Ошибки руководителя при принятии управленческих решений

Руководители компаний часто совершают ошибки. Причины могут быть разные – отсутствие опыта, нехватка знаний, внешнее давление, особенности характера и т.д. Не нужно бояться ошибок, но обязательно нужно делать из них правильные выводы, чтобы ситуация не повторялась. О том, какие неверные решения может принять управленец в период роста компании, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал директор строительной компании «АНОД-ПЛЮС» Роман Вялков.

Неверные решения

Свои самые большие ошибки я совершил в тот момент, когда меня, линейного инженера, назначили на должность главного инженера. Этот период совпал с бурным развитием компании, в которой я работаю – «АНОД-ПЛЮС». Мои ошибки не уникальны, они присущи многим управленцам.

Я проанализировал, почему совершал неверные действия на посту руководителя. И хочу поделиться теми выводами, которые сделал из своих ошибок. Возможно, мой опыт будет полезен и другим руководителям.

Ошибка №1: замыкать на себе решение всех вопросов

Признаки, которые указывают на эту ошибку – у руководителя не хватает времени на вопросы стратегического развития компании. Почти весь рабочий день он занимается решением текущих проблем и операционкой. И как ни старается, не может выбраться из этого круга.

Зачастую руководитель считает, что такое положение дел обусловлено наличием вокруг него специалистов с низкой квалификацией. Он пытается делегировать часть своих полномочий, но сотрудники не справляются с ними. И руководителю приходится контролировать каждый шаг своих подчинённых, а затем исправлять допущенные ими ошибки. Всё это приводит к стагнации компании и к тому, что руководитель как управленец деградирует.

Я сам прошёл через это, когда меня назначили главным инженером. В то время я старался, чтобы руководство замечало мою работу. Из-за этого я замыкал принятие всех решений на себе: вместо начальников участков составлял графики производственных работ, вместо начальников отдела распределял между сотрудниками работу, требовал согласовывать со мной каждое изменение. В результате у меня были бесконечные звонки от подчинённых, мой горизонт планирования сводился максимум к двум-трём дням.

Вместе с тем все подчинённые мне руководители отделов перестали проявлять инициативу. Из-за этого страдала деятельность курируемых мною направлений, и на это обратил внимание мой руководитель.

Я стал анализировать, что я делаю не так, и понял, что пытаюсь проконтролировать всех — вплоть до уборщицы. Затем я составил список задач, которые можно и нужно делегировать, а также тех, которыми должен заниматься только я. Вот, что у меня получилось.

Далее я подготовил приказ, в котором наделил полномочиями в принятии решений начальников отделов и главных специалистов. В этом же документе я прописал их ответственность за принятие решений. Например: руководитель отдела отвечает за равномерное распределение задач между специалистами соответственно их квалификации. И он же контролирует выполнение ими задач в заданные сроки. Если задачи не исполнены к нужной дате, руководитель отдела в течение трёх дней выполняет их сам.

В результате эффективность работы повысилась, специалисты стали более ответственными. А у меня появилось время выполнять свои непосредственные задачи.

Важный момент: нужно делегировать не только полномочия, но и ответственность за невыполнение задач.

Ошибка №2: отсутствие системного подхода

На эту ошибку указывает отсутствие слаженной работы в отделах, дублирование функций между специалистами и некоторая хаотичность в их деятельности. Как только компания начинает расти, подобные проблемы увеличиваются как снежный ком.

Я столкнулся с этим, когда компания бурно росла. Нагрузка на меня увеличивалась, мне на ходу приходилось распределять зоны ответственности между подчинёнными. Наш отдел снабжения отвечает за поставку материалов, но только это можно трактовать по-разному: как поставка до объекта, так и факт отгрузки от поставщика. Нередкими были ситуации, когда поставщик отгружал материалы, и специалист отдела снабжения считал, что на этом его работа закончена. Но на объект строительства материалы так и не попадали по самым разным причинам — то машина поломалась, то что-то ещё случилось.

Один раз в результате такой неразберихи решение о закупке ещё одной партии материалов было принято с опозданием, и компания получила убыток. Не разобравшись в этой ситуации, я наказал и начальника участка, и специалиста снабжения. В результате при следующей поставке материалов они дублировали функции друг друга в ущерб своим основным обязанностям.

