Ошибки рабочих на производстве

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Американский социолог, исследователь профессий и рабочих процессов Эверетт Хьюз в своих работах отмечал, что с ошибками и неудачами неизбежно сталкиваются все люди, независимо от специальности. В чем причины ошибок, что делать руководителю, если подчиненные их совершают, и как не навредить мотивации персонала — читайте в статье преподавателя Русской Школы Управления, консультанта по организационному развитию и HR Анны Мирсковой.

Под ошибками мы понимаем непреднамеренные действия, например, отсутствие результата, невыполнение поставленной задачи. И не берем во внимание ситуацию намеренного противодействия — ее необходимо рассматривать отдельно. 

Причины ошибок сотрудников

Как реагировать и что делать, если ваш подчиненный совершил ошибку? В первую очередь разберитесь, что было тому причиной: 

• Некорректно поставленная руководителем задача.
• Неправильные действия самого подчиненного при ее выполнении. 

На практике встречаются оба этих случая. Иногда руководители сами, обладая гораздо большим объемом информации по сравнению с подчиненным, ставят задачу, не разъясняя некоторые значимые аспекты. Например, менеджер «забывает» уточнить, в каком виде должен быть представлен результат, или какие предполагаются процедуры контроля, или к кому сотрудник может обращаться за информацией во время выполнения работы.

У подчиненных могут возникать психологические сложности с тем, чтобы уточнить стоящую перед ними задачу, обратиться за разъяснениями. Особенно, если починенный — новичок или просто не очень смелый человек.

«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.

Как избежать ошибок

Чтобы избежать ошибок, можно вспомнить практику, которая существовала во времена парусного флота. Тогда для передачи приказов использовали репетичного (от лат. repetere — повторять) судна. Во время боя оно могло двигаться между другими кораблями и передавать флажками приказы флагмана. Перед тем как этот приказ выполнять, каждый из линейных кораблей должен был его продублировать (так же, флажками), после чего репетичное судно давало знак: приказ понят точно.

Как этот подход можно использовать сегодня в практике компаний:

1. Во-первых, сам руководитель, отдав распоряжение, может уточнить у подчиненного: «Как вы меня поняли?», выслушать ответ и сопоставить корректность восприятия информации. 

2. Во-вторых, сам сотрудник, получив задание от руководителя, может спросить: «Правильно ли я вас понял?» и повторяет все сказанное. 

Независимо от того, кто выступит инициатором уточнений, задание будет понятно верно.

Что делать, если подчиненный ошибся

Но что делать, если сотрудник все-таки ошибается: наказывать его или нет, разбирать ли с ним промахи? Важно понимать ситуацию, в каком контексте это произошло:

Во-первых, каков уровень личностной зрелости сотрудника — не все люди могут признавать собственные ошибки, часто они психологически к этому не готовы. А на воспитание подчиненного вам потребуется много времени.

Во-вторых, каковы особенности организационной культуры компании или субкультуры подразделения. Ведь отношение к ошибкам закладывается и на уровне организаций. Например, в компании не принято конструктивно говорить об ошибках, обсуждать их, извлекать из них полезный опыт, а принято ошибки скрывать, потому что за них ругают и наказывают. И руководитель, неспособный признавать свои ошибки, задает модель поведения, которую потом копируют подчиненные.

Если вы хотите, чтобы сотрудник правильно принимал критическую обратную связь и после нее был мотивирован исправлять или не допускать ошибки, выполняйте несколько правил:

1. Прежде всего, вы сами, как руководитель, должны быть открыты обратной связи, способны обсуждать с подчиненными результаты не только их, но и своей работы.

2. Обратную связь сотрудникам формулируйте корректно, по существу, без перехода на личности.

3. Анализ и исправление ошибок поощряйте и подкрепляйте (речь идет о нематериальной мотивации и особенностях организационной культуры).

4. Выстраивайте каналы коммуникаций в компании (сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали) и открытую доверительную атмосферу.

Ошибки сотрудников всегда критически отражаются на работе склада. Эффективность снижается, что вызывает негативную реакцию клиентов. Большинство ошибок возникает из-за влияния “человеческого фактора”. Инструкции и технологии работы нередко нарушаются по причине того, что исполнители пытаются оптимизировать процессы под себя, не согласовав возможность оптимизации с руководством. Ошибки на складе зачастую возникают из-за низкого уровня автоматизации.

Сергей Мироненко, первый в мире эксперт по автоматизации

Робот-кладовщик отличается от сотрудника, выполняющего названную функцию, тем, что он не способен реагировать на окружающую среду. К примеру, если робот “наблюдает” хаос и абсолютный беспорядок на складе, у него не получится идентифицировать продукцию. Машина лишь умеет реализовывать чётко установленные алгоритмы действий. Человек, напротив, мыслит абстрактно. Для идентификации разбросанного по складу товара он может задействовать все органы чувств. Однако сотрудники нередко ошибаются.

