Ошибки при внедрении изменений - Решение и исправление самых разных ошибок на TopOshibok.ru

Для того, чтобы успевать за изменениями рынка и продуктов, компания встает на путь постоянных трансформаций. Небольшая замена правил, регламентов происходит довольно легко. А серьезные реформы, связанные с преобразованиями продукта, бизнес-процессов, корпоративной культуры, могут быть болезненными. На этом пути могут теряться не только отдельные сотрудники, но и целые команды.

О важности грамотного подхода при внедрении изменений говорят многие. Но иногда стоит специально заострить внимание на типичных ошибках руководителей.

Ирина Вахрушева, директор внешних проектов СберУниверситета, собрала семь основных ошибок, которые допускают руководители при внедрении изменений в компании и которые значительно затормаживают обновление:

Не объяснять причины

Часто встречаемая ошибка руководителей — считать, что сотрудники думают так же, как и они, и причины происходящих изменений для них понятны.

Объяснить, почему не получится работать так, как и прежде, — вот, чего ждут от лидера. Ему нужно детально и доверительно рассказать команде о причинах необходимости изменений, и в чем будут преимущества трансформации в будущем не только для компании, но и для каждого сотрудника.

Открытый диалог поможет не только предотвратить сопротивление команды, но и дать ей мотивацию быстрее принять новое.

Отказаться от команды трансформации

Для любых изменений требуются люди, которые верят в изменения и готовы быть первопроходцами. Формирование команды трансформации — важная часть успеха перестраивания рабочих процессов.

Команда реформаторов может включать в себя сотрудников разных специализаций и должностей. Трансформироваться будет сложно без HR-специалистов, финансистов, IT-специалистов, логистов и маркетологов.

Не заручиться поддержкой акционеров и собственников компании

В трансформации не обойтись без поддержки акционеров и собственников компании. Большие изменения — это ответственность за людей, бюджеты и риски. С одной стороны необходимо обосновать собственникам цели трансформации, с другой стороны — заручиться долгосрочной поддержкой на всех этапах.

Зачастую, на этой стадии компании привлекают внешних консультантов для качественного анализа ситуации и совместной разработки стратегического плана.

Игнорировать сопротивление

Закрыть глаза на проблему — не равно избавиться от нее. Очевидное игнорирование сотрудников, высказывающих сомнения или же открыто протестующих против изменений, может привести к затяжной стагнации и конфликтам.

Многим людям требуется больше времени на принятие нового. Поэтому стоит вести диалог, активно отвечать на вопросы, выслушивать мнения, даже если они отличаются от вашего. И главное — терпеливо доносить причины трансформации и тот факт, что решение уже принято, меняться придется любом случае.

Если же сотрудник на протяжении длительного периода не принимает реформы, несмотря на регулярную коммуникацию с ним, возможно, с ним стоит расстаться.

Нахождение таких «консерваторов» в команде продолжительное время может тормозить ход изменений и подрывать репутацию лидера.

Не обучать

Любая трансформация связана с введением новых технологий, инструментов, методик, с которыми ранее команда могла быть не знакома. Поэтому важно дать сотрудникам поддержку через обучение, наставничество, менторинг, консультации.

Люди не обязаны обладать навыком для мгновенного перехода к новому формату работы. На лидера ложится ответственность за адаптацию своей команды. Начать можно с разработки кратких инструкций, писем, которые будут пошагово направлять сотрудников по новому пути, снимать вопросы. Вторым шагом может быть уже обучение, которое еще и сплотит сотрудников, поможет принять, что изменения необходимы и не так страшны.

Действовать без дедлайнов

Не все компании при трансформации планируют изменения поэтапно и вводят временные рамки, хотя это может существенно помочь в качественном и быстром переходе к новым технологиям.

Если вводится четкий временной регламент, диктующий, когда команде нужно быть готовой полностью перестроиться на новые правила работы, платформу, формат или что-то еще, появляется дополнительная мотивация быстрее обучаться.

Дедлайн позволит не растягивать процесс изменений до бесконечности и создаст ощущение некоторого достижения в моменте. При завершение каждого этапа трансформации рекомендуется подводить итоги и праздновать успехи, которые, при таком подходе, точно будут.

Не говорить «спасибо»

Едва ли не каждый руководитель убежден, что похвала опасна. Вдруг сотрудник почувствует себя уникальным, зазнается и перестанет работать также продуктивно? Но этого точно не стоит остерегаться, ведь хорошее мы и так слышим не часто. Из-за поощрения от лидера у сотрудника вряд ли появится «корона на голове», а вот стимул качественно выполнять свою работу дальше — вероятнее всего.

Наша культурная особенность — руководители привыкли давать развивающую обратную связь, проговаривать недочеты. Но важно не забывать и хвалить, даже за маленькие достижения. И особенно в момент сильных изменений, когда каждый успех в освоении нового невероятно значим.

К тому же, для некоторых людей похвала просто жизненно необходима для поддержания работоспособности. Приходя на новую работу, мы полны энергии и планов, но со временем, когда мы сталкиваемся с организационными сложностями, сопротивлением, наступает период спада, силы иссякают. И в таких случаях умение лидера поддержать своего сотрудника похвалой неоценимо.

Освоение и внедрение нового — многоступенчатый процесс. Но он может пройти почти безболезненно для всей компании, если руководитель будет понимать базовые принципы управления изменениями и прогнозировать «острые углы». Взгляд на ключевые распространенные ошибки в трансформации поможет выбрать верный вектор работы с командой, быстро и эффективно обновиться.

Компании либо живут, развиваются и эволюционируют, либо умирают: стагнируют, становятся неконкурентоспособными и не способными приспосабливаться к новым условиям. Э.У.Деминг говорил: «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью». Мы считаем, что меняться необходимо.

Возникающие проблемы и связанные с ними изменения в компании крайне важны. И важны они потому, что постоянно подталкивают к развитию, которое в конечном итоге обеспечивает организации более прочные позиции в новых, сложных рыночных отношениях.

Кто реализовывал проекты по изменению в компаниях, знает, что это не так-то просто. Такие проекты нередко заканчиваются неудачей. Эти неудачи серьезно отражаются на финансовом благосостоянии компании, так как на реализацию проектов всегда приходится тратить значительные ресурсы компании (временные, денежные, материальные, человеческие).

Изменениями можно и нужно управлять. И сегодня мы решили поговорить о главных ошибках, которые допускают компании при управлении изменениями.

5 основных ошибок при управлении изменениями:

Ошибка № 1: Не создана атмосфера безотлагательности действий

Важно убедить людей в необходимости изменений. Руководитель, должен упорно работать на этом шаге, уделить достаточное количество времени и энергии на «продажу» идеи изменений прежде, чем перейти на следующие этапы. Здесь важно донести до сотрудников, что изменения неизбежны и откладывать их далее невозможно:

Создать ощущение срочной необходимости изменений.
Сломать сложившиеся комфортные условия и практики.
Активно распространять негативную информацию о текущем положении.
Поощрять «настроение перемен».

Исследования показывают, чтобы проект оказался успешным, 70% компании должны быть охвачены изменениями.

Ошибка № 2: Не создана команда реформаторов

Чтобы вовлечь как можно большее количество сотрудников в изменения, необходимо создать мощную команду реформаторов. Это линейные руководители, неформальные лидеры и специалисты, пользующиеся авторитетом у коллег. Успешная команда должна иметь руководителя, который излучает доверие, выявляет способности других людей и знает, как их использовать. Приблизительно равный уровень интеллекта у участников команды позволит избежать неконструктивных конфликтов и перегибов.

Ошибка № 3: Отсутствие видения

Здесь мы должны четко определить свое текущее состояние и понимать пункт назначения, куда именно мы движемся. Видение должно легко доноситься до клиентов, акционеров и сотрудников компании в силу ясности и привлекательности. Без видения все реформаторские усилия бесславно потонут в груде несуразных и противоречивых проектов.

Ошибка № 4: Неэффективная пропаганда корпоративного видения

Без убедительной и активной формы донесения информации невозможно завоевать сердца и умы сотрудников. Нужно увязывать текущую деятельность компании и цели реформ, использовать все доступные каналы информирования (совещания, брошюры, почтовые сообщения и т.д.).

Типичные ошибки:

Разовая пропаганда.
Формальный подход.
Действия некоторых ТОП-менеджеров в разрез новой концепции (создание циничных настроений, обесценивание слов руководителя).

Ошибка № 5: Не устранены препятствия блокирующие нововведения

На пути внедрения изменений нередко возникают препятствия, которые нужно своевременно идентифицировать и устранять. С какими возможными препятствиями вы можете столкнуться?

Организационная структура выстроена таким образом, что не позволяет увеличить производительность.
У некоторых сотрудников и руководителей возникает сложный выбор между следованием новому видению компании или личным интересам.
Некоторые руководители не хотят меняться и организуют различного рода препятствия – от прямого противостояния до тихого саботажа.
Существующая система оплаты труда не соответствует новой системе мотивации сотрудников.

Морт Майерсон говорил, что «встать на путь полного обновления не так страшно, как принято считать, это гораздо страшнее». Тем не менее, чтобы двигаться вперед изменения необходимы. Подумайте, в каком направлении изменения нужны именно вам: снизить количество брака или себестоимость продукции, усовершенствовать работу склада или офиса, а может быть вы хотите усилить иные направления?

Вас могут заинтересовать следующие наши услуги

Управление изменениями

Комплексная трансформация компании (Развертывание системы непрерывных улучшений)

Трансформация корпоративной культуры

Мнение о том, что любая компания или организация — это механизм, который можно в сжатые сроки трансформировать, уже не актуально. Компании состоят из сотрудников и так же, как и люди, опасаются изменений. Однако без трансформации прогресс невозможен.

Сопротивление цифровым преобразованиям, игнорирование и саботаж — известные проблемы для менеджмента, владельца или основателя бизнеса, внедряющих любые эволюционные процессы в организациях. Мартин Пилецки, международный финтех-эксперт, ментор школы менеджмента «Академии АйТи», рассказал, как заручиться поддержкой со стороны работников и преодолеть «борьбу» с качественными изменениями.

Что такое управление изменениями

«Изменить можно все. Главное — суметь плюнуть на рутину нескончаемых проблем, пообещать себе мечту. Обещания самому себе, как правило, наиболее категоричные, потому что врать себе не хочется. Особенно когда тебе частенько врут окружающие», — считает современный писатель Эльчин Сафарли.

С ним можно согласиться, но в то же время правда жизни такова, что чем больше мы хотим что-то изменить, тем больше все остается на своих местах. Процесс трансформации болезненен для компаний, именно поэтому многие руководители так боятся перемен и не решаются к ним подступиться. Чтобы преодолеть проблему, стоит изучить ее изнутри.

Управление изменениями — это систематический подход к переходу или трансформации. На первый взгляд может показаться, что этот процесс схож с управлением проектами: компания меняет технологии, условия — в общем, перестраивает свой фундамент ради определенной цели.

Однако в этом случае изменения в большей степени затрагивают технический аспект работы, в то время как человеческое восприятие «настраивает» именно управление изменениями.

Какую роль в изменениях играет страх

Изменения спускают с цепи множество человеческих страхов. Все мы боимся потерять свободу, власть, должностные полномочия и, наконец, лишиться комфортных условий труда и денег. Джеймс О’Тул, автор книги Leading Change, составил список более чем из 30 причин, по которым люди сопротивляются переменам.

Среди них значатся незрелость, эгоизм, неуверенность в себе, шок от будущего, тщетность усилий, незнание, цинизм, сила привычки, инерция, бездумность и другие. Возглавляет этот список страх. Из-за него люди сопротивляются не только «плохим» переменам, которые усложняют их жизнь или просто бесполезны, но и тем, которые явно соответствуют их собственным интересам.

Сопротивление — первая реакция на трансформацию, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя.

Кого винят сотрудники

Пандемия вывела изменения на более высокий уровень: подстраиваться под новую реальность пришлось всем. Но при этом ведущие специалисты по организационной перестройке сообщают, что показатель успехов трансформации включенных в список журнала Fortune компаний был намного ниже 50%. В чем же кроются причины неудач организационных изменений?

Сотрудников компаний, которые столкнулись с трудностями трансформации, попросили назвать факторы, помешавшие успеху. Данные института управления проектами PMI вырисовывают интересную картину. Лишь 14% опрошенных не разобрались с новой технологией, поэтому не смогли ввести ее в обиход.

Далее эксперты отмечают такие причины, как неправильно определенные цели (17%), отсутствие эффективного общения (20%) и незнакомые рамки (17%). Самым популярным фактором неудач работники посчитали плохие навыки управления проектами (32%): «Нами плохо руководили, не смогли объяснить, что делать, мы не знали, куда идем».

Питер Сенге, лектор Массачусетского технологического университета, в своих выступлениях говорит о том, что даже самые талантливые менеджеры не в силах сопротивляться инерции коллектива: «Инерция команды побеждает с явным преимуществом. Если бы проблема состояла в интеллекте, самые способные добились бы успеха. Рынок вознаградил бы умных и наказал бы глупцов.

Но ничего подобного не происходит. Напротив, скажу вам по личному опыту, многие очень компетентные руководители потерпели фиаско, пытаясь привести в действие механизм изменений. Инерция команды побеждает с явным преимуществом».

Почему проблема может быть в руководстве

Еще один явный маркер шаткости изменений для сотрудников — отсутствие единства в рядах лидеров. Все мы помним выражение «рыба гниет с головы» — специалисты стратегического консультанта BCG в своем исследовании отметили эту причину как наиболее частую преграду положительных изменений.

За фиаско отвечают не только «безответственные» менеджеры среднего звена, но и высшее руководство, чья несогласованность действий наносит серьезный урон.

Что еще заставляет сотрудников тревожиться и выступать против изменений?

Предыдущие изменения не дали положительного результата.
Изменения внезапны и неожиданны.
Отсутствие обратной связи от руководства.
Непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин.
В результате внесения возможны негативные последствия для сотрудников.
Цели настолько неопределенные, что приводят к неуверенности.

Сочетание этих причин может пошатнуть авторитет руководства, запустить механизм слухов и подкрепить уверенность коллектива в саботировании трансформации.

Что происходит с компанией, переживающей изменения

Обычно сопротивление начинается спустя один-два месяца после начала преобразований. В это время увеличивается нагрузка на управленческую команду и большую часть персонала: люди хотят «как раньше». Недовольство коллектива сталкивается с недовольством руководства, на которое в этот период обрушивается лавина новых и обострившихся старых проблем.

Кривая Джона Фишера, основанная на исследовании психиатра Элизабет Кюблер-Росс, показывает разные сценарии возможных событий. Каждый сотрудник с разной степенью погруженности обязательно пройдет через несколько стадий: отрицание, гнев, торг, депрессию и наконец придет к принятию.

Все это приведет к перераспределению сил в команде: отчетливо выявится соответствие или несоответствие персонала занимаемым должностям, обнаружатся новые лидеры, обострится борьба за сферы влияния.

Нужно радоваться этим состояниям — ведь это маркер того, что трансформация происходит. Как говорится, «уголь становится алмазом только под давлением».

Зачем нужен менеджер по изменениям

Время перемен никогда не назовешь простым. Чтобы переход был более комфортным, у коллектива должен быть лидер, который всегда будет напоминать о цели. Эта важная роль отводится менеджеру по изменениям.

Он помогает людям принять новые задачи, выстроить процессы и в то же время снижает риски организации. Задумайтесь, с кем вам самим хотелось бы «перейти бурную реку»? Однозначно это будет общительный человек с навыками коучинга, который сможет повести всех за руки, не отклоняясь от выстроенной стратегии.

Важную роль играет его эмоциональный интеллект — менеджер изменений должен сочувствовать сотрудникам, понимать их страхи, а значит, не только «казнить», но и мотивировать. К сожалению, таких специалистов очень мало.

Они редкие, успешные и дорого стоят: в США даже у начинающих менеджеров изменений средний заработок составляет $200-300 тыс. в год.

Как мотивировать сотрудников на изменения

Если ждать, пока перемены поддержат все работники, то трансформация не начнется никогда. Нужно принять тот факт, что недовольные будут всегда, главное — трезво оценить свои шансы и выбрать правильный момент.

Введите в практику регулярные опросы

Получая обратную связь от сотрудников, вы будете узнавать честную картину происходящего. Опросы могут быть как анонимными, так и адресными — выберите удобный для вашей компании формат.

Заранее просчитайте, в выгодной ли вы позиции

Изменения можно вводить, пользуясь приблизительным раскладом: 30% поддерживают перемены, 50% остаются нейтральными, 20% против.

Составьте понятный план

С целями, задачами, перечнем действий и конкретных результатов, чтобы, смотря на него, сотрудники понимали, почему руководство хочет все изменить. Это поможет исключить фактор недопонимания и тревожности.

Вводите все изменения единовременно

Представьте, будто вы конструируете организацию с нуля. Если трансформировать только один критерий — оплату труда или стиль руководства — рано или поздно все вернется на круги своя. Добавьте к этому плану схемы коммуникаций и информирования сотрудников подразделений, четко объясните потребности перемен, а также уделите внимание установлению нормального рабочего климата.

Подрывайте позиции противника изменений

Празднуйте даже маленькие победы на пути к вашей цели и дайте почувствовать каждому сотруднику причастность к общему успеху.

Помните, что изменения «уживаются», когда приходит «новая кровь», когда формируется команда поддержки и когда руководители не боятся, что их могут обвинить в провале трансформации. Ведь компания — это живой организм, который неумолимо хочет стабильности, но ради нее же и вынужден меняться.

Фото на обложке: ImageFlow/shutterstock.com

Читать классику полезно не только для души, но и для прокачки профессиональных навыков. Например, всем знакомое «Собачье сердце» Булгакова — отличный выбор для менеджеров, которым предстоит перестраивать компанию или отдельные процессы. О том, какие типичные ошибки при внедрении изменений допустил профессор Преображенский и как их можно было избежать, рассказывает Виктория Домаева, директор проектов по аgile и клиентоцентричности в СберУниверситете.

Виктория Домаева

Директор проектов по аgile и клиентоцентричности, СберУниверситет

Как-то меня спросили, какие книги по управлению изменениями я люблю. Сразу вспомнилось «Собачье сердце» Булгакова. В последнее десятилетие стал популярным взгляд на организацию как на живой организм. Человек, команда, компания и даже мир — все эти системы вне зависимости от масштабов проходят одинаковые стадии развития, одинаковые этапы эволюции ценностей. Такую концепцию, например, рассматривает Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего».

Если абстрагироваться от литературных достоинств произведения, сюжет вполне можно оценить с точки зрения организационной трансформации. По сути в книге описываются изменения и ошибки, которые допускают большинство руководителей при внедрении инноваций. Поучимся же у классиков.

Итак, в роли руководителя-трансформатора — профессор Преображенский, в роли его помощника — доктор Борменталь, в роли трансформируемой организации — собака Шарик, впоследствии — Полиграф Полиграфович Шариков.

Ошибка 1: навязывать изменения

Руководителю, который внедряет какие-то изменения, кажется: самое страшное — когда изменение не приживается. Однако намного страшнее, когда изменение выходит из-под контроля. Это случается, если руководитель внедряет изменения не очень осознанно, сразу в широком масштабе, не уведомив систему и не спросив ее согласия. А живые системы не любят, когда над ними ставят эксперименты. Как только система об этом узнает, она начинает бунтовать.

«…Разве я просил мне операцию делать? Хорошенькое дело: ухватили животную, исполосовали ножиком голову… А я, может, своего разрешения на операцию не давал. А равно и мои родные. Я иск, может, имею право предъявить».

Фраза Шарикова из диалога с профессором Преображенским.
Повесть М. Булгакова «Собачье сердце»

Согласно модели ADKAR, процесс внедрения изменений должен включать в себя 5 этапов:

A — Awareness — осведомленность. Сотрудникам сообщают, какие изменения нужны и зачем.
D — Desire — желание. Сотрудники поддерживают изменения и готовы в них участвовать.
K — Knowledge — знание. Сотрудники узнают, что изменится после внедрения изменений, что им нужно будет делать и с чем работать.
A — Ability — способность. Сотрудники получили необходимые знания и реализуют их на практике.
R — Reinforcement — подкрепление. Сотрудники получают положительную обратную связь по итогам реализованных изменений.

Нисколько не умаляя гениальность профессора Преображенского, стоит отметить, что с точки зрения теории внедрения изменений он пропустил как минимум первые 2 этапа:

не смог или не захотел рассказать Шарику о необходимости изменений;
не уточнил, есть ли у него желание в этом участвовать.

В этом случае изменения приживаются как придется. Да, система вполне может принять и их, и свободу самоуправления, как это произошло в истории Булгакова. Но при этом не будет подчиняться правилам, которые руководитель предполагает обязательными по умолчанию, что приведет к хаосу.

Проблемы возникли и на третьем шаге — при передаче знаний. Казалось бы, у Шарика-Шарикова была вся нужная для адаптации информация. Однако в процесс формирования знаний вмешался внешний контекст — Швондер. Внешний контекст важен, потому что всегда влияет на систему. В нашем случае это влияние оказалось критическим. Если бы знаниями делились только Преображенский и его приближенные, то, возможно, часть проблем просто не возникла бы. Хотя от финала, о котором мы знаем, это бы не спасло, так как были пропущены первые важнейшие этапы.

Ошибка 2: менять сразу все

Посмотрим на ситуацию с точки зрения Шарика-Шарикова: когда он был собакой, у него все было хорошо. Его кормили колбасой, гладили, у него был дом. Его жизнь наладилась, он стал довольным псом и не хотел ничего менять. Так и в любой организации: лидеру нужно еще хорошо постараться, чтобы объяснить живой системе, почему изменения все-таки нужны.

Однако следовать модели ADKAR не всегда возможно. Например, в нашем случае объяснить Шарику, зачем нужны изменения, еще можно было — судя по описанию, он умный и понятливый пес. А вот получить обратную связь, то есть узнать, готов ли он принимать в этом всем участие, технически затруднительно.

Когда мы запускаем большое изменение не по модели ADKAR, ситуация может выйти из-под контроля. Но есть и другие варианты. Можно, например, использовать итеративно-инкрементальный подход: внедрять маленькие изменения по определенному циклу, отслеживать результаты, экспериментировать и проверять гипотезы.

Гораздо проще донести до системы необходимость одного малюсенького изменения, чем глобальной трансформации. В конце концов, всегда можно сказать: а давай попробуем.

Ошибка 3: дать самоуправление слишком рано

События повести происходят на фоне экономико-политических преобразований в стране. И трансформацию живой системы (Шарика) можно рассматривать как метафору трансформации внешнего контекста. А этот контекст представляет собой хаос — системе, не достигшей нужного уровня развития ценностей, дали самоуправление.

«…Когда я, вместо того, чтобы оперировать, каждый вечер начну в квартире петь хором — у меня настанет разруха. Если я, входя в уборную, начну, извините за выражение, мочиться мимо унитаза и то же самое будут делать Зина и Дарья Петровна — в уборной начнется разруха. Следовательно, разруха не в клозетах, а в головах».

Цитата профессора Преображенского. Повесть М. Булгакова «Собачье сердце»

Преображенский смотрит на ситуацию со стороны и понимает: начинать любые преобразования нужно с того, чтобы помочь живой системе осознать необходимость изменений. Но в своей работе совершает ту же ошибку — трансформирует систему, которая к этому не готова.

Оценить готовность системы к преобразованиям поможет концепция эволюции ценностей, популяризированная упоминавшимся ранее Фредериком Лалу. Если коротко, это модель эволюционного развития людей, организаций и общества. Она включает несколько уровней:

Выживание.
Принадлежность к группе.
Сила и власть.
Правила и порядок.
Рационализм и успех.
Сострадание и духовность.
Призвание и развитие.
Взаимосвязанный мир и равновесие.

Ни один уровень этой модели нельзя перескочить — системе необходимо естественным путем прожить их все.

Эволюция ценностей в повести очень хорошо прослеживается — Шарик-Шариков проходит степени зрелости, как и все живые системы. Сначала Шарик — собака, которая пытается выжить. Потом он попадает в семью, понимает, что есть правила, и даже немного им следует. Затем Шарик начинает превращаться в человека и переживает стандартный подростковый кризис — отторгает правила и борется за свободу.

Шариков получает возможность самоуправления на уровне власти — том уровне ценностей, на котором самоуправление не приживается. Вместо него получается самоуправство.

Самоуправление нормально приживается в организациях, которые достигли пятого уровня (успех, независимость, влияние). Поэтому сначала нужно не просто научить организацию подчиняться правилам, а сделать так, чтобы у системы появилось желание им следовать. Затем — перейти на уровень рационализма и успеха, где можно использовать различные подходы к самоуправлению, в том числе Agile.

Ошибка 4: пустить эксперимент на самотек

Преображенский — визионер, лидер трансформации. Как все восторженные руководители, он влюбляется в свою идею и не тестирует ее. Причем идея его вдохновляет и мотивирует, а вот заниматься реализацией ему уже не так интересно. Поэтому он многое пускает на самотек.

По сути Шариков — это ребенок, который и развивался как ребенок: хулиганил, шлялся по лестницам и так далее. Его воспитанием никто не занимался, почему-то от него сразу ждали поведения взрослого, осознанного человека. Но система не может перескочить через уровни развития. Преображенский «родил ребенка», но не помог ему вырасти. И, как любая живая система, «ребенок» сам нашел себе источник знаний — Швондера.

— Помилуйте, Филипп Филиппович, да ежели его еще обработает этот Швондер, что ж из него получится? Боже мой, я только теперь начинаю понимать, что может выйти из этого Шарикова!

— Ага! Теперь поняли? А я понял через десять дней после операции. Ну так вот, Швондер и есть самый главный дурак. Он не понимает, что Шариков для него более грозная опасность, чем для меня. Ну, сейчас он всячески старается натравить его на меня, не соображая, что если кто-нибудь в свою очередь натравит Шарикова на самого Швондера, то от него останутся только рожки да ножки!

Из разговора доктора Борменталя и профессора Преображенского.
Повесть М. Булгакова «Собачье сердце»

Лидер трансформации больше всего любит «младшего ребенка» — то детище, которым занимается сейчас. И этот цикл любви в среднем, по моим собственным наблюдениям за менеджментом крупных компаний, длится не дольше двух лет. Скорее всего, даже если бы Шариков стал идеальным членом общества, то профессор все равно потерял бы к нему интерес, так как появились бы следующие светлые идеи.

Это не значит, что быть визионером плохо или неэтично. В условиях постоянно меняющейся среды именно такие лидеры помогают организациям выжить. Сегодня одна среда, завтра — другая, и постоянные изменения необходимы, а визионеры не могут без изменений и экспериментов — это их топливо. Другое дело, что трансформировать нужно безопасно и с учетом контекста.

В «Собачьем сердце» мы видим, что получается в результате масштабной трансформации без итеративно-инкрементального подхода к тестированию идей. Кроме того, Преображенский внедряет глобальное изменение и бросает все на самотек, а изменениями надо управлять. Нужно помогать живой системе — человеку, организации и даже миру — развиваться, трезво оценивая ее уровень развития и предоставляя соответствующие свободы.

Лидерские изменения имеют определенные закономерности и правила их проведения. Дж.Коттер выделил восемь шагов для управления такими организационными переменами. Отклонение от них является ошибкой и вызывает сопротивление.

Д.Коттер, несколько десятилетий углубленно занимался вопросом управления изменениями в организации, после чего составил перечень основных ошибок руководителей. Если знать о «поджидающих подводных камнях», то следует «подстелить соломку». Чтобы помочь в этом Д.Коттер во время проведения изменений советует обратить внимание на следующие возможные ошибки:

Не создана атмосфера безотлагательности действий
Не создана влиятельная команда реформаторов
Отсутствует видение
Неэффективно проводится пропаганда корпоративного видения
Не устранены препятствия, блокирующие нововведения
Не проводится систематическое планирование и не обеспечиваются ближайшие результаты
Преждевременно празднуется победа
Изменения не закрепили в корпоративной культуре

Автор данного подхода обращает внимание на то, что перечень возможных ошибок не ограничивается только указанными. Но описанные им, он относит к наиболее серьезным.

Давайте теперь рассмотрим подробнее и оценим насколько перечисленные в 1995 году Дж. Коттером ошибки актуальны сегодня. Ниже название тех же восьми ошибок приведены так, как в книге «Впереди перемен». Вначале каждой ошибки я раскрываю ее суть, как описывает автор (иногда с цитатами из книги), а потом высказываю свое мнение.

#1: избыток самоуспокоенности

Когда приходит время проводить изменения, руководители и сотрудники компании не видят острой необходимости это делать. Они убеждают себя, что проблемы может есть, но не столь велики, к тому же, у кого не бывает проблем.

Отсутствие понимания, что отступать некуда и необходимо действовать, приводит к тому, что сотрудники не желают прилагать дополнительные усилия. Поэтому стратегия не запускается или пробуксовывает.

Должен обратить внимание читателя, что новизна идей, изложенных Дж.Коттером условна. Например, о важности недовольства положением дел еще в 1987 году подробно писали Бэкхард и Харррис, предложившие формулу перемен. А впервые ярко идея о переживаниях людьми радикальных изменений была описана в 1969 году Кублер-Росс, которая изучала поведение смертельно больных (пациенты проходят пять стадий и первая из них — это отрицание, нежелание принимать неизбежный неприятный факт).

С тех пор было опубликовано немало работ и исследований в той или иной степени раскрывающих данную идею. Например, Маршал и Коннер в 1996 году выяснили, что этапы восприятия перемен будут отличаться в зависимости от того, положительно или отрицательно относится к ним изначально человек. Так вот, если сотрудник позитивно воспринимает грядущую модернизацию компании, его ошибкой может быть не избыток самоуспокоенности, а наивный энтузиазм, во время которого, можно наломать таких дров…

#2: неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов.

Каким бы компетентным и обаятельным ни был человек, усилий его одного недостаточно, чтобы управлять изменениями. Для удачных преобразований требуется команда, обладающая служебными полномочиями, доступом к информации, связями, репутацией. А это обычно первый руководитель, менеджеры подразделений и какое-то количество активных сторонников.

Иногда случается так, что ряд реформаторов объединяют свои усилия, и, даже, не обладая значительными полномочиями, запускают в организации процесс перемен, приносящий плоды. Но с большой вероятностью сопротивление организации сведет их усилия на нет. И тогда вся проведенная работа будет воспринята, как дополнительная бюрократическая волокита.

Причиной рассматриваемой ошибки, может быть отсутствие опыта объединения усилий в команде, особенно для перестройки работы.

» Не важно , насколько способен или предан делу руководитель этой команды, — важнее, чтобы он обладал полномочиями и реальным влиянием в фирме. Тогда и его команда получит власть, достаточную для того, чтобы преодолеть огромную инерционность системы и устранить основные причины, ее вызывающие»

С учетом того, что ментально лидерство у них и у нас воспринимается по-разному, то неудивительно, что роль команды в советах Дж.Коттера имеет такой значимый вес. Но согласно исследованиям Клейнера важно то, какую позицию занимает центральная группа (для интересов которой осуществляется деятельность компании). Если центральная группа своими действиями будет придерживаться намеченных перемен — остальные сотрудники с большой вероятностью последуют за ними. Но группа и команда два разных понятия. Под группой понимают некоторое количество людей, взаимодействующих друг с другом. Команда, к тому же, состоит из людей, которые имеют общие цели. А теперь представьте группу, которая сводится к одному авторитарному управляющему собственнику.. В этом случае вторая ошибка Дж.Коттера оказывается не столь важной.

#3: недооценка умения формулировать конечные цели

Успех преобразований зависит от умения реалистично взглянуть на задачи изменений.

«Некоторые руководители пытаются манипулировать событиями «из-за кулис» и намеренно избегают всякого публичного обсуждения планов на будущее. Однако, не видя общей цели, ради которой и принимаются решения, сотрудники фирмы не смогут самостоятельно решить даже самый незначительный вопрос без длительных дискуссий и согласований. «

Результатом третьей ошибки может стать дорогой, занявший много времени толстый документ, подробно описывающий стратегические планы организации по ее модернизации, мертвым грузом, лежащий в кабинете CEO.

Сформулированная три десятка лет назад, эта ошибка, отражала достижения того времени. Идея о том, что цели должны быть измеримы, достижимы и т.д. для определенных ситуаций, которые позволяют прогнозировать будущее, очень важна. Но сегодня специалисты обращают вниманию на два момента.

Так У.Бриджес утверждает, что изменения как плановый переход от одного состояния организации к другому возможен в тех случаях, когда они носят механистический характер (например, переезд из офиса в офис или замена станка). Для радикальных, стратегических изменений две трети процесса преобразований — это отказ от старого и блуждание в поисках нового состояния. И только потом возникает понимание цели и ее формулирование.

А Д.Майстер обращает внимание на то, что стратегия в первую очередь должна вдохновлять людей. Залог успеха изменений в воле людей, а не в методе.

#4: отставание пропаганды видения будущего в 10, 100 и более раз

Привычка организаций вести размеренную жизнь приводит к неэффективному информированию сотрудников. Как следствие, недоверие и скептицизм в отношении перемен со стороны компании.

Агитация за изменения осуществляется с помощью личного информирования или через приказы, бюллетени и т.д. Но наиболее результативным оказывается личный пример.

Когда слова руководителей противоречат их делам — самый быстрый способ дискредитировать изменения.

Предлагаемое Дж.Коттером «прозрачное» проведение изменений с учетом современных взглядов на управление изменениями представляется, как идеализированное. Поскольку полное информирование содействует переменам, когда в организации только сторонники перемен. Последнее невозможно, а значит информация оказывается в руках противников, и они будут использовать ее не для повышения вероятности перемен. Решить данный вопрос можно через создание обуславливающих поведение сотрудников условий.

#5: позволить препятствиям блокировать новое видение

Необходимо понимать, что некоторые препятствия существуют только в воображении. Но они способны тормозить перемены точно так же, как реальные. А существуют и объективные трудности, иногда специально создаваемые сотрудниками. И если руководители избегают преодоления этих барьеров на пути организационных перемен, готовность сотрудников прикладывать усилия сводится на нет.

Здесь Дж.Коттер ведет речь о решимости. И как было сказано в третьей ошибке, решимость может строиться вопреки реальной картине. Ведь так называемая реальность — это лишь восприятие людей, их представление об объективном мире. Глубоко этот вопрос рассмотрел Р.Хайнце, предложив взгляд на организационные изменения сквозь призму ментальных метафор. У разных сотрудников в компании картинка организационной реальности будет отличаться, но при этом нужно добиться конструктивного взаимодействия в чем хорошо помогает цикл контакта. Он, кстати, наглядно описывает создание командных усилий.

Но мы вернемся к решимости. Она почти линейно коррелирует с отношением к переменам. Положительное отношение придает решимости. А отношение не есть статичное состояние и им можно управлять. В данном случае речь идет об управление отношением к переменам руководителя. Т.е. об управлении самим собой.

#6: отсутствие ощутимых быстрых успехов

Организационные перемены не бывают быстрыми. Отложенная выгода подобна журавлю в небе и многие люди не готовы надолго «затягивать пояса». Через шесть — восемнадцать месяцев они требуют результат.

«Когда становится ясно, что выполнение программ повышения качества или культуры обслуживания затягивается надолго, это обычно расхолаживает людей. Принимая обязательства добиться скорых, пусть и малых, успехов, можно устранить почву для самоуспокоенности и содействовать тщательному анализу стратегических вопросов»

Выше я упоминал о формуле перемен. Так вот Джекобс предложил в 1994 году свой вариант, в котором конкретные первые шаги, позволяющие добиться результатов, представлены, как один из трех ключевых характеристик успешных изменений. И я соглашусь с тем, что ощутимые быстрые успехи играют важную роль. Но не для ситуаций, если в компании существует реальная миссия, ощущение предназначения. Такие будут проявлять настойчивость вопреки трудностям, а не смотря на достижения. Исходя из этого хочу сделать вывод о том, что любой совет применим в определенных условиях для какого-то типа организации и окажется вреден в других случаях.

#7: преждевременное празднование победы

Празднование промежуточных результатов — важный момент для повышения вероятности изменений. Но «выдавать желаемое за действительное — значит делать непростительную ошибку».

«Преждевременное празднование победы останавливает весь процесс, и тогда берут верх могущественные силы, олицетворяющие старые традиции. Парадоксально, но факт: эта квазипобеда объединяет инициаторов реформ, преданных идее перестройки, и ее противников, заботящихся в первую очередь о собственных интересах. Вначале поборники прогресса перегибают палку, выдавая желаемое за действительное, затем складывается их альянс с консерваторами, готовыми использовать любую возможность, чтобы дискредитировать замысел. Наконец, празднуются первые успехи, и противники перемен объявляют, что все битвы уже позади и «войскам пора домой».

Здесь я обращу ваше внимание на то, что модель организационных преобразований Дж.Коттера построена на методе К.Левина «размораживаем-изменяем-замораживаем». А, как уже писал выше, его применение возможно в случае механистических, инженерных изменений, в которых управляющий вынесен за пределы организации. Не даром модель К.Левина напоминает изготовление детали, когда сперва материал растапливают, потом заливают в форму и ждут, когда она застынет. Подобные изменения в организации, на мой взгляд, вряд ли могут быть крупными и стратегическими. Так, например, Г.Минцберг считает, что организация столь сложная система, в которой изменения происходят постоянно, небольшими обновлениями. Предсказать и спланировать отдаленное будущее не представляется возможным. Поэтому победы и их празднование — это постоянное состояние организации, не позволяющее расслабиться. Ведь организация живая система.

#8: изменения не укореняются в корпоративной культуре.

Трансформацию организации можно назвать удавшейся в том случае, если новшества стали повседневной привычкой компании. Помочь этому способны два фактора…

Люди должны понять, как изменения улучшат работу фирмы и их лично. При этом важно знать, что оставить понимание на самотек чревато проблемами, т.к. скорее всего работники придут к ошибочным умозаключениям.

Перемены станут необратимыми, если придет новое поколение управленцев (что требует времени). И если руководитель, возглавивший новые подходы, через непродолжительное время после внедрения увольняется — перемены окажутся быстро сведены на нет.

Данный пункт мне очень близок, поэтому не стану прилагать усилий, чтобы умничать по его поводу. Но предлагаю читателю в качестве домашнего задания сделать это. Слабо?! 🙂

Последствия ошибок

Любая из перечисленных восьми ошибок способна привести к серьезным последствиям, как для перемен, так и организации в целом. И в первую очередь это:

Неудовлетворительное претворение в жизнь новых стратегических представлений
Трудности координации работы вновь приобретенных фирм с прежним производством
Перестройку деятельности фирмы не удается провести в сжатые сроки и с минимальными издержками
Сокращение штатов не позволяет контролировать издержки
Программы повышения качества не приносят желаемых результатов

«Однако перечисленные ошибки не фатальны. Если знать о них заранее и действовать умело, то можно либо вообще избежать оплошностей, либо значительно смягчить их неблагоприятные последствия.»

Для того, чтобы справиться с ошибками, Дж.Коттер предлагает метод управления изменениями из восьми шагов.

Читателям, которые хотят разобраться в чем коренным образом метод Коттера отличается от других и каков возможен альтернативный способ управления изменениями сверху-вниз, предлагаю познакомиться с восемью шагами создания условий для преобразований.

Фото:i.work.ua

В начале нового года многих руководителей так и тянет перестроить процессы, внедрить что-то новое, чтобы бизнес поскорее рос и развивался. Обычно в такие моменты многие сотрудники начинают закатывать глаза — мол, опять они придумали, а мне разгребать. Как справиться с тем, что команда сопротивляется переменам и нововведениям? Основатель репетиторского центра PROTUTOR.by Игорь Тишков уверен, что все изменения можно и нужно вводить так, чтобы коллектив их поддерживал, а не отвергал. О том, как это сделать, он рассказал «Про бизнес».

— Каждый предприниматель в своей компании рано или поздно сталкивается с тем, что приходит пора что-то менять, причем кардинально. И, как часто бывает, он может столкнуться с серьезным сопротивлением сотрудников. Они начинают бойкотировать решения владельца, не делают так, как надо, продолжают работать по старинке.

Игорь Тишков
Предприниматель, основатель репетиторского центра PROTUTOR.by

Причем такое отношение у команды может к любому нововведению, даже к тому, которое потенциально упростит сотрудникам жизнь. Например, я слышал много историй про внедрение в компаниях CRM — типичная ситуация, когда за полгода или даже более продолжительный срок бизнесу так и не удалось ее освоить и начать использовать как надо.

Почему так происходит? Любые изменения, даже если они к лучшему, — это всегда выход из зоны комфорта. Сопротивление этому — естественная реакция для большинства людей. Даже собственникам бывает сложно перестроиться, хотя они в первую очередь мотивированы совершенствовать бизнес-процессы. Привычка — штука мощная, ее сложно преодолеть одним махом. Да и не нужно!

К счастью, я не сталкивался с серьезным сопротивлением сотрудников — то есть до открытых конфликтов и тотального неприятия не доходило, хоть нововведений было немало. Обычно все проходит довольно гладко. К примеру, в 2020 году мы перевели работу с учениками из собственной CRM на Битрикс24 за 1 неделю. И теперь в нем мы ведем 70−80% всей работы с клиентами. Часть задач пока осталась в админке сайта, но и это мы скоро уберем.

Поэтому я считаю, что проще грамотно внедрять нововведения, чем потом бороться с их неприятием. Поделюсь своими правилами для введения изменений в компании.

1. Готовьте команду заранее

На мой взгляд, одна из самых главных ошибок руководителей — это уверенность в том, что сотрудники обязаны безропотно и с первого раза принять любое их решение. Начальнику кажется, что подчиненных можно и не предупреждать о готовящихся переменах. Ну, или максимум за пару дней сообщить.

Переход к чему-то новому должен быть постепенным. Иначе он травмирует и часто приносит больше потерь, чем пользы. Например, сотрудники могут испытать сильный стресс или перегрузку, запаниковать и уволиться… Этого никто не хочет!Поэтому готовиться к любым переменам нужно заранее. Например, когда мы внедряли CRM, сотрудники знали об этом задолго до момента ее запуска. Я почти на каждой встрече вслух и вместе с командой мечтал о том, как же будет круто, когда будет эта система. Подробно расписывал, чем она будет круче, чем работа в админке сайта, в которой нет и половины того функционала. К моменту старта все уже были готовы и даже ждали таких перемен.

Фото: unsplash.com

Конечно, бывают и такие новшества, которые сотрудникам неприятны или неудобны, но при этом они остро нужны компании. Допустим, руководство хочет организовать контроль алкотестером при входе и выходе с предприятия. Скорее всего, сотрудники такую меру воспримут как знак недоверия. Поэтому особенно важно донести ценность этого контроля. Объясните, что людям будет безопаснее и спокойнее работать, что на производстве будет меньше травм, в коллективе будет комфортно общаться… Плюсов в такой затее тоже есть масса! Подчеркните принципиальную позицию: вы — против пьянства. Так вы еще и сможете «почистить» кадры — найти тех, кто не готов отказаться от злоупотреблений на рабочем месте.

Итак, как подготовить команду к нововведениям:

Начинайте рассказывать о своей идее еще в момент ее зарождения
Регулярно описывайте, почему нововведение важно или полезно для компании, подчеркивайте удобство или выгоду для самих работников
Проявляйте личный энтузиазм — помечтайте вслух вместе с командой. Рассказывайте, почему перемены — это здорово, что изменится
Привлекайте единомышленников к предварительной агитации
Если в компании большой штат, разошлите всем письма с понятным описанием планов относительно изменений
Поручите руководителям отделов или юнитов донести идею до всех в компании
Найдите «боли» сотрудников в работе и скажите, что вы их устраните благодаря новой системе
Соберите мнения сотрудников. Пусть тоже участвуют. То, в чем сам участвовал, трудно не принять.

Как показывает практика, не приживаются только те идеи, ценность которых не донесена людям. Если нововведение действительно полезное и вы донесли его суть до всех, то его точно примут.

2. Контролируйте любые изменения

Отсутствие контроля со стороны владельца — еще одна распространенная ошибка при внедрении изменений. Я не раз слышал такие истории: при запуске чего-то нового просто дают инструкции и ждут, что люди начнут с радостью все выполнять.

Я давно уяснил: люди не любят перемен, не любят менять привычки. И ко всему новому и сложному часто привыкают довольно долго. Особенно это актуально для более взрослых людей — категория 40+.

Представьте, сегодня кто-то скажет: «Петя, с завтрашнего дня ты бегаешь. А еще не ешь сладости, считаешь калории и ходищь в тренажерку». Вы скажете, что согласны. Но выйдете на пробежку и спокойно пройдетесь — никто же не видит. Потом втихаря будете есть печеньки… А через 2 месяца — никакого результата. Потому что нет контроля!

Так часто случается и в компаниях: вроде что-то новое придумали, инструкции прописали, всем рассказали, а проверить — забыли.Хотите внедрить что-то новое — создайте систему контроля. Если ее не будет, то не будет и внедрения.

Фото: unsplash.com

Как контролировать сотрудников в процессе перехода к чему-то новому:

Пропишите для себя, какие именно стадии или части нововведений вы будете контролировать. Например, если переводите компанию на CRM, то можно контролировать заполнение нужных данных, периодически слушать звонки, проверять, как та или иная сделка проходит по воронке и т.д. А если вводите систему доступа в офис по картам, то проверяйте 1 раз в день, все ли прикладывают карточку, как вы распорядились
Определите четкую периодичность контроля. Что-то можно проверять каждый день, а что-то раз в неделю или даже раз в месяц. Придерживайтесь системы проверки, не «забивайте» на нее, иначе сотрудники быстро поймут, что вам не так уж важно это нововведение
Хвалите и поощряйте тех сотрудников, которые успешно выполняют поставленные задачи. Так появится мотивация осваивать новое и не «забивать»
С теми сотрудниками, которые не выполняют задачи, игнорируют нововведения, стоит поговорить и выяснить причины — возможно, все просто решается или возникло недопонимание в процессе, которое легко устранить одним разговором.

Помните, что задача руководителя — не стать надзирателем и палачом, а помочь людям привыкнуть, направить их в нужное русло. Поэтому контроль нужен для понимания того, где работники чего-то не понимают и делают ошибки. В первое время не применяйте к сотрудникам никаких наказаний, не ругайте их. Чем менее стрессово будет проходить внедрение, тем лучше.

3. Внедряйте новое Step By Step

Не пытайтесь все переделать одним махом. Я сам знаю людей, которые брались внедрить CRM в компанию и сразу решали связать ее со складом, системой отгрузки, учетом товаров, 1С и т.д. Да еще ожидали, что во всем этом молниеносно разберется бухгалтер со стажем работы более 40 лет.

Фото: unsplash.com

Как вводить новое постепенно:

Начните с чего-то простого. Как в бизнесе. Сначала внедрите MVP, какую-то небольшую часть системы, чтобы люди начали к ней привыкать. Так команда станет понимать, что это действительно помогает, что им легко и понятно
Потом наворачивайте. Например, мы CRM внедряли этапами. Сначала запустили работу с репетиторами, потом стали переводить других сотрудников в систему
Разберитесь в функционале сами, а потом давайте задачи команде. Я сам освоил роботов, триггеры, CRM-формы, шаблоны писем и прочее. И потом показывал ребятам, какие профиты дает использование этих возможностей
«Подсадите» на новинку энтузиаста. Можно найти в коллективе единомышленника или легкого на подъем человека, который проще принимает изменения. Я, например, увлек освоением CRM одну сотрудницу, которая потом стала мне помогать хвалить систему
Рассказывайте команде одного юнита о том, как новинка сработала для другого. Я на протяжении полугода говорил специалистам по работе с учениками, что и у них будет новая CRM. Показывал на примере работы с репетиторами, как все строится и что дает. Потом, когда уже отдали в работу программисту синхронизацию сайта и Битрикc24, сказал об этом и подготовил всех к тому, что скоро все случится.

Постепенное принятие перемен гораздо проще пережить. Это комфортнее для команды. Хотя руководителю всегда хочется менять быстро, чтобы скорее увидеть результат. Но плавный переход к новому — залог того, что результат вообще будет, а проект не провалится, разбившись о сопротивление коллектива.

4. Сделайте так, чтобы работать по-другому было нельзя

Конечно, люди — изобретательные и всегда найдут способы обойти неудобную и сложную работу. Задача руководителя — сделать так, чтобы обходные пути были сложнее, чем просто взять и сделать как надо.

Если вы уже внедряете что-то новое, то предусмотрите, чтобы старым нельзя было пользоваться: отключите старую систему, закройте доступ, удалите устаревший функционал… Если это, конечно, возможно в вашем случае.

Фото: unsplash.com

И постарайтесь сделать так, чтобы не было двойной работы. Ведь как бывает: «Вася, у нас тут новая система, ты пока и там и там веди, а мы потом разберемся». А Васе — мучайся. Так не надо! Позаботьтесь о том, чтобы все делалось эффективно, а не просто ради работы.

5. Делайте все проще

Это действительно то, что улучшит работу. У ваших сотрудников есть более насущные вопросы — планы, клиенты, руководители… А тут им на голову прилетает ваша супергениальная разработка. Конечно, их это сильно тормозит, и люди будут сопротивляться.

Трижды подумайте, что вы внедряете и действительно ли оно вам надо. Не будут ли люди перенапряжены лишней работой? Поверьте, даже нажатие на одну дополнительную кнопку в работе уже будет вызывать раздражение. Если нововведение в перспективе должно дать результат, но серьезно усложняет процесс работы — скорее всего, стоит поискать другие варианты.

Проще должны быть и инструкции. Не нужно составлять их канцелярским языком. Они должны быть максимально простыми и понятными, быть доступны сотруднику в любой момент.

6. Слушайте своих людей

На этапе подготовки, внедрения и работы с чем-то новым обязательно общайтесь с теми, кто это должен выполнять.

У меня был опыт, когды мы разрабатывали новый функционал личного кабинета в компании, где я был наемным директором. Мы все делали без сотрудников: новый дизайн, функционал. Как итог: когда мы начали внедрять это, сотрудники, наконец, увидели, что мы с учредителями наделали, и схватились за голову. Была куча неточностей, ошибок. Приходилось переделывать все «на коленке», быстро. И это не вызывало восторга.

Фото: unsplash.com

Если видите, как что-то буксует, люди недовольны и не хотят делать — позовите их на откровенный разговор. Без наездов, спросите, почему сотрудник не хочет делать то, что вы внедряете. Узнайте, что ему мешает. Расскажите еще раз, почему это важно для компании, для вас и чем это поможет сотруднику. Узнайте у него, что вам надо сделать, поменять, улучшить, чтобы сотрудник принял новшества.

Соберите сведения от всех работников и увидите, в чем причина неприятия. Может, у людей нет времени? Ок, пока снижаем планы. Трудно? Давайте упростим, начнем с меньшего.Не все ваши идеи могут прижиться. Я сторонник такого подхода: если вижу, что новшество не приживается, на него «забивают» и оно даже для меня туго идет, то делаю паузу. Беру небольшой таймаут, чтобы понять, принципиально ли это нововведение, важно ли оно настолько. И если нет, то отказываюсь от продолжения внедрения. Периодически возникали ситуации, когда сотрудники меня переубеждали что-то делать или помогали сильно изменить первоначальную идею.

Главное — не строить из себя самого умного и непоколебимого. Не бойтесь потерять лицо. Если реально понимаете, что перегнули палку, то отмените. К вам будет больше уважения, если скажете «Да, действительно, вы правы, коллеги. Я ошибся. Давайте отменим». Вы не потеряете лицо, а покажете всем, что их мнение что-то значит, а вы — мудрый человек, который готов принимать чужое мнение.

7. Если бойкот все-таки случился, проверьте, что не так с вами

Напоследок, пожалуй, самое главное. Если ваши сотрудники бойкотируют ваши распоряжения, значит, с вами что-то не так. Возможно, вы не умеете находить контакт с людьми. Или неправильно подобрали и замотивировали свою команду.

Фото: bzns.media

Люди, которые ценят вашу компанию, знают, куда вы движетесь, для чего все делается, — хотят помогать. Если они уважают вас как руководителя, то пойдут навстречу и хотя бы будут пытаться воспринять нововведения. Если же этого нет, значит, решать нужно другие проблемы — не с переменами, а с командообразованием, управлением персоналом, коммуникацией и т.д.

Я никогда не сталкивался с тем, чтобы то, что я прошу сделать, не делали просто потому, что не хотят. Мне могут рассказать, почему нельзя так делать, почему это не правильно. И если сотрудник докажет, что я не прав, то я все поменяю.

Помните, именно сотрудники делают вашу компанию, а не вы. На мой взгляд, успех компании — это на 20% заслуга собственника и на 80% — сотрудников. Поэтому не стоит пренебрегать их мнением. Ведь работа команды может как вырастить компанию, так и уничтожить ее.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос непросто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью одинаковых организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления.

Многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь мы рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;
демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.

Фактор 2: значение авторитета руководителя:

наличие достаточного авторитета — формального или неформального;
обладание достаточными властью и влиянием.

Фактор 3: предоставление информации группе:

соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

Фактор 4: достижение общего понимания:

общее понимание необходимости изменений;
участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

общее ощущение причастности к изменениям;
достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

Фактор 8: информированность членов группы:

открытие каналов связи;
обмен объективной информацией;
знание достигнутых результатов изменения.

Рассмотрим содержание этих факторов подробнее.

Учет причин поведения личности в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению.

Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. В большинстве организаций руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.

При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Независимо от того, имеется ли неофициальный лидер, непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния, чем «тренер» из службы обучения персонала.

Предоставление информации группе. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т. п., особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся.

Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях.

Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Для этого сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны.

Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом». В частности, участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключить противодействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого хода дела.

Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений, они должны быть правильно поданы и восприняты. Все дело в принципиальном отличии ситуации, когда приглашается независимая консалтинговая фирма, которая проводит исследование и готовит отчет, от ситуации, когда исследование проводится своими силами при содействии независимых экспертов.

Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели изменение, которое навязывается извне.

Степень участия в изменениях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных членов группы. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. Это не обязательно усиливает положительное отношение к изменениям, но существенно уменьшает открытое сопротивление.

Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. В том, что касается изменений, сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения.

Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения.

Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает дальнейшие изменения, так как люди представляют, что их ждет в результате реализации стратегии. Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи.

Коттер и Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

информирование и общение;
участие и вовлеченность;
помощь и поддержка;
переговоры и соглашения;
манипуляции и кооптации;
явное и неявное принуждение.

Ниже мы рассмотрим пути и условия успешного осуществления выделенных Дж. Коттером и Л. Шлезингером методов, однако предварительно представим результаты анализа в табл. 1.

Таблица 1. Методы преодоления сопротивления изменениям

Подход	Обычно используется в ситуациях:	Преимущества (достоинства)	Недостатки
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений	Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать много времени
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции и кооптации	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

Информирование и общение. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты.

На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.

Участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы.

Исследователи обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда — отрицательный, т. е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

Помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство.

Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и тем не менее зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.

Переговоры и соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию.

Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, и тем не менее он обладает существенной силой сопротивляться. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции — кооптация.

Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку.

При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие). Но он имеет ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной.

Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие, и даже может испортить свою карьеру.

Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуются популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Нестик Т.А. Организационное развитие и управление изменениями — файл n1.doc

приобрести
Нестик Т.А. Организационное развитие и управление изменениями
скачать (2712 kb.)
Доступные файлы (1):

Теслинов А.Г. Организационное развитие. Управление изменениями (Документ)
Курсовая работа — Организационное развитие предприятия (Курсовая)
Сулейманкадиева А.Э. Управление организационными изменениями (Документ)
Лекции — Управление изменениями (современные проблемы менеджмента) (Лекция)
Панина Е.М. Организационное развитие: История и современность проблема адаптации организаций к изменяющимся условиям внешней среды (Документ)
Красноруцкий В. Управление исполнением: Руководство по развитию управленческих компетенций (Документ)
MBA Start: Модуль 4. Организационное поведение. Темы: 1, 2, 3, 4. (2010) (Документ)
Бойченко А.В. Управление информационными сервисами (Документ)
Рабочая программа Организационное поведение (Документ)
«Организационное развитие систем управления библиотечно-информационной деятельностью» (Документ)
Тест — Организационное поведение (Шпаргалка)
Атмосферное давление (Документ)

n1.doc

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ

Почему 8 из 10 слияний фирм оказываются неудачными?
Почему 50% проектов по оптимизации бизнес-процессов заканчиваются провалом?
Почему в России в 50% случаев после завершения проекта внедрения изменений все постепенно «скатывается на круги своя»?

Ранг	Причины провала изменений*
1	колебания руководства при выборе приоритетов при распределении ресурсов
2	неспособность преодолеть функциональные границы
3	недостаточный уровень профессионализма в проведении изменений
4	отсутствие поддержки менеджеров среднего звена
5	недостаточно развитая сеть контактов
6	недостаточное обучение и развитие персонала
7	сопротивление персонала
8	недостаточное внимание к личности сотрудников
9	снижение инициативы
10	нереальные сроки внедрения
11	непонимание необходимости изменений

*Опрос, проведенный Price Waterhouse среди менеджеров 500 организаций из 13 стран мира

Причины провала проектов по оптимизации бизнес-процессов

Ранг	Причины провала изменений*
1	смысл и цель изменений не понятны коллективу
2	все намеченные изменения относятся исключительно к техническим, производственным и организационным областям
3	задачи в ходе изменений формулируются недостаточно четко
4	намеченные изменения принимаются в ситуации цейтнота, аврала
5	появляются планы все новых и новых изменений, и сотрудники считают, что им с этим не справиться
6	потенциал идей сотрудников относительно изменений используется недостаточно
7	изменения вводятся сверху вниз, с потребностями сотрудников не считаются

*Опрос, проведенный К. Фрайлингером среди менеджеров 350 предприятий Германии и Австрии, на которых проводилась оптимизация бизнес-процессов.

Какие 3 управленческие ошибки чаще всего совершаются в нашей Компании при реализации изменений?
1. _____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2. ___________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
3. ___________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Навыки, необходимые для управления изменениями	А Степень наличия у менеджеров моего уровня в компании	B Важность для успеха изменений	Пометьте важные, но не развитые
	Очень низкая	Очень высокая	Очень низкая	Очень высокая
1. Создание убедительного видения будущего	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
2. Анализ потенциала и проблем организации	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
3. Создание коалиции: сверху, снизу, на своем уровне	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
4. Умение справляться с «политическими» трудностями	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
5. Управление разногласиями и конфликтами	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
6. Преодоление тревоги и сопротивления	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
7. Управление командами, проводящими изменения	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
8. Извлечение уроков из полученного опыта	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5

Проведите анализ своих сильных и слабых сторон с точки зрения компетенций лидера изменений:

3 мои сильные стороны

___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________

3 мои слабые стороны

(что хотелось бы развить)

___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________

ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ: МОДЕЛЬ ДЖ. КОТТЕРА

Этап 1. Внушение людям необходимости перемен

Если нет ясного понимания неотложности реформ, трудно создать группу лидеров, обладающих достаточными полномочиями и пользующихся доверием работников.

Вот некоторые признаки самоуспокоенности:

Работа менеджеров оценивается по заниженным стандартам.
Сотрудники концентрируются на решении узкофункциональных частных задач.
Интересы компании в целом не учитываются.

Что должен предпринять руководитель, чтобы вызвать у подчиненных желание работать ради перемен или хотя бы свести к минимуму воздействие причин самоуспокоенности:

борьба с проявлениями расточительности (скажем, ликвидация парка служебных автомобилей, обслуживающих топ-менеджеров);
повышение стандартов, как утвержденных официально, так и определяемых в ходе работы;
замена информационных систем учета эффективности работы, которые дают ошибочные показатели;
всемерное расширение сети обратной связи с клиентами и вовлечение в нее по возможности каждого сотрудника;
поощрение в коллективе откровенных дискуссий о проблемах.

Этап 2. Создание команды реформаторов (формирование коалиции изменений)

Дееспособная команда реформатов:

состоит из руководителей, которые заинтересованы в изменениях, могут служить для других примером, сами ответственно относятся к делу и умеют спросить с других;
пользуется доверием высшего руководства,
едина в понимании стоящих перед ней и компанией задач.

Этап 3. Разработка видения предстоящих изменений

Видение – это отчетливый и эмоционально окрашенный образ будущего, который:

указывает инновационный путь к совершенствованию организации,
опирается на прошлое компании (традиции, ценности, коллективную память),
и определяет ближайшие действия, которые сотрудники должны предпринять для осуществления изменений.

Иметь адекватное представление о будущем важно по трем причинам:

видение ясно очерчивает общее направление изменений, упрощая принятие сотен, а то и тысяч оперативных решений;
дает работникам стимулы действовать в нужном направлении, заинтересовывает их в конечном результате, несмотря на болезненность первых этапов преобразований;
облегчает координацию действий тысяч работников, резко повышая их эффективность.

Этап 4. Пропаганда нового видения будущего

При распространении видения изменений необходимо следовать следующим правилам:

Простота.
Использование метафор, аналогий и примеров. Какой-нибудь словесный образ может заменить текст в тысячу слов.
Разнообразие средств агитации: совещания, докладные записки, публикации на корпоративном сайте, дискуссии на официальных или неофициальных мероприятиях.
Неустанное повторение. Идеи усваиваются намного лучше, когда люди имеют возможность услышать их несколько раз.
Личный пример. Лидер первым должен демонстрировать готовность меняться.
Разъяснение каждого случая, когда действия руководства могут показаться противоречащими провозглашенному курсу. Если этого не делать, будет подорвано доверие ко всей разъяснительной работе.
Двусторонний обмен мнениями между руководителями и подчиненными. Диалог всегда полезнее пассивного восприятия информации.

Этап 5. Создание условий для активного участия сотрудников в преобразованиях (оргструктура, система обучения, внутренние коммуникации, кадровые перестановки)

Дж. Коттер выделяет следующие условия, обеспечивающие привлечение широкого круга работников к проведению изменений:

пропаганда концепции будущего – если у всех сотрудников компании будет общее понимание ее целей и задач, то это облегчит их достижение;
приведение структур компании в соответствие с концепцией изменений;
создание системы подготовки и переподготовки кадров – работники, не обладающие должными навыками, чувствуют себя бессильными что-либо изменить;
перестройка информационного обслуживания, системы набора и расстановки кадров согласно задачам стратегической концепции – функциональные системы, действующие вразрез с концепцией, также блокируют осуществление необходимых мер;
принятие санкций в отношении руководителей, саботирующих назревшие перемены, – никто не может сильнее разочаровать реформаторов, чем босс-ретроград.

Этап 6. Демонстрация быстрых результатов

Крайне рискованно начинать реформы, не имея возможности уже через несколько недель или месяцев показать коллективу хотя бы небольшие положительные результаты:

большинство людей хотели бы своими глазами увидеть, что «овчинка стоит выделки».
людям недоверчивым нужны аргументы: они хотят иметь в своем распоряжении конкретные данные, доказывающие эффективность нововведений;
им нужно убедиться, что нововведения не ухудшат их положение в будущем.

Этап 7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен (запуск новых проектов, вовлечение и продвижение вверх новых людей)

Чтобы добиться значительных изменений одной части бизнеса, необходимо изменить все его остальные части. Все элементы организации взаимосвязаны. Поэтому седьмой этап может стать самым длинным из всех.

У этой стадии пять особенностей:

Команда руководителей на основе первых успехов и поддержки коллектива начинает энергично разворачивать еще более крупные проекты
В процесс изменений вовлекаются новые люди, которых выдвигают на высокие посты и которым дают дополнительные полномочия.
Высшие менеджеры поддерживают ясное понимание общих целей членами коллектива, поощряют готовность подчиненных сознательно работать ради перемен.
Менеджерами новых проектов являются управленцы, занимающие подчиненное положение в административной иерархии.
Проводятся мероприятия по анализу опыта изменений, выявлению проблем и рисков.

Этап 8. Укоренение изменений в корпоративной культуре

Новые навыки и приемы работы необходимо прочно встроить в корпоративную культуру:

руководители должны признать заслуги участников преобразований и вознаградить их;
закрепить изменения в должностных инструкциях и моделях компетенций, регламентах и стандартах, регулярных процедурах, то есть сделать преобразования «тем, как здесь принято вести дела».

3.4. План проекта изменений

Этапы проекта (по Дж.Коттеру)	Мероприятия
Этап 1. Внушение людям необходимости перемен Как будут инициированы перемены?
Этап 2. Создание команды реформаторов Как и кто будет вовлекаться в команду изменений?
Этап 3. Видение перспектив и определение стратегии Как будет формироваться стратегия изменений? Какова ключевая стратегическая идея?
Этап 4. Пропаганда нового видения будущего Кем и как (в каких форматах, чрез какие каналы коммуникаций) будет пропагандироваться видение будущего?
Этап 5. Создание условий для активного участия сотрудников в преобразованиях Как будет строиться работа по вовлечению в изменения различных категорий сотрудников?
Этап 6. Демонстрация быстрых результатов Каковы планируемые первые результаты внедрения изменений? Как о них будут проинформированы руководители и рядовые сотрудники?
Этап 7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен Как, через какие мероприятия будут оцениваться и вознаграждаться результаты изменений?
Этап 8. Укоренение изменений в корпоративной культуре Как будут закреплены результаты изменений в корпоративной культуре (в ценностях компании, стандартах и процедурах)?

КРИВАЯ ИЗМЕНЕНИЙ: КАК МЕНЯЕТСЯ ОТНОШЕНИЕ РАБОТНИКОВ К ИЗМЕНЕНИЯМ
Выделяют несколько стадий принятия изменений работниками, получивших название «кривой изменений» (см. рис. 1):

Облегчение: «Наконец-то я точно знаю, что происходит, я так и думал, слухи оказались правдивыми!».

Шок или удивление: первая реакция при отрицательном отношении к переменам — это шок. Перемены могут казаться настолько нереальными, что человек даже не может полностью осознать их.

Отрицание: совершенное неприятие изменений, человек «доказывает» себе, что на самом деле ничего не происходит и все еще образуется. Человек, переживающий изменения, надеется, что проект перемен осуществить нереально.

Гнев: человек неосознанно испытывает гнев и огорчение, т. е. не отдает себе отчета в своих чувствах.

Торг: попытка оттянуть неизбежное, максимально уменьшить влияние перемен («О, Господи! Если ты…, то я …!», «Может быть, как-нибудь договоримся?»).

Депрессия: человек отвечает на изменения апатией и унынием (или становится вовсе невосприимчивым).

Принятие: человек принимает реальность такой, какая она есть.

Экспериментирование: после погружения в себя приходит мысль, что «снаружи» тоже что-то есть: «Может, о некоторых изменениях стоит хотя бы задуматься. Может, мне следует попросить описание новых обязанностей».

Открытие: человек выходит в новый измененный мир и делает открытие — все не так плохо, как он себе представлял. Возможно, менеджеры были правы, условия его работы только улучшились.

Проверка: сотрудники «тестируют» новый алгоритм действий, отбирая наиболее успешные идеи и способы действий в изменившихся условиях.

Интеграция: сотрудники свыкаются с новым положением вещей, новый подход становятся неотъемлемой частью их повседневности.

Рис. 1. Реагирование персонала на изменения: «кривая сопротивления изменениям»

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СИСТЕМЫ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ
1. НИСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ

Внутрикорпоративные Интернет-порталы
Журналы, корпоративные газеты и Интернет-издания
Электронные рассылки
Бюллетени (информационные листки)
Плакаты, доски объявлений
Буклеты и брошюры
Справочник для сотрудников (раздается в виде буклета с информацией об истории компании, порядке рассмотрения предложений и принятия решений, корпоративных ценностях и правилах, наиболее важными контактами и т.п.)
Изготовление и трансляция презентационных и информационных аудио- и видеоматериалов (например, видеообращение топ-менеджера)
Расширенные заседания Правления, Совета директоров
Регулярные информационные совещания в первичных трудовых коллективах

2. ВОСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ

Ящик (рационализаторских) предложений
Микро-блог Генерального директора (Начальника дороги)
Горячие линии / Телефон доверия / Служба информационного заказа
Приемные по производственным и социально-трудовым вопросам
Встречи руководства с трудовым коллективом
Общественная приемная / Прием по личным вопросам
Личные встречи руководства с сотрудниками (например, в некоторых компаниях организуются как совместные деловые обеды)
Отчетные ежеквартальные и ежегодные конференции
Регулярные опросы сотрудников (в крупных компаниях проводятся 1-2 раза в год)
Фокус-группы (специально организованные обсуждения, проводимые с конкретными категориями работников для сбора вопросов и предложений; как правило, длятся не более 1,5 — 3 часов; численность группы – от 5 до 12 человек)
Интервью при увольнении, анкеты, заполняемые увольняющимися сотрудниками.
Обсуждение проблем компании в ходе внутрикорпоративного обучения — на тренингах и семинарах (Корпоративный университет передает предложения участников топ-менеджменту).

3. ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

Межфункциональные проекты, группы обмена опытом для менеджеров инновационных проектов
Проектные сессии (серия мозговых штурмов, в ходе которых сотрудники планируют совместные действия по проекту).
Семинары и тренинги
Круглые столы
Дни подразделений, дни корпоративной культуры (раз в месяц одно из подразделений проводит круглый стол для сотрудников других подразделений, на котором участники знакомятся с реализуемыми в подразделении процессами и проектами, могут проконсультироваться и задать вопросы)
Наставничество, коучинг
Ежегодные ярмарки идей (каждое подразделение готовит постер с презентацией передового опыта, новаторский идей, уникальных знаний своих сотрудников; затем организуется процедура ознакомления с постерами друг друга, ранжирование подразделений по заинтересованности остальных участников в их опыте и знаниях).
Сетевые школы
Научно-технические конференции
Внутрикорпоративные инновационные конкурсы
Социальные сети, объединяющие сотрудников. Тематические группы (форумы, блоги) в Интранете по ключевым организационным проблемам, актуальным и для топ-менеджмента, и для рядовых сотрудников.
Ротации, стажировки работников в подразделениях друг друга
Обеды знаний по пятницам (одночасовой обед или чаепитие, сопровождающиеся короткими рассказами о «трудных случаях», рассказами о новых идеях и методах работы).
Корпоративные «желтые страницы», позволяющие найти инноваторов и экспертов по конкретной проблеме в Интранете.
Создание внутреннего сайта каждой инновационной команды с краткими личными данными сотрудников, описанием уникальных знаний и опыта, которыми обладают участники, а также «стола вопросов» — страницы, на которой любой сотрудник компании может обратиться к команде с вопросом или просьбой о помощи.
Регулярная оценка подразделения или проектной команды его/ее внутренними клиентами (рейтинг и вознаграждение команд по критерию «удовлетворенность внутренних клиентов»).
Открытое офисное пространство, креативный дизайн офиса

СИСТЕМА ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ (ПРИМЕР РЕГЛАМЕНТА)

Канал коммуникаций	Цель	Целевая группа	Периодичность и ответствен-ность	Информация
1.Корпоративные новости (бюллетень)	Формирование чувства принадлежности к компании	Все сотрудники	Ежемесячно; HR	Информация о всей компании, значимая для сотрудников: стратегия, организационные изменения, передовой опыт.
2.Информационные доски	Информированность сотрудников офиса о решениях, значимых для повседневной работы.	Сотрудники структурных подразделений	4 раза в месяц; HR	Оперативная информация, касающаяся отдельных категорий работников
3.Служба «вопрос – ответ»	Оперативное предоставление информации по наиболее значимым для сотрудников вопросам.	Все сотрудники	Сбор вопросов — непрерывно; ответы на вопросы – 2 раза в месяц (на сайте и на информационных досках); директора направлений, HR	Стратегия, организационные изменения, система стимулирования и др.
4.Интервью по оценке деятельности	Предоставление обратной связи о деятельности работника	Все специалисты и менеджеры	2 раза в год; непосредственный руководитель	Связь результатов работы сотрудника с бизнес-целями
5.Расширенное заседание Совета директоров	Информирование менеджмента компании о стратегии и организационных изменениях.	Все руководители структурных подразделений	1 раз в год; директорат	Стратегические цели, результаты деятельности, признание заслуг.
6.Обращение CEO к сотрудникам компании	Информирование о связи результатов работы с бизнес-целями, признание заслуг.	Все сотрудники	2 раза в год; CEO	Стратегические задачи, кадровая политика, признание заслуг трудовых коллективов.
7.Информационные совещания	Информирование о текущих задачах	Первичные трудовые коллективы, проектные команды	Не менее 1 раза в неделю	Определяется непосредственным руководителем.
8.Программа адаптации сотрудников	Ознакомление сотрудника с корпоративной культурой; к кому и за какой информацией обращаться.	Все новые сотрудники	1 раз; HR и непосредственный руководитель	Кодекс поведения, организационная структура, порядок согласования документов.
9.Опрос сотрудников	Оценка организационного климата, удовлетворенности персонала	Все сотрудники	ежегодно; HR	Приверженность, мотивы и потребности сотрудников
10.Практические сообщества (блоги в Интранет)	Обмен передовым опытом. Обсуждение проблем обслуживания клиентов.	Высокопотенциальные сотрудники.	Награждение лучших идей топ-менеджментом 2 раза в год при участии сотрудника не менее 2 раз в неделю; HR, Директор по развитию	Передовой опыт, решение организационных проблем.

Рис. 2. Инструменты внутренних коммуникаций и преодоление сопротивления изменениям

ФОРМУЛА ГОТОВНОСТИ К ИЗМЕНЕНИЯМ

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ

Профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер написал статью «Впереди перемен: почему компаниям не удаётся организационная перестройка» для Harvard Business Review летом 1994, а вышла она в номере 1995. Статья стала очень популярной, поэтому через год Джон написал одноименную книгу. Уже много лет она входит в список “25 самых влиятельных книг по менеджменту” журнала Time.

Введение

Организационные изменения бывают разными и часто затрагивают:

бизнес-процессы (реижиниринг);
штатную структуру;
размер бизнеса;
продукты-услуги;
сегменты, регионы продажи;
корпоративную культуру;
управление качеством;
всю модель бизнеса.

Однако цель изменения способа ведения бизнеса почти всегда примерно одна и та же –
обеспечить более прочные позиции в новых сложных условиях рынка.
За декаду до написания статьи профессору Коттеру удалось наблюдать преобразования в сотне компаний. Среди них Ford, GM, British Airways, Eastern Airways, Bristol-Myers Squibb.

Джон предлагает 8 этапов процесса изменений, и соответствующие им 8 ошибок. (На самом деле 1+8 ошибок.)

Ошибка 0. Пропуск любого из 8 этапов

Это ошибка потому, что процесс преобразований продолжителен. Пропуск одного из этапов создаёт иллюзию скорости. За радостью быстрых изменений следует разочарование.

8 этапов преобразований

Ошибки 1–8 соответствуют этапам 1–8. Каждая из них может перечеркнуть усилия всех предыдущих этапов.

Создание атмосферы безотлагательности действий
Формирование влиятельной команды реформаторов
Создание видения и стратегий его достижения
Пропаганда нового видения и стратегий
Создание условий для претворения нового видения в жизнь
Планирование и достижение ближайших результатов
Закрепление достижений и расширение преобразований
Институциализация новых подходов

Ошибка №1. Не создана атмосфера безотлагательности действий

Действия этапа:

Изучение рыночной ситуации и конкурентных позиций компании.
Выявление и анализ реальных или потенциальных кризисов либо благоприятных возможностей.

Ловушки/риски:

Этап может показаться лёгким. Переоценивают достижения в мобилизации сотрудников.
Недооценивают трудность создания импульса, способного побудить отказаться от текущих привычек.
Не хватает терпения: “Хватить планировать, пора действовать.”
Боятся негативных последствий: заслуженные доверенные сотрудники не одобрят перемен и будут сопротивляться или уйдут, ухудшится климат, ситуация выйдет из-под имеющегося контроля, краткосрочные финансовые результаты окажутся под угрозой, котировки пойдут вниз, нас/руководителей обвинят в создании кризиса.
Недостаточно лидеров — новаторы, способны создавать новые системы, в отличие от менеджеров, задачи которых — минимизировать риски, контролировать бесперебойное функционирование существующих систем. Решения: 1) Новый руководитель — лидер, понимающий необходимость серьезных изменений. 2) Если выбирать из существующих, то лидерство должен взять руководитель подразделения масштаба преобразований: департамента — дирдеп, всей компаний — CEO.
Излишние осмотрительность, самоуспокоенность, уверенность стабильности текущего положения.

Что может стать обоснованием необходимости перемен:

Угрозы: обострение конкурентной борьбы, сокращение прибыли, сужение доли рынка, финансовая стагнация, отсутствие роста выручки, ослабление конкурентных позиций, другие показатели.
Неудовлетворительные финансовые результаты: с одной стороны, заставляют сотрудников мобилизоваться, а с другой — сужается пространство для манёвра.

От кого должен исходить импульс потребности?

Не от сотрудников — это может вызвать негативную реакцию.
От главы организации.
Если глава организации не стремится, то от аналитиков финансового рынка, внешних консультантов и экспертов.

Когда обоснование становится достаточным?

Когда отсутствие изменений опаснее, чем риск при осуществлении изменений.
Когда около 75% менеджеров компании искренне убеждены в неприемлемости старых методов ведения бизнеса. Если меньше, то впоследствии преобразования могут натолкнуться на серьезные трудности.

Ошибка №2. Не сформирована влиятельная команда реформаторов

Действия этапа:

Образование достаточно влиятельной группы, способной возглавить процесс преобразований.
Поощрение командной работы активистов.

Ловушки/риски:

Недооценка роли влиятельной команды реформаторов. Трансформации начинаются с инициативы нескольких человек, и при положительном раскладе их группа постепенно увеличивается, но костяк должен сформироваться рано. На ранних этапах должна быть сформирована достаточная группа сторонников — представительная с т. зр. занимаемых должностей, осведомлённости, опыта и репутации коалиция, куда входит председатель совета директоров, президент компании, руководитель подразделения, и ещё 5–15–50 сотрудников. Вовсе не обязательно все выше руководство будет поддерживать изменения на этапах 1–2. Перед началом этапа 3 в крупных компаниях группа должна состоять из 20–50 участников, включая топ-менеджеров, членов совета директоров, а иногда и представителей крупного клиента. На начальных этапах такая группа может казаться избыточной, одна она критически необходима для преодоления сопротивления на следующих этапах.
Взаимодействие внутри группы должно происходить вне рамок иерархии организации. Эти самые формальные границы могут быть одной из причин текущего положения, которое требует изменений.
Отсутствие опыта совместной работы группы людей из разных подразделений. Команде нужен лидер, который сплотит участников, поможет достичь взаимопонимания, сформировать общее понимание угроз, трудностей и возможностей компании. Не HR-директор, не руководитель стратегического планирования, а непосредственный руководитель.

Команда реформаторов постепенно вдохновляет всех остальных работников.

Ошибка №3. Нет видения и стратегий его достижения

Действия этапа:

Создание видения компании с целью активизации преобразований.
Разработка стратегий достижения видения.

Каким должно быть видение?

Осмысленное представление о желаемом будущем.
Ясное, убедительное, привлекательное.
Достаточно просто доносить до клиентов, акционеров и сотрудников.
Выходит за пределы КПЭ 5-летних планов.
Не конфликтует с квартальными и годовыми операционными целями.
Не провоцирует у сотрудников страхи и защиту текущего положения.
Указывает направление, в котором должна двигаться организация.
Даёт сотрудникам веру в возможность позитивных изменений.
Сплочает коллектив. Вдохновляет на перемены.
Критерий хорошего видения:

можно изложить за 5 минут, и добиться в ответ реакции, которая подтверждает, что собеседник не только всё понял, но и заинтересовался.
Кто создаёт видение?

Первая версия — один или несколько человек, первые инициаторы изменений.
Уточнённая версия — группа реформаторов в течение 3–6 месяцев.

Ловушки/риски:

Множество планов, программ, инструкций, иногда противоречивых, но отсутствует видение.
Излишне сложное и туманное видение, расплывчатые формулировки. На рассказ о видении потребуется полчаса.
Слишком детальный документ, с планами и чёткими датами, но не сказано, каковы цель, ожидаемый результат и причины.

Ошибка №4. Неэффективная пропаганда нового видения

Итак, ясное и убедительное видение преобразований создано. Далее необходимо донести его до всех сотрудников компании.
Действия этапа:

Использование всех возможных средств пропаганды нового видения и стратегий его претворения в жизнь.
Формирование новых моделей поведения на примере команды реформаторов.

Ловушки/риски:

Одно-единственное совещание или письмо. И в результате лишь немногие понимают предлагаемый новый подход. Потому что этого совершенно недостаточно.
CEO тратит много времени на выступления перед разными группами. Но % понимающий по-прежнему мал, потому что и этого недостаточно.
Ещё больше рассылок и выступлений, однако некоторые авторитетные топ-менеджеры продолжают действовать вразрез с новым видением. В результате среди сотрудников растут циничные настроения, и теряется доверие к словам.
Если преобразования включают сокращение рабочих мест, то добиться понимания и поддержки сотрудников ещё сложнее.

Чтобы завоевать сердца и умы сотрудников, нужна убедительная и активная форма донесения информации. Что делать?

Использовать и рассылки, и выступления (пункты 1–2 выше). Много, часто, в разных форматах подачи, по разным каналам: если статьи, то занимательные; вместо скучных монологов — увлекательные дискуссии.
У сотрудников, занимающих должности к сокращению, должна быть либо возможность изменить квалификацию и занять другую должность, либо справедливые условия при сокращении. Это должны быть прописано в стратегии (этап 3).
Заменить стандартные общие курсы на тренинги с разбором конкретных рабочих ситуаций, соответствующих новому видению.
Руководители должны следовать провозглашаемым принципам в повседневной деятельности. Например, на рядовой встрече обсуждать, насколько предлагаемые решения согласуются с новым видением; при очередной аттестации персонала обсуждать, как поведение сотрудника сказывается на реализации стратегии; при анализе квартальных результатов смотрят не только на КПЭ, но и какой вклад вносят руководители подразделений в достижение введения; ответы на вопросы сотрудников связывают с целями преобразований.
Топ-менеджеры должны демонстрировать готовность внести свой вклад в выполнение стратегии, стремиться стать живым символом новой корпоративной культуры.

Напомню, что Джон Коттер рассказывает о 8 крупных комплексных ошибках, соответствующих 8 этапам организационных изменений. Любая из них может перечеркнуть усилия всех предыдущих этапов. Ошибки 1–4 рассмотрены выше, а 5–8 ниже.

Ошибка №5 из 8. Не устранены препятствия, блокирующие нововведения

Итак, к этому этапу сформирована влиятельная команда реформаторов, созданы лаконичное вдохновляющее видение и стратегии его достижения, а сотрудники их понимают и стремятся воплотить.
Этап 5 — создание условий для претворения нового видения в жизнь. Действия этапа:

Устранение препятствий, блокирующих нововведения.
Корректировка систем и структур, противоречащих новому видению.
Поощрение готовности идти на риск, нестандартных идей, поступков и начинаний.

Почему это важно? Активность руководства и команды реформаторов в устранении препятствий необходима, чтобы

зажечь энтузиазм в других и
поддержать доверие коллектива к программе преобразований в целом.

Ловушки/риски этапа:

На пути к видению может возникнуть препятствие, существующее только в воображении человека. Тогда нужно показать, что ограничение выдуманное. Однако чаще препятствия реальны. Например:
Узкая специализация работы мешает повысить общую производительность или думать о потребителе.
Система оплаты труда или оценки результатов ставят перед выбором между новым видением и личными интересами.
Начальство не поощряет незаурядные идеи и честные ответы.
Руководители и сотрудники видят угрозу текущему положению. Например, невозможность обеспечить прибыль при одновременном осуществлении изменений. (Похожее о конфликте с краткосрочными финансовыми результатами было в ошибке №1.)
Боссы, которые и отказываются меняться сами (также о них в ошибке №4), и предъявляют противоречащие видению требования к подчинённым.
Бывает, что подчинённые и коллеги побаиваются саботажника, а вышестоящий руководитель не хочет терять талантливого руководителя. Противоречащее видению поведение не пресекается. Окружающие сотрудники делают вывод, что руководство обманывало их, уверяя в приверженности новым подходам, в коллективе растут циничные настроения, введение теряет вес, изменения терпят крах.

Что делать?

Избавиться от всех препятствий сразу, конечно же, невозможно. Однако самые крупные следует постепенно устранять.
Если препятствием становится человек, то нужно отнестись к нему справедливо и в соответствии с новым видением компании (“be treated fairly and in a way that is consistent with the new vision”, более чёткой рекомендации автор не даёт).

Ошибка №6. Нет систематического планирования и достижения ближайших результатов

Действия этапа:

Планирование мер повышения результативности.
Осуществление этих мер.
Поощрение и вознаграждение сотрудников, участвовавших в этой работе.

Почему это важно?

Достижение реальных объективных результатов демонстрирует необходимость и пользу изменений, и укрепляет веру в них.

Ловушки/риски:

Серьезные преобразования требуют много времени. Если не ставить краткосрочных целей, то не получится продемонстрировать успехи, и не будет подпитки импульса, необходимого для длительного путешествия, утратится чувство безотлагательности (ошибка 1), и сотрудники потеряют интерес к преобразованием, или примкнут к сопротивляющимся.

Что может стать краткосрочной (год–два) целью? Достижение объективного результата, который невозможно опровергнуть.

Повышение конкретных показателей качества;
прекращение падения или рост прибыли;
вывод новых продуктов или услуг на рынок и спрос на них;
увеличение доли рынка;
рост производительности;
повышение CSI.

При выборе продукта можно руководствоваться критериями:

продукт можно разработать и вывести на рынок за относительно короткий срок;
у продукта есть потенциал роста;
работу может выполнять небольшая группа людей;
команда разработки может действовать вне рамок стандартной оргструктуры.

По достижению цели необходимо наградить сотрудников, которые внесли вклад: официальное признание достижений, повышение, премия.

Ошибка №7. Преждевременное празднование победы

Действия этапа 7 — закрепление достижений и расширение преобразований:

.Корректировка систем, структур и методов работы, которые не укладываются в рамки нового видения, с помощью создания атмосферы доверия в коллективе.
Наём, продвижение по службе и обучение сотрудников, способных реализовать видение.
Стимулирование процесса преобразований путём запуска новых проектов и привлечения новых проводников реформ.

Ловушки/риски:

После нескольких лет изменений может появиться искушение объявить об окончательной победе при первом заметном повышении показателей. Празднование промежуточных успехов полезно, но не объявление финальной победы. Чтобы изменения глубоко укоренились в корпоративной культуре, потребуется от 5 до 10 лет, а до этого они неустойчивы, и многолетние привычки и традиции вернут компанию к исходному состоянию. Заметить это обратное движение не просто — оно может занять пару лет.
Инициаторами преждевременного празднования могут стать и реформаторы, и противники изменений, потому что последние увидят в этом возможность остановить изменения — реформаторы рады, они победили, и они устали, а теперь можно расслабиться.

Что делать?

Не спешить провозглашать полную победу.
Использовать доверие, получаемое при достижении очередной краткосрочной цели, для борьбы с более серьёзной проблемой — выбирают цель посложнее, например: реинжиниринг более тяжёлых процессов, тщательное обдумывание кадровых изменений. В одной 7-летней трансформации объем преобразований постепенно рос, и пик пришелся на 5-й год.

Ошибка №8. Не закреплены в корпкультуре

Действия этапа 8 — институциализация новых подходов:

Четкая формулировка взаимосвязей между новым стилем работы и финансовым успехом компании.
Создание условий для развития у сотрудников лидерских качеств и учреждение механизма преемственности.

Изменения укоренились, если
новый стиль поведения, подходы, установки, мышление стали нормой рабочих отношений и неотъемлемой частью коллективных ценностей.
Что для этого нужно?

Наглядная демонстрация того, что перемены улучшили работу компании и как именно. Постоянно информировать о причинах роста показателей, чтобы сотрудники увидели правильные взаимосвязи.
Сформировать следующее поколение управленцев, олицетворяющих видение.
Для этого необходимы новые критерии повышение по службе. Руководители должны поддерживать изменения.

Ловушки/риски:

Если предоставить людям возможность самостоятельно делать выводы, они могут прийти к ошибочным умозаключениям.
Заблуждение, что новый руководитель, не соответствующий ведению, не сможет остановить начатые преобразования. Однако, к сожалению, для этого не обязательно быть противником изменений, хватит простого отсутствия активной поддержки.
Сохранение устаревших критериев выбора кандидатов на управленческие позиций.

Заключение

Разумеется, распространённых ошибок гораздо больше. Однако эти 8 — наиболее серьёзные. В реальности даже самые успешные преобразования не проходят гладко. Изложенное упрощённое представление процесса изменений поможет снизить количество и тяжесть ошибок, которые и определят успех организационной перестройки.
Об этих ошибках полезно знать при любых изменениях в компании: и реинжиниринге бизнес-процесов, и при изменении оргструктуры, и при Agile и цифровых трансформациях. А ещё полезнее — не просто знать, но и понимать причинно-следственные связи — какие события к каким последствиям приводят. Чтобы не стать заложниками собственного успеха, как компания Nokia в нулевых.

Статьи по теме

Цифровая трансформация / Digital Transformation — Что это, зачем она, из чего состоит, кто участвует, риски, ошибки
Уроки из истории неудачной организационной трансформации мобильного подразделения Nokia.
Какие этапы трансформации предлагают разные специалисты и компании.

При осуществлении
организационных изменений неизбежно
возникает сопротивление изменениям
(препятствование). Сопротивление
переменам – естественная вещь и этого
следует ожидать. Сопротивление
организационным изменениям является
одной из основных проблем, возникающих
перед развивающейся организацией.
Поскольку сопротивление переменам
неизбежно, важно понять, почему оно
происходит и как можно минимизировать
его воздействие на процесс изменений.

Сопротивление
– это сознательные действия человека
(иногда бездействие), направленные на
затягивание принятия и реализации тех
или иных решений в организации. Носителями
сопротивления так же, как и носителями
изменений, являются люди. По мнению О.С.
Виханского и А.И. Наумова [8], люди боятся
того, что изменения в организации
затронут их работу, положение в
организации, т.е. сложившийся статус-кво.
Поэтому они стремятся помешать изменениям
с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем
ясную для них ситуацию, в которой им
придется многое делать не так, кок они
уже привыкли делать, и заниматься не
тем, чем они занимались ранее.

Нормальным уровнем
сопротивления переменам можно считать,
когда:

30 % сотрудников
поддерживают перемены;
50 % не определяют
своего отношения или остаются
нейтральными;
20 % выступают
против перемен и делают все возможное,
чтобы помешать их осуществлению.

В процессе изменений
имеют место откладывания начала процесса
изменений; непредвиденные отсрочки
внедрения и иные проблемы, которые
замедляют изменения и увеличивают
расходы по сравнению с запланированными;
попытки саботировать изменения внутри
организации или «утопить» их в потоке
других первоочередных дел.

Отношение к
изменению может быть рассмотрено как
комбинация двух факторов: 1) принятие
или непринятие изменения; 2) открытая
или скрытая демонстрация отношения к
изменению (рис. 2.11.).

На российских
предприятиях наиболее
типичными причинами сопротивления
являются:

— непризнание
проблем или несогласованность в понимании
их причин;

— опасения
относительно увеличения объема работ;

— игнорирование
традиций;

— «революционность»
изменений;

— отсутствие
обратной связи с руководством;

— недоверие к
инициатору реформ.

Открытое

Рисунок 2.11. –
Матрица «изменение — сопротивление».

Все методы проведения
успешных изменений основаны на общей
идее: ни одно крупное преобразование
не происходит легко. Даже если причины,
требующие безотлагательной перестройки,
очевидны (непомерный объем затрат,
низкое качество продукции, меняющейся
покупательский спрос), проведение реформ
тем не менее может встретить множество
препятствий.

К числу наиболее
распространенных факторов-препятствий
изменениям относятся:

1) замкнутость
корпоративной культуры;

2) чрезмерная
забюрократизированность, парализующих
любую инициативу;

3) недальновидная
и узконаправленная политика руководства;

4) низкий уровень
доверия сотрудникам;

5) отсутствие опыта
работы в командах;

6) избыток
самоуверенности и недостаток лидерских
качеств у менеджеров среднего звена;

7) страх неизведанного.

Те, кто осуществляет
реформы, должны хорошо представлять
эти факторы и разрабатывать конкретные
планы их преодоления. Поэтому чтобы
управлять процессом изменений, несмотря
на сопротивление персонала, руководителю
необходимо иметь ясные цели изменений,
встроенные в стратегию развития
предприятия, представлять себе этапы
внедрения изменений, продумывать
специальные «мотивирующие» сотрудников
мероприятия и понимать, что, начав
процесс изменений, придется идти до
конца.

Лучше всего, когда
процессом преодоления сопротивлений
переменам руководит понимающий, опытный
и сочувствующий сотрудникам менеджер,
который находит время, чтобы выслушать
и успокоить каждого сомневающегося
сотрудника.

Руководство
организации на основе бесед, интервью,
анкетирования и других форм сбора
информации должно пытаться выяснить,
какой тип реакции на изменения будет
наблюдаться в организации, кто из
сотрудников займет позицию сторонников
изменений, а кто противников.

Активное участие
высшего руководства в проведении реформ
крайне необходимо, но во главе этих
процессов становятся, как правило,
менеджеры среднего и нижнего уровней.
Как бы ни были талантливы топ-менеджеры,
им все равно нужны «полевые командиры»
для продвижения своих идей до самых
нижних уровней возглавляемой ими
организации.

Новый подход
(изменения) должны сначала принять сами
лидеры. Чтобы влиять на мотивирование
остальных сотрудников организации. Они
должны выражать единую точку зрения и
подавать пример правильного поведения.
На каждом уровне выявленные и подготовленные
лидеры должны стать союзниками видения
будущего организации, они должны быть
снабжены инструментарием, необходимым
для выполнения их миссии, а также
мотивированы на удачное завершение
перемен.

Самая большая
трудность фундаментальной трансформации
заключается не в построении правильной
концепции, не в реорганизации основных
бизнес-процессов и не в том, насколько
глубоко постигли искусство управления
высшие руководители компании. Ключевая
задача состоит в изменении навыков и
поведения сотен рядовых сотрудников,
а ее решение зависит главным образом
от способностей менеджеров среднего и
нижнего звеньев и от их отношения к
проводимым реформам. Руководители
среднего и нижнего уровней и оказывают
решающее влияние на эффективность
работы всего персонала.

Принципы успешных
изменений:

Ясность конечной
цели. Когда
планируются изменения в организации,
нужно четко представлять, для чего они
проводятся.
Разбиение на
этапы.
Процесс внедрения разбивается на
периоды, в конце каждого этапа происходит
реализация определенного «промежуточного»
решения.
Предстартовое
напряжение.
Перед внедрением изменений необходимо
создать некоторый уровень напряженности.
Для формирования потребности в новой
информации требуется определенная
доля недовольства и беспокойства. Те,
кто планирует изменения на фоне текущих
успехов, вдохновляют людей тем, что
будет «еще лучше», а недостаточную
удовлетворенность объясняют высокими
требованиями к организации (как сильной
и перспективной). Нужно подчеркнуть
потребность в изменениях, привлечь
внимание к препятствиям, которые
придется преодолеть, и выделить
потенциальные выгоды, ожидающие
организацию в результате реформ.
Распределение
ответственности и перевод общей задачи
в личную,
специфическую,
локальную.
Признавая необходимость изменений в
организации, рядовой человек не хочет
менять что-то в своей работе. Кто-то не
любит рисковать, а изменения – это
неопределенность и риски. Кто-то боится
оказаться лишним, не соответствовать
новой роли. Преодолеть данные сомнения
помогут сторонники изменений из аппарата
управления и менеджеров среднего
уровня. Навязывать изменения резко
можно только тогда, когда нет другого
выхода, когда в организации кризис и
его предчувствие. В большинстве случае
полезно выделить «агентов изменений»,
передав им определенные полномочия на
данном этапе изменений, повысив в
статусе. Эти люди смогут поставить
задачи своим подчиненным и заинтересовать
их в выполнении.
Новая информация
– «теоретическая база».
Специально организованное обучение
дает понимание обоснованности изменений,
позволяет узнать примеры из работы
других организаций, предоставляет
возможность освоить специфику работы
в условиях изменений в организации.
Для осуществления инноваций обучение
и консультирование необходимы, т.к. без
этого невозможна полная адаптация
сотрудников по отношению к нововведениям.
Мотивация – это
«энергия» изменений.
Преодолевая сопротивление, необходимо
задавать новые ориентиры, которые
человек может воспринять как мотивирующие
к новым действиям. Следует иметь в виду:
работа над изменениями в организации
– это работа с мотиваций сотрудников.

Любая организационная
перестройка имеет свою оборотную
сторону. Везде, где группы людей вынуждены
приспосабливаться к внешним изменениям,
болезненные явления неизбежны. Наиболее
типичными ошибками, которые ведут к
неэффективности организационных
изменений и еще большему сопротивлению
персонала являются [27]:

избыток
самоуспокоенности;
неумение создать
достаточно влиятельную команду
реформаторов;
недооценка умения
формулировать конечные цели;
отставание
пропаганды видения будущего;
препятствия
блокируют новое видение;
отсутствие
ощутимых быстрых успехов;
преждевременное
празднование победы;
изменения не
укореняются в корпоративной культуре.

Последствия
указанных ошибок:

— неудовлетворительное
претворение в жизнь новых стратегических
представлений;

— трудности
координации работы вновь приобретенных
фирм (или «отпочковавшихся» бизнес-единиц)
с прежним производством;

— перестройку
деятельности организации не удается
провести в сжатые сроки и с минимальными
издержками;

— сокращение штатов
не позволяет контролировать издержки;

— программы повышения
качества не приносят желаемых результатов.

Можно
систематизировать причины сопротивления.
Эта систематизация позволяет в первом
приближении выяснить, какие группы
и индивиды будут сопротивляться
организационным изменениям и по каким
причинам (табл. 2.5.).

Эгоистический
интерес является основной причиной
того, что люди сопротивляются изменению
на уровне организации. Это связано
с той или иной мерой эгоизма, присущего
каждому человеку: люди вследствие своей
человеческой природы ставят свои
собственные интересы выше интересов
организации. Такое поведение в силу
его универсальности и естественности
не очень опасно, однако его развитие
может привести к возникновению
неформальных групп, политика которых
будет направлена на то, чтобы
предложенное изменение не могло быть
осуществлено. Непонимание обычно
возникает из-за того, что люди не в состоянии
оценить последствия осуществления
стратегии. Часто причиной здесь является
отсутствие достаточной информации
относительно целей и путей реализации
стратегии. Такая ситуация характерна
для организаций, где степень доверия
к действиям менеджеров низка.

Таблица 2.5. –
Основные причины сопротивления изменениям
[47, 209]

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое» поведение
Неправильное понимание целей и стратегии изменений	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа
Боязнь неожиданностей, которые могут сопровождать изменения	Свойственное людям чувство скептицизма, консерватизма, негативное отношение к любым переменам	Поведение, предполагающее проведение предшествующих изменениям бесед с сотрудниками
Сомнения в технологии проведения изменений	Недоверие компетентности инициаторов изменений	«Эталонное» поведение, необходимо привлекать специалистов, компетенция которых не вызывает сомнений

Некоторые люди
обладают низкой терпимостью к любым
изменениям из-за опасения, что они
не смогут обучиться новым навыкам
или новой работе. Такое сопротивление
наиболее характерно при внедрении новых
технологий, методов продажи, форм
отчетности. Реакция на сопротивление
может быть различной. Менеджеры часто
сталкиваются с поведением, которое
представляется им сопротивлением
осуществлению стратегии. В таком
случае необходимо разобраться в различных
вариантах и нюансах такого явления.Один
из путей уменьшения сопротивления —
системный подход к изменению. Однако
сложность заключается в том, что для
понимания поведения организации как
системы необходимо учитывать поведение
всех взаимосвязанных субсистем, таких
как финансы, производство, сбыт
и снабжение, человеческие ресурсы
и многое другое. Легко распознаваемое
сопротивление организационным переменам
встречается не так уж часто. Гораздо
чаще возникает необходимость иметь
дело с потенциальными конфликтами
и «тупиковыми ситуациями» на всех
уровнях. Они возникают вследствие того,
что разные группы пытаются отстоять
свои собственные интересы, используя
в этих целях сам процесс изменения.
Это может принимать форму оппозиции
по отношению к конкретному
изменению. По существу же изменения
являются средоточием постоянных
и неизбежных напряжений и различий
между отдельными личностями, организациями,
группами и подразделениями. Проблемы,
с которыми при этом приходится
сталкиваться, лежащие в их основе
конфликты, которые приходится улаживать
менеджеру, могут иметь мало общего
с предлагаемым конкретным изменением.
Интерес и энтузиазм людей по отношению
к предложенной стратегии могут быть
в большей степени связаны с личными
выгодами, которые они желали бы
получить, чем с выгодами организации,
которые должно принести изменение.

При
оценке сопротивления переменам измеряют
следующие параметры:

— восприятие
собственной личности как цели перемен;

—
восприятие руководством сопротивления
персонала осуществлению проекта;

—
перспективы сотрудника, выступающего
в качестве перемен.

Особую
актуальность такого рода оценки имеют
в больших организациях и в организациях,
существовавших без изменений довольно
длительный промежуток времени, поскольку
в них сопротивление изменению может
быть достаточно сильным и широко
распространенным. Информация, полученная
в ходе оценки названных параметров,
способна оказать большую помощь команде
в проектировании изменений и тем самым
повысить шансы на успех.

Очень
важно установить основные источники
сопротивления изменениям, так как они
имеют различный контекст для агента
изменений. Если менеджер препятствует
изменениям из-за чувства эмоциональной
незащищенности, в этом случае тактика
повышения готовности к изменениям
(сочувствие, помощь в осознании и принятии
проблем) существенно отличается от
тактики, которая должна быть использована
с целью оказать влияние на менеджеров,
имеющих повышенный уровень эмоциональной
защищенности (конфронтация, полная
информация о потерях и упускаемых
возможностях).

Уменьшению
сопротивления изменениям принадлежит
ключевая роль в осуществлении
преобразований. Анализ потенциально
возможных сил сопротивления позволяет
вскрыть тех отдельных членов организации
или те группы, которые будут оказывать
сопротивление изменению, и уяснить
мотивы неприятия изменения. Для того,
чтобы уменьшить потенциально возможное
сопротивление, целесообразно провести
объединение людей в творческие группы
(команды единомышленников), которые
будут способствовать проведению
изменения, привлечь к выработке программы
проведения изменения широкий круг
сотрудников, провести среди персонала
организации широкую разъяснительную
работу, направленную на то, чтобы убедить
их в необходимости изменения для решения
стоящих перед организацией задач.

В литературе
описывается ряд методов преодоления
сопротивления изменению, которые можно
представить в виде таблицы (табл. 2.6.).

Сопротивление
организационным изменениям должно быть
меньше, чем потребность и желание в
преобразовании. Можно условно вывести
так называемую полную
формулу изменений:
«произведение суммарного уровня тревоги
(неудовлетворенности наличным положением
дел в организации), привлекательности
и ясности образа будущего и определенности
первого шага больше общего сопротивления
системы» (рис. 2.12.).

Таблица
2.6. – Методы преодоления сопротивления
организационным изменениям

Метод	Применение	Преимущества	Недостатки
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений	Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать много времени, если участники проектируют неподходящие изменения
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и, тем не менее, потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать чрезмерно затратным, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений и у них возникает чувство, что их используют

Уровень тревоги

Рисунок 2.12. –
Полная формула организационных изменений
[15]

Управление
сопротивлением в процессе организационной
трансформации включает ряд этапов и
процедур.

Этап 1. Формирование
политической динамики в поддержку
изменений.

Обеспечение
поддержки всех групп внутри организации.
Формирование
стиля поведения, ориентированного на
лидерство.
Преднамеренное
использование символов и терминологии
изменений.
Определение точек
стабильности

Этап 2. Обеспечение
мотивированности изменений.

2.1. Создание
чувства неудовлетворенности текущим
состоянием.

2.2.
Вовлечение сотрудников в планирование
и осуществление преобразований.

2.3. Формирование
системы вознаграждения в поддержку
перемен.

2.4. Предоставление
времени и возможностей для дистанцирования
от стереотипов прошлого.

Этап
3. Поддержание эффективного контроля
над процессом трансформации

Формирование
четкого представления относительно
будущего состояния организации и
доведение его до сведения всех
сотрудников.
Использование
интегрированного (комплексного)
подхода.
Разработка
специальных трансформационных программ.
Формирование
системы обратной связи.
Сглаживание
сопротивления организационным
изменениям.

Для
уменьшения сопротивления организационным
изменениям необходимо найти взаимопонимание
с сотрудниками организации, особенно
в предупреждении часто задаваемых
вопросов. К наиболее типичным вопросам
относятся следующие:

Почему изменения
проводятся именно сейчас?
В чем состоит
риск, если не проводить изменения?
С каким риском
связаны организационные изменения?
Зачем такая спешка?
Если
терпеливо подождать, не отпадет ли
надобность в изменениях сама собой?
Что эти перемены
будут означать лично для меня?
Каковы мои
альтернативы?
Какая польза от
поддержки перемен?
Что будет, если
не согласиться с предпринятыми
начинаниями?
Что, если подобные
преобразования уже пробовались раньше,
но это не удалось?
Что, если меня
заставят работать больше за эти же
деньги?

Решение
этих вопросов на ранней стадии проекта
по проведению изменений будет означать
устранение одной из главных причин
сопротивления сотрудников – недостатка
информированности. Ответы на накопившиеся
вопросы можно разместить, например, в
корпоративной сети, доступ к которой
имеют все, или провести внеочередное
собрание коллектива или группы участников
преобразований. Если возникнут другие
сомнения, в корпоративную сеть можно
легко добавить новую информацию по
соответствующим блокам и тематике.

Также
важно для уменьшения сопротивления,
предварительно перед реинжинирингом
бизнес-процессов провести анализ
организации, структуры, отношений,
связей, и уже на этой стадии определиться,
будет ли усовершенствование старых
процессов или внедрение новых.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: 8 ЭТАПОВ

Процесс внедрения изменений состоит из 8 этапов и он занимает время. Продолжительность внедрения изменений зависит от сложности процессов, которые вы внедряете.

В период рецессий, когда требуется получить быстрый результат, растет необходимость провести любые трансформационные действия быстро. Алгоритм, который представлен ниже, возможно внедрять ускоренными темпами, главное не пропускать ни один из этапов.

На каждом этапе есть свои ловушки, их понимание позволит вам снизить риски и увеличит шансы на эффективное внедрение и получение результата.

Последовательность этапов при внедрения любых изменений выглядит так:

Внедрение изменений: 9 этапов

Проблематизация ситуации — вовлечене сотрудников;
Формирование команды реформаторов;
Формулирование Целей;
Пропаганда изменений;
Создание условий, устранение препятствий;
Достижение быстрых результатов;
Анализ и корректировка;
Закрепление и расширение преобразований.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 1 — ПРОБЛЕМАТИЗАЦИЯ И ВОВЛЕЧЕНИЕ

При отсутствии мотивации сотрудники не будут содействовать реформам и ваши усилия ни к чему не приведут. Очень важно вовлечь сотрудников в процесс реформ, заинтересовать их и сделать соучастниками изменений.

В 90% случаев руководитель недооценивает трудность задачи и считает, что достаточно лишь объявить о том, что вводятся изменения. Но сотрудники привыкли жить «по-старому» и почти всегда не готовы к переменам.

Как побудить подчиненных отказаться от привычных комфортных условий?

Важно создать атмосферу безотлагательности действий. На этом этапе вы анализируете конкурентов, свои преимущества и риски, тенденции развития экономической ситуации и отраслевую специфику, финансовые показатели компании или подразделения.

Часто именно на этом этапе компания проводит сессию стратегического планирования для того, чтобы оценить текущее положение компании на рынке, донести до сотрудников финансовые результаты, выявить сложности взаимодействий между подразделениями, выработать направление действий и развития компании на краткосрочный период. Стратегическая сессия как инструмент управления командой помогает объединисть усилия сотрудников и сгладить разногласия, что крайне важно особенно для компаний, которые переживают серьезный спад в продажах.

Главные сложности этого этапа: сотрудники -«звезды» не одобряют перемены, негативная реакция таких теневых лидеров может демотивировать весь коллектив, моральный климат ухудшится, результаты любых ваших действий окажутся под угрозой.

Главные ловушки на этом этапе:

преобладание пассивного менеджмента и недостаток руководителей-Лидеров
паралич действий из-за осознания возможных рисков от внедрения реформ

Под пассивным менеджментом понимаем менеджерский стиль управления. Этот стиль управления предполагает прежде всего контроль за ежедневным выполнением процессов и показателей. Любые преобразования требуют создания новых систем и процессов, а для этого нужно изменить стиль управления. Он должен стать лидерским, способным вовлечь сотрудников в преобразования и повести их за собой.

Особенно важно, чтобы в высшем эшелоне руководства появились сотрудники, обладающие лидрескими способностями.

Внедрение изменений: проблематизация и вовлечение

Донесите до персонала причины, по которым необходимо начинать жить «по-новому». Чем внушительнее и убедительнее будут факты о том, что «по-старому работать нельзя», тем лучше. Представьте факты резкого снижения доходности бизнеса, негативной статистики продаж, усилением позиций конкурентов, резкой потери доли рынка и т.п.

Станьте лидером и проводником перемен: проведите аудит бизнес-процессов, донесите до команды информацию об узких зонах в них и возможных последствиях, если проблемы не будут устранены. Дайте свое видение о том, какие измненения необходимо внедрить для того, чтобы бизнес мог успешно преодолевать сложности особенно в период кризиса.

Помните, что успех любых внедрений возможен только в случае, если не менее 75% сотрудников искренне убеждены в том, что старые методы работы больше не приносят нужного результата.

###

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 2 — КОМАНДА РЕФОРМАТОРОВ

Вне зависимости от масштаба преобразований очень важно создать команду сотрудников, которая будет являться проводником изменений. Это команда, главной целью которой становится внедрение реформ.

Обязательное условие эффективности работы такой команды — наличие в ее составе главы предприятия. Для масштабных преобразований это может быть председатель совета директоров или генеральный директор. Для внедрения изменений на уровне подраздаления приглашайте в команду коммерческого директора или директора по развитию.

Для малого предприятия команда реформаторов может состоять из 3-5-ти сотрудников. Для крупной компании численность может достигать 20-50 сотрудников. Костяк группы это всегда ТОП-менеджеры.

Но осознание нобходимости преобразований ТОПами — это необходимый, но не достаточный фактор для старта изменений. Включайте в группу наиболее активных сотрудников, лидеров мнений, а также тех, кому интересно развиваться вместе с компанией. И это как правило необязательно люди «верхушки». Принимайте в команду самых замотивированных и активных сотрудников среднего звена.

Внедрение изменений: сформировать команду реформаторов

Если включили в группу рядовых сотрудников, не передавайте им управление группой! Процесс преобразований начнет пробуксовывать по причине того, что у рядовых сотрудников нет опыта управления командой. Какой бы талант и преданность делу не демонстрировали сотрудники, возглавлять группу реформаторов должен сильный лидер с опытом управления, желательно непосредственно руководитель либо предприятия, либо подразделения.

Стандартные ловушки этого этапа:

Отсутствие в команде реформаторов Руководителя предприятия
Малочисленность группы
Отсутствие в группе лидеров мнений
Передача управления группой линейному представителю, а не ТОП-руководителю предприятия

Не попадайте ни в одну из этих ловушек при запуске внедрения изменений! Если удалось донести до Руководителя предприятия (условно это Генеральный директор), что ему не пристало лениться и что именно он должен возглавить группу реформаторов, не позволяйте ему участвовать в преобразованиях лишь номинально. Он не должен перепоручить свою обязанность вести группу за собой кому-то из линейных сотрудников.

Не упустите тот факт, что среди обычных сотрудников часто бывают лидеры мнений. И это самые важные участники преобразований. Не забудьте завербовать их в свои преобразования. Иначе одно слово такого «серого кардинала» против вас и вы неотвратимо приближаетесь к пробуксовке в любых изменнеиях — люди просто будут встречать вас в состоянии скрытого саботажа.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 3 — ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ

Очень важно помнить, что формулирование Видения того, куда вы должны придти и целей — это тоже процесс. И цели не должны быть целями лишь одного человека (собственника или генерального директора).

Формулировака целей — это процесс дискуссий, он может занять время. Чтобы этот процесс сократить проведите сессию стратегического планирования, заложите на нее не менее 3-х дней. Очень желательно вывезти участников за город, то есть поместить в непривычный контекст и оторвать от оперативной текучки.

Если у организации нет осмысленного представления о целях, то все реформаторские усилия потонут в противоричивых проектах. И они обязательно закончатся ничем.

Внедрение измнений: формулирование целей и видения

Формулирование целей должно содержать визуализацию, т.е. Видение будущего вашей компании. И оно должно быть понятным и вдохновлять всех сотрудников.

Этот шаг придаст импульс вашей команде, сделает цель общей, объединит команду и даст старт внедрению изменений.

Стратегическая сессия снизит ваши временные затраты и качественно подготовит людей к восприятию перемен, а также к новым моделям поведения в случае, если это будет необходимо по итогам внедрения новых методов работы и т.п.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 4 — ПРОПАГАНДА

Стандартная ошибка процесса реформ это затухание информирования коллектива как о самих изменениях, так и о результатах.

В результате среди сотрудников растут циничные настроения, и коллектив теряет доверие к изменениям и словам начальства.

Без активного и своевременного донесения информации до всего коллектива о том, как идут реформы вы не завоюете лояльность сотрудников и не укрепите их веру в успех преобразований.

Избежать разобщенности коллектива, снижения лояльности к измненениям и роста недовольства из-за дополнительной нагрузки – все это задачи регулярной пропаганды изменений.

Внедрение изменений: регулярная пропаганда преобразований

Вы можете делать новостную рассылку, вести чат группы реформаторов в CRM или в вотсап — все это поможет показать коллективу, что движение и положительные результаты есть!

Доносите о ходе проекта через максимальное количество коммуникативных каналов. Доказано опытом: вы получите привыкание коллектива к неизбежности внедрения изменений и поддержку всех подразделений компании.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 5 — УСТРАНЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ

На пути внедрения изменений препятствия будут возникать постоянно: начиная с самого главного — нежелания сотрудников меняться и заканчивая несоответствующей новым процессам оргструктурой, системой мотивации, уровнем профессионализма и наличием необходимых компетенций у сотрудников.

Этот этап самый сложный, т.к. здесь вы боретесь с саботажем (явным и скрытым), страхами сотрудников и их нежеланием что-либо менять, несоответствием процессов, которые больше не отвечают новым требованиям.

Внедрение изменений: создание условий, устранение препятствий

Часто не все препятсвия выявляется своевременно. Вначале преобразований обычно не хватает ни времени, ни сил, чтобы избавиться от всех препятствий и вы устраняете самые крупные и явные помехи. Однако в ходе внедрения изменений ваша задача планомерно создавать условия и удалять из жизни компании все несоответствия новому видению и помехи на пути к целям.

Расставайтесь с теми, кто не согласен с нововведениями, меняйте структуру отдела, обучайте людей новоым методам и инструментам работы. Главное на этом этапе — не игнорировать факторы, которые становятся препятствиями на пути изменений. Будь это люди, процессы или части орг. структуры.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 6 — ДОСТИЖЕНИЕ БЫСТРЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Почему большинство преобразований тормозятся или останавливаются вовсе? Люди устают, теряют импульс, вдохновение и веру в получение результата.

Этап получения быстрых результатов чуть ли не самый важный во всем цикле внедрения изменений вне зависимости от типа изменений.

Если вы изменяете орг.структуру, внедряете новую CRM или новую систему мотивации, сотрудники должны увидеть кроме дополнительной нагрузки и очевидную пользу для себя — скорость взаимодействия, скорость анализа информации и быструю отчетность, прозрачность контроля за личными показателиями и т.п. Главное в любых реформах — получить быстрый успех от преобразований.

Внедрение изменений: получение краткосрочных результатов

Если оптимизируете организационную структуру, необходимо проводить мероприятия по обучению людей эффективному взаимодейтствию и доносить о положительных результатах.

Если создаете новый отдел продаж, как альтернативу существующему, обязательно рассказывайте о достижениях в его работе.

Будьте готовы к снижению результативности. На кривой результативности видно, что во время внедрения любой результат снижается. К этому провалу надо быть готовым, уметь его проходить хотя бы с минимальными достижениями, о которых надо очень доходчиво и широко рассказывать сотрудникам через коммуникативные каналы.

Внедрение изменений: кривая результативности

Широкое информирование о результатах поддержит лояльность сотрудников к изменениям и сохранит значимость преобразований.

Краткосрочные результаты необходимо планировать. Также не забудьте вознаградить сотрудников, которые получили эти результаты.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 7 — АНАЛИЗ И КОРРЕКТИРОВКА

На этом этапе внедрения изменений вы проводите анализ аккумулированной статистики по результатам проекта. Ваша задача – сделать вывод о корректности направления, по которому идет внедрение изменений. Промежуточный анализ результатов вы осуществляете постоянно. Однако необходимо заложить время на глубокий анализ достигнутых результатов.

Вы обязательно увидите узкие места и то, что можно улучшить. На этом этапе не поздно внести корректировки. Внедряйте их именно сейчас.

Внедрение изменений: анализ и корректировка

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 8 — ЗАКРЕПЛЕНИЕ И МАСШТАБИРОВАНИЕ

На этом этапе вы завершаете внедрение изменений: у вас есть полученный результат, вы достигли своих целей.

Если вы запускали пробный проект с задачей внедрить изменения в одном подразделении, то сейчас самое время масштабировать их и переносить в другие отделы.

Изменения укореняются того. когда новы стиль работы становится нормой рабочих отношений, когда они становятся частью корпоративной культуры. Очень важно открепить перемены от Лидера, который отвечал за их внедрение.

Внедрение изменений: закрепление и расширение

На этом этапе вам необходимо осуществить перенос изменений на всю компанию и закрепить их в регламентах, инструкциях и, главное, в навыках руководителей так, чтобы эти изменения не исчезли в случае, если вы расстанетесь с лидерами.

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ СОТРУДНИКОВ

Эмоциональное состояние ваших сотрудников напрямую воздействует на скорость перемен. При внедрении изменений ваша команда проходит через эмоциональные качели. Очень важно понимать суть эмоциональных провалов и взлетов для того, чтобы вовремя реагировать на них и управлять мотивацией ваших сотрудников.

Ниже представлен график изменений эмоционального состояния работника в процессе внедрения изменений:

На этапе 1 работник проваливается в яму негатива и шока — новое не привлекает, а скорее пугает и настораживает.

На этапе 2 происходит неприятие нового, непонимание пользы и отказ работать по-новому. Работник цепляется за свой статус-кво.

Внедрение изменений: кривая эмоционального состояния

На этапе 3 работник признает свое неумение и некомпетентность, но понимания, веры и, главное, понимания как именно развить в себе новые навыки еще нет.

На этапе 4 работник тотально признает реальность и то, что «отвертеться» от перемен не получится. Он приступает к тестированию нового, и это этап 5: здесь растет раздражение, т.к. еще очень плохо получается делать что-то по-новому, понимания пользы от нового все еще нет.

Лишь на этапе 6 приходит полное понимание пользы от перемен. А на этапе 7 осуществляется окончательная интеграция сотрудника в новую действительность. Эмоциональные качели заканчиваются, т.к. произошло тотальное принятие изменений.

Не ожидайте, что внедрение изменений будет воспринято вашей командой с позитивом, скорее всего вы столкнетесь с сопротивлением и негативом. Используйте свои лидерские качества для того, чтобы пройти через сложности в коммуникациях, заразить команду энтузиазмом и желанием действовать с вами заодно. График изменения эмоционального состояния сотрудника используйте как наглядную диаграмму для управления своими подчиненными.

Мы рассказали вам о закономерностях внедрения изменений. Используйте алгоритм для управления изменениями в своей компании.

5 основных ошибок при управлении изменениями:

Ошибка № 1: Не создана атмосфера безотлагательности действий

Создать ощущение срочной необходимости изменений.
Сломать сложившиеся комфортные условия и практики.
Поощрять «настроение перемен».

Ошибка № 2: Не создана команда реформаторов

Ошибка № 3: Отсутствие видения

Ошибка № 4: Неэффективная пропаганда корпоративного видения

Типичные ошибки:

Разовая пропаганда.
Формальный подход.
Действия некоторых ТОП-менеджеров в разрез новой концепции (создание циничных настроений, обесценивание слов руководителя).

Ошибка № 5: Не устранены препятствия, блокирующие нововведения

Организационная структура выстроена таким образом, что не позволяет увеличить производительность.
У некоторых сотрудников и руководителей возникает сложный выбор между следованием новому видению компании или личным интересам.
Некоторые руководители не хотят меняться и организуют различного рода препятствия – от прямого противостояния до тихого саботажа.
Существующая система оплаты труда не соответствует новой системе мотивации сотрудников.

Вас могут заинтересовать следующие наши услуги

Управление изменениями

Комплексная трансформация компании (Развертывание системы непрерывных улучшений)

Трансформация корпоративной культуры

Как выявить необходимые для реализации стратегии компании изменения?

Как выбрать оптимальную стратегию управления изменениями?

Как минимизировать риски сопротивления изменениям в компании?

Как разработать и реализовать программу управления изменениями?

Практически всегда обновление стратегии развития бизнеса компании влечет за собой изменения во многих аспектах как бизнес-процессов, так и деятельности сотрудников. А поскольку эти изменения влияют не только на организационную структуру и штатное расписание компании, но и на функциональные обязанности и полномочия менеджеров и сотрудников компании, приводят к перестройке цепочек управления и межфункционального взаимодействия, то неудивительно, что нововведения встречают сопротивление со стороны тех сотрудников, которые видят в изменениях ухудшение своего статуса или введение дополнительных нагрузок.

Отсюда следует вывод о том, что успешно реализовать стратегию развития бизнеса компания сможет только в том случае, если ее руководство будет управлять изменениями, в том числе преодолевать внутреннее сопротивление своих сотрудников данным изменениям. А чтобы решить эту задачу, необходимо разработать и реализовать стратегию управления изменениями.

Анализ необходимых для реализации стратегии компании изменений

Чтобы выбрать наиболее подходящую для конкретной компании стратегию управления изменениями, в первую очередь следует проанализировать, какие именно изменения необходимы для реализации стратегии развития бизнеса компании. Здесь нужно принимать во внимание, что разработка стратегии развития бизнеса — один из этапов на пути к достижению стратегических целей. Гораздо больше времени и усилий потребуется от руководства компании на выполнение работ по управлению реализацией стратегических планов.

В современных условиях высокой рыночной конкуренции и быстро меняющихся тенденций покупательского спроса компании вынуждены для успешной реализации своей стратегии постоянно перестраивать систему управления и периодически реорганизовывать бизнес-процессы. А для этого часто требуются изменения в процедурах управления, организационной структуре и корпоративной культуре компании, в перечне должностных обязанностей рядовых сотрудников и даже в стиле мышления и поведения персонала. Такие новые требования, как правило, вызывают явное или скрытое сопротивление той части сотрудников компании, которые не готовы к масштабным переменам в своей работе. А это означает, что руководству компании необходимо заранее просчитать изменения, которые необходимы для реализации стратегии развития бизнеса, и выбрать верную стратегию управления этими изменениями.

Размеры, характер и темпы изменений в каждой конкретной компании, конечно, будут отличаться, однако сами типы изменений при этом будут общими и их можно объединить в пять групп (табл. 1).

На основании этой таблицы можно определить, какая категория персонала компании будет участвовать в грядущих изменениях и какая стратегия управления изменениями будет оптимальна для этого.

Выбираем оптимальную стратегию управления изменениями

Теория и практика менеджмента выделяют пять основных стратегий управления изменениями:

1) директивная (или принудительная);

2) переговорная;

3) вовлекающая;

4) манипулятивная;

5) аналитическая.

Директивная стратегия заключается в том, что руководство компании использует властные полномочия для управления изменениями, т. е. все решения принимает высшее руководство, а до менеджеров и сотрудников информация об изменениях доносится как свершившийся факт через издание приказов, регламентов, инструкций.

Такую стратегию рекомендуется принимать в условиях, когда изменения должны быть приняты в кратчайшие сроки (противодействие конкурентам, угроза банкротства).

Переговорная стратегия предусматривает договоренности с теми ключевыми менеджерами и сотрудниками компании, которые в результате изменений теряют в статусе или полномочиях. Им в процессе переговоров в обмен на согласие с проводимыми изменениями предлагаются новые выгоды работы в компании взамен тех, которые они теряют.

Вовлекающая стратегия направлена на создание заинтересованности в изменениях широкого круга менеджеров и сотрудников компании. Она базируется на разъяснительной работе о стратегической необходимости изменений и формировании у персонала позитивного отношения к ним. Для этого в компании создаются рабочие группы, проводятся опросы, анкетирование сотрудников, организуется внутрикорпоративное обучение работе в новых условиях. В результате сотрудники компании ощущают себя полноценными участниками и соавторами предстоящих изменений.

Манипулятивная стратегия в чем-то схожа с вовлекающей, но отличается тем, что руководство компании внедряет необходимые изменения не от своего имени, а по инициативе ключевых менеджеров и сотрудников компании. С этой целью их наделяют специальными полномочиями в рамках проекта внедрения изменений или назначают на вновь создаваемые в связи с изменениями должности и таким образом мотивируют на активные действия по началу изменений.

Аналитическая стратегия реализуется тогда, когда у компании не хватает сотрудников с достаточным опытом и квалификацией для проведения необходимых изменений. В этом случае назначают руководителя проекта по внедрению изменений, создают проектную группу (с привлечением внешних экспертов) и разрабатывают план-график работ по реализации проекта.

Очевидно, что для успеха этой стратегии руководителем проекта должен быть или топ-менеджер (если изменения касаются в целом компании), или руководитель подразделения (если изменения проводятся в отдельно взятом подразделении), т. е. лица, наделенные полномочиями для инициативы изменений и одновременно ответственные за их реализацию.

Обобщенно возможные варианты стратегий изменения с указанием инструментов и целей их реализации представлены в табл. 2.

Как видим, каждая из стратегий управления изменениями имеет свои инструменты реализации и конечные цели, поэтому крайне важно на этом этапе правильно определить цель проводимых изменений в компании.

Минимизируем риски сопротивления изменениям в компании

После того как выбрана наиболее подходящая стратегия изменений, переходят к следующему этапу построения системы управления изменениями — оценивают и минимизируют риски сопротивления изменениям.

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Справочник экономиста» № 7, 2019.

Нестик Т.А. Организационное развитие и управление изменениями — файл n1.doc

приобрести
Нестик Т.А. Организационное развитие и управление изменениями
скачать (2712 kb.)
Доступные файлы (1):

Теслинов А.Г. Организационное развитие. Управление изменениями (Документ)
Курсовая работа — Организационное развитие предприятия (Курсовая)
Сулейманкадиева А.Э. Управление организационными изменениями (Документ)
Лекции — Управление изменениями (современные проблемы менеджмента) (Лекция)
Панина Е.М. Организационное развитие: История и современность проблема адаптации организаций к изменяющимся условиям внешней среды (Документ)
Красноруцкий В. Управление исполнением: Руководство по развитию управленческих компетенций (Документ)
MBA Start: Модуль 4. Организационное поведение. Темы: 1, 2, 3, 4. (2010) (Документ)
Бойченко А.В. Управление информационными сервисами (Документ)
Рабочая программа Организационное поведение (Документ)
«Организационное развитие систем управления библиотечно-информационной деятельностью» (Документ)
Тест — Организационное поведение (Шпаргалка)
Атмосферное давление (Документ)

n1.doc

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ

Почему 8 из 10 слияний фирм оказываются неудачными?
Почему 50% проектов по оптимизации бизнес-процессов заканчиваются провалом?
Почему в России в 50% случаев после завершения проекта внедрения изменений все постепенно «скатывается на круги своя»?

Ранг	Причины провала изменений*
1	колебания руководства при выборе приоритетов при распределении ресурсов
2	неспособность преодолеть функциональные границы
3	недостаточный уровень профессионализма в проведении изменений
4	отсутствие поддержки менеджеров среднего звена
5	недостаточно развитая сеть контактов
6	недостаточное обучение и развитие персонала
7	сопротивление персонала
8	недостаточное внимание к личности сотрудников
9	снижение инициативы
10	нереальные сроки внедрения
11	непонимание необходимости изменений

*Опрос, проведенный Price Waterhouse среди менеджеров 500 организаций из 13 стран мира

Причины провала проектов по оптимизации бизнес-процессов

Ранг	Причины провала изменений*
1	смысл и цель изменений не понятны коллективу
2	все намеченные изменения относятся исключительно к техническим, производственным и организационным областям
3	задачи в ходе изменений формулируются недостаточно четко
4	намеченные изменения принимаются в ситуации цейтнота, аврала
5	появляются планы все новых и новых изменений, и сотрудники считают, что им с этим не справиться
6	потенциал идей сотрудников относительно изменений используется недостаточно
7	изменения вводятся сверху вниз, с потребностями сотрудников не считаются

Навыки, необходимые для управления изменениями	А Степень наличия у менеджеров моего уровня в компании	B Важность для успеха изменений	Пометьте важные, но не развитые
	Очень низкая	Очень высокая	Очень низкая	Очень высокая
1. Создание убедительного видения будущего	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
2. Анализ потенциала и проблем организации	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
3. Создание коалиции: сверху, снизу, на своем уровне	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
4. Умение справляться с «политическими» трудностями	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
5. Управление разногласиями и конфликтами	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
6. Преодоление тревоги и сопротивления	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
7. Управление командами, проводящими изменения	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5
8. Извлечение уроков из полученного опыта	1 2 3 4 5	1 2 3 4 5

Проведите анализ своих сильных и слабых сторон с точки зрения компетенций лидера изменений:

3 мои сильные стороны

___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________

3 мои слабые стороны

(что хотелось бы развить)

___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________

ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ: МОДЕЛЬ ДЖ. КОТТЕРА

Этап 1. Внушение людям необходимости перемен

Вот некоторые признаки самоуспокоенности:

Работа менеджеров оценивается по заниженным стандартам.
Сотрудники концентрируются на решении узкофункциональных частных задач.
Интересы компании в целом не учитываются.

борьба с проявлениями расточительности (скажем, ликвидация парка служебных автомобилей, обслуживающих топ-менеджеров);
повышение стандартов, как утвержденных официально, так и определяемых в ходе работы;
замена информационных систем учета эффективности работы, которые дают ошибочные показатели;
всемерное расширение сети обратной связи с клиентами и вовлечение в нее по возможности каждого сотрудника;
поощрение в коллективе откровенных дискуссий о проблемах.

Этап 2. Создание команды реформаторов (формирование коалиции изменений)

Дееспособная команда реформатов:

состоит из руководителей, которые заинтересованы в изменениях, могут служить для других примером, сами ответственно относятся к делу и умеют спросить с других;
пользуется доверием высшего руководства,
едина в понимании стоящих перед ней и компанией задач.

Этап 3. Разработка видения предстоящих изменений

Видение – это отчетливый и эмоционально окрашенный образ будущего, который:

указывает инновационный путь к совершенствованию организации,
опирается на прошлое компании (традиции, ценности, коллективную память),
и определяет ближайшие действия, которые сотрудники должны предпринять для осуществления изменений.

Иметь адекватное представление о будущем важно по трем причинам:

видение ясно очерчивает общее направление изменений, упрощая принятие сотен, а то и тысяч оперативных решений;
дает работникам стимулы действовать в нужном направлении, заинтересовывает их в конечном результате, несмотря на болезненность первых этапов преобразований;
облегчает координацию действий тысяч работников, резко повышая их эффективность.

Этап 4. Пропаганда нового видения будущего

При распространении видения изменений необходимо следовать следующим правилам:

Простота.
Использование метафор, аналогий и примеров. Какой-нибудь словесный образ может заменить текст в тысячу слов.
Разнообразие средств агитации: совещания, докладные записки, публикации на корпоративном сайте, дискуссии на официальных или неофициальных мероприятиях.
Неустанное повторение. Идеи усваиваются намного лучше, когда люди имеют возможность услышать их несколько раз.
Личный пример. Лидер первым должен демонстрировать готовность меняться.
Разъяснение каждого случая, когда действия руководства могут показаться противоречащими провозглашенному курсу. Если этого не делать, будет подорвано доверие ко всей разъяснительной работе.
Двусторонний обмен мнениями между руководителями и подчиненными. Диалог всегда полезнее пассивного восприятия информации.

пропаганда концепции будущего – если у всех сотрудников компании будет общее понимание ее целей и задач, то это облегчит их достижение;
приведение структур компании в соответствие с концепцией изменений;
создание системы подготовки и переподготовки кадров – работники, не обладающие должными навыками, чувствуют себя бессильными что-либо изменить;
перестройка информационного обслуживания, системы набора и расстановки кадров согласно задачам стратегической концепции – функциональные системы, действующие вразрез с концепцией, также блокируют осуществление необходимых мер;
принятие санкций в отношении руководителей, саботирующих назревшие перемены, – никто не может сильнее разочаровать реформаторов, чем босс-ретроград.

Этап 6. Демонстрация быстрых результатов

большинство людей хотели бы своими глазами увидеть, что «овчинка стоит выделки».
людям недоверчивым нужны аргументы: они хотят иметь в своем распоряжении конкретные данные, доказывающие эффективность нововведений;
им нужно убедиться, что нововведения не ухудшат их положение в будущем.

У этой стадии пять особенностей:

Команда руководителей на основе первых успехов и поддержки коллектива начинает энергично разворачивать еще более крупные проекты
В процесс изменений вовлекаются новые люди, которых выдвигают на высокие посты и которым дают дополнительные полномочия.
Высшие менеджеры поддерживают ясное понимание общих целей членами коллектива, поощряют готовность подчиненных сознательно работать ради перемен.
Менеджерами новых проектов являются управленцы, занимающие подчиненное положение в административной иерархии.
Проводятся мероприятия по анализу опыта изменений, выявлению проблем и рисков.

Этап 8. Укоренение изменений в корпоративной культуре

Новые навыки и приемы работы необходимо прочно встроить в корпоративную культуру:

руководители должны признать заслуги участников преобразований и вознаградить их;
закрепить изменения в должностных инструкциях и моделях компетенций, регламентах и стандартах, регулярных процедурах, то есть сделать преобразования «тем, как здесь принято вести дела».

3.4. План проекта изменений

Этапы проекта (по Дж.Коттеру)	Мероприятия
Этап 1. Внушение людям необходимости перемен Как будут инициированы перемены?
Этап 2. Создание команды реформаторов Как и кто будет вовлекаться в команду изменений?
Этап 3. Видение перспектив и определение стратегии Как будет формироваться стратегия изменений? Какова ключевая стратегическая идея?
Этап 4. Пропаганда нового видения будущего Кем и как (в каких форматах, чрез какие каналы коммуникаций) будет пропагандироваться видение будущего?
Этап 5. Создание условий для активного участия сотрудников в преобразованиях Как будет строиться работа по вовлечению в изменения различных категорий сотрудников?
Этап 6. Демонстрация быстрых результатов Каковы планируемые первые результаты внедрения изменений? Как о них будут проинформированы руководители и рядовые сотрудники?
Этап 7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен Как, через какие мероприятия будут оцениваться и вознаграждаться результаты изменений?
Этап 8. Укоренение изменений в корпоративной культуре Как будут закреплены результаты изменений в корпоративной культуре (в ценностях компании, стандартах и процедурах)?

Облегчение: «Наконец-то я точно знаю, что происходит, я так и думал, слухи оказались правдивыми!».

Шок или удивление: первая реакция при отрицательном отношении к переменам — это шок. Перемены могут казаться настолько нереальными, что человек даже не может полностью осознать их.

Отрицание: совершенное неприятие изменений, человек «доказывает» себе, что на самом деле ничего не происходит и все еще образуется. Человек, переживающий изменения, надеется, что проект перемен осуществить нереально.

Гнев: человек неосознанно испытывает гнев и огорчение, т. е. не отдает себе отчета в своих чувствах.

Торг: попытка оттянуть неизбежное, максимально уменьшить влияние перемен («О, Господи! Если ты…, то я …!», «Может быть, как-нибудь договоримся?»).

Депрессия: человек отвечает на изменения апатией и унынием (или становится вовсе невосприимчивым).

Принятие: человек принимает реальность такой, какая она есть.

Экспериментирование: после погружения в себя приходит мысль, что «снаружи» тоже что-то есть: «Может, о некоторых изменениях стоит хотя бы задуматься. Может, мне следует попросить описание новых обязанностей».

Открытие: человек выходит в новый измененный мир и делает открытие — все не так плохо, как он себе представлял. Возможно, менеджеры были правы, условия его работы только улучшились.

Проверка: сотрудники «тестируют» новый алгоритм действий, отбирая наиболее успешные идеи и способы действий в изменившихся условиях.

Интеграция: сотрудники свыкаются с новым положением вещей, новый подход становятся неотъемлемой частью их повседневности.

Рис. 1. Реагирование персонала на изменения: «кривая сопротивления изменениям»

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СИСТЕМЫ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ
1. НИСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ

Внутрикорпоративные Интернет-порталы
Журналы, корпоративные газеты и Интернет-издания
Электронные рассылки
Бюллетени (информационные листки)
Плакаты, доски объявлений
Буклеты и брошюры
Справочник для сотрудников (раздается в виде буклета с информацией об истории компании, порядке рассмотрения предложений и принятия решений, корпоративных ценностях и правилах, наиболее важными контактами и т.п.)
Изготовление и трансляция презентационных и информационных аудио- и видеоматериалов (например, видеообращение топ-менеджера)
Расширенные заседания Правления, Совета директоров
Регулярные информационные совещания в первичных трудовых коллективах

2. ВОСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ

Ящик (рационализаторских) предложений
Микро-блог Генерального директора (Начальника дороги)
Горячие линии / Телефон доверия / Служба информационного заказа
Приемные по производственным и социально-трудовым вопросам
Встречи руководства с трудовым коллективом
Общественная приемная / Прием по личным вопросам
Личные встречи руководства с сотрудниками (например, в некоторых компаниях организуются как совместные деловые обеды)
Отчетные ежеквартальные и ежегодные конференции
Регулярные опросы сотрудников (в крупных компаниях проводятся 1-2 раза в год)
Фокус-группы (специально организованные обсуждения, проводимые с конкретными категориями работников для сбора вопросов и предложений; как правило, длятся не более 1,5 — 3 часов; численность группы – от 5 до 12 человек)
Интервью при увольнении, анкеты, заполняемые увольняющимися сотрудниками.
Обсуждение проблем компании в ходе внутрикорпоративного обучения — на тренингах и семинарах (Корпоративный университет передает предложения участников топ-менеджменту).

3. ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

Межфункциональные проекты, группы обмена опытом для менеджеров инновационных проектов
Проектные сессии (серия мозговых штурмов, в ходе которых сотрудники планируют совместные действия по проекту).
Семинары и тренинги
Круглые столы
Дни подразделений, дни корпоративной культуры (раз в месяц одно из подразделений проводит круглый стол для сотрудников других подразделений, на котором участники знакомятся с реализуемыми в подразделении процессами и проектами, могут проконсультироваться и задать вопросы)
Наставничество, коучинг
Ежегодные ярмарки идей (каждое подразделение готовит постер с презентацией передового опыта, новаторский идей, уникальных знаний своих сотрудников; затем организуется процедура ознакомления с постерами друг друга, ранжирование подразделений по заинтересованности остальных участников в их опыте и знаниях).
Сетевые школы
Научно-технические конференции
Внутрикорпоративные инновационные конкурсы
Социальные сети, объединяющие сотрудников. Тематические группы (форумы, блоги) в Интранете по ключевым организационным проблемам, актуальным и для топ-менеджмента, и для рядовых сотрудников.
Ротации, стажировки работников в подразделениях друг друга
Обеды знаний по пятницам (одночасовой обед или чаепитие, сопровождающиеся короткими рассказами о «трудных случаях», рассказами о новых идеях и методах работы).
Корпоративные «желтые страницы», позволяющие найти инноваторов и экспертов по конкретной проблеме в Интранете.
Создание внутреннего сайта каждой инновационной команды с краткими личными данными сотрудников, описанием уникальных знаний и опыта, которыми обладают участники, а также «стола вопросов» — страницы, на которой любой сотрудник компании может обратиться к команде с вопросом или просьбой о помощи.
Регулярная оценка подразделения или проектной команды его/ее внутренними клиентами (рейтинг и вознаграждение команд по критерию «удовлетворенность внутренних клиентов»).
Открытое офисное пространство, креативный дизайн офиса

СИСТЕМА ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ (ПРИМЕР РЕГЛАМЕНТА)

Канал коммуникаций	Цель	Целевая группа	Периодичность и ответствен-ность	Информация
1.Корпоративные новости (бюллетень)	Формирование чувства принадлежности к компании	Все сотрудники	Ежемесячно; HR	Информация о всей компании, значимая для сотрудников: стратегия, организационные изменения, передовой опыт.
2.Информационные доски	Информированность сотрудников офиса о решениях, значимых для повседневной работы.	Сотрудники структурных подразделений	4 раза в месяц; HR	Оперативная информация, касающаяся отдельных категорий работников
3.Служба «вопрос – ответ»	Оперативное предоставление информации по наиболее значимым для сотрудников вопросам.	Все сотрудники	Сбор вопросов — непрерывно; ответы на вопросы – 2 раза в месяц (на сайте и на информационных досках); директора направлений, HR	Стратегия, организационные изменения, система стимулирования и др.
4.Интервью по оценке деятельности	Предоставление обратной связи о деятельности работника	Все специалисты и менеджеры	2 раза в год; непосредственный руководитель	Связь результатов работы сотрудника с бизнес-целями
5.Расширенное заседание Совета директоров	Информирование менеджмента компании о стратегии и организационных изменениях.	Все руководители структурных подразделений	1 раз в год; директорат	Стратегические цели, результаты деятельности, признание заслуг.
6.Обращение CEO к сотрудникам компании	Информирование о связи результатов работы с бизнес-целями, признание заслуг.	Все сотрудники	2 раза в год; CEO	Стратегические задачи, кадровая политика, признание заслуг трудовых коллективов.
7.Информационные совещания	Информирование о текущих задачах	Первичные трудовые коллективы, проектные команды	Не менее 1 раза в неделю	Определяется непосредственным руководителем.
8.Программа адаптации сотрудников	Ознакомление сотрудника с корпоративной культурой; к кому и за какой информацией обращаться.	Все новые сотрудники	1 раз; HR и непосредственный руководитель	Кодекс поведения, организационная структура, порядок согласования документов.
9.Опрос сотрудников	Оценка организационного климата, удовлетворенности персонала	Все сотрудники	ежегодно; HR	Приверженность, мотивы и потребности сотрудников
10.Практические сообщества (блоги в Интранет)	Обмен передовым опытом. Обсуждение проблем обслуживания клиентов.	Высокопотенциальные сотрудники.	Награждение лучших идей топ-менеджментом 2 раза в год при участии сотрудника не менее 2 раз в неделю; HR, Директор по развитию	Передовой опыт, решение организационных проблем.

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ

Источник

Фото:i.work.ua

Игорь Тишков
Предприниматель, основатель репетиторского центра PROTUTOR.by

1. Готовьте команду заранее

Фото: unsplash.com

Итак, как подготовить команду к нововведениям:

Начинайте рассказывать о своей идее еще в момент ее зарождения
Регулярно описывайте, почему нововведение важно или полезно для компании, подчеркивайте удобство или выгоду для самих работников
Проявляйте личный энтузиазм — помечтайте вслух вместе с командой. Рассказывайте, почему перемены — это здорово, что изменится
Привлекайте единомышленников к предварительной агитации
Если в компании большой штат, разошлите всем письма с понятным описанием планов относительно изменений
Поручите руководителям отделов или юнитов донести идею до всех в компании
Найдите «боли» сотрудников в работе и скажите, что вы их устраните благодаря новой системе
Соберите мнения сотрудников. Пусть тоже участвуют. То, в чем сам участвовал, трудно не принять.

2. Контролируйте любые изменения

Фото: unsplash.com

Как контролировать сотрудников в процессе перехода к чему-то новому:

Пропишите для себя, какие именно стадии или части нововведений вы будете контролировать. Например, если переводите компанию на CRM, то можно контролировать заполнение нужных данных, периодически слушать звонки, проверять, как та или иная сделка проходит по воронке и т.д. А если вводите систему доступа в офис по картам, то проверяйте 1 раз в день, все ли прикладывают карточку, как вы распорядились
Определите четкую периодичность контроля. Что-то можно проверять каждый день, а что-то раз в неделю или даже раз в месяц. Придерживайтесь системы проверки, не «забивайте» на нее, иначе сотрудники быстро поймут, что вам не так уж важно это нововведение
Хвалите и поощряйте тех сотрудников, которые успешно выполняют поставленные задачи. Так появится мотивация осваивать новое и не «забивать»
С теми сотрудниками, которые не выполняют задачи, игнорируют нововведения, стоит поговорить и выяснить причины — возможно, все просто решается или возникло недопонимание в процессе, которое легко устранить одним разговором.

3. Внедряйте новое Step By Step

Фото: unsplash.com

Как вводить новое постепенно:

Начните с чего-то простого. Как в бизнесе. Сначала внедрите MVP, какую-то небольшую часть системы, чтобы люди начали к ней привыкать. Так команда станет понимать, что это действительно помогает, что им легко и понятно
Потом наворачивайте. Например, мы CRM внедряли этапами. Сначала запустили работу с репетиторами, потом стали переводить других сотрудников в систему
Разберитесь в функционале сами, а потом давайте задачи команде. Я сам освоил роботов, триггеры, CRM-формы, шаблоны писем и прочее. И потом показывал ребятам, какие профиты дает использование этих возможностей
«Подсадите» на новинку энтузиаста. Можно найти в коллективе единомышленника или легкого на подъем человека, который проще принимает изменения. Я, например, увлек освоением CRM одну сотрудницу, которая потом стала мне помогать хвалить систему
Рассказывайте команде одного юнита о том, как новинка сработала для другого. Я на протяжении полугода говорил специалистам по работе с учениками, что и у них будет новая CRM. Показывал на примере работы с репетиторами, как все строится и что дает. Потом, когда уже отдали в работу программисту синхронизацию сайта и Битрикc24, сказал об этом и подготовил всех к тому, что скоро все случится.

4. Сделайте так, чтобы работать по-другому было нельзя

Фото: unsplash.com

5. Делайте все проще

6. Слушайте своих людей

Фото: unsplash.com

7. Если бойкот все-таки случился, проверьте, что не так с вами

Фото: bzns.media

Не объяснять причины

Отказаться от команды трансформации

Не заручиться поддержкой акционеров и собственников компании

Игнорировать сопротивление

Не обучать

Действовать без дедлайнов

Не говорить «спасибо»

Что такое управление изменениями

Какую роль в изменениях играет страх

Кого винят сотрудники

Почему проблема может быть в руководстве

Что происходит с компанией, переживающей изменения

Зачем нужен менеджер по изменениям

Как мотивировать сотрудников на изменения

Виктория Домаева

Директор проектов по аgile и клиентоцентричности, СберУниверситет

Ошибка 1: навязывать изменения

Ошибка 2: менять сразу все

Ошибка 3: дать самоуправление слишком рано

Ошибка 4: пустить эксперимент на самотек

#1: избыток самоуспокоенности

#2: неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов.

#3: недооценка умения формулировать конечные цели

#4: отставание пропаганды видения будущего в 10, 100 и более раз

#5: позволить препятствиям блокировать новое видение

#6: отсутствие ощутимых быстрых успехов

#7: преждевременное празднование победы

#8: изменения не укореняются в корпоративной культуре.

Последствия ошибок

1. Готовьте команду заранее

2. Контролируйте любые изменения

3. Внедряйте новое Step By Step

4. Сделайте так, чтобы работать по-другому было нельзя

5. Делайте все проще

6. Слушайте своих людей

7. Если бойкот все-таки случился, проверьте, что не так с вами

Читайте также

#1: избыток самоуспокоенности

#2: неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов.

#3: недооценка умения формулировать конечные цели

#4: отставание пропаганды видения будущего в 10, 100 и более раз

#5: позволить препятствиям блокировать новое видение

#6: отсутствие ощутимых быстрых успехов

#7: преждевременное празднование победы

#8: изменения не укореняются в корпоративной культуре.

Последствия ошибок

Методы преодоления сопротивления изменениям

Нестик Т.А. Организационное развитие и управление изменениями — файл n1.doc

n1.doc

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ

*Опрос, проведенный Price Waterhouse среди менеджеров 500 организаций из 13 стран мира

Причины провала проектов по оптимизации бизнес-процессов

Введение

Ошибка 0. Пропуск любого из 8 этапов

8 этапов преобразований

Ошибка №1. Не создана атмосфера безотлагательности действий

Ошибка №2. Не сформирована влиятельная команда реформаторов

Ошибка №3. Нет видения и стратегий его достижения

Ошибка №4. Неэффективная пропаганда нового видения

Ошибка №5 из 8. Не устранены препятствия, блокирующие нововведения

Ошибка №6. Нет систематического планирования и достижения ближайших результатов

Ошибка №7. Преждевременное празднование победы

Ошибка №8. Не закреплены в корпкультуре

Заключение

Статьи по теме

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: 8 ЭТАПОВ

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 1 — ПРОБЛЕМАТИЗАЦИЯ И ВОВЛЕЧЕНИЕ

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 2 — КОМАНДА РЕФОРМАТОРОВ

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 3 — ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 4 — ПРОПАГАНДА

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 5 — УСТРАНЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 6 — ДОСТИЖЕНИЕ БЫСТРЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 7 — АНАЛИЗ И КОРРЕКТИРОВКА

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 8 — ЗАКРЕПЛЕНИЕ И МАСШТАБИРОВАНИЕ

ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ СОСТОЯНИЕ СОТРУДНИКОВ

Анализ необходимых для реализации стратегии компании изменений

Выбираем оптимальную стратегию управления изменениями

Минимизируем риски сопротивления изменениям в компании

Нестик Т.А. Организационное развитие и управление изменениями — файл n1.doc

n1.doc