Этот пример продемонстрировал мне, что нужно чётко распределять зоны ответственности между подразделениями, с указанием результатов, которых они должны добиться. И понял, что всё это должно быть прописано в регламентах. Это и есть системный подход к работе, при котором нужно рассматривать организацию как целостную систему.

Вместе с тем необходимо понимать, что регламенты и инструкции снижают гибкость в принятии решений. И тут важно соблюдать баланс: не нужно создавать бесконечно длинный регламент или бесконечное их количество. Нормативный документ компании должен быть понятным, простым и, по возможности, кратким. Его обязательно должен подписывать руководитель и следить за исполнением. При таком подходе руководитель не допустит описанных мной проблем.

Ошибка №3: не уделять внимания формированию команды

Формирование команды — это важная управленческая функция. Эффективность руководителя в первую очередь оценивается по эффективности работы его команды. Важно понимать, что группа хороших специалистов — это ещё не команда. Чтобы эти люди начали действовать как одна команда, руководителю необходимо приложить усилия. Я выделил основные принципы формирования команды.

Общее дело, одна общая цель

Все члены команды привержены одной общей цели, и она важнее, чем их собственные интересы. Чтобы этот принцип работал, нужно определить общую цель и регулярно напоминать о ней.

Для нашей компании очень важно построить в заданные сроки промышленный объект. У нас есть график выполнения работ на год вперёд – это и есть наше общее дело, наша общая цель. Я добился того, что в каждом отделе появился этот график. И теперь каждый специалист понимает, что он ежедневно работает для реализации этого плана.

Командная ответственность за результат

Никто не старается переложить ответственность на коллег или подчинённых. Этот принцип должен реализовываться таким образом, что если цель не достигнута, то проигрывают все члены команды, без исключений. Обязательно должна быть не только персональная ответственность, но и ответственность команды за общий результат. 

Один лидер

Неоспоримый лидер – это руководитель. Если сотрудники не считают своего руководителя лидером, то нужно что-то менять: завоевать уважение специалистов или изменить состав команды.

Взаимное доверие

Взаимодействие между всеми специалистами возможно только при взаимном доверии и уважении, готовности помочь коллегам и научить их чему-то важному. Я заблуждался, думая, что высококвалифицированный специалист всегда будет приносить пользу компании, даже если его человеческие качества оставляют желать лучшего. Позже я убедился, что такой специалист разрушает командную работу: он не делится опытом, старается акцентировать внимание руководителя на чужих ошибках. Это деструктивное поведение, и если его не пресекать, то команды не получится.

Материальная мотивация для командой работы

Все члены команды искренне хотят, чтобы общая цель была достигнута. В нашей компании при выполнении в срок всех работ по объекту премия ждёт всех специалистов команды — мастеров, инженеров, снабженцев.

Я столкнулся с этой ошибкой в тот момент, когда мы продолжали расширяться и принимали в штат опытных и квалифицированных специалистов. Но результаты нашей общей работы были невысокие. После очередных совещаний я начал понимать, что у нас отсутствует сплочённая командная работа. Начальники отделов часто старались выделиться на чужих ошибках, не понимая, что от этого страдает общий результат. И за него отвечают все.

Теперь в своей работе я стараюсь культивировать командность и следовать всем этим принципам. Если не работать над этим постоянно, то эффективной команды не будет.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

С когнитивными искажениями руководители и специалисты сталкиваются ежедневно, но не замечают этого и продолжают попадать в одни и те же «ловушки» раз за разом, принимают многие решения быстро, на автопилоте, а не после детального и всестороннего обдумывания.

Кажется, что оценить вероятность того или иного события легко. Однако в действительности многие выводы о жизни мы делаем, опираясь на прежний опыт или яркие примеры. Чтобы сделать правильный выбор, знать о всех ловушках мышления необязательно. Достаточно научиться критически относиться к своим убеждениям. Эксперты РБК Pro рассказывают о популярных заблуждениях и делятся инструментами, которые помогут избежать ошибок при постановке целей и принятии решений.