Эффективнее всего работает то производство, где порядок: в процессах, оборудовании, товарах. Если все операции организованы чётко, работы выполняют привычные алгоритмы действий без ошибок. Именно поэтому их стоимость выше, чем стоимость ручного труда.

В любом проекте есть бизнес-процессы, без автоматизации которых — при условии применения лишь ручного труда — нельзя избежать ошибок.

Чтобы уменьшить число ошибок на складе, устанавливаются терминалы, которые обеспечивают сбор данных. Чтобы они работали эффективно, важно вывести производственную культуру на высокий уровень: подготовить персонал, выверить рабочие процессы и всегда планировать складскую деятельность. Каждому ресурсу, имеющему место на складе — техническим сооружениям, сотрудникам, продуктам, упаковке, — должно присваиваться обозначение, которое будет распознавать компьютер. Стратегию функционирования автоматически выстраивает WMS, система управления складом. Терминал сбора данных бесполезен, когда ресурсная составляющая склада не оцифрована, а процессы производства не налажены. Хаос нельзя автоматизировать!

Нарушение СМК

К возникновению управленческих ошибок приводит нарушение международного СМК. Менеджер должен грамотно организовать процесс. В чётко выстроенной системе управления эффективность деятельности на 80% зависит от руководства и на 20% — от подчинённых. Один топ-менеджер может курировать работу пяти исполнителей.

За нарушением ИСО 9001:2015 следуют грубейшие ошибки топ-менеджмента:

1. При принятии решения руководитель обращает внимание на чьи-то мнения, а не на объективные факторы.
2. Он старается исправить ситуацию, однако не видит и не анализирует причин, которые привели к ней.
3. Он делегирует задачи сотрудникам, не обладающим соответствующей квалификацией.

Топ-менеджер может допускать и другие ошибки. Одной из наиболее распространённых является нарушение порядка в процессе принятия решения, если алгоритм насчитывает не менее 20 действий. Например, руководитель поставил задачу, не уточнив у исполнителя, понял тот её или нет, не обеспечив нужные ресурсы и контроль исполнения.

Менеджер работает в условиях неопределённости и ограниченности ресурсов. Риск “оступиться” присутствует всегда. Чтобы свести количество ошибок к минимуму, рекомендуется придерживаться СМК 9001:2015. Также для руководителя важна оценка собственной эффективности. Она состоит из таких элементов:

1. Как много поставлено задач?
2. Как часто приходилось возвращаться к уже поставленным задачам.
3. Понимают ли руководителя подчинённые?

Ресурсная недостаточность

Нехватка ресурсов является типичной причиной ошибок. В этом отношении известно 2 теории. В СМК 9001:2015 сказано, что на первое место нужно ставить достижение результата, а экономию ресурсов — на второе. Теория повышения эффективности с самого начала приучает к экономии ресурсов. Руководители, которые следуют этому правилу, рискуют потерять эффективность.

Мы преодолеваем ошибки через улучшение бизнес-процессов

В Tablogix применяется алгоритм действий (action timing plan), отрабатываются предложения персонала, проводятся кружки качества, используются методики lean-менеджмента, а также способ анализа Парето. Развитие названных инструментов включается в зону ответственности Tablogix Center of Excellence (Центр передового опыта), объединяющего работников следующих отделов:

1. Управления качеством.
2. Проектный.
3. АСУ.
4. Складской аналитики.

Давайте рассмотрим названные инструменты подробнее.

GEMBA (Zero Tolerance Depot Walk)

Данную методику мы взяли у японцев. Чтобы понимать ситуацию, нужно прийти на “гемба”, площадку реализации процесса. Факты, полученные на этом месте, следует проанализировать и принять решение. Менеджер должен знать, на каком этапе работы создаётся добавочная стоимость. Обычно это производство, в нашем случае — склад. Именно в этом месте нужно контролировать рабочий процесс.

К примеру, вы заметили хаос в определённой зоне. Этот беспорядок рано или поздно повлечёт за собой снижение производительности в процессе комплектации заказа. Чтобы выявить “уязвимые” места, применяется Zero Tolerance, то есть фиксация замечаний. Руководитель делает фото в тех местах, где сотрудники ошибаются. Далее согласовываются мероприятия по устранению недоработок. Результат проверяется в конкретный день, определённый заранее. Чтобы устранить замечания, используется система 5S. О данной методике организации рабочего пространства читайте ниже.

Система 5S: как обеспечить бережливое производство?

