцией и другими продуктами питания на городском рынке. 

Во всех остальных случаях потенциальных покупателей нужно определять более тщательно, чтобы суметь донести до них ценности и выгоды продукта.

Как правильно 

Один и тот же продукт люди могут покупать по разным причинам. Поэтому сначала нужно определить все поводы к покупке, а затем в соответствии с ними разделить потенциальных покупателей на группы. И «прорисовать» словесный портрет типичного представителя каждой.

Вот тогда появится возможность обращаться к своим вероятным покупателям более адресно и обещать им именно то, что они были бы готовы положительно воспринять.

Пример. Знаю одну онлайн-школу английского. В разработку сайта, платформу для проведения занятий и рекламу было вложено немало средств, но учеников не было. Дела пошли на лад лишь после того, как были разработаны специализированные программы. Сейчас в ассортименте школы краткосрочные экспресс-курсы для взрослых, подготовка к ЕГЭ для школьников и введение в английский для самых маленьких. А ведь финансовой подушки безопасности могло бы и не хватить…

Ошибка 4. Думать, что свои деньги и деньги фирмы — одно и то же 

Такое  бывает сплошь и рядом, когда бизнес оперяется, возникают поступательные финансовые потоки, а основателю начинает казаться, что можно наконец-таки «выдохнуть». Для него нет ничего предосудительного в том, чтобы часть денег, поступивших на корпоративный счет, использовать в личных целях. Автомобиль новый купить, к примеру. Логика, которой он при этом руководствуется, простая — «фирма моя, значит, и деньги тоже».

В результате образуются кассовые разрывы. А попытки их ликвидировать нередко приводят к фатальным последствиям. Когда, например, для покрытия задолженности перед контрагентами берутся кредиты. 

Пример. Знакомый мне владелец веб-студии заключил выгодную сделку на разработку корпоративного интернет-портала с предоплатой. Предоплата составила 45%, и ее вполне хватило на покупку дачи. А через полгода оборотных денег стало ощутимо не хватать: платить программистам и дизайнеру стало нечем, пришлось брать кредит под серьезный процент. Сейчас эта веб-студия уже закрылась.

Как правильно

Нужно назначить себе зарплату и ни при каких обстоятельствах не брать деньги из корпоративной кассы. 

Ошибка 5. Иметь слабое представление о корпоративных финансах

Цифру своего оборота безошибочно назовет едва ли не каждый молодой предприниматель. А вот прибыльный его бизнес или нет, ответит, скорее всего, неверно. Продажи ведь идут, «накрутка» вроде немаленькая, да и оборот месячный четыре «с копейками» миллиона. Ну, конечно же, прибыльный, как иначе?

В сочетании с ошибкой, описанной чуть выше, это в итоге и приводит к необходимости закрыть бизнес «из-за нерентабельности» и войти в те самые 75% из таблицы в начале статьи.

Как правильно

Цифру своей точки безубыточности каждый предприниматель должен знать как «Отче наш» и при оценке показателей регулярно с ней сверяться. Точка безубыточности — этот тот оборот, при котором фирма работает «в ноль», то есть без прибыли, но и без убытков.

Известно, что оборот — это деньги, поступающие от покупателей. Из него надо вычесть переменные издержки (ПерИ), к которым относятся:

• себестоимость (затраты на закупки или производство товара);
• затраты на доставку;
• компенсация торговому персоналу, выплачиваемая в виде процентов;
• налоги на оборот;
• затраты на прямую рекламу.

После этого вычета определяется маржинальная прибыль (МП).

МП = Оборот — ПерИ

Если полученная цифра не имеет отрицательного значения, то навскидку может показаться, что бизнес ведется не в убыток. Однако, кроме переменных издержек, существуют еще и постоянные. То есть те платежи, которые приходится делать в установленном размере ежемесячно. 