Вы узнаете:

• Какие виды ловушек мышления существуют
• Почему мы не прислушиваемся к советам
• Какие когнитивные искажения мешают в работе с деньгами
• Что важно для развития критического мышления в повседневной жизни
• Как эволюционирует представление о счастье

24 февраля 2023 года

Автор: Дмитрий Прянишников, генеральный директор компании

Конечно же, все зависит в первую очередь от того, какие обязанности возложены на руководителя отдела продаж (РОП). Мы занимаемся стратегическим маркетингом и выстраиваем отделы продаж в b2b в компаниях клиентов по собственной авторской системе привлечения идеальных клиентов “Оффер”.

В рамках нашей системы отдел продаж (привлечения клиентов) в b2b состоит из специалистов нескольких уровней:

• руководитель отдела продаж
• эксперты
• телемаркетологи

В этой иерархии руководитель отдела продаж напрямую не участвует в продажах, в его обязанности входит:

• первичное обучение и адаптация сотрудников
• ежедневный контроль работы сотрудников, в основном, прослушивание диалогов и внесение коррективов, контроль отчетов
• общение с сотрудниками, их мотивация и формирование “боевого настроя”
• сбор обратной связи от потенциальных клиентов для оптимизации скрипта, взаимодействия сотрудников и процесса продажи в целом

Есть также вторая сторона вопроса, которая определяет характер возникающих ошибок. Как правило, руководители компаний стараются нанять РОПов с опытом работы, считая, что “он и так все знает, придет и все мне наладит”. По факту, руководители упускают несколько важных моментов:

• руководитель отдела продаж не понимает принципов и важной “продающей” информации, поскольку никакого обучения продукту в компании нет. Руководитель отдела продаж обладает наработанными инструментами, но без понимания специфики продаж именно в этой компании, его навыки становятся менее эффективными. К примеру, руководитель говорит: “Мы такие же как и все на нашем рынке продажи труб. Мы ничем не отличаемся от конкурентов”, хотя фактически харизматичность этого руководителя и его консультативный подход к каждому клиенту и приводит к продажам именно в этой компании. В результате, РОП не понимает продукта, не верит в него и вынужден придумывать конкурентные преимущества там, где они уже придуманы, либо просто давать скидки, чтобы повысить объем продаж своего отдела.
• руководитель отдела продаж якобы умеет руководить, а продавать не умеет. Руководитель отдела продаж обязательно должен уметь продавать сам. Как он может настроить на продажи целый отдел, если он даже не понимает, какие эмоции и в какой момент испытывают менеджеры и как с ними бороться.

Из перечисленных обязанностей руководителя отдела продаж и базовых ошибок, совершаемых руководством компании при найме и адаптации руководителя отдела продаж, вытекают ошибки самого РОПа.

1. Руководитель отдела продаж — “на стороне клиента”.

Приведу пример. Эксперт пообщавшись с потенциальным клиентом, уже не первый раз слышит возражение “Дорого!”, не может его закрыть и сообщает об этом руководителю отдела продаж. РОП, будучи неуверенным в продукте, идет к руководителю компании и начинает лоббировать это возражение: “У всех дешевле, чем у нас, давайте снижать цену”. То есть вместо того, чтобы постараться занять более незыблемую позицию на стороне своей компании, он начинает “плавать” и стремится предлагать скидки. В результате, рентабельность продаж падает, а руководитель отдела продаж закрепляется в своей позиции “наш продукт — дорогой и недостаточно хороший”.

Правильным действием в этом случае, является формирование у руководителя отдела продаж более целостного понимания продукта и его ценности для потенциального клиента. И доносить эту информацию должен руководитель компании. Единожды определив целевую аудиторию, подготовив стратегию продаж, используя знания руководителя о продукте, его опыт и методы продаж, компании могут успешно продавать продукт в 2 раза дороже рынка. И у нас есть такие кейсы.

2. Руководитель отдела продаж не настраивает подчиненных на успех

Этот пункт объединяет сразу несколько моментов: РОП не проводит планерки, не помогает экспертам и телемаркетологам “в моменте”, не дает обратную связь по разговорам, не разбирает общие проблемы.

Как правило, это выглядит так. Приходит новый сотрудник, например, телемаркетолог, руководитель отдела продаж его обучает, тратит на это 2 недели, а потом считает, что сотрудник должен все делать сам: “Я же ему уже все рассказал”. Еще чаще руководитель отдела продаж старается учить телемаркетолога и эксперта, как и что нужно было сказать клиенту, хотя сам он никогда в жизни не занимался продажами по телефону.