Как создать оптимальные условия для реализации производственных алгоритмов и поддержания порядка? Важно усвоить 5 шагов, прохождение которых позволит сэкономить временной и энергетический ресурс:

1. Сортируем продукцию, выбрасываем ненужное.
2. Уделяем время самоорганизации. Для каждого товара и производственного инструмента находим свое место.
3. Соблюдаем чистоту, систематически делаем уборку.
4. Стандартизируем процессы.
5. Совершенствуем дисциплину, поддерживаем порядок.

Планируем действия

Следующий инструмент контроля — План действий (Action and Timing Plan). Это свободный, но последовательный алгоритм действий с конкретными ответственными и ресурсами, которые у них есть. В план входит достаточное количество деталей, чтобы достичь цели. За использованием названного инструмента стоят серьёзные организационные усилия со стороны руководства. Если топ-менеджер не готов придерживаться обозначенного алгоритма, этого не будут делать и подчинённые.

Улучшаем процессы и результаты

Разберёмся с Предложениями по улучшениям. Работник вносит предложение в форме структуры: предпосылки, непосредственно предложение, шаги по его реализации, планируемая выгода. Если цель реализована, то есть выгода получена, специалисту начисляются бонусы.

Существует такой инструмент, как Лист непрерывных улучшений. Это упрощённый вариант Предложений по улучшениям. Данный лист необходимо прикрепить на стенд. В соответствующих его полях сотрудники должны указывать, как реализовывать рабочие процессы лучше всего и уменьшать риски совершения ошибок. В свою очередь, менеджер обязан делать замечания по предложенному.

Если предложение получает оценку со знаком “+”, руководитель оставляет свои комментарии по поводу исполнения. Если оценка имеет знак “-”, последнее слово остаётся за менеджером следующего уровня, то есть финальное решение выносит он.

Контролируем качество

Кружок качества (Quality Team Circles) — инструмент, который впервые появился в Японии. Он призван обеспечивать доверие и взаимопонимание между представителями топ-менеджмента и подчинёнными, а также подпитывать интерес к рабочему процессу и получению конечных результатов. В кружках качества принимают участие специалисты всех уровней. Каждую неделю по пятницам, как правило, во второй половине дня рабочая группа организуется в комнате размышлений (think room) на полчаса. Сотрудники обсуждают результаты недели, которая подходит к концу, и выясняют, какие процессы можно улучшить. Задача супервизора — выслушать каждого и сделать соответствующие заметки. Следующая встреча планируется для того, чтобы выработать план действий.

Оцениванием данные и факты

Слышали ли вы о таком инструменте, как Шесть сигм (Six Sigma)? Концепцию разработал специалист компании Motorola в 1980-х. Это методика улучшения процессов, которая работает. В её основе — статистическая оценка исходной информации и следствий.

Здесь используется набор инструментов качества. Среди них следующие:

1. Статистическое управление БП на основании карт контроля.
2. FMEA-анализ.
3. Диаграммы Парето и Исикавы.

Применяем диаграммы

Метод 4-х диаграмм (QOS Methodology) базируется на следующих элементах:

1. Определите цель и будьте в тренде. Используйте соответствующую диаграмму и каждый месяц сверяйте результаты с KPI.
2. Проанализируйте проблемы по Парето. Эта диаграмма позволяет распределить энергетические ресурсы для эффективного решения проблем. С её помощью можно выявить ключевые причины просчётов. Ведь невозможно исправить ошибку, если не знать причин её возникновения. Диаграмма Парето показывает, какие просчёты вносят максимальный вклад в неблагоприятную тенденцию.
3. Постройте алгоритм корректирующих действий. Для каждой ошибки определите действия по её исправлению.
4. Обеспечьте контроль выполненных действий. Улучшения, которых вы достигли, соответствуют вашим ожиданиям? Если нет, вернитесь к п.1.

Анализ отказов. Метод 8D

Чтобы контролировать качество выпускаемой продукции, используется Анализ видов и последствий отказов.

Для поиска базовых причин ошибок, разработки решений с целью недопущения их повторения применяется Метод решения проблем 8D. Если клиенты не довольны качеством продукции или услуг, 8D служит первым и самым правильным шагом на пути к улучшению качественных характеристик.

Отчёт о корректирующих действиях

Ключевой целью отчёта является исследование проблемы через анализ базовых причин и нахождение соответствующих решений с целью предотвратить её повторение. Это своеобразная ответная реакция на проблему. Исправление ошибок — это сдерживание, а корректирующее действие — ключевая причина.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг нужен, чтобы предупредить множество ошибок, которые были допущены кем-то ранее. Рекомендуем посещать производства конкурентов и смежных предприятий, запоминать интересные идеи, возникающие в процессе работы, и конечно, реализовывать лучшие из них.

Предотвращаем ошибки с помощью коммуникации

Разместите наглядные инструкции для работы на информационных стендах. Там же транслируйте KPI и результаты работы. Делайте это через простые индикаторы, к примеру, весёлый или грустный смайл, зелёный или красный цвет. Отражение актуального статуса — отличная мотивация для сотрудников. Это поможет им сконцентрироваться на работе и совершать как можно меньше ошибок.

Больше статей и контента в наших социальных сетях и мессенджерах:
ВКонтакте: сообщество «Реальная автоматизация бизнеса»
Facebook: сообщество «Эксперты об автоматизации бизнеса»
Telegram: канал «Реальная автоматизация бизнеса»
Заказать консультацию эксперта по автоматизации можно на нашем сайте: www.aviant.ru
А еще у нас появился чат в Telegram, где вы сможете задать любой вопрос и получить ответ от специалистов по Б24 или 1С. И все это без регистраций и смс Хотите пообщаться? Ждем вас здесь: Чат про Битрикс24 и 1С

---

Заглянув наугад в какую-либо должностную инструкцию, мы непременно отыщем там раздел, который с той или иной степенью «размытости» требует от сотрудника «добросовестности», «внимательности», «организованности», «работы без сбоев» и порой даже «пунктуальности».

От начальника отдела водоснабжения требуется, чтобы вода шла всегда, когда открыт кран (при этом имела заданную температуру и адекватный состав); от диспетчера автопарка — чтобы автобусы доставляли пассажиров вовремя; от водителя – соблюдение нормативов по ГСМ, износу шин и не только.

Какие-то фирмы менее технологичны, какие-то более. Некоторым удается настроить процессы так, что нарушение, ошибку или сбой чрезвычайно затруднительно допустить в принципе. Для этого вводятся упреждающие списки типовых ошибок сотрудников (чек-листы качества), различные электронные системы учета, «сигнализации» о предстоящей поломке или нехватке складских запасов; штрих-кодирование документов и расчетов и т.д.

Но даже из самой совершенной технологии человек до конца «не выводится». Подобно тому, как не выводится до конца таракан (при всем богатстве выбора «убийственных» средств) из кухни в хрущевском доме (надеюсь, Читатель простит за такое бездуховное сравнение). Ошибки и сбои все равно происходят, а «стыки» между работником, технологией и машиной все равно существуют.

Чем поможет нам здесь рациональная система мотивации? Поговорим об этом в статье.

---

Не обязательно «сбоем» считать то, что уже привело к необратимым последствиям:

• штрафам гос. органов;
• авариям;
• ЧП.

Полезно составить список характерных (типовых) ошибок/нарушений, т.е. только тех, которые допускаются хронически часто. Даже если они — по счастливому случаю — пока ни к чему серьезному не привели.

Чтобы предотвратить…

ДО СБОЯ, или ПОКА НЕ СЛУЧИЛОСЬ…

Наказывай не только за поступок, но и за намерение.
Периандр

Например, в приличных компаниях:

• Машиниста насосных установок штрафуют за запуск электродвигателя при открытой задвижке, даже если не было последствий.
• Механика — за снижение допустимого инструкцией уровня масла в картере, даже если двигатель не вышел из строя.
• Оператора котельной — за работу котла при непровентилированной топке, даже если котел остался целым и невредимым.
• Секретаря — за поднятую трубку позже третьего зуммера, даже если «на том конце» дождались ответа.
• Продавца — за устаревший ценник или товарную «дыру» на стеллаже торгового зала, даже если покупатель потребовал нужный товар со склада.

И т.д.

• А вот в швейцарской компании, допустившей столкновение самолетов, сотрудников за типовые нарушения, очевидно, пока гром не грянул, не штрафовали. (Установлено, что была нарушена инструкция, предписывающая диспетчерам работать вдвоем (один из них ушел покурить, а другой перепутал самолеты, в результате чего произошло столкновение; при это, телефонные линии (опять же, в нарушение инструкции) были заняты)).

Договоримся, что целью любого штрафа является не возмещение ущерба, а сокращение вероятности повторения аварии.

Если ущерб, последовавший по причине нарушения/ошибки, допущенной сотрудником, превышает несколько его зарплат, то имеем задачу на разработку «защиты от дурака», а не на определение величины наказания. Толку в определении такого размера мало. Сотрудник и так напугается «до смерти», но ситуацию это не исправит.

Типовые ошибки и нарушения собираются для каждой должности на отдельный чек-лист. В чек-листе работы разбиваются на блоки, а подсчет баллов выглядит так:

(На примере электромонтера)

(На примере кассира)

Понятно, что доблестью являются нули, а не набранные баллы в последней колонке.

В итоге можно подсчитать суммарную оценку за сбои и ошибки, допущенные каждым сотрудником.

Примечание 1. Напомним, что зарплата сотрудника (см.: Кавтрева А.Б. «Статья про зарплату») состоит из постоянной и переменной частей. Назначенная переменная (премиальная) часть сокращается в зависимости от числа нарушений. Ее можно изначально назначить в «авансовых» баллах (к примеру, 266 баллов). При этом нарушения в системах мотивации подсчитываются также в баллах — естественно, отрицательных. (К примеру: 3 балла х 5 нарушений = «минус» 15 баллов. Итого: 266 – 15 = 251 балл.) Затем за каждый балл начисляется премия, т.е. баллы «конвертируются» по курсу (как вариант, 1:1 — 251 балл х USD 1 = USD 251).

Есть интересный эффект: если перестать делать замечания «с голоса» за нарушения и сбои, а описать их на «бумаге», то сотрудники начинают допускать их значительно реже. Конечно же, при условии, что за них действительно следует оговоренное наказание.

Плохая статистика (т.е. частый набор большого числа баллов) указывает на явную необходимость улучшения процесса и/или увольнения не совсем вменяемого работника.

Как поступить, если нарушение, все же, произошло…

НАКОПИТЕЛЬНЫЙ СБОЙ
(или доля качественного относительно сделанного)

Все есть яд, и ничто не лишено ядовитости:
одна лишь доза делает яд незаметным.

Парацельс

ЗАДАЧА № 1

Оператор следит за содержанием железа в воде (показания непрерывно фиксируются при ее подаче). На фоне всего объема поданной воды можно четко отследить, какая ее часть соответствовала заданным параметрам, а какая – нет.

При этом под «несоответствием» понимается очень маленькое (десятые доли мг на литр) отклонение от нормы, более значительное отклонение – серьезное ЧП.

Совсем без отклонений (при существующей на предприятии технологии) воду подавать не удастся, весь вопрос: в каком «суммарном» объеме они допускаются (т.е. сбой носит как бы «накопительный» характер). Если таких «накоплений» до 5%, то сотрудника впору не наказывать, а премировать.

Догадался ли Читатель, как связать зарплату оператора с объемом воды, соответствующей заданным параметрам?

Дадим подсказку…

Если объем работы, которую практически невозможно выполнить без ошибок или брака, НЕ получается линейно связать с результативностью, то можно воспользоваться «Лупой»[1]. Вернее приемом с таким названием.

Так, например, на одном производственном предприятии доля качественной продукции — 96% от общего объема — считается «отличным» результатом, а 92% — «провалом».

Если бы мы использовали 92% и 96% в качестве критериев результативности для расчета переменной части ЗП, то сотрудник практически не заметил бы разницы в оплате за качественную и некачественную работу.

Для сравнения произведем расчет от переменной части, равной USD 266.

266 х 92% = USD 245 за самый низкий (в диапазоне допустимого) результат.

266 х 96% = USD 255 за высокий результат.

Поэтому сфокусируемся только на интересующем нас диапазоне результативности.

Наш ПРИМЕР:

АНАЛОГИЧНЫЙ ПРИМЕР

Для стимулирования к качественной работе механика гаража можно отслеживать (в текущий месяц/квартал) процент техники, НЕ требовавшей внеплановых ремонтов, относительно всех (у которых ремонт не был запланирован).

Так, если машинный парк – 300 единиц (50 из которых предполагается планово ремонтировать в текущем месяце, а 250 – нет), то для подсчета результативности нужно будет учесть единицы, не требовавшие ремонта.

СБОЙ НА ВРЕМЕННЫХ ДИСТАНЦИЯХ

Смеяться можно над чем угодно, но не когда угодно…
Гилберт Кит Честертон

ЗАДАЧА № 2
Диспетчер автопарка, ответственный за развозку сотрудников с завода до места жительства, неаккуратно составил расписание движения автобусов. В результате рабочие, живущие в Северном микрорайоне, ждали 40 минут, когда же их отвезут домой…

Как связать зарплату диспетчера с ответственностью за подобные случаи?

При учете некоторых сбоев важна их продолжительность (точнее, как быстро сотрудник среагировал и устранил их).

Речь, например, о:

• задержке самолета по причине оплошности диспетчера в аэропорту;
• недоступности сайта посетителям из-за недосмотра технического специалиста;
• простоях оборудования из-за поломки после некачественного ремонта механиком;
• …(данный список Читатель легко продолжит и сам).

В таких случаях пользуемся следующей формой:

Полученная результативность (в данном случае — 90%) умножается на расчетную переменную часть.

Например: 266 х 90% = USD 240.

Баллы переводятся в деньги.

У Читателя наверняка найдутся свои примеры…

ВЗВЕШЕННЫЕ СБОИ (ОШИБКИ И НАРУШЕНИЯ)

Задумываюсь, за что кодекс должен наказывать строже:
за умышленное или неумышленное сотворение жизни?
Станислав Ежи Лец

ЗАДАЧА № 3
Слесарь контрольно-измерительных приборов и автоматики, ответственный за безотказную работу оборудования, не полностью провел плановую проверку исправности весов мясокомбината. В результате, Клиенту была отправлена неверно взвешенная партия колбасы.