В первую очередь это:

• аренда;
• зарплата сотрудникам, включая постоянную часть оплаты торговому персоналу, а также подрядчикам на аутсорсинге;
• выплаты на «социалку».

Дальнейший перечень варьируется в зависимости от особенностей бизнеса фирмы. Постоянные издержки (ПосИ) приходится нести даже если нет финансовых поступлений от покупателей. При такой ситуации фирма работает в убыток.

Чистая прибыль (ЧП) определяется по формуле:

МП — ПосИ = ЧП

Если показатель ЧП равен нулю, следовательно, бизнес работает «в ноль», то есть без убытков.

Точка безубыточности достигается, когда МП = ПосИ.

Чтобы рассчитать точку безубыточности, то есть минимально необходимый валовый оборот при существующей структуре издержек, надо все бизнес-затраты распределить на постоянные и переменные. При этом переменные высчитываются сначала в абсолютных цифрах, а затем берутся в процентах к обороту.

Точка безубыточности =  ПосИ/(100% — % ПерИ)

К примеру, постоянные издержки составляют 300 тысяч, а переменные — 85%.

ТБ = 300/0,15 = 2 млн.

Следовательно, пока бизнес не достигнет оборота два миллиона, он будет убыточным. 

Обычно к рассчитанной точке безубыточности добавляют 20-25% и ориентируются на эту цифру. В таком случае закладывается необходимый запас прочности, чтобы при каком-то форсмажоре не уйти сразу же в минус.

Пример. Небольшое мебельное производство, как казалось его владельцу и моему заказчику, вышло в плюс. Возникло желание расшириться — начать изготавливать мебель из цельных спилов древесины — слэбов. 

В итоге затраты на запуск производства «съели» взятый под это кредит. Поток заказов наладить не удалось, а доходов от прежней товарной линии на покрытие кредита не хватило. Потому что их, в принципе, и не было. Бизнес ранее уверенно работал на самоокупаемости и попытка расширения его элементарно подкосила.

Ошибка 6. Ставить бизнес в зависимость от постоянных покупателей

Такая ошибка наиболее типична для B2B-сегмента, хотя возможна и в B2C, если сформировался круг людей, постоянно заказывающих товар или услугу.

В бизнес-практике принято опираться на принцип Парето, в соответствии с которым нормальной  считается ситуация, при которой 80% оборотных денег поступают от 20% общего количества постоянных покупателей. Можно  говорить о том, что бизнес под серьезной угрозой, если обнаруживается, что эту львиную долю оборота обеспечивают всего 10, а то и 5%.  

Пример. Вспоминается одна показательная история. Владельцы знакомой мне региональной компании по производству детского лакомства мечтали зайти в крупную федеральную сеть. В итоге ценой приличных инвестиций в развитие производства им это удалось. 

Практически вся производимая продукция отгружалась в супермаркеты сети. На третий год работы контракт продлить не удалось. Наладить поставки в другие торговые точки из-за отсутствия налаженной системы продаж не получилось. Бизнес пришлось закрыть из-за потери рынка.

Как правильно

Во-первых, необходимо хотя бы раз в квартал проводить такой анализ. Во-вторых, как можно точнее определить портрет идеального покупателя на основе уже имеющихся и регулярно давать точечную рекламу для привлечения новых и лояльных.

Ошибка 7. Договариваться с партнерами «на словах»

Чаще всего такое происходит, когда бизнес создается родственниками или друзьями. Логика здесь простая — зачем между своими бюрократию разводить! Однако и в тех случаях, когда между партнерами нет ничего личного, нередко ключевые моменты взаимоотношений не прописываются документально.

Мне известно немало историй, когда успешные вроде бы бизнесы разваливались без видимых на то оснований. И именно в тот момент, когда стартовый период успешно пройден, и уже есть прибыль. Трения между партнерами возникают как раз на этом этапе. Особенно когда финансы бизнеса для партнеров непрозрачны и неясно, по какому принципу должны выплачиваться дивиденды.