Наконец руководитель отдела продаж просто не хвалит своих подчиненных. Метод “кнута” давно уже изжил себя. Выгорание наступает в 3-5 раз быстрее у тех сотрудников, которых не поддерживают и не мотивируют РОПы.

Что поможет? Мы выработали у себя целый комплекс мер, использование которых входит в обязанности руководителя отдела продаж:

• методика общения с телемаркетологами, предотвращающая выгорание, основанная на поддержке и терпении;
• четкий скрипт, которому должен следовать каждый сотрудник отдела продаж, будь то эксперт или телемаркетолог;
• планерки для телемаркетологов и экспертов, на которых разбираются типичные ошибки в диалогах с клиентами;
• чек-листы и простые критерии анализа диалогов, которые упрощают как работу РОПа, так и процесс адаптации и совершенствования навыков телемаркетологов и экспертов.

3. Руководитель отдела продаж работает на собственных убеждениях, а не на корпоративной документации.

Эта ошибка также связана скорее с работодателем и руководителем компании. РОП такой же сотрудник, как и все остальные и он также подчиняется общей структуре: у него должен быть регламент, отчетность, чек-листы и нормы. Когда руководитель отдела продаж предоставлен самому себе в рамках правил и документации компании, он может реализовать весь свой опыт и инструментарий на 100 процентов.

4. Руководитель отдела продаж не корректирует и не развивает скрипт.

Получая обратную связь от клиентов, телемаркетологи и эксперты так или иначе делятся с РОПом новыми возражениями, а также проблемными ситуациями, разбор которых входит в ответственность РОПа. В рамках системы “Оффер” мы говорим клиентам о том, что если вы наберете 20 разговоров, которые заходят в тупик на одном и том же месте, это повод пересмотреть эту часть скрипта. Более того, регулярно меняется экономическая ситуация, появляются новые способы выхода на ЛПР и т.п., руководитель отдела продаж должен отслеживать все эти изменения, экспериментировать и дорабатывать скрипт для получения максимального эффекта.

Если должность предполагает контроль со стороны руководства, работу в рамках регламентов, подробно описанного продукта, сформированных чек-листов и скриптов, то компания может развиваться системно, а не зависеть от личности руководителя отдела продаж.

В результате:

• руководитель отдела продаж четко понимает и выполняет свои обязанности;
• сотрудники отдела продаж показывают стабильно высокие результаты и не выгорают;
• руководитель и компания получают понятный и прогнозируемый результат.

Качество
управленческого решения – это его
адекватность решаемой проблеме,
способность обеспечить ее разрешение
в интересах достижения целей организации,
то есть привести к желаемому результату.
И при принятии управленческого решения
руководитель может допустить ошибки.

Субъективные ошибки
руководителя – искаженное принятие
управленческих решений в зависимости
от его личностных особенностей, прошлого
опыта, настроения, собственной выгоды,
вантюристичности, информационной
неподготовленности,особенно в стрессовой
ситуации

Объективные ошибки
руководителя- принятие управленческих
решений в условиях давления каких- то
независящих от него обстоятельств,
которые образуют неуправляемое поле
в его «коммуникативном пространстве»

К числу наиболее
распространенных ошибок, приводящих к
некачественным решениям, относятся:

• односторонний
  подход при принятии решения;

• решение, обусловленное
  эмоциями;

• отсутствие
  системного подхода к принятию решения;

• при выборе вариантов
  отдано предпочтения ранее избранному
  шаблону, «привычной альтернативе»;

• рассматривались
  только положительные варианты, возможный
  риск не был учтен;

• при принятии
  решения руководствовались непроверенной
  или ложной информацией;

• решение было
  принято с расчетом на то, что возможные
  ошибки будут исправлены в процессе
  его реализации;

• была допущена
  поспешность при принятии решения;

• новые решения
  противоречат ранее принятым;

• в связи с недостатком
  времени была нарушена поэтапная
  процедура принятия решения;

• неправильно были
  истолкованы факты;

• решение принималось
  большинством, хотя было верным мнение
  меньшинства.

9. Понятие качества управленческих решений и требования к их качеству

Качество
управленческих решений
– совокупность свойств, обеспечивающих
успешное их выполнение и получение
определенного эффекта. В составе свойств
управленческих решений выделяются
обоснованность, своевременность,
эффективность, непротиворечивость,
конкретность, простота, полномочность
и др.

Обоснованность
управленческого решения проявляется
в необходимости учета всей совокупности
факторов и условий, связанных с его
разработкой. При этом важное место
отводится качеству используемой
информации, ее достоверности и полноте,
своевременности поступления.

Эффективность
управленческого решения подчеркивает
обязательность соотношения ожидаемого
и достигнутого экономического и
социального эффекта с затратами на его
разработку и реализацию. Соблюдение
данного требования является основной
предпосылкой выживания и процветания
предприятия в условиях рыночной
экономики.

Отдельные авторы
рассматривают управленческий труд как
сумму решенных управленческих ситуаций,
а качество решений, как определяющий
критерий эффективности этого труда.
[6] Что может выступать критерием качества
решений? Очевидно, их практическое
внедрение. В связи с этим в практике
деятельности предприятий применяется
показатель, косвенно оценивающий
качество принятых управленческих через
количество выполненных решений, и
рассчитывается он по формуле:

где Кк – коэффициент
качества управленческих решений;

Рп – количество
принятых управленческих решений;

Рв – количество
выполненных управленческих решений;

Рн – количество
выполненных некачественных решений.
Выраженный в процентах, данный показатель
характеризует, по существу, качество
управления, хотя и не абсолютно, а с
определенной долей неточности.

Решение должны
приниматься в срок. В этом смысле значение
своевременного принятия решений
подчеркивает утвердившееся мнение
хозяйственников, предпочитающих
недостаточно обоснованное решение его
отсутствию вообще.

Непротиворечивость
управленческого решения выражает
необходимость его предварительного
согласования с ранее принятыми в данной
фирме, а также проверки соответствия
нормативно-правовым документам органов
управления и контроля (федеральным,
региональным, ведомственным).

Чтобы решение было
правомочным,
оно должно приниматься органом (лицом),
имеющим на это соответствующие полномочия,
законное основание, право.

Конкретность
управленческого
решения проявляется в четком указании:
кто, что и когда должен выполнить.

Решение должно
быть простым
по форме и
ясным
по содержанию, чтобы быть понятным не
только лицу, его принимающему, но и
адресату исполнения.

С точки зрения
делопроизводства, управленческое
решение (приказ, распоряжение, постановление
и др.) должно включать констатирующую
и постановляющую части. Первая отражает
суть проблемы, ее характеристики и
особенности; вторая – цели решения,
средства их достижения. Здесь же
называются лица, ответственные за его
своевременное выполнение, определяются
также формы и сроки контроля, поощрения
и санкции за возможные нарушения.

Важной
предпосылкой качественных управленческих
решений является их профессиональная
разработка со знанием дела, с учетом
экономической и социальной целесообразности.
Грамотный анализ проблемной ситуации,
правильная постановка цели и задач,
подготовка альтернатив и выбор
оптимального варианта согласно
установленным критериям – необходимые
составляющие качества и эффективности
управленческих решений.

Однако в каждой
конкретной ситуации разработка
управленческих решений осуществляется
в специфических условиях, характерных
для этой ситуации, с учетом факторов,
оказывающих прямое или косвенное
воздействие.

Условия и факторы
качества решений

На предприятии
сталкиваются, как правило, множество
интересов, желаний, намерений. Даже
сложными алгоритмами не выразить
равнодействующую всех этих сил. Поэтому
в каждом управленческом решении имеют
место элементы субъективности, зависящие
от знаний и способностей руководителя.

Одновременно в
основу управленческих решений
закладываются определенные объективные
положения, с которыми обязан считаться
каждый руководитель. Степень их
использования зависит от умения
руководителей исходить из объективных
позиций и раз­рабатывать решения с
учетом научных основ управления.