После звонка представителя Клиента точный вес отгруженного продукта был установлен, а инцидент урегулирован.

Слесарь сокрушался, что отслеживает работу сотен приборов и не может «разорваться» на все. На что руководитель ему ответил: ВСЁ, что связано с Клиентом, имеет особую значимость. Таких приборов далеко не сотни. И несвоевременно их проверять — НЕдопустимо.

Возможно, Читатель уже догадался, как связать зарплату слесаря с ответственностью за подобные случаи.

Такие случаи отличаются от предыдущих тем, что имеют значимость или «вес», с учетом которого результативность и вычисляется.

Надеемся, что Читатель обратил внимание, что в этой таблице, как и в предыдущих, предусмотрено не только наказание (в виде снижения результативности ниже 100%), но поощрение (120%).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Наступит ли счастье, если связать зарплату с чистой водой, хорошо отремонтированным трактором, точными (до миллиграмма) весами или с «тем, чем нужно»?

Понятно, что механик может просто продать новые запчасти, подменив их на изношенные. А слесарь может вступить в сговор и регулярно «подкручивать» весы. Любой сотрудник, в конце концов, может вообще не обращать внимания на переменную часть заработной платы и не работать, не стараться, не думать, не выкладываться и еще много чего не…

Все же, постоянное отслеживание результативности ЗА КАЧЕСТВО, ЗА ОТСУТСТВИЕ БРАКА, ЗА РАБОТУ БЕЗ СБОЕВ и т.д. медленно, но верно делает свое дело. Уже через полгода накопится статистика, которая даст понимание не только того, кто и как работает, но того, какие «незарплатные» задачи компании предстоит решить в ближайшем будущем.

Ведь «то, что хочется учесть в мотивации» часто является «узким» местом технологии. Зарплата заставляет наводить порядок, потому что сотрудники справедливо не готовы брать на себя ответственность за все технологические сбои и недоработки других отделов, за непринятые кем-то решения и просроченные обещания. За старый автопарк; за проржавевшие до дыр трубы; за недописанную подрядчиком складскую программу.

---

[1] Прием называется «Лупа» из-за того, что мы как бы фокусируем внимание на нужном нам отрезке, а не рассматриваем все результаты — от нуля до бесконечности. Т.е. все, что за рамками этого диапазона, не рассматривается вовсе (аналогично тому, как на градуснике нас интересует только диапазон 34-42^о, потому как за его пределами пациент просто мертв). Этот отрезок мы и делаем максимально «чувствительным».

Материал опубликован на сайте «Открытые бизнес-методики и технологии «Рекламное Измерение» 4 декабря 2007 г.

В реальных условиях
в большинстве систем независимо от
степени их автоматизации требуется в
той или иной мере участие человека. В
этой связи оценка надёжности системы
без учёта надёжности работы человека
будет неполной и не может дать истинной
картины.

Надёжность работы
человека обычно определяется как
свойство успешного выполнения им
поставленной задачи на заданном этапе
функционирования системы в течение
заданного интервала времени при
определённых требованиях к продолжительности
выполнения работы. Основным препятствием
для успешного выполнения человеком
поставленной задачи являются ошибки,
которые он может совершать в процессе
работы.

Ошибки возникают
независимо от уровня подготовки,
квалификации, опыта и могут следовать
с различной частотой, иметь различные
последствия. Под ошибками понимается
непреднамеренное неправильное действие
человека (оператора, производственного
персонала) в процессе выполнения им
своих обязанностей или пропуск действий,
определяемых эксплуатационными
инструкциями. В сложных условиях
характерны ошибки невмешательства,
т.е. случаи, когда человек не подготовлен
к проявлению инициативы.

Человек и машина
имеют свои достоинства и недостатки,
основные из которых приведены в табл.
2.1. Эти достоинства и недостатки должны
учитываться при построении и эксплуатации
автоматизированных систем.

Основными причинами
ошибок являются:

• монотонность
  работы,

• недостаточный
  уровень квалификации и опыта,

• следование
  производственного персонала сомнительным
  рекомендациям технического обслуживания
  и эксплуатации,

• непонимание
  процессов и возможных последствий
  конкретных действий,

• недооценка
  приоритета безопасности в деятельности
  производственного персонала.

Вероятности
некоторых ошибок персонала в процессе
взаимодействия с автоматизированными
системами приведены в таблице 2.2.

Возможные ошибки
должны учитываться при проектировании
и эксплуатации ОТУ и противоаварийных
систем, разработке организационных и
технических мер по повышению устойчивости
к ним и различного рода нарушениям во
«взаимоотношениях» с персоналом.
Для этого допускаемые ошибки должны
изучаться, системно анализироваться и
ранжироваться с точки зрения их значимости
и влияния на процессы, протекающие в
системах и ОТУ.

Табл. 2.1.

Основные достоинства
и недостатки человека и машины

Достоинства и недостатки	Человек	Машина
Достоинства	Способность принимать решения даже при наличии ограниченной информации. Правильные реакции даже в неожиданных условиях. Способность выполнять операции разными способами в случаях повреждения механизма. Гибкость в действиях и решениях.	Изменяемая по желанию способность к восприятию информации. Возможность улучшения параметров восприятия. Сохранение производительности и точности во времени. Возможность приспособления к окружающим условиям. Быстрое и безошибочное выполнение логических операций.
Недостатки	Ограниченная способность к восприятию информации и скорость её восприятия. Ограниченные возможности органов чувств. Снижение производитель-ности и точности действий с течением времени. Необходимость комфортных условий. Замедленность и относи-тельно невысокая скорость мыслительных операций, повышенная вероятность ошибки.	Функционирование только в соответствии с введёнными программами и полученными командами. Возможность отказа в непредвиденных условиях. Ограниченность количества выполняемых операций. Трудоёмкость изменения программы функционирования.

Табл. 2.2.

Вероятности
некоторых ошибок производственного
персонала

Характер ошибки	Вероятность
Ошибка при выборе переключателя Ошибка при выборе переключателя из-за ошибки при считывании обозначений Ошибка, связанная с пропуском операции при отсутствии сигнала на пульте о её выполнении Ошибка при считывании информации с пульта Ошибки в принятии решения Арифметические ошибки без выполнения повторных вычислений	(1 … 3)10-3 3-3 10-2 (1 .. 6)10-3 10-3 310-2

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Почему происходят факапы

Сотрудники совершают ошибки по нескольким причинам. Если это происходит из-за нехватки знаний и soft skills, человеку нужно дать ментора и план обучения. Если ему не хватает ресурсов — пересмотреть загрузку и бюджет проекта, если желания и настойчивости — проверить систему мотивации. Но эти инструменты сработают, только если сотрудник готов меняться.

К счастью, сотрудник был готов пересмотреть свою позицию. Вместе с ним мы вывели проектный менеджмент на новый уровень меньше чем за год. 

Но бывают и более сложные ситуации: например, особо ценные сотрудники намеренно не выполняют общие требования — скажем, талантливый программист отказывается перемещать свои задачи в таск-трекере. Такие звезды часто преподносят свои факапы как особые права. Это плохо действует на весь коллектив: разрушаются проверенные процессы, портится дисциплина. Встречаются сотрудники, которые не только не признаются в своих ошибках, но и пытаются свалить вину на других. С такими лучше не работать.

Shutterstock/retrorocket

Почему покер-фейс так же вреден, как и грубый разнос

Большинство руководителей понимают, что бурная реакция с криками, а тем более оскорблениями и угрозами — это плохо, но сдержаться удается не всегда. В сложные моменты у человека могут сработать поведенческие паттерны, заложенные еще в детстве. Если вы сорвались на подчиненного больше трех раз подряд — это уже не случайность, а паттерн. Чтобы его победить, нужна осознанная работа.

Полностью скрывать свои эмоции тоже не стоит — это может сработать только в минус. Совершив ошибку, человек ожидает определенной реакции со стороны начальства. Если руководителю сообщают о провале, а он сидит с каменным лицом, это обескураживает и пугает еще больше. Лучше открыто, но корректно выразить свое огорчение и предложить сотруднику вместе подумать, как исправить ошибку. 

Чему учат провалы

Вот несколько важных вещей, которые мы поняли после столкновения с разнообразными негативными ситуациями. 

1. Не вините людей за ошибки, а мобилизуйте их для работы над проблемой

Как-то раз у нас сильно упали продажи. Я не стал искать виноватых, вместо этого собрал продажников и сказал: ребята, в этом месяце может случиться кассовый разрыв. Давайте вместе подумаем, почему у нас нет сделок.

И ответ нашелся: мы вспомнили, что некоторое время назад начали искусственно замедлять процесс продаж (дольше вести переговоры с клиентами, откладывать подписание договоров), потому что наше производство не справлялось с растущим объемом заказов. С тех пор наша команда выросла и начала спокойно справляться с загрузкой, но продажи по-прежнему шли медленно. Когда мы это осознали, проблема решилась мгновенно. В тот месяц мы заключили рекордное количество контрактов.

2. Учите сотрудников сообщать о факапах как можно раньше

Иногда сотрудники скрывают ошибки до последнего, надеясь разобраться самостоятельно. Вот к чему это может привести.

Николай Петелин, сооснователь банка «Точка», руководитель направления МСБ банка «Восточный»:

Однажды при запуске услуги по регистрации ИП я нанял на это направление перспективного, как мне показалось, сотрудника и отпустил вожжи. А через несколько месяцев выяснилось, что все это время он вместо упрощенной системы налогообложения оформлял клиентам общую, где размер налога выше в разы. Из-за того, что режим налогообложения можно менять только раз год, клиенты компании целый год бы платили повышенные налоги. 

Я исповедую принцип, что если клиент пострадал из-за твоих действий, в том числе финансово, ты должен ему все возместить. Сумма возмещения быстро росла и по первичным подсчетам могла дойти почти до 3 млн рублей. Все это время сотрудник знал о своей ошибке, но не приходил и не сознавался.

О проблеме мы узнали от клиента. Мне пришлось оперативно нанять более опытного бухгалтера из старой гвардии. Она, успев переоформить части клиентов документы, снизила сумму возмещений почти в пять раз. Наши потери были бы меньше, если бы сотрудник рассказал о проблеме вовремя.

3. Конфликты в коллективе повышают риск провалов

Задача руководителя — вовремя заметить проблемы в отношениях между сотрудниками и перевести ситуацию из эмоционального русла в рациональное. 

Федор Борщев, ex-руководитель проектов «Студии Артемия Лебедева», ex-CTO «ГдеМатериал», консультант-CTO iGooods: 

Когда-то я с партнером пришел руководить командой, в которой все программисты были на ножах и между собой, и с бизнес-заказчиком. Продукт каждую неделю падал, причем каждый раз по новой причине. Каждое обсуждение превращалось в эмоциональную перепалку. Вместо того, чтобы системно разбирать и чинить проблемы, люди винили друг друга: каждый факап воспринимался как предательство, а плохо написанный код — как личная лень программиста.

Мы договорились писать после каждого серьезного фейла Post mortem — документ, в котором рассказывается, почему ошибка случилась, как она развивалась, какие системы защиты не сработали и как ее предотвратить в будущем. 

На проекте был большой технический долг, поэтому договорились с бизнес-заказчиком, что будем разбираться с ним параллельно с разработкой новых функций. За три-четыре месяца спокойно его закрыли. Продакшн перестал падать, в команде наступил мир. Она до сих пор успешно приносит бизнесу деньги.

4. Важно научить команду сверяться с видением заказчика

Многие провалы происходят из-за дискоммуникации между начальством и сотрудниками. 

Николай Петелин: 

В банке разрабатывали дизайн приложения. Ответственный за этот проект руководитель полгода показывал стейкхолдеру банка отдельные элементы дизайна, а когда за месяц до релиза дизайн продукта был презентован целиком, то неожиданно выяснилось, что весь стиль этой работы руководству не нравится. Для разработки этого дизайна нанимали стороннюю команду, потратили много времени и денег, а теперь все это полетело в корзину. Произошло это из-за того, что стейкхолдер, не видя весь дизайн целиком, дорисовывал себе совершенно другую картину, а сотрудник не учитывал этот момент.

И последнее. Чтобы сотрудники не боялись сообщать о своих ошибках и проблемах, руководитель всегда должен быть открыт для беседы. Если нет времени обсуждать каждую мелочь, нужно дать людям больше полномочий — тогда в случае обнаружения ошибки они остановят проблемный процесс сами, не тратя драгоценное время на согласования. 

Как достичь максимума

• Реакция на ошибку сотрудника должна зависеть от ее причины. Если ему не хватает знаний или ресурсов, это не его ошибка. Если он не согласен с перечнем своих обязанностей, нужно искать компромисс. И только в случае твердого нежелания меняться с сотрудником лучше расстаться.
• Не допускайте появления в коллективе звезд, которые подают свою небрежность в работе как особые права. Это плохой пример для остального коллектива. 
• Не отвечайте на сообщение об ошибке сразу, если чувствуете усталость или раздражение, — отложите разговор на час или на следующий день. 
• Грубость и угрозы в рабочем общении неприемлемы, но и полное отсутствие реакции со стороны руководителя может сработать в минус. Не скрывайте, что вы расстроены из-за ошибки, предложите сотруднику выработать план по ее устранению. 
• После каждой неудачи пишите Post mortem — документ с объяснением, почему произошла ошибка и как ее избежать в будущем. 
• Учите сотрудников сообщать о проблемах как можно раньше — это поможет минимизировать убытки от провала. 
• Отслеживайте конфликты в коллективе — они часто мешают конструктивной работе и усугубляют последствия ошибок.
• Иногда неудачи происходят из-за того, что сотрудник вынужден долго ждать обратной связи от руководства. Чтобы избежать этого, будьте открыты для общения с подчиненными или дайте им больше полномочий. 

Фото на обложке: Shutterstock/retrorocket