К примеру, успешно запустившаяся фирма по установке и ремонту климатического оборудования развалилась лишь из-за того, что ее основатели — два закадычных друга — не смогли поделить первую прибыль. Цифра была небольшая — в районе двухсот тысяч, и эти деньги было решено «потратить на себя». 

Проблема возникла на ровном месте. Один друг, мой бывший коллега, разбирался в маркетинге и ничего не понимал в кондиционерах. На этом основании второй, который выстроил все внутренние бизнес-процессы, настаивал на том, что две трети прибыли должно достаться ему. Конфликта бы не произошло, если бы друзья договорились заранее и зафиксировали принципы распределения прибыли документально. 

Вторая история уже из онлайн-бизнеса. Две знакомых мне подруги организовали группу в соцсети с целью последующего дохода за размещение рекламы. Договора о сотрудничестве не заключали. В итоге, когда через полтора года группа вышла на уверенную доходность 400 тысяч в месяц, одна подруга просто лишила другую прав на администрирование и исключила из группы. Восстановить  справедливость не удалось, поскольку не было документальных доказательств ее права на управление группой.

Как правильно

Известно, что при регистрации компании положено оформлять учредительный договор и устав. Также не секрет, что многие начинающие предприниматели считают их составление формальностью и лишь слегка «подгоняют под себя» чьи-нибудь документы, найденные в интернете. 

Между тем, не только проговорить, но и зафиксировать на бумаге необходимо следующие моменты:

• каков порядок вложений, распределения прибыли и дивидендов;
• как будет контролироваться бизнес и кто им будет руководить в текущем режиме;
• каков порядок действий в случае желания одного из партнеров выйти из бизнеса и как будет продаваться его доля;
• на кого будет возложена функция контроля над финансами, обеспечения прозрачности и корректности взаиморасчетов между учредителями. 

***

Я показала вам семь подводных камней, способных повредить корабль бизнеса, отправляющегося в свое первое плавание. И желаю их избежать. А ведь это нетрудно, если просто запомнить, что

1. Модели и процессы продаж надо продумывать до закупок продукта или запуска в производство.
2. Необходимо адаптировать продукт к запросам и потребностям покупателей.
3. Нужно четко представлять своих покупателей.
4. Следует отделить свой карман от финансов фирмы.
5. Важно контролировать точку безубыточности.
6. Нельзя пренебрегать расширением клиентской базы.
7. Важно письменно фиксировать договоренности с партнерами.

Надеюсь, что моя статья кому-то поможет улучшить текущее положение в бизнесе, а кого-то убережет от фатальных промахов. Я искренне хочу, чтобы экономика нашей страны развивалась, и этот материал — мой скромный вклад в достижение общей цели. Ваши репосты помогут увидеть его тем, кому он окажется полезен. 

Фото в материале и на обложке: Unsplash

От ошибок в бизнесе не застрахован никто – ни стартапер-новичок, ни опытный предприниматель. И уж тем более ошибки неизбежны во время экономической турбулентности. При этом каких-то ошибок вполне можно избежать, а негативные последствия других – существенно снизить, если проанализировать свои привычные действия и внести в них коррективы. Об ошибках собственника бизнеса, которые могут привести к финансовым потерям или даже краху компании, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказала управляющий партнёр юридической компании Solver Елена Шершнёва.

Ошибка первая: сосредоточиться на операционке в ущерб стратегии

Во время нестабильности многие предприниматели, зачастую неосознанно, с головой «закапываются» в операционку, отодвигая стратегические вопросы развития компании «на потом».

Одни делают это по неопытности, другие – из-за недостаточно развитых управленческих компетенций, для третьих это своего рода психологическая защита от происходящего «снаружи».

Такая модель поведения может привести к разного масштаба негативным последствиям – от ухода ключевых сотрудников, которые не видят в действиях лидера надёжности и опоры, до финансовых потерь из-за ослабления контроля за работой коммерческого отдела.