Объективными
экономическими условиями разработки
грамотных управленческих решений
являются:

1. знание реальных
   тенденций развития управляемого
   объекта;

2. владение методами
   положительного использования
   складывающихся тенденций на деятельность
   предприятия;

3. ориентация в общих
   целях развития экономики страны в
   целом;

4. определение задач,
   вытекающих из этих целей, для управляемого
   объекта;

5. четкое представление
   о состоянии объекта, внешней среды
   (ближайшего окружения), тенденциях их
   развития;

6. владение набором
   методов перевода управляемого объекта
   из фактического состояния в желаемое
   и придания ему необходимых направлений
   развития;

7. умение своевременно
   реагировать на изменяющуюся обстановку
   и новые задачи, выдвигаемые рынком,
   экономической политикой государства.

Для соблюдения
указанных условий руководитель должен
располагать информацией, которая
поступает от разных источников –
внутренних и внешних, приобретается в
ходе обучения и переподготовки, накопления
опыта. Однако и при хорошо организованном
информационном обеспечении принимаются
как правильные, так и ошибочные решения.

Повышению их
качества способствует предварительное
продумывание следующих организационных
вопросов:

1. где и кто принимает
   решение;

2. типы принимаемых
   решений на различных уровнях;

3. время, необходимое
   для принятия решений после получения
   информации;

4. система оформления
   и передачи решения;

5. система контроля
   исполнения принятых решений и проверка
   их фактической эффективности.

Кто и где должен
принимать решения, зависит от существующих
прерогатив отдельных подразделений в
аппарате управления. Общим правилом
при этом является то, что решение должно
приниматься в том звене управления, в
компетенцию которого входит данный
круг вопросов (его выполнение).

Для
руководителей разного уровня характерен
определенный тип принимаемых решений.
Так, чем ближе руководитель к производству
и меньше масштабы его работы, тем больше
доля оперативных решений, конкретнее
адресность. К таким руководителям
относятся мастера цеха, участков.
Генеральный директор корпорации
занимается разработкой перспективных
решений:

• определение путей
  развития;

• внедрение новой
  техники и технологии;

• освоение новой
  продукции;

• выявление емкости
  рынка;

• определение
  тенденции развития отраслей, потребляющих
  продукцию;

• возможность выхода
  на мировой рынок и т.д.

Масштабы его
распоряжений распространяются на
корпорацию в целом, удельный вес
оперативных решений незначителен,
преобладает доля стратегических решений.

В процессе работы
важно критически осмысливать ранее
выдвинутую цель, хотя постоянная
изменчивость цели недопустима.

Руководитель должен
принимать решение с учетом влияния
внешних (меняющихся условий снабжения,
сбыта) и внутренних факторов (перемены
в личном составе, возникшие затруднения
структурного характера).

Период времени
решений отличается для мер различного
масштаба. Оперативные решения должны
приниматься в самые короткие фоки,
иногда мгновенно (например, диспетчером
электросети). По перспективным вопросам
торопливость принятия решений недопустима,
так как необходимо:

• взвешивание всех
  обстоятельств в настоящее время и в
  дальнейшем;

• сбор дополнительной
  информации, проведение специальных
  исследований;

• формулирование
  конечного решения и путей его достижения;

• определение
  содержания и графика работы, связанной
  с принятием решения.

В процессе
осуществления решения приходится
возвращаться к оценке его эффективности,
поскольку со временем оно может стать
не бесспорным и даже превратиться в
свою противоположность.

В ходе реализации
решения устанавливаются средства
контроля за ходом его осуществления,
продумывается частота контрольных
операций и их содержание. Формами
контроля могут быть отчеты, оперативная
информация, автоматическая сигнализация,
сводки, документы и др.

Нетрудно согласиться,
что факторов, влияющих на качественный
уровень управленческих решений, может
быть множество. Условно их можно разделить
на две группы:

1. ситуационного
   характера, связанные с осознанием
   проблемы, альтернатив ее решения и их
   последствий. К данной группе относится
   изучение ситуации, анализ и прогнозы,
   используемые методы, организация
   управления на предприятии и др.;

2. поведенческого
   характера в процессе разработки решений:
   мотивы, ценностные ориентации, уровень
   требований, готовность идти на риск
   лиц, разрабатывающих и принимающих
   решения.

Факторы первой
группы действуют на этапе, предшествующем
принятию решений, и способствуют
формулированию проблемы. Факторы второй
группы проявляются в поведении
руководителя, его сотрудников в ходе
разработки управленческих решений.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #