Ошибки при управлении изменениями

Компании либо живут, развиваются и эволюционируют, либо умирают: стагнируют, становятся неконкурентоспособными и не способными приспосабливаться к новым условиям. Э.У.Деминг говорил: «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью». Мы считаем, что меняться необходимо.

Возникающие проблемы и связанные с ними изменения в компании крайне важны. И важны они потому, что постоянно подталкивают к развитию, которое в конечном итоге обеспечивает организации более прочные позиции в новых, сложных рыночных отношениях.

Кто реализовывал проекты по изменению в компаниях, знает, что это не так-то просто. Такие проекты нередко заканчиваются неудачей. Эти неудачи серьезно отражаются на финансовом благосостоянии компании, так как на реализацию проектов всегда приходится тратить значительные ресурсы компании (временные, денежные, материальные, человеческие).

Изменениями можно и нужно управлять. И сегодня мы решили поговорить о главных ошибках, которые допускают компании при управлении изменениями.

5 основных ошибок при управлении изменениями:

Ошибка № 1: Не создана атмосфера безотлагательности действий

Важно убедить людей в необходимости изменений. Руководитель, должен упорно работать на этом шаге, уделить достаточное количество времени и энергии на «продажу» идеи изменений прежде, чем перейти на следующие этапы. Здесь важно донести до сотрудников, что изменения неизбежны и откладывать их далее невозможно:

• Создать ощущение срочной необходимости изменений.
• Сломать сложившиеся комфортные условия и практики.
• Поощрять «настроение перемен».

Ошибка № 2: Не создана команда реформаторов

Чтобы вовлечь как можно большее количество сотрудников в изменения, необходимо создать мощную команду реформаторов. Это линейные руководители, неформальные лидеры и специалисты, пользующиеся авторитетом у коллег. Успешная команда должна иметь руководителя, который излучает доверие, выяв­ляет способности других людей и знает, как их использовать. Приблизительно равный уровень интеллекта у участников команды позволит избежать неконструктивных конфликтов и перегибов.
При этом команда реформаторов должна быть подготовлена к изменениям: обучена, мотивирована и иметь вес среди коллег.

Ошибка № 3: Отсутствие видения

Здесь мы должны четко определить свое текущее состояние и понимать пункт назначения, куда именно мы движемся. Видение должно легко доноситься до клиентов, акционеров и сотрудников компании в силу ясности и привлекательности. Без видения все реформаторские усилия бесславно потонут в груде несуразных и противоречивых проектов.

Ошибка № 4: Неэффективная пропаганда корпоративного видения

Без убедительной и активной формы донесения информации невозможно завоевать сердца и умы сотрудников. Нужно увязывать текущую деятельность компании и цели реформ, использовать все доступные каналы информирования (совещания, брошюры, почтовые сообщения и т.д.).

Типичные ошибки:

• Разовая пропаганда.
• Формальный подход.
• Действия некоторых ТОП-менеджеров в разрез новой концепции (создание циничных настроений, обесценивание слов руководителя).

Ошибка № 5: Не устранены препятствия, блокирующие нововведения

На пути внедрения изменений нередко возникают препятствия, которые нужно своевременно идентифицировать и устранять. С какими возможными препятствиями вы можете столкнуться?

• Организационная структура выстроена таким образом, что не позволяет увеличить производительность.
• У некоторых сотрудников и руководителей возникает сложный выбор между следованием новому видению компании или личным интересам.
• Некоторые руководители не хотят меняться и организуют различного рода препятствия – от прямого противостояния до тихого саботажа.
• Существующая система оплаты труда не соответствует новой системе мотивации сотрудников.

Морт Майерсон говорил, что «встать на путь полного обновления не так страшно, как принято считать, это гораздо страшнее». Тем не менее, чтобы двигаться вперед изменения необходимы. Подумайте, в каком направлении изменения нужны именно вам: снизить количество брака или себестоимость продукции, усовершенствовать работу склада или офиса, а может быть вы хотите усилить иные направления?

Д.Коттер, несколько десятилетий углубленно занимался вопросом управления изменениями в организации, после чего составил перечень основных ошибок руководителей. Если знать о «поджидающих подводных камнях», то следует «подстелить соломку». Чтобы помочь в этом Д.Коттер во время проведения изменений советует обратить внимание на следующие возможные ошибки:

1. Не создана атмосфера безотлагательности действий
2. Не создана влиятельная команда реформаторов
3. Отсутствует видение
4. Неэффективно проводится пропаганда корпоративного видения
5. Не устранены препятствия, блокирующие нововведения
6. Не проводится систематическое планирование и не обеспечиваются ближайшие результаты
7. Преждевременно празднуется победа
8. Изменения не закрепили в корпоративной культуре

Автор данного подхода обращает внимание на то, что перечень возможных ошибок не ограничивается только указанными. Но описанные им, он относит к наиболее серьезным.

Давайте теперь рассмотрим подробнее и оценим насколько перечисленные в 1995 году Дж. Коттером ошибки актуальны сегодня. Ниже название тех же восьми ошибок приведены так, как в книге «Впереди перемен». Вначале каждой ошибки я раскрываю ее суть, как описывает автор (иногда с цитатами из книги), а потом высказываю свое мнение.

#1: избыток самоуспокоенности

Когда приходит время проводить изменения, руководители и сотрудники компании не видят острой необходимости это делать. Они убеждают себя, что проблемы может есть, но не столь велики, к тому же, у кого не бывает проблем.

Отсутствие понимания, что отступать некуда и необходимо действовать, приводит к тому, что сотрудники не желают прилагать дополнительные усилия. Поэтому стратегия не запускается или пробуксовывает.