Поэтому операционка операционкой, но «забивать» на стратегию нельзя. Рано или поздно экономическая и политическая ситуация в той или иной степени стабилизируется – и ваша компания войдёт в этот период подготовленной.

Ошибка вторая: преувеличивать трудности

Да, сейчас трудно; да, многие процессы требуют коррекции; да, нужно прилагать дополнительные усилия для того, чтобы деньги оказались на счёте и в нужном количестве. Но когда вести честный бизнес в России было легко?

Прекратите накручивать себя, что вы жертва обстоятельств, что только вам сейчас невыносимо тяжело, что вы идёте на невероятные жертвы, что всё пропало. Все в таких условиях, не только вы.

На самом деле, сейчас нет ситуации «Штирлиц, всё пропало!»: люди ходят на работу, люди продают и покупают, люди нуждаются в нужных им продуктах и услугах. А значит – будет работать и бизнес. Если вы в унынии и панике – это будет бизнес вашего конкурента. А если прекратите ныть и соберёте себя «в кучу» – это будет ваш бизнес.

Ошибка третья: недооценивать роль команды

В кризисной ситуации многие предприниматели впадают ещё в одну крайность – «это мой бизнес, я сейчас сам всех спасу». Ну, может и спасёте. Но скорее словите «кукушечку» от перенапряжения, а ваш бизнес рухнет.

Помните: у вас есть команда. Или как минимум – несколько ключевых сотрудников. Которые не меньше вас хотят, чтобы компания не просто удержалась на плаву, а продолжала стабильно работать. От этого зависите не только вы, но и они, а также их семьи. Так доверьтесь команде: объясните ситуацию, успокойте, делегируйте какие-то важные направления, где-то подкрутите, где-то ослабьте контроль.

Качественно управлять – не значит вникать во все процессы. Это значит – получать результат руками сотрудников, грамотно организуя их работу и хорошо их мотивируя (в том числе морально).

Главный критерий эффективности работы управленца – рост бизнеса. Помогите своей команде обеспечить этот рост. А она поможет вам.

Ошибка четвёртая: распылять ресурсы на непрофильные задачи

Нередко в кризисной ситуации предприниматели вместо того, чтобы аккумулировать ресурсы в пользу наиболее финансовоёмких направлений, начинают лихорадочно искать некий «голубой океан» – и тратить силы и средства на «журавля в небе».

Кризис – время проверенных решений. А про «голубые океаны» подумаем чуть позже, когда барометр покажет, что буря миновала.

Ошибка пятая: «планирование, контроль и учёт – это не моё»

Бизнес – это планирование, контроль и учёт. Да, ещё есть миссия, ценности и нужность людям, но во главе всего – деньги и грамотное управление ими. И не только в кризис.

Учитесь соотносить доходы и расходы, вникайте в финансовый учёт, не уповайте на то, что «я нанял крутого буха – он всё сделает». Есть много историй, когда то, что наворотил «крутой бух», собственникам приходилось разгребать годами.

Надеюсь, с вами этого никогда не случится. И вы не допустите шестую ошибку.

Ошибка шестая: недооценивать важность юридической защиты

Юридическая составляющая – важнейшая часть любого бизнеса. И особенно в кризис, когда правила игры резко меняются, приказы и постановления по тем или иным «узким» местам выпускаются властями чуть ли не каждый день, а законодательство и юридическая практика быстро меняются.

Вариантов защитить свой бизнес юридически довольно много: от штатного юриста или целого отдела до услуг юридического аутсорсинга. И в том, и в другом случае – ваши шансы укрепить и защитить свой бизнес выше, чем если принимать «пожарные» меры в случае ЧП или форс-мажора. И обычно превентивные меры обходятся дешевле, чем «хирургическое» вмешательство.

Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен».
  

Собственники компаний нередко настолько закапываются в «операционку», что не видят, где они теряют деньги и совершают ошибки, которые тормозят их в развитии. Иногда они делают это по неопытности, а иногда — из-за недостаточно развитых компетенций или попросту потому, что давно потеряли системное видение. Предприниматель и бизнес-тренер Надежда Мертвищева рассказала, на что нужно обратить внимание, чтобы сделать ваш бизнес эффективнее.

—  Когда я спрашиваю предпринимателей, ради чего они создавали бизнес, слово «деньги» у всех стоит на разных местах. Но на самом деле бизнес чаще всего создается именно ради денег. Если денег в бизнесе нет, то это хобби или благотворительность. Поэтому, если отсечь уровень миссии вашего бизнеса, то самый важный критерий эффективности — это наличие денег у компании и чистой прибыли у собственника.

Так где (и из-за чего) мы теряем деньги?

1. Неумение делегировать

«Быстрее сделать самому, чем объяснять».

«Они все равно сделают неправильно».

«Не хочу рисковать качеством, поэтому все делаю сам».

Знакомо? Или другая крайность: команда есть, должностные обязанности распределены, но вы все равно не можете отпустить контроль, вникаете во все детали, не доверяете, не даете команде проявить инициативу и взять ответственность. В обоих вариантах мы теряем ключевое: драгоценное время и ресурс руководителя, который он должен тратить на развитие бизнеса и управление командой. Управлять — не значит вникать во все процессы. Это значит получать результат руками сотрудников, организуя их работу. Главный критерий эффективности работы управленца — бизнес растет. Если этого не происходит, то вы недозарабатываете деньги.

2. Финансовая безграмотность

В малых и микро-компаниях часто можно увидеть такую картину: расходы нормально не считаются, что пришло в кассу — тратится на бизнес и себя, деньги бизнеса и личные финансы не разделяют, «сколько зарабатываю — не знаю».

В таких бизнесах постоянно образуются кассовые разрывы, денег вечно не хватает, а при наступлении кризисов и падении выручки бизнес и вовсе рискует стать банкротом.

С одной стороны, очевидно, что в финансах должен быть порядок, но собственник бывает настолько загружен текущими делами, что разбираться в финансах не хватает времени / сил / мотивации. Грамотно составленные финансовая модель и финансовый план помогают расставить приоритеты в бизнесе, а значит — зарабатывать больше.

3. Отсутствие четких целей

Цели бизнеса всегда должны выражаться в цифрах, быть твердыми и измеримыми. «Хочу стать лидером рынка» — звучит неплохо. Но лидером — это как? Какая доля рынка? Какая там чистая прибыль? Лидером рынка можно стать, но при этом ничего не зарабатывать. Поэтому формулируйте свои цели четко и конкретно. Без этого непонятно, как измерить, эффективны ли вы. Невозможно управлять тем, что вы не измеряете. Если хотите сделать доход управляемым, начните измерять результаты и «отсмартуйте» (распишите по технологии SMART) ваши цели.

4. Неадекватные цели

Рассмотрим две истории предпринимателей:

• Николай — в бизнесе 4 года, привык действовать быстро и получать все и сразу. Уже пару лет ставит цель «Сделать х10 за год», но почему-то никак не может сдвинуться, выручка стоит на месте.
• Евгений — привык расти медленно, но устойчиво. В плане на год закладывает рост +5−10% ежемесячно. За год делает этот план и растет из года в год.

А все потому, что неадекватные, завышенные цели не вызывают желания что-то делать: наш мозг экономит силы, когда цель кажется ему нереалистичной. Поэтому важно ставить более реальные цели на более короткий промежуток и периодически пересматривать их. Ставя нереалистичные цели, мы теряем мотивацию к действию и деньги.

5. Отсутствие стратегии

Часто встречаю такую картину: в бизнесе есть оцифрованная цель, декомпозиция по продуктам и направлениям, а вот стратегии из понятных шагов — нет. Поэтому действия, которые делаем в течение года, не приводят к этой цели, она остается недостижимой. Соответственно, теряем в результатах и деньгах из-за этого. Хотите прийти к цели — начните с понятной стратегии на 6−12 месяцев.

6. Неправильные люди в команде

Иногда мы сильно теряем в деньгах из-за неправильных людей в команде.

У меня был опыт работы не с тем человеком. Я три года обманывала себя и растила его до руководителя направления, вкладывала в его обучение деньги и время. По итогу человек оказался недостаточно компетентным, и через три года я все же его уволила. При этом еще в течение года я продолжала платить штрафы из-за ошибок этого сотрудника.

Поэтому если вам кажется, что с сотрудником что-то не так — он делает работу некачественно и постоянно придумывает оправдания, находится в позиции «жертвы» — вам не кажется! В конце концов, вы все равно с этим человеком не будете работать. Поэтому не нужно ждать и терпеть некомпетентность — это обойдется вам слишком дорого.

7. Неправильный приоритет в бизнесе

В вопросе приоритета мы часто попадаем в ловушку мышления: нам кажется, что у нас «правильный» приоритет, но все наши действия говорят об обратном. Например, мы хотим записаться в спортзал и много читаем разных статей про ЗОЖ, возможно, даже покупаем абонемент, но не ходим туда. При этом нам кажется, что у нас здоровье в приоритете, но случается подмена действий мыслями о здоровье. Лучше честно признаться себе, что эта сфера попросту для нас не в приоритете на данный момент.

Также и в бизнесе. Нам кажется, что мы занимаемся развитием компании, а сами день за днем только и делаем, что разгребаем дела, тушим пожары, а для роста не делаем ровным счетом ничего. Истинный приоритет в том, чем наполнены наши дни. Соответственно, если мы хотим, чтобы бизнес рос и развивался, важно делать действия из списка «Для развития». Если их не делать, то каждый день мы теряем деньги.

8. Убеждения предпринимателя

Иногда мы сами своими убеждениями и установками ограничиваем рост бизнеса. Например, я работала с девушкой-предпринимателем, которая считала, что надо сотрудникам «платить много», иначе от нее все уйдут и никто не захочет на нее работать. Как итог, ФОТ зашкаливал, а рентабельность была настолько низкой, что мотивация вести такой бизнес равнялась нулю.

9. Быстро сдаваться

Иногда мы теряем деньги, когда ждем быстрых результатов и не даем себе времени на тест гипотез. Например, запускаем пробный продукт, инвестируем большие деньги в рекламу и почти сразу сворачиваем проект, не получив быстрого отклика. Таким образом, теряем вложенные бюджеты и не зарабатываем на новом продукте. В бизнесе важно постоянно тестировать гипотезы на mvp (минимально жизнеспособный продукт) и выделять бюджеты на эти тесты.

10. Идти сложным путем

Есть такой тип предпринимателей — борцы, которые привыкли достигать цели через преодоление сложностей. Они любят действовать «на слабо», любая преграда для них превращается в бизнес-задачу. В целом, это хорошая стратегия для бизнеса, но не все задачи нужно решать через дисциплину и преодоление. В бизнесе важно мыслить категориями эффективности и всегда искать самые быстрые, легкие решения.

Иногда к цели можно прийти менее затратным способом. Например, слить 200 тысяч на таргет и не привлечь в работу новых клиентов. Или съездить на конференцию и найти там нового крупного заказчика. Второй пример про более легкий и «дешевый» путь к цели.

Читайте также

• «2022 год надо просто пережить». Как в деревне под Минском делают премиальную косметику в условиях дефицита всего

• «Средний класс умер, поэтому я закрываюсь». Владелец минского ресторана Barcarola рассказал о проблемах общепита

• «Я не позволяю себе никаких оправданий». История предпринимателя Романа Аранина, который может все и даже больше