Должен обратить внимание читателя, что новизна идей, изложенных Дж.Коттером условна. Например, о важности недовольства положением дел еще в 1987 году подробно писали Бэкхард и Харррис, предложившие формулу перемен. А впервые ярко идея о переживаниях людьми радикальных изменений была описана в 1969 году Кублер-Росс, которая изучала поведение смертельно больных  (пациенты проходят пять стадий и первая из них — это отрицание, нежелание принимать неизбежный неприятный факт).

С тех пор было опубликовано немало работ и исследований в той или иной степени раскрывающих данную идею. Например, Маршал и Коннер в 1996 году выяснили, что этапы восприятия перемен будут отличаться в зависимости от того, положительно или отрицательно относится к ним изначально человек. Так вот, если сотрудник позитивно воспринимает грядущую модернизацию компании, его ошибкой может быть не избыток самоуспокоенности, а наивный энтузиазм, во время которого, можно наломать таких дров…

#2: неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов.

Каким бы компетентным и обаятельным ни был человек, усилий его одного недостаточно, чтобы управлять изменениями.  Для удачных преобразований требуется команда, обладающая служебными полномочиями, доступом к информации, связями, репутацией. А это обычно первый руководитель, менеджеры подразделений и какое-то количество активных сторонников.

Иногда случается так, что ряд реформаторов объединяют свои усилия, и, даже, не обладая значительными полномочиями, запускают в организации процесс перемен, приносящий плоды. Но с большой вероятностью сопротивление организации сведет их усилия на нет.  И тогда вся проведенная работа будет воспринята, как дополнительная бюрократическая волокита.

Причиной рассматриваемой ошибки, может быть отсутствие опыта объединения усилий в команде, особенно для перестройки работы.

» Не важно , насколько способен или предан делу руководитель этой команды, — важнее, чтобы он обладал полномочиями и реальным влиянием в фирме. Тогда и его команда получит власть, достаточную для того, чтобы преодолеть огромную инерционность системы и устранить основные причины, ее вызывающие»

С учетом того, что ментально лидерство у них и у нас воспринимается по-разному, то неудивительно, что роль команды в советах Дж.Коттера имеет такой значимый вес. Но согласно исследованиям Клейнера важно то, какую позицию занимает центральная группа (для интересов которой осуществляется деятельность компании). Если центральная группа своими действиями будет придерживаться намеченных перемен — остальные сотрудники с большой вероятностью последуют за ними.  Но группа и команда два разных понятия. Под группой понимают некоторое количество людей, взаимодействующих друг с другом. Команда, к тому же, состоит из людей, которые имеют общие цели. А теперь представьте группу, которая сводится к одному авторитарному управляющему собственнику.. В этом случае вторая ошибка Дж.Коттера оказывается не столь важной.

#3:  недооценка умения формулировать конечные цели

Успех преобразований зависит от умения реалистично взглянуть на задачи изменений.

«Некоторые руководители пытаются манипулировать событиями «из-за кулис» и намеренно избегают всякого публичного обсуждения планов на  будущее. Однако, не видя общей цели, ради которой и принимаются решения, сотрудники фирмы не смогут самостоятельно решить даже самый незначительный вопрос без  длительных дискуссий и согласований. «

Результатом третьей ошибки может стать дорогой, занявший много времени толстый документ, подробно описывающий стратегические планы организации по ее модернизации, мертвым грузом, лежащий в кабинете CEO.

Сформулированная три десятка лет назад, эта ошибка, отражала достижения того времени. Идея о том, что цели должны быть измеримы, достижимы и т.д. для определенных ситуаций, которые позволяют прогнозировать будущее, очень важна. Но сегодня специалисты обращают вниманию на два момента.

Так У.Бриджес утверждает, что изменения как плановый переход от одного состояния организации к другому возможен в тех случаях, когда они носят механистический характер (например, переезд из офиса в офис или замена станка). Для радикальных, стратегических изменений две трети процесса преобразований — это отказ от старого и блуждание в поисках нового состояния. И только потом возникает понимание цели и ее формулирование.

А Д.Майстер обращает внимание на то, что стратегия в первую очередь должна вдохновлять людей. Залог успеха изменений в воле людей, а не в методе.

#4:  отставание пропаганды видения будущего в 10, 100 и более раз

Привычка организаций вести размеренную жизнь приводит к неэффективному информированию сотрудников. Как следствие, недоверие и скептицизм в отношении перемен со стороны компании.

Агитация за изменения осуществляется с помощью личного информирования или через приказы, бюллетени и т.д. Но наиболее результативным оказывается личный пример.

Когда слова руководителей противоречат их делам — самый быстрый способ дискредитировать изменения.

Предлагаемое Дж.Коттером «прозрачное» проведение изменений с учетом современных взглядов на управление изменениями представляется, как идеализированное. Поскольку полное информирование содействует переменам, когда в организации только сторонники перемен. Последнее невозможно, а значит информация оказывается в руках противников, и они будут использовать ее не для повышения вероятности перемен. Решить данный вопрос можно через создание обуславливающих поведение сотрудников условий.

#5: позволить препятствиям блокировать новое видение

Необходимо понимать, что некоторые препятствия существуют только в воображении. Но они способны тормозить перемены точно так же, как реальные. А существуют и объективные трудности, иногда специально создаваемые сотрудниками. И если руководители избегают преодоления этих барьеров на пути организационных перемен, готовность сотрудников прикладывать усилия сводится на нет.

Здесь Дж.Коттер ведет речь о решимости. И как было сказано в третьей ошибке, решимость может строиться вопреки реальной картине. Ведь так называемая реальность — это лишь восприятие людей, их представление об объективном мире. Глубоко этот вопрос рассмотрел Р.Хайнце, предложив взгляд на организационные изменения сквозь призму ментальных метафор. У разных сотрудников в компании картинка организационной реальности будет отличаться, но при этом нужно добиться конструктивного взаимодействия в чем хорошо помогает цикл контакта. Он, кстати, наглядно описывает создание командных усилий.

Но мы вернемся к решимости. Она почти линейно коррелирует с отношением к переменам. Положительное отношение придает решимости. А отношение не есть статичное состояние и им можно управлять. В данном случае речь идет об управление отношением к переменам руководителя. Т.е. об управлении самим собой.

#6: отсутствие ощутимых быстрых успехов

Организационные перемены не бывают быстрыми.  Отложенная выгода подобна журавлю в небе и многие люди не готовы надолго «затягивать пояса». Через шесть — восемнадцать месяцев они требуют результат.

«Когда становится ясно, что выполнение программ повышения качества или культуры обслуживания затягивается надолго, это обычно расхолаживает людей. Принимая обязательства добиться скорых, пусть и малых, успехов, можно устранить почву для самоуспокоенности и содействовать тщательному анализу стратегических вопросов»

Выше я упоминал о формуле перемен. Так вот Джекобс предложил в 1994 году свой вариант, в котором конкретные первые шаги, позволяющие добиться результатов, представлены, как один из трех ключевых характеристик успешных изменений. И я соглашусь с тем, что ощутимые быстрые успехи играют важную роль. Но не для ситуаций, если в компании существует реальная миссия, ощущение предназначения. Такие будут проявлять настойчивость вопреки трудностям, а не смотря на достижения. Исходя из этого хочу сделать вывод о том, что любой совет применим в определенных условиях для какого-то типа организации и окажется вреден в других случаях.

#7: преждевременное празднование победы

Празднование промежуточных результатов — важный момент для повышения вероятности изменений. Но «выдавать желаемое за действительное — значит делать непростительную ошибку».

«Преждевременное празднование победы останавливает весь процесс, и тогда берут верх могущественные силы, олицетворяющие старые традиции. Парадоксально, но факт: эта квазипобеда объединяет инициаторов реформ, преданных идее перестройки, и ее противников, заботящихся в первую очередь о собственных интересах. Вначале поборники прогресса перегибают палку, выдавая желаемое за действительное, затем складывается их альянс с консерваторами, готовыми использовать любую возможность, чтобы дискредитировать замысел. Наконец, празднуются первые успехи, и противники перемен объявляют, что все битвы уже позади и «войскам пора домой».

Здесь я обращу ваше внимание на то, что модель организационных преобразований Дж.Коттера построена на методе К.Левина «размораживаем-изменяем-замораживаем». А, как уже писал выше, его применение возможно в случае механистических, инженерных изменений, в которых управляющий вынесен за пределы организации. Не даром модель К.Левина напоминает изготовление детали, когда сперва материал растапливают, потом заливают в форму и ждут, когда она застынет.  Подобные изменения в организации, на мой взгляд, вряд ли могут быть крупными и стратегическими. Так, например,  Г.Минцберг считает, что организация столь сложная система, в которой изменения происходят постоянно, небольшими обновлениями. Предсказать и спланировать отдаленное будущее не представляется возможным. Поэтому победы и их празднование  — это постоянное состояние организации, не позволяющее расслабиться. Ведь организация живая система.

#8: изменения не укореняются в корпоративной культуре.

Трансформацию организации можно назвать удавшейся в том случае, если новшества стали повседневной привычкой компании.  Помочь этому способны два фактора…

Люди должны понять, как изменения улучшат работу фирмы и их лично. При этом важно знать, что оставить понимание на самотек чревато проблемами, т.к. скорее всего работники придут к ошибочным умозаключениям.

Перемены станут необратимыми, если придет новое поколение управленцев (что требует времени). И если руководитель, возглавивший новые подходы, через непродолжительное время после внедрения увольняется — перемены окажутся быстро сведены на нет.

Данный пункт мне очень близок, поэтому не стану прилагать усилий, чтобы умничать по его поводу. Но предлагаю читателю в качестве домашнего задания сделать это. Слабо?! 🙂

Последствия ошибок

Любая из перечисленных восьми ошибок способна привести к серьезным последствиям, как для перемен, так и организации в целом. И в первую очередь это:

• Неудовлетворительное претворение в жизнь новых стратегических представлений
• Трудности координации работы вновь приобретенных фирм с прежним производством
• Перестройку деятельности фирмы не удается провести в сжатые сроки и с минимальными издержками
• Сокращение штатов не позволяет контролировать издержки
• Программы повышения качества не приносят желаемых результатов

«Однако перечисленные ошибки не фатальны. Если знать о них заранее и действовать умело, то можно либо вообще избежать оплошностей, либо значительно смягчить их неблагоприятные последствия.»

Для того, чтобы справиться с ошибками, Дж.Коттер предлагает метод управления изменениями из восьми шагов.

Читателям, которые хотят разобраться в чем коренным образом метод Коттера отличается от других и каков возможен альтернативный способ управления изменениями сверху-вниз, предлагаю познакомиться с восемью шагами создания условий для преобразований.

Постоянно меняющиеся условия – реальность последних лет. Под какие-то изменения мы подстраиваемся легко, к другим адаптируемся сложнее. Когда мы сами являемся инициаторами изменений, хочется максимально гладко пройти процесс их введения и принятия другими.

Вместе с бизнес-тренером, коучем, экспертом по обучению и развитию Инной Нурдавлятовой разобрали самые популярные ошибки в управлении изменениями и способы их избежать.

---

Какими бывают изменения?

— Если мы говорим про изменения в целом, то их можно разделить на категории:

• Глобальные – например, когда объединяются несколько компаний и это влияет на бизнес-процессы, работу с поставщиками, распределение обязанностей сотрудников, культуру и ценности, принятые внутри.
• Частные – например, незначительно меняется определенный процесс. Допустим, раньше вы пользовались одним хранилищем данных, а перешли на другое.

И те и другие изменения, влияя на человека, заставляют его проходить стадии: отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие.

Второй тип, по которому можно типологизировать изменения:

• Те, что случаются с нами. Например, пандемия COVID. Здесь мы мало на что можем повлиять.
• Те, что мы инициируем/вводим. Например, у нас родилась идея проекта и мы запускаем ее в реализацию.

В процессе изменений есть две параллели:

• Технический фактор – всё, что связано с технологиями. Например, мы работали с одним провайдером и перешли к другому. Или что-то изменилось в политике, процедурах, законах. Это касается перемен по тем шагам, которые нужно совершить, чтобы добиться результата.
• Человеческий фактор – всё, что связано с людьми. Им важно максимально комфортно пройти перемены. Знать, с какой целью вводятся изменения и к какому результату мы стремимся. Многие курсы и тренинги по Change-менеджменту посвящены именно психологической стороне процесса.

Можно уделить много внимания технологической стороне и составить подробные инструкции, но если не заботиться о том, как будут принимать изменения люди, кто будет помогать им в этом процессе чувствовать себя хорошо, как минимизировать их стресс, то любое нововведение может провалиться.

Не отрицая важности технологических вопросов, расскажу про исследование, посвященное ошибкам в управлении изменений. И все ошибки будут касаться работы с людьми, а не технологической стороны вопроса.

Какие самые частые ошибки в управлении изменениями?

Ежегодная международная конференция ATD посвящена вопросам лидерства и работы с командами, обучению, развитию людей и управлению изменениями. Это мероприятие объединяет многих руководителей известных компаний, занимающихся управлением. Туда приезжают представители всех континентов, это тысячи участников.

В 2023 году на ATD выступала представительница коучинговой компании Franklin Covey. Это название знакомо по книге «Семь навыков высокоэффективных людей» 2008 года Стивена Кови – сооснователя фирмы Franklin Covey. Книга до сих пор держится в топах продаж, у Стивена Кови много последователей, продолжающих его дело, и как раз они подготовили презентацию на ATD.

Первое, что я отметила из этого исследования: кривая принятия изменений со стадиями отрицания, сопротивления и выхода на интеграцию изменений – актуальна и о ней все говорят. Ничего другого пока не придумали. Будем опираться на неё.

Перед тем, как перейти к пяти ошибкам, обозначим пункт номер 0. Для каждого участника процесса изменений важно хорошо знать себя и полностью принимать ответственность за то, чтобы помочь себе максимально конструктивно прожить стадию сопротивления.

Я замечаю, что все мы можем иногда попадать в ловушку сопротивления новому.

Например, вы пришли на занятия по английскому, и вашего преподавателя заменяет другой. Вам не нравится, что он очень бегло говорит. Предыдущий преподаватель произносил слова понятнее, а иногда и по слогам, и подчеркивал, что это важно, чтобы правильно запомнить. Новый преподаватель ведет себя по-другому, вы так не привыкли и находитесь в растерянности, считая, что урок пройдет зря и вы ничего не поймете. Можно легко попасть в ловушку сопротивления и всё занятие раздражаться на речь преподавателя.

Но можно поступить иначе и задать себе вопросы: «Сколько времени мне предстоит находиться в этой ситуации?», «Как я могу распорядиться этим временем наилучшим образом – какая у меня, вообще-то, цель». И получается, что вместе вы проведете всего час. Ваша цель – получить практику по английскому. И то, что преподаватель говорит бегло, наоборот полезно – ведь стиль разговора у всех разный и нужно уметь воспринимать на слух другие типы речи. Такой темп нового преподавателя наоборот приближает вас к цели, а не отдаляет. И у вас всего-то час, а вы уже 10 минут переживаете, что ничего не поймете. И в итоге это занятие оказывается полезным для вас.

Этот пример показывает, как происходит подмена цели. Мы оказываемся в ситуации изменений и вместо того, чтобы осознать, что это не навсегда и напомнить себе, что в этой ситуации важно и добавить в нее конструктивности, мы впадаем в состояние праведного гнева. Задать себе верные вопросы и найти информацию, помогающую понять смысл изменений для себя – ответственность каждого. Когда мы говорим себе что-то вроде «Мне ничего не объяснили. Мне не дали схему, по которой действовать», важно помнить про пункт номер 0: не нужно ждать, когда изменение станет для вас комфортным и понятным. Нужно проделать эту работу самому. Кому-то для этого нужна пауза, кому-то нужно созвониться с руководителем и задать вопросы, кому-то просто начать погружаться в нововведение. Только мы сами знаем, что помогает нам пройти изменение легче. Помочь себе – наша ответственность.

Итак, какие же самые частые ошибки в управлении изменениями отметили авторы исследования на конференции ATD.

1. Тем, кто вводит изменения, не хватает знаний и понимания того, как идет процесс изменений.

Важно понимать, что ускорить процесс принятия изменений нельзя. Должны пройти все этапы: отрицание, сопротивление, исследование, согласие.

1. Нет ясного видения, к чему приведет изменение.

Отправляясь в путешествие, мы представляем, что увидим. В процессе изменений также важно понимание того, куда мы идем и что будет после.

1. Неэффективная коммуникация в процессе изменений.

Информации мало или она неполная. Сообщения идут не по тем каналам, они не доходят до адресата. Коммуникация осуществляется не на том языке, не в том стиле, в котором она понятна читателям. Например, она написана сложно, и появляется еще больше вопросов.

1. Нехватка согласованности изменений.

В процессе изменений инициаторы действуют с разной скоростью: в одном подразделении перемены уже внедрили, в другом еще не приступали. Или, наоборот, процессы дублируются и параллельно в нескольких отделах разрабатывают одну и ту же инструкцию. Важна своевременная сверка и синхронизация, чтобы понимать, на каком мы этапе, сколько уже сделано и что ждет впереди.

1. Низкая включенность и заинтересованность всех участников.

В какой-то момент силы и энергия участников процесса изменения могут иссякнуть. Важно отследить момент, когда эта усталость наступила, чтобы поддержать силы и тех, кто вводит изменение, и тех, кто ему подвергается. Можно с самого начала обсудить, что наступит момент, когда возникнут другие приоритеты и покажется, что это изменение можно отложить. Что будете делать в этом случае? В самом начале нужен план на случай низкой вовлеченности разных сторон.

Что предлагают делать, чтобы не допускать ошибок в управлении изменениями?

1. До начала изменений помочь своей команде подготовиться к ним.

Например, инициатор изменения может помочь команде заранее собрать нужные документы, презентации, файлы. Когда перемены настанут, всё необходимое будет под рукой.

1. Постоянно быть в диалоге и запрашивать обратную связь.

Если инициатор изменений обладает большей информацией, его задача – доносить ее до своей команды. Скорректировался курс движения – об этом нужно сказать. Решили не делать какую-то часть из задуманного – важно объяснить, почему и как от этого изменится работа. Не нужно быть заложниками того, что «Мы вначале сказали, что видение такое, а теперь его меняем». Это нормальный процесс. Что-то добавляется, что-то меняется. Если курс движения скорректировался, об этом важно своевременно сказать.

1. Следить за уровнем вовлечения в изменения.

Если кто-то отвлекся, важно возвращаться к процессу, проявлять заботу о том, чтобы дело довели до конца.

1. Помочь себе и команде быть в состоянии исследователя.

Мы понимаем, к чему хотим прийти, но не всегда четко ясен путь. И если прописанных шагов нет, важно направить команду к тому, чтобы быть исследователями и постепенно искать тактические решения. Поддерживать в себе дух исследователя.

Как работать с первыми реакциями на изменения? Они часто негативны.

У реакции на изменения есть два посыла – эмоциональный и рациональный.

Первая реакция людей на изменение – эмоциональная. Ее нужно ожидать и морально подготовиться. Например, вы сообщили про изменения и вам начала приходить негативная обратная связь. Обычно это происходит быстро, например, в течение нескольких часов после новости. Эмоциональной реакции нужно дать проявиться. Пусть люди зададут свои вопросы, а в какой форме они это делают – не важно.

Отделив эмоции от вопросов по делу, вы можете увидеть рациональное зерно. Например, вопросы, ответа на которые действительно не было в новости про изменения. Они дадут вам направление, в котором нужно работать, покажут, что вы упустили. Например, вы сделаете инструкции или соберете FAQ. Важно смотреть на ситуацию со стороны тех, кто задает вопросы: они ищут способ сделать изменение понятнее для себя. Придерживайтесь в ответах дружественного тона – нужно помочь разобраться, а не запутать еще сильнее.

Как работать с командой, если изменение в состоянии неопределенности?

В этой ситуации есть две частых ошибки:

• Не давать вообще никакой информации о том, что изменение в состоянии неопределенности и у вас нет ответов на вопросы. Затаиться, не отвечать на сообщения и ждать.
• Эмоционально высказываться о том, как вам надоело состояние неопределенности.

Ни то, ни другое не поможет команде в процессе принятия изменений.

Хороший и помогающий команде способ – честно и уважительно констатировать факты. Например, сказать так: «Коллеги, пока у меня информации нет. Поэтому сейчас мы не можем принимать какие-то решения. Нас ждет период неопределенности, и мы не знаем, когда он завершится. Но у нас есть дела, которые актуальны всегда. Давайте пока заниматься ими. Как только будет информация, я поделюсь».

Не старайтесь утешить команду и дать ложные обещания, что всё будет хорошо уже скоро. Просто направьте энергию в нужное русло – на общие дела, которые важны всегда.

Покупка или самостоятельная реализация технологии редко обеспечивает все ожидаемые преимущества. И одна из самых распространенных причин того, что ожидания не оправдываются, – проблемы с управлением изменениями.

В технологическом мире понятие управления изменениями нередко упрощают – сводят его к обучению и тем самым упускают стратегическое значение процесса. Ассоциация специалистов по управлению изменениями (Association of Change Management Professionals, ACMP) дает следующее определение: «Управление изменениями – это применение структурированного подхода к переводу организации от текущего состояния к последующему для достижения желательных преимуществ».

Перечислим восемь наиболее распространенных ошибок, приводящих к провалу управления изменениями.

1. Незнание точного круга заинтересованных лиц

Успешное управление изменениями требует активного участия заинтересованных лиц, но, если не разобраться, кто именно к ним относится и что им требуется от проекта, ваши усилия по управлению изменениями бесполезны.

Отказ от определения круга заинтересованных лиц – распространенная ошибка. Чтобы составить их «карту», следует ответить на следующие вопросы: каковы основные группы заинтересованных лиц, что о них известно, почему они заинтересованы в проекте и как получают информацию. Без такой карты не удастся наладить необходимый обмен информацией.

2. Отсутствие активного участия руководителей

Когда в организации меняются сами принципы работы, персонал будет ориентироваться на топ-менеджеров. Если они всегда будут оставаться «за кулисами», лишь одобряя бюджеты и поручая максимум работы другим, это подорвет управление изменениями. Поэтому руководству нужно появляться на совещаниях, выражать поддержку переменам, разъяснять цели перемен и принимать решения, способствующие достижению этих целей. Если топ-менеджеры поддерживают преобразования лишь на словах, не подкрепляя их действиями, в них не будут видеть проводников перемен.

3. Замалчивание неопределенностей

Бывший министр обороны США Дональд Рамсфельд известен высказыванием о существовании неопределенностей двух видов: «известные неизвестные» и «неизвестные неизвестные». С последними организациям справляться особенно трудно. Замалчивание неопределенностей оборачивается множеством негативных последствий, в том числе снижением доверия к лидерам и потерей ценных специалистов.

Организаторы перемен нередко стараются делиться подробностями, только когда таковые станут известными, сообщая лишь те сведения, в которых уверены. Но по мере того, как у заинтересованных лиц накапливаются вопросы без ответов, они начинают укрепляться в мысли, что ответы на самом деле известны, но утаиваются, поскольку являются худшими из возможных. Поэтому настоятельно рекомендуется сообщать заинтересованным лицам не только все, что уже известно, но и все, на что пока нет конкретных ответов, а также уточнять, когда именно ответы могут появиться.

Привычка предполагать худшее может иметь непредвиденный побочный эффект и в более крупных организациях. В KPMG приводят в пример поставщика финансовых услуг, входящего в рейтинг Fortune 500. Этот поставщик внедрил новое решение для портфельного и проектного управления. Когда у заинтересованных лиц накопилось много вопросов о перспективах, они все больше стали склоняться к мысли, что внедрение новой системы приведет к сокращению штата. И тогда несколько руководителей проектов уволились из компании. Однако новая инициатива вовсе не была нацелена на сокращение отдела руководства проектами. Если бы его представителей заблаговременно привлекли к участию в инициативе, объяснив, почему их вопросы остаются без ответа, возникшей ситуации можно было бы избежать.

Как ИТ-директора и бизнес-руководители могут исключить подобные проблемы? Прежде всего нужно поощрять сотрудников задавать вопросы. Если вы не знаете ответа на какие-то из них, это следует открыто признать, помня о том, что предполагать худшее – обычная реакция на молчание в период неопределенности.

4. Неразъяснение цели перемен

В процессе управления изменениями помните поговорку «Лучшее – враг хорошего». Если никто, включая высшее руководство, неспособен связно объяснить основания для проведения программы перемен и критерии ее успеха, то это первейший признак неудачи. Если уже в самом начале вам говорят нечто вроде «я точно не знаю, чего мы хотим добиться», это верный знак того, что донесение информации об инициативе провалилось и поддержкой такая инициатива не пользуется.

Топ-менеджеры нередко не утруждают себя ответом на самый важный вопрос, возникающий у подчиненных: для чего? Ведь руководители так долго занимались планированием инициативы, что ответ им кажется очевидным. Но они не принимают во внимание то, что сотрудникам может быть непонятна суть решаемой проблемы, особенно в том случае, если они не участвовали в планировании проекта. Нужно довести инициативу до сведения сотрудников, причем сначала разъяснить цель, а потом изложить пути решения.

5. Привлечение бизнес-пользователей только после запуска проекта

Гений, в одиночку занятый новой разработкой, окружен ореолом таинственности. В мире технологий тоже есть подобная тенденция, проявляющаяся в стремлении держать новые проекты в секрете до тех пор, пока они не будут доведены до совершенства. Но если перед вами стоит задача осуществить масштабные перемены, такой подход не сработает. Один из предвестников возможного провала – отсутствие участия конечных пользователей внедряемой системы. Если их не привлекать, вы рискуете нарваться в последние минуты на сюрпризы, связанные, например, с трудностями привыкания к системе и c отсутствием функций, которые могли бы быть полезными. Для успеха внедрения важно, чтобы заинтересованные лица из пользовательских групп участвовали в проекте еще на этапе закупки.

Одна из грубейших ошибок управления изменениями – привлекать лишь очень небольшое число сотрудников при внедрении новой платформы или рабочего процесса. Если не консультироваться по поводу новшества с большинством будущих пользователей, то итогом может стать свертывание проекта.

Если вы в чем-то сомневаетесь, лучше проведите широкомасштабное тестирование, а не ограничивайтесь внедрением с участием узкой группы сотрудников.

6. Проектная команда фокусируется только на самом проекте

Помните, когда вы последний раз участвовали в перспективном проекте? Это была возможность выпустить новый великолепный продукт, кардинально повысить эффективность деятельности или, возможно, внедрить новейшую технологию. Но в пылу энтузиазма можно утратить связь с бизнес-пользователями.

Одним из ранних признаков провала управления изменениями может быть ситуация, когда руководители проекта общаются и совещаются лишь между собой, а не взаимодействуют с теми, кого затронут перемены.

7. Нехватка ресурсов для управления изменениями

Любой руководитель проекта сможет припомнить истории о борьбе за ресурсы – о бесплодных переговорах с руководителем в попытке «занять» у него разработчика, о проблемах с получением средств на закупки и т. п. Но если за ресурсы постоянно приходится бороться, проект, скорее всего, ждут проблемы. Отсутствие специально выделенных на проект ресурсов – еще один знак беды. Крупномасштабным проектам нужны самостоятельные ресурсы. Решить проблему можно путем найма подрядчиков и консультантов, которые возьмут часть проекта на себя или помогут сотрудникам в их основной работе во время проведения перемен.

8. Игнорирование персонального влияния перемен

Один из самых главных и простых вопросов, связанных с преобразованиями: какие последствия трансформация сулит лично мне? Если руководители проекта неспособны дать ответ, вероятность успеха снижается.

технологической отрасли на руководящих позициях зачастую работают талантливые, целеустремленные инженеры. Во многих случаях такие руководители неверно расставляют акценты при управлении изменениями и информировании о преобразовании. Чтобы избежать этого, нужно не забывать о влиянии перемен на каждого человека. Если вам не удается довести до сведения каждого сотрудника, как преобразования отразятся конкретно на его жизни и работе, подчиненные не будут стремиться к тому, чтобы принять изменения.

– Bruce Harpham. 8 ways you’re failing at change management. CIO. JAN 3, 2018

В этой статье расскажем как команда Alto справляется со срывами сроков. Материал будет полезен руководителям, менеджерам проектов и всем, кто испытывает трудности с соблюдением дедлайнов.

Согласно исследованию компании Hewlett-Packard 96% IT-проектов в России завершаются не вовремя. Это одни из самых низких показателей в Европе. В то время как в Швеции этот показатель равен 64%. Когда такое количество проектов срываются по срокам, вы начинаете искать решение этой проблемы.

Первое, что необходимо понять — любая задача относится или к проектам или к процессам. Процессы — это повторяющиеся процедуры. Тогда как проекты — это запуск новых продуктов. Например, проект — это разработка сайта или запуск веб-приложения. А процесс — обработка входящих заявок с сайта.

Процессы выполняют по инструкции с минимальными изменениями. Например, алгоритм работы может выглядеть так:

Здесь сотрудник следует четко определенному алгоритму. За него уже предусмотрены основные варианты и способы их решения..

В проектной работе ситуация противоположная. Сотрудник сталкивается с трудно прогнозируемыми факторами, которые ведут к нескольким вариантам развития. Из-за чего не всегда получается предсказать сроки.

Мы в Alto еще не нашли волшебную таблетку для решения этой проблемы. Скорее всего её и не существует. Как и нет в мире такой компании, где все проекты заканчивают вовремя. Проектная работа — это хаос. Поэтому все что нужно — это понять, как работать среди этого.

Для этого мы проанализировали ситуации из-за которых задерживались проекты. Здесь собран опыт нашей компании, коллег и даже опыт нескольких индустрий. Выявили причины, объединили по группам и предложили способы их решения.

Причины по которым команды срывает сроки:

1. Ошибки при оценке задач

Человеку свойственно быть оптимистичным при оценке задач. Даже если эта оценка основана на прошлом опыте. Например, если последняя задача заняла 24 часа. Сотрудник подумает, что в этот раз сможет сделать аналогичную задачу за 22 часа. Опираясь на идею, что теперь у него больше знаний и опыта. На практике этот оптимизм часто приводит к срыву срока.

Причины оптимистичны оптимистичной оценки включают:

Как давать реалистичную оценку

Решение — полагаться на анализ и данные. Если у вас есть данные по аналогичной задаче, то вы можете использовать их для оценки. Чем больше у вас данных, тем увереннее вы будете в своих оценках.

Если у вас недостаточно данных для оценки, тогда вы используйте следующие методы.

Метод 1. Оценка по трем точкам

При этом методе нужно взять несколько оценок и скомбинировать их так, чтобы получить более реалистичную. То есть вы оцениваете три возможных исхода: оптимистичный, пессимистичный и реалистичный.

Для оценки по трем точкам есть формула:

Метод 2. Декомпозиция.

Этот подход требует, чтобы вы оценивали каждую отдельную задачу, а затем объединяли в общую оценку. Главное преимущество декомпозиции в том, что она укрепляет уверенность сотрудника в сроках.

Метод 3. Создание резервов.

Есть два вида резервов: деньги и время. Постарайтесь создать резервы для всех известных рисков. . Так вы учтете возможные проблемы на проекте и повысите вероятность выполнения проекта в срок.

Есть несложная формула, как рассчитать резервы.

Рассмотрим на примере. Представьте, что у вас на проекте есть риск того, что заказчик затянет согласование дизайна. Вы анализируете, какое влияние имеет этот риск. Допустим, на согласование уходит 3 дня. Вероятность, что заказчик затянет согласование – 30%. Это ваша экспертная оценка, которая опирается на ваш опыт. Если это случится, тогда повышается вероятность сорвать сроки. Используя формулу, получаем:

Резерв = 30% х 72 часа = 21,6 часа

Получается, что на этот риск можно заложить 22 часа.

Допустим, что риск сработал, заказчик задержал согласование на неделю, а мы отложили только 22 часа. Для этой ситуации у нас есть другие резервы. Все риски сразу никогда не сработают. Сработает только часть, а другая останется. Заложенные на них резервы останутся. Поэтому берем резервы с тех рисков, которые не сработали.

Именно поэтому рисков должно быть много — хотя бы 20. Если у вас будет 2-3 риска, то резервов не хватит, чтобы все компенсировать.

2. Ошибки при управлении изменениями

Каждый кто работал с digital-проектами сталкивался с ситуацией, когда клиент просит внести незапланированные правки. При этом аргументируя это тем, что здесь работы на 10 минут. В итоге таких правок за время проекта может быть сотни. Как результат этого — просроченный дедлайн.

Решение проблемы:

Проговорите какой объем изменений на проекте возможен. Например, определите количество итераций дизайна или допустимое отклонение по часам без изменения срока.

Убедитесь, что клиент понимает, как это будет выглядеть на практике. Для этого объясняйте на примерах, а также фиксируйте все в договоре. А именно пропишите количество дополнительных правок, которые доступны клиенту. Обычно хватает 2-3 итерации правок.

Это значит, что клиент должен собрать как можно больше правок при каждой итерации. Например, в первом письме попросил изменить цвет кнопок, а через 4 дня прислал еще письмо с правками для карточки товара. В этом случае это будут две разные итерации правок.

Все что клиенту нужно сделать, так это собрать все эти правки в одном письме. Только тогда это считается одним циклом правок. Поэтому объясните клиенту, что их письма с правками должны быть как можно более объемными..

3. Проблемы в коммуникации и ожиданиях

Представьте себе следующий разговор с программистом:

Как руководитель, у вас может сложиться впечатление, что член вашей команды должен закончить работу до пятницы. При условии если нет критических ошибок. Тем не менее, программист может, истолковать это так, что вам нужно это сделать к пятнице, но если есть ошибки, то крайний срок — понедельник.

Как правильно сообщить об ожиданиях

Крайний срок для задачи может быть понятным в вашем уме, но это не значит, что все в вашей команде думают также.

Вот три способа как можно проверить, что ваша команда понимает свои сроки.

Способ 1. Используйте сервисы для управления проектами

Если вы ставите задачи в мессенджере или через почту, то ее легко могут забыть, посчитать неважной или неверно истолковать ваши слова. Например, если вы напишите: «Мне нужно сделать это к концу недели». Сотрудник может воспринять это как просьбу, а не как жесткий крайний срок.

Именно поэтому рекомендуем вести все задачи в сервисе для управления проектами.

Мы в Alto используем Trello. Она интуитивно понятная и при определенных настройках позволяет фиксировать время на задачу, показывать отчеты.

Способ 2. Получите обратную связь

Это самый простой способ убедиться, что вас правильно поняли. Для этого попросите сотрудника повторить обозначенный срок.

Давайте пересмотрим приведенном выше диалог с учетом этого способа.

В итоге вы бы сразу узнали об этом до того, как сроки будут сорваны.

Способ 3. Внедрите периодические проверки

Добавьте периодические проверки в свой график. Так вы достигнете двух целей:

Это поможет вам выявить потенциально слабые места и не прибегать к микро-управлению вашей командой.

4. Ошибки при подготовке к проекту

Любой проект требует ресурсов. В каскадных проекта их необходимо планировать и распределять до начала проекта. В Agile-проектах управление ресурсами происходит на каждом цикле разработки: Независимо от проекта задача руководителя будет одна — определить, какие ресурсы потребуются и какого качества они должны быть.

Давайте рассмотрим, какие могут быть ресурсы проекта.

5. Недостаточная компетенция исполнителей

По данным отчета The Boston Consulting Group (BCG) почти 45% сотрудников в России не соответствуют занимаемой ими должности. В США этот показатель равен 33,5%, а в Германии — 37,2%.

Задача руководителя в этой ситуации — подбирать специалистов соразмерно задаче или наоборот. То есть менеджер должен сопоставить сложность проекта и возможности исполнителя.

Что делать если сотруднику не хватает компетенций:

6. Демотивация команды

Многие факторы могут демотивировать вашу команду. Массовые увольнения, потеря ключевого клиента, обесценивание, возникновение разногласий — все это может снизить моральный дух команды. А чем меньше мотивация, тем меньше вероятность успеть проект в срок.

Персональная демотивация

В первую очередь поговорите со своей командой. Узнайте, что им важно, чего они хотят. Естественно люди не всегда знают чего они хотят, но их ответы дадут вам информацию для принятия решений.

Давай разберем несколько ситуаций

Здесь можно найти решение если рассмотреть несколько смысловых слоев. На первом человек говорит про Битрикс и Node.js. На втором смысловом слое — хочет попробовать новое. Поэтому если хотите замотивировать этого сотрудника — дайте возможность сделать что-нибудь новое. Если такой возможности нет — создайте. Придумайте небольшой проект, где такая возможность появится

Этот сотрудник говорит нам, что проект ему по зубам, не хватает вызова. Значит его мотивируют сложные проекты, но при этом возможные. Для этой задачи найдите исполнителя с меньшим опытом, либо создать в дополнительные сложности в этом проекте.

Эти исполнители нацелены на то, чтобы не напрягаться. В этом ничего плохого нет. В жизни людей есть не только работа. Все, что можно сделать — это поддерживать оптимальный уровень нагрузки и ориентировать на спокойствие.

Командная демотивация

Одна из популярных проблем низкой мотивации — отсутствие дофаминового подкрепления. Человеческий мозг так устроен, что каждому важно видеть промежуточные успехи. Эти успехи заряжает нас, позволяют двигаться все дальше и дальше.

Когда вам дают проект длиною в год — это демотивирует. Здесь легко потерять заряд энергии, который у вас был в начале проекта.

Дайте команде возможность видеть свои успехи, как можно чаще. Отчасти для этого были придуманы гибкие методологии. Возможное решение:

Итог кратко

Мы не можем заглянуть в будущее, но можем предсказать основные ошибки из-за которых срываются сроки. Давай еще раз перечислим их:

Если вы научитесь их предсказывать — это 95% успеха. Остальные 5% — это внешние обстоятельства, на которые мы не всегда можем повлиять.

Напоследок оставим несколько полезных ссылок:

Последние публикации: