Ошибки при стратегическом планировании - Решение и исправление самых разных ошибок на TopOshibok.ru

Как компании не только не отставать, но и опережать своих конкурентов? Как привлечь новых клиентов? Как открыть филиал и будет ли от этого польза? Как снизить себестоимость продукции? Решение этих вопросов невозможно без рассмотрения выдвижения стратегических инициатив и последующего стратегического планирования.

Что такое стратегическое планирование

Для многих компаний планирование, по сути, является всего лишь оптимистичными пожеланиями, основанными только на энтузиазме своих создателей и верой в успех предприятия. Конечно, не стоит исключать влияние удачи и случая на успех любого бизнеса. История изобилует примерами, когда из гаражных мастерских вырастали целые трансконтинентальные корпорации. Мы знаем, что термины «стартап» и «венчурный проект» прочно вошли в современный лексикон. Но венчурный проект потому и называется венчурным, поскольку его реализация связана со значительным риском. А статистика «не взлетевших» стартапов, число которых доходит до 90%, красноречиво говорит сама за себя.

Но выход из этой ситуации есть — прибегнуть к стратегическому планированию, которое сведет риски предприятия к минимуму.

Признаки и отличия стратегического планирования

Если руководство компании не желает играть на рынке в рулетку, оно обязано разработать четкую и понятную стратегию развития своего бизнеса. Стратегическое планирование, таким образом, — это планирование на основе некоторой выработанной стратегии. Без наличия таковой никакое планирование не может быть названо стратегическим.

Следовательно, первым шагом любого стратегического планирования в любой компании является разработка стратегии её развития. В общем случае стратегия организации включает в себя:

разработку и постановку целей развития компании (её целеполагание);
общую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей;
перечень средств и ресурсов, которые компания готова задействовать в своей деятельности.

Второй этап стратегического планирования включает в себя, собственно, разработку планов. Отметим, что при стратегическом планировании, как и при любом другом, в первую очередь, разрабатываются рабочие инструменты, а не список пожеланий и директивных указаний. Таким образом, при планировании учитывается не то, к каким результатам должна прийти компания, а то, каким образом она должна прийти к желаемым результатам.

Отметим, что планирование принципиальным образом отличается от прогнозирования. Прогноз, в общем случае — это оценка вероятности наступления события к концу определенного временного отрезка. Планирование — это решение, набор конкретных инструментов, нацеленных на то, чтобы это событие наступило в определенный заранее срок. В общем случае в процессе стратегического планирования:

выбирают горизонт стратегического планирования;
проводят анализ внешней и внутренней среды предприятия;
проводят конкурентный анализ;
строят прогнозы состояния рыночной конъюнктуры;
определяют необходимые для реализации стратегии ресурсы;
определяют выделяемые средства;
строят несколько альтернативных стратегий;
вырабатывают основные механизмы адаптации к изменяющимся условиям;
выделяют основные зоны ответственности отдельных подразделений и лиц в руководстве компании, ответственных за реализацию стратегии;
назначают лиц, ответственных за контроль выработанных при планировании решений.

Стратегическое планирование в компании — далеко не панацея и не стопроцентная гарантия успеха, учитывая современную скорость изменения экономической и политической обстановки, а также непредсказуемость возникновения этих изменений (для примера приведем пандемию COVID-19, турбулентность экономической ситуации на фоне событий СВО). В то же время, наличие стратегических планов и готовность своевременно вносить в них изменения оставляют компании больше шансов не только противостоять всем негативным экономическим факторам, но и успешно развиваться на их фоне.

Преимущества стратегического планирования

Как уже было сказано, стратегическое планирование дает организации неоспоримые преимущества в виде:

четких и понятных инструкций;
распределения зон ответственности;
выделения материалов и ресурсов, необходимых для воплощения стратегии в жизнь.

Стратегическое планирование делает любую компанию более устойчивой на фоне нестабильной и резко меняющейся экономической обстановки. Также планирование исключает момент «самодеятельности» в работе отдельных подразделений и сотрудников, направляя их деятельность в одно общее русло. Такие консолидированные и согласованные усилия дают эффект синергии — синхронизации общих усилий и повышения эффективности каждой структурной единицы.

Особенности стратегического планирования

Необходимость в стратегическом планировании возникла на фоне кризисных явлений в капиталистической экономике 1960-х годов, а также ускорения процесса изменений в конъюнктуре рынка. Тогда стало понятно, что любая компания при планировании должна соизмерять свои цели и возможности с объективными экономическими факторами. Оптимистические прогнозы развития перестали сходиться с реальными показателями, а наличие товарно-материальной базы перестало быть залогом успеха и благополучия. Для того, чтобы оставаться на плаву, стало необходимым учитывать множество факторов, и в первую очередь, факторы:

конкуренции;
экономической и политической нестабильности;
быстрого изменения конъюнктуры рынка.

Помимо этого важным элементом в процессе планирования деятельности каждого предприятия стало прогнозирование возможных изменений и появления новых ниш на рынке, умение вычленить и отследить его ключевые тренды.

К концу 1990-х годов была внедрена концепция стратегического менеджмента, которая определяла не только шаги компании с учетом ее долговременного планирования, но и методы быстрого реагирования на изменения условий внешней среды. Готовность и умение «на ходу» скорректировать свои планы и выбрать оптимальный курс, исходя из объективных условий среды, стало главным требованием для руководства любой компании любой отрасли.

Сегодня любой процесс стратегического планирования состоит из трех основополагающих элементов:

прогнозирования;
планирования;
реагирования.

Цели и задачи стратегического планирования

Цели стратегического планирования — это указание направления движения и развития компании, а также формулировка того, что необходимо и важно учесть в процессе стратегического планирования. Это четкие ориентиры, к достижению которых организация стремится в ближайшем будущем. В идеале они составляют горизонт протяженностью 3-5 лет. Эти цели помогут понять, какие мероприятия стоит провести для достижения заданных ориентиров — за целеполаганием идет постановка задач.

Все стратегические цели должны удовлетворять определенным требованиям. Без этого выполнять и контролировать ход исполнения поставленных целей является весьма затруднительным. Итак, все цели должны:

иметь конкретные очертания — компания должна четко представлять образ своего будущего, что она хочет получить и привнести в этот мир;
быть долговременными — уметь расширить свои горизонты является важным свойством для любой успешной организации;
быть исполнимыми — за каждой целью должно стоять понимание того, как эту цель следует осуществлять;
быть измеримыми — без введения конкретных критериев невозможно понять, соблюдается ли компанией тот темп, который был заложен при планировании.

Виды стратегий

В зависимости от того, куда смотрит организация, принимая свои ключевые решения, выстраивается ее стратегия развития. Таким образом, можно выделить следующие типы стратегий:

Реактивная — опирающаяся на прошлое. При реализации такого вида стратегий руководство отталкивается от прошлого опыта, проецируя его на своё видение будущего. Таким стратегиям свойственен консерватизм и поиск решений текущих задач в прошлом опыте.
Инактивная (инертная) — опирающаяся на настоящее. При таком виде стратегии существующее положение дел в компании считается достаточным приемлемым. Организация сосредоточена, в основном, на текущей деятельности, не желая искать опору в прошлом, и не стремясь к существенным изменениям в будущем.
Преактивная — работающая на упреждение. В реализации такой стратегии основной упор делается на изменения, которые затронут компанию в будущем. Прошлый опыт при этом не учитывается, основной упор делается на прогнозирование и внедрение новых методов и технологий в процесс управления и на производство.
Интерактивная — стратегия, занимающаяся проектированием будущего. В отличие от преактивной стратегии, главная цель которой — подстроиться под неизбежные будущие изменения, цель интерактивной стратегии — построить будущее своими руками, спроектировать его.

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование само по себе можно разбить на несколько этапов. На каждом из этих этапов к процессу могут подключаться различные подразделения и отдельные сотрудники, и даже могут быть привлечены специалисты со стороны.

Определение миссии предприятия

Миссия компании призвана сплотить в одно целое ее сотрудников, руководителей, клиентов и партнеров. Миссия указывает для чего компания, вообще, существует, и что она готова предложить окружающему миру.

В качестве исчерпывающего примера приведем миссию Петербургского метрополитена: «Петербургский метрополитен, являясь основой городского общественного транспорта, осуществляет безопасные, комфортные и доступные пассажирские перевозки для жителей и гостей Санкт-Петербурга, способствуя повышению уровня жизни и качества городской среды».

Выбор основных целей предприятия

Исходя из миссии, формулируются стратегические приоритеты и цели. Снова укажем основные свойства стратегических целей компании. Все цели должны:

иметь конкретные очертания;
быть долговременными;
быть исполнимыми;
быть измеримыми.

Важно понимать, что цели — не мечты. При их постановке следует исходить из наличных ресурсов и существенных обстоятельств. Непродуманные цели, увы, приведут к потерям и убыткам.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

На выбор корпоративной стратегии влияет множество факторов, но все они так или иначе могут быть разделены на две категории:

Внешние факторы

Внутренние факторы

экономическая ситуация;
законодательство;
поведенческие факторы потенциальных потребителей (традиции, привычки, стереотипы);
условия конкуренции;
привлекательность области деятельности;
возможности и опасности для компании.

сильные и слабые стороны компании;
персональные амбиции руководства;
философия ведения бизнеса;
финансовые условия компании;
стоимость активов компании.

Разграничение ключевых факторов на внешние и внутренние позволяет понять, на какие из них компания может повлиять непосредственно, а к каким из них должна выработать механизмы адаптации. Из всего множества факторов выбираются ключевые, после чего на их основе происходит определение оптимальной стратегии.

Выбор альтернативных стратегий

Нестабильность экономической обстановки, непредвиденные рыночные факторы, меры и контрмеры конкурентов могут привести к возникновению необходимости скорректировать или даже полностью пересмотреть выбранную компанией стратегию развития.

Концепция стратегического менеджмента предполагает создание специальных систем сбора и анализа информации в режиме реального времени для отслеживания таких т. н. стратегических неожиданностей. На долговременном уровне планирования возможность внесения изменений в стратегию компании закладывается в ее стратегические планы, на уровне оперативного управления изменения в стратегию развития компании вносятся внепланово — в режиме «ручного» управления.

Стратегический анализ

В современной экономике ни одна стратегия не может быть принята без её предварительного анализа. Это касается как программ, разрабатываемых «с чистого листа», так и альтернативных стратегических инициатив. Такой анализ позволяет выделить наиболее перспективные направления, на которых компания будет сосредотачивать свои основные усилия. Разберем наиболее популярные инструменты такого анализа.

Матрица Бостонской консалтинговой группы

По-другому называется матрица БКГ (BCG matrix, growth–share matrix). Данный маркетинговый метод был разработан в 1970 году главой Бостонской консалтинговой группы Брюсом Хендерсоном. Смысл метода состоит в том, что все продукты одной компании (портфель продуктов) располагают на точечной диаграмме (матрице) на основе двух параметров:

темпы роста рынка (вертикальная ось Y на диаграмме);
относительная доля продукта на рынке (горизонтальная ось X диаграммы).

На диаграмме строят 4 одинаковые по площади зоны, соответствующие четырем группам портфеля продуктов:

«Дойные коровы» (cash cows) — продукты с высокой долей на рынке с малым ростом. Эти продукты приносят прибыль, а инвестиции в их продвижение либо минимальны, либо вовсе отсутствуют. Являются основным базисом компании, приносящим прибыль «здесь и сейчас». «Сливки», снимаемые с этих продуктов, идут на финансирование «звезд» и «темных лошадок».

«Звёзды» (stars) — продукты с высокой долей на быстрорастущем рынке. «Звездам» требуется большой объем финансирования для борьбы с конкурентами и поддержки темпов роста. Если при замедлении роста отрасли продукт остается лидером в нише или входит в число лидеров рынка, то он становится «дойной коровой»; в противном случае продукт становится «хромой уткой».
«Темные лошадки» (знаки вопроса, трудные подростки; question marks, problem childs, wild dogs) — продукты с небольшой долей на быстрорастущем рынке. У «темных лошадок» есть потенциал для овладения долей рынка и стать «звездами», а в конечном итоге — стать «дойными коровами» при замедлении роста рынка.
«Хромые утки» (собаки; dogs, pets) — продукты с низкой долей на медленнорастущем рынке. Обычно такие продукты безубыточны и могут существовать на самоокупаемости. Тем не менее, вопрос поддержки производства таких продуктов и необходимости выделять на них рабочие ресурсы компании может стоять весьма остро. Кроме того, они снижают коэффициент рентабельности компании, используемый многими инвесторами для оценки того, насколько хорошо управляется компания.

Для достижения успеха компания должна иметь портфель продуктов на рынках с разной скоростью роста и с разными долями на них . Продукты на быстрорастущих рынках требуют больших объемов инвестиций. Продукты на стабильных рынках должны генерировать избыточные денежные средства.

Матрица McKinsey, или Матрица General

Для большинства существующих методов маркетингового анализа существуют их альтернативы, а также способы, вносящие в исходный замысел некоторые изменения. Метод, разработанный консалтинговой компанией McKinsey и корпорацией «General Electric» является альтернативой для матрицы БКГ. Другое название метода — мультифакторный анализ GE (GE multifactoral analysis).

Матрица McKinsey представляет собой точечную диаграмму, разделенную уже не на 4, а на 9 областей, которая используется в бренд-маркетинге и при управлении продуктом. Осям диаграмм соответствуют параметры:

привлекательность рынка (ось Y);
сильные стороны бизнеса (ось X).

Все продукты компании обозначаются отдельными точками на этой диаграмме. Соответственно, это более сложная альтернатива матрицы БКГ, хотя принцип, заложенный в обоих методах остается неизменным — определение потенциала продукта на основе его позиции на матрице-диаграмме.

И матрица БКГ, и матрица McKinsey критикуются за их статичность, поскольку изображают предприятия такими, какие они существуют в определенный момент времени и не отражают изменения, происходящие в отраслях с течением времени.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа — один из инструментов стратегического планирования. Метод был представлен в 1957 году американцем российского происхождения Игорем (Гарри) Ансоффом, основоположником концепции стратегического маркетинга. Другое название метода — матрица товар-рынок (product-market matrix).

Матрица Ансоффа фактически представляет собой 4 варианта направления роста компании на существующих или новых рынках с использованием существующих или новых продуктов. Каждый вариант несет с собой различного уровня риски, но одновременно представляет и различные возможности. Итак, согласно Ансоффу существуют 4 вида стратегии компании:

Проникновение на рынок — организация пытается расти, используя свои существующие предложения (продукты и услуги) на том рынке, где она работала до этого. Этого можно достичь, продавая больше продуктов или услуг постоянным клиентам или находя новых клиентов на этом же рынке. Этот вариант наименее рискованный из всех возможных.
Развитие рынка — при такой стратегии фирма пытается выйти на новые рынки (регионы, страны), используя свои уже имеющиеся предложения, а также с минимальным изменением своих продуктов или услуг. Данный вариант несет в себе большую степень неопределенности и более рискован, чем предыдущий, хотя возможные прибыли при такой стратегии также могут больше, если рынок, на который выходит компания, готов благосклонно отнестись к новому игроку.
Развитие товара — вывод нового товара на рынок, где уже работает компания. Несет в себе еще больше рисков из-за того, что разработка и вывод нового товара обходится дороже выхода компании со старыми товарами на новые рынки. Тем не менее при наличии уникального товара, его правильного позиционирования и хорошего знания рынка такая стратегия может принести существенные прибыли.
Диверсификация — выход на новый рынок с новым товаром. Наиболее рискованная стратегия, поскольку требуется развитие как продукта, так и рынка.

Матрица Ансоффа — полезный инструмент для компаний, стремящихся найти варианты для своего роста и выбрать стратегию своих действий на основе своей философии ведения бизнеса.

SWOT-анализ

SWOT-анализ, также матрица SWOT (SWOT matrix) — метод анализа, используемый при стратегическом планировании и в стратегическом менеджменте. Метод используется для выявления сильных (Strengths) и слабых (Weakness) сторон организация и определения возможностей (Opportunities) и угроз (Threats), связанных с конкуренцией или планированием проектов. Помимо организаций и предприятий эту матрицу можно использовать для личных целей и отдельно взятому человеку для выработки рекомендаций, касающихся его карьеры, вариантов получения образования, его личных и деловых качеств. Также такой тип анализа весьма полезен при оценке потенциала бизнес-идеи способной превратиться в жизнеспособный и приносящий прибыль проект.

Все четыре характеристики, используемые в этом анализе, разделены на два типа влияний:

внешние (возможности и угрозы);
и внутренние (сильные и слабые стороны).

Шаги, необходимые для выработки конкретной стратегии компании, включают в себя:

выявление ключевых внутренних и внешних факторов;
выбор и оценку наиболее важных из них;
выявление связей, существующих между внутренними и внешними характеристиками.

Прочные связи между сильными сторонами и возможностями могут говорить о хороших для компании условиях, что позволит реализовывать более агрессивную стратегию. Напротив, сильные связи между слабыми сторонами и угрозами может быть расценено, как потенциальный «звонок» и повод склониться к более закрытой стратегии.

Реализация выбранной стратегии

За этапом создания стратегии идет следующий этап — ее реализации. Понятно, что этот этап не менее важен, чем предыдущий. Здесь важна синхронизация усилий всей команды. Компетенция руководства состоит в том, чтобы суметь проконтролировать и вовремя скорректировать действия своих подчиненных. От подчиненных требуется необходимые навыки для воплощения принятых при стратегическом планировании решений в жизнь. При этом многое будет зависеть и от корпоративной философии — будут ли связаны исполнители жесткими регламентами, либо руководство предоставит им пространство для маневра и делегирует часть своих полномочий.

Тактика

За выбором стратегии следует выбор тактики. Тактическое планирование является продолжением стратегического. В рамках общего стратегического плана свое планирование производят отдельные структурные подразделения, представительства и филиалы компании. Весь процесс планирования контролируется руководством и, если надо, в него вносятся необходимые коррективы.

Политика

Политика компании является основным ориентиром во время стратегического планирования и реализации её стратегического плана. Корпоративная политика определяет основные цели и направления деятельности предприятия, а также принципы его взаимодействия с внешней средой (государственными органами, потребителями, поставщиками и т.д.). Она включает в себя:

финансовую политику;
маркетинговую политику;
политику управления персоналом;
инновационную политику;
социальную ответственность компании и т.д.

Политика предприятия устанавливает принципы и нормы, ориентированные на достижение его стратегических целей.

Операции

Стратегическое планирование подразумевает выполнение различных операций, необходимых для достижения успешного результата.

В рамках концепции стратегического менеджмента в режиме online проводится анализ рынка и конкурентов.
Происходит выбор проектов и программ, реализация которых позволит достичь заданных стратегических целей.
Происходит постоянный мониторинг и оценка хода выполнения стратегических планов.
В рамках выполнения стратегии предприятие проводит финансовое планирование и выстраивает свою бюджетную политику.
При необходимости в стратегию вносят необходимые изменения и корректировки.

Правила

Руководства, правила, положения и стандарты — важная часть деятельности любой организации. Именно в них выражается философия предприятия и именно они предписывают то, как должны вести себя сотрудники компании при выполнении своих обязанностей. Форма отчетов и схема взаимодействия отделов, филиалов и центрального офиса — все эти и многие другие взаимоотношения внутри компании регулируются ее внутренними документами. Реализация любой стратегии невозможна без четко выстроенных правил взаимодействия внутри отдельного предприятия. Суть построения этой системы — создать условия для максимально эффективной деятельности каждого звена компании.

Бюджет

Хотя времена, когда для успеха предприятия достаточно было наличия бюджетов, давно прошли, бюджетирование является одним из краеугольных камней каждого стратегического проекта. При любом планировании в смету закладывается объем финансирования, необходимый для реализации стратегии. Расчет объемов финансирования — тонкий и сложный вопрос, решение которого никогда не дается просто.

Оценка результатов проводимого плана

Уже было сказано, что все цели, поставленные в процессе стратегического планирования, должны быть измеримыми. Это значит, что для оценки каждой из них вырабатываются свои критерии, которым соответствуют некие цифровые параметры. Если глобальная цель — увеличить присутствие компании на рынке, то таким критерием может быть общая доля рынка, занимаемая компанией. Если поставлена цель увеличить узнаваемость бренда, то такими критериями могут служить результаты опросов и независимых социологических исследований. Критериев оценки может быть очень много, основное правило — они должны показывать объективную картину прогресса в ходе достижения поставленных стратегических целей.

Ошибки при внедрении системы стратегического планирования

Даже при самом продуманном планировании ответственные за него лица не застрахованы от ошибок. Самые частые из них:

Неверная постановка целей и задач. Происходит, когда оценку реальных возможностей компании и факторов внешней среды подменяют пожеланиями или ничем не подкрепленными представлениями о том, что должно принести предприятию успех.
Недостаточная детализация при планировании. Общие пожелания и отсутствие зон ответственности затрудняют реализацию стратегии и снижают общую эффективность команды.
Отсутствие должного контроля за реализацией стратегии. Пустить все на самотек или контролировать ход выполнения плана «наездами» — типичный стиль руководства собственников и высшего менеджмента многих компаний. При таком стиле руководства стратегическое планирование является не более чем формальностью, поскольку контроль за исполнением важен даже при наличии команды самых опытных профессионалов.
Недостаточное вовлечение сотрудников в процесс планирования. Иногда жесткие рамки, в которых работают сотрудники, снижают их мотивацию и приводят к их неэффективности. Командная работа всего коллектива помогает более точно распределить ресурсы и зоны ответственности, а также выработать более реалистичные цели для всей стратегии.

Функции руководства

Предыдущий пункт раскрывает также и функции руководства компании во время процесса стратегического планирования и во время этапа реализации стратегии:

постановка целей и задач;
разработка общей стратегии предприятия;
выделение зон ответственности;
контроль за реализацией заложенных при планировании стратегических решений;
при необходимости — внесение изменений в уже принятые стратегические планы либо повторное стратегическое планирование с учетом изменившейся обстановки;
поддержка баланса прав и обязанностей внутри коллектива;
создание условий для вовлеченности сотрудников.

Может ли стратегия измениться

В настоящее время любое планирование, даже стратегическое перестало быть процессом, во время которого разрабатываются незыблемые алгоритмы. Концепция стратегического маркетинга прямо говорит о том, что руководство компании должно быть готово в любой момент отреагировать на изменившиеся условия среды и скорректировать в соответствии с этим свою стратегию. К сожалению, сегодня те компании и организации, которые не хотят меняться вслед за быстро меняющимся миром, пополняют ряды проигравших.

Заключение

Постановка стратегических целей и задач, а также планирование мер по их реализации, их воплощение в реальность — ответственный этап в работе любой компании. Начинать деятельность без предварительной разработки стратегии развития сейчас вряд ли представляется возможным. Наилучший вариант — иметь запасные стратегии и представление о том, при каких условиях эти варианты будут применяться. На сегодня лозунг «вижу цель — не вижу препятствий» является наивным и даже безответственным и полагаться только лишь на свою счастливую звезду при ведении бизнеса грозит компании не самыми радужными перспективами.

На своих курсах НИПКЭФ представляет вам полный набор инструментов, которые позволят провести полноценное стратегическое планирование в организации любого размера и масштаба деятельности. Вы можете пройти наши курсы дополнительного образования дистанционно — такой подход экономит ваше время и позволяет вам проходить обучения без отрыва от работы.

Такие курсы, как:

финансовый риск-менеджмент организации,
риск-менеджмент в предпринимательской деятельности,
экономическая безопасность,
антикризисное управление,
аудит и анализ финансово-хозяйственной деятельности,

а также многие другие позволят вам более глубоко понять анатомию бизнес-процессов.

Эти знания станут вашим инструментарием для построения грамотной политики управления стратегическими инициативами на предприятии. Мыслить стратегически — одно из преимуществ действительно высококлассного управленца, но понимать суть бизнес-процессов, видеть их изнутри — также является непосредственной зоной ответственности менеджмента любой компании.

Мы знаем, что нужно знать владельцам и управленцам преуспевающих предприятий. Выбирайте учебные программы НИПКЭФ и будьте спокойны за будущее своих бизнес проектов!

Статья подготовлена Константином Юдиным.

Источник

Следующей, немаловажной проблемой является конфиденциальность предпроверочной работы согласно с внутренним регламентом налоговых органов [4]. Следовательно, при запрашивании и получении информации от отделов камеральных налоговых проверок, а также выездных отделов о ранее проведенных выездных налоговых проверках, требуется не нарушать принцип конфиденциальности предпроверочной работы.

Таким образом, для достижения наилучших результатов при организации и проведении выездных налоговых проверок необходимо соблюдать отделами налогового органа общей цели, направленной как на повышение результативности выездных налоговых проверок, так и на избежание малоэффективных проверок [5].

Литература

1. Манушина О. В. Проблемы организации выездных налоговых проверок // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2014. № 19. С. 33-35.

2. Алехин С. Н., Устинова Т. Е. Основные направления реализации прав налогоплательщиков при подготовке и проведении выездных налоговых проверок // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2015. № 2-1. С. 83-88.

3. Нестеренко А. С. Организация и проведение выездной налоговой проверки: методические подходы // Вестник Саратовского государственного социально -экономического университета. 2010. № 4. С. 87-91.

4. Никулина Е. В. О проблемах эффективности планирования выездных налоговых проверок // Теория и практика общественного развития. 2011. № 6. С. 278-281.

5. Мамиек Л. А. Выездные налоговые проверки и их роль в системе налогового контроля // В сборнике: Экономическая наука и практика Материалы III Международной научной конференции. 2014. С. 161-165.

Ошибки стратегического планирования на примере технологических компаний Воронкевич А. Б.1, Митус Е. Ю.2

1Воронкевич Алена Борисовна / Voronkevich Alena Borisovna — студент; 2Митус Елена Юрьевна /Mitus Elena Jur’evna — студент, факультет менеджмента, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, г. Москва

Аннотация: в статье рассматриваются наиболее распространенные ошибки, допускаемые менеджментом крупных компаний при осуществлении долгосрочного планирования, приведены примеры таких ошибок и предложены рекомендации по распознаванию сигналов, предупреждающих о возможных угрозах для дальнейшего функционирования бизнеса.

Ключевые слова: стратегический менеджмент, ошибки долгосрочного планирования.

В большинстве крупных компаний стратегическое планирование считают обязательным пунктом в системе управления, который разрабатывается несколько раз за всю жизнь предприятия, при этом нисколько не помогая в работе и деятельности фирмы. Вероятно, одна из причин такого балласта в том, что для разработки самой главной стратегии предприятие берет на аутсорсинг внешних людей — партнеров из

консалтинга со стороны, которые имеют лишь поверхностное представление о деятельности предприятии, а его цели существования вкратце рассказаны топ-менеджерами. Однако административный и младший персонал, также подающий идеи для развития и продвижения компании, будет гораздо более увлеченно и заинтересованно работать, понимая, что он делает и к какой глобальной цели движется, внося свои идеи, навыки и умения в общий вклад. Никакая стратегия не может считаться эффективной, если она спущена как очередное указание к реализации «сверху-вниз».

Другим фактором, препятствующим продуктивному осуществлению стратегического плана, будет излишняя бюрократия на предприятии, а также отсутствие обратной связи с работниками. В качестве положительного примера можно привести пример стратегического и тактического планирования в компании «Ostrovok.ru»: ее CEO — Серж Фаге раз в квартал или в полгода проводит «all-hands» -мероприятие, собирающее всех сотрудников в одном месте. Топ-менеджер рассказывает и показывает в конкретных цифрах, которые предоставила ему статистика, на какой уровень продаж, уровень доверия со стороны пользователей, показатели эффективности рекламы за этот период вышла компания, по возможности стараясь оценить вклад каждого сотрудника в продвижении к общей цели, которая корректируется, если сложившаяся рыночная ситуация этого требует, или же остается неизменной, но обозначаются методы приближения к ней.

Показателен пример и компании «Nokia»: занимая долгое время лидирующие позиции на рынке, фирма сильно расслабилась и испортила свою внутреннюю инфраструктуру бюрократией, чрезмерным аутсорсингом и огромным количеством бесполезной «менеджерской прослойки» [3].

Еще одним модным направлением для управления предприятием и его долгосрочными целями является бенчмаркинг — система поиска лучших управленческих решений и технологий и внедрение их к себе на фирму. Однако, как показывает практика, опыт гигантов рынка, их технологии и наработанные практики будут не эффективны для начинающих свою работу фирм-стартапов ввиду размера, специфики и стратегии большого предприятия.

Каким же образом менеджеры могут распознать появление цепи стратегических ошибок? Всегда находить легкий и точный ответ на этот вопрос невозможно, однако существует ряд наводящих сигналов, появление которых должно служить предупреждением о необходимости дальнейшего анализа ситуации.

Непонимание сотрудниками существующей стратегии. Отказываясь брать во внимание недовольство работников, менеджмент не учитывает тот факт, что зачастую именно работники вступают в непосредственный контакт с потребителями и поэтому первыми могут понять, что дела обстоят не так хорошо, как ему представляется. В свое время в компании Kodak разгорелся спор о будущем цифровой фотографии: новички активно продвигали идею развития в сфере цифровых технологий, а старожилы горой стояли за отказ от внедрения цифровой фотографии. Присутствовавший там менеджер потом рассказывал, как именно в этот момент осознал, что совершил карьерную ошибку: все были настроены против инновационной технологии. Он уволился через год [1, с. 12].

Запаздывание перестроения деятельности в связи с изменившимися ожиданиями рынка. Компании, успешно перестроившие свою деятельность единожды, должны, возможно, даже интенсивнее других работать над тем, чтобы не пропустить время, когда следует снова это сделать. Motorola успешно самообновлялась и раньше многих вышла на телевизионный рынок, продав права на производство телевизоров «Quasar». Она совершила гигантский скачок, перейдя от устаревшей системы, основанной на одночастотной технологии, к системе сотовой связи. Но на закате XX века Motorola забуксовала в результате цепи ошибок, которых никто не ожидал от компании с такой историей.

«Сюрприз» от конкурента, когда в газете или торговом каталоге обнаруживается, что он совершил технологический прорыв и рекламирует продукт или услугу, на создание которой он, как предполагалось, был абсолютно не способен. Почему не компания Motorola, владевшая в свое время пейджинговым бизнесом, а компания RIM вывела на рынок товар под маркой «BlackBerry»? Возможно, Motorola не разглядела рыночных перспектив для подобного продукта или проигнорировала существующие возможности. Кроме того, почему Motorola, имея богатейший опыт в области радио, не приняла участия в разработке системы спутниковой радиосвязи? Вскоре компания разработала чипы, улучшающие качество звучания радиоприемников на всех коротковолновых и средневолновых частотах, однако это выглядело уже как попытка оправдаться за промах. Иногда случается и так, что конкурентами могут оказаться совсем не те, кто ими кажется [4]. В компании Xerox достаточно поздно осознали, что главная угроза для нее на небольших рыночных сегментах исходит не от Canon или Minolta, а от Hewlett-Packard и лазерных принтеров, изобретенных, кстати, в Xerox.

Упущенные возможности. Блестящий успех в бизнесе ослепляет: он не дает разглядеть возможности. Текущее состояние дел оценивается по критериям, существующим в текущих условиях, а они часто имеют преходящий характер. Одновременно недооцениваются потенциальные возможности новых направлений бизнеса, развитие которых еще не достигло уровня, позволяющего разглядеть их перспективность. Успех к тому же порождает самоуверенность в правильности принимаемых решений. Нередко это проблема именно крупных игроков рынка, проверивших свои стратегии не одним годом.

Преждевременный выход на рынок и, как следствие, быстрый провал продукта. Компания Kodak преждевременно вышла на рынок с системой «Photo CD», но опоздала с запуском продуктов более широкого применения [4].

Отсутствие финансовой отдачи от исследований и разработок. Компания Xerox своевременно могла бы обратить внимание на данный сигнал, оценивая деятельность Научно-исследовательского центра в Пало-Альто, и избежать выпуска убыточной линейки принтеров, однако чаще всего истинная оценка результатов исследований и разработок требует времени и реакции рынка.

Снижение коэффициента «цена/прибыль» и ухудшение финансовых показателей. К сожалению, эти показатели являются реальными последствиями уже совершенных действий, а не предупредительными сигналами. К тому времени, когда вы их замечаете, проблемы становятся очень серьезными [2, с. 54].

Теоретики в области управления указывают, что при оценке качества процесса принятия решения опираются на информацию, имеющуюся в распоряжении в данный момент. Однако стратегические решения основываются на догадках и предположениях о будущем и поэтому должны оцениваться ретроспективно. Главное, научиться распознавать сигналы перемен раньше других и занимать места в поезде прогресса.

Литература

1. Верхоглазенко В. Н. Стратегическое корпоративное планирование: проблемы и перспективы // Консультант директора. М.: Инфра-М. — 2006. — N 6. — С. 10-16.

2. Парсаданов Г. А. Прогнозирование национальной экономики. / Г. А. Парсаданов, В. В. Егоров — М.: Высшая школа, 2002.

3. То, чего еще никто не писал про Нокиа, Элопа и горящую платформу. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://geektimes.ru/post/171325/. — (дата доступа: 12.02.2016).

4. Стратегия — как догадаться, что это ошибка? [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/strategy/mistake.htm/. — (дата доступа: 15.02.2016).

Роль сельского хозяйства в экономике страны, проблемы экономической устойчивости, правительственные программы содействия эффективному развитию предприятий АПК

Лоскутова Л. А.

Лоскутова Людмила Александровна / Loskutova ЩиДшНа Aleksandrovna — студент, экономический факультет, Омский государственный аграрный университет им. Столыпина, г. Омск

Аннотация: положение в аграрном секторе оказывает влияние на социально-экономическое развитие всей российской экономики. Специфичность роли, отведенной сельскому хозяйству, с одной стороны, обусловливается производством продуктов питания как основы жизнедеятельности людей и воспроизводства рабочей силы, с другой стороны, производством сырья для других отраслей экономики. Устойчивый вектор развития сельского хозяйства во многом определяет уровень экономической безопасности страны.

Ключевые слова: сельское хозяйство, агропромышленная политика, стратегия, план, развитие.

Как бы ни развивалась промышленность, сельское хозяйство всегда будет системообразующим блоком в силу большой территории, природных условий, площадей, пригодных для производства сельскохозяйственной продукции, наших народных традиций.

С учетом масштабов рынков товаров, изготовленных из сельскохозяйственной продукции, финансовые потоки и товарооборот агропромышленной сферы настолько велики, что агропромышленная политика при её правильном построении способна превратить страну в мощную экономическую державу.

Правительство РФ, учитывая практику проведения реформ, в числе стратегических целей государственной политики определило следующее: в экономической области — формирование эффективного и устойчивого агропромышленного производства, обеспечивающего потребности населения в продуктах питания, удовлетворяющего спрос предприятий пищевых и перерабатывающих отраслей промышленности в сельскохозяйственном сырье, наращивающего экспорт сельскохозяйственной продукции и продовольствия, увеличивающего вклад в экономику страны;

— в социальной области ставится задача преодолеть разрыв в уровнях жизни сельского и городского населения, обеспечить федеральные стандарты социального обслуживания сельского населения;

— в экологической области предполагается создать условия для обеспечения производства экологически чистых продуктов питания и экологически безопасной среды для населения, животного и растительного мира.

Несмотря на предпринимаемые меры по улучшению экономических условий функционирования предприятий и организаций АПК, многие проблемы продолжают оставаться нерешенными. Хотя предпосылки для роста охраняются, однако деградационные процессы еще не остановлены.

Факторами, сдерживающими развитие отрасли агропромышленного комплекса, выступают:

— либерализация рынка энергоресурсов, рост цен на материально-технические средства, потребляемые в отрасли;

— дефицит квалифицированных работников и недостаточный качественный потенциал трудовых ресурсов сельского хозяйства;

— продолжающееся отставание технико-технологического уровня массового агропромышленного производства, стагнация сельскохозяйственного

Стратегические ошибки бизнеса

Опубликовано: 18 августа 2020

Маркетинговые и стратегические аудиты российских b2c- и b2b-предприятий, от микропредприятий до крупнейших российских холдингов, показывают, что компании часто совершают ряд ошибок, которые препятствуют их дальнейшему развитию. Разберем, какие из них можно считать стратегическими ошибками бизнеса.

1. Отсутствие миссии, ценностей, стратегии и позиционирования компании

Или, что часто бывает, они не зафиксированы официально. Например, хранятся на компьютерах или в документах у нескольких человек. Случается также, что миссия, ценности и стратегия зафиксированы, но не доведены до персонала.

2. Медленное принятие стратегических решений при запуске новых проектов

А также при разработке новых продуктов, выходе на новые территориальные рынки, цифровизации, покупке бизнесов конкурентов, выходе на смежные рынки и др. Позиционирование и стратегия в этих ситуациях являются фильтром (вписывается в них инициатива/предложение или нет).

3. Отсутствие у отдела продаж четкой аргументации, чем компания и ее продукция отличаются от конкурентов и какую ценность они несут потребителям (позиционирование)

Бывают ситуации, когда в компании все прописано, но менеджеры отдела продаж этим не пользуются. Но чаще всего все или сделано «на коленке» («Посмотри в файле или вот в той папочке»), или нужной документации просто нет. Если у бренда есть конкурентные преимущества и он действительно ценен для потребителей, он легко встанет даже в федеральные сети, доказав категорийному менеджеру свою ценность для ассортимента.

4. Морально устаревший или плохо информационно наполненный сайт

Сайт – это лицо компании в Интернет-пространстве и часто первая точка контакта. От его удобства, соответствия пути клиенту и информационной наполненности зависит, захочет ли посетитель продолжить взаимодействие с компанией. Например, разрабатывая проект для одной из клиник, специализирующей на психологии и психиатрии, мы обнаружили, что большинство клиентов не знают, какие у них заболевания, поэтому ищут на сайтах симптомы. И на большинстве сайтов клиник их не находят, т.к. все услуги презентуются именно через заболевания. Также подавляющему количеству людей важно сохранять конфиденциальность, но об этом условии приема клиники также пишут редко или эту информацию нужно искать на сайте. Все эти тонкости – вопросы позиционирования, маркетинговой и клиентской стратегий.

5. Слабые социальные сети, ведущиеся нерегулярно или не несущие никакой ценности для потребителей, и поэтому не работающие ни на имидж, ни на продажу

Сегодня соцсети стали must have даже для b2b-рынков (например, за рубежом у b2b-компаний десятки тысяч подписчиков), однако, при отсутствии стратегической документации, вести их крайне сложно. Контент-план – это не просто таблица с темами, привязанными ко дням недели, а коммуникационный инструмент. Также, как реклама и личные продажи, он работает на достижение целей компании. Например, для своих клиентов мы прописываем не менее 50 инфоповодов, из которых могут быть получены сотни тем для соцсетей, на основе коммуникационной стратегии компании или бренда.

6. Отсутствие приоритетов в маркетинге и продажах

Какие клиенты (сегменты потребителей) и продукты являются приоритетными? На какие продукты делать упор в продвижении? Как распределять бюджет между бизнес-единицами, товарными категориями, брендами и проектами? Ответы на все эти вопросы содержатся в маркетинговой и клиентской стратегиях.

7. Отсутствие четкого понимания, какие сотрудники нужны компании для достижения поставленных перед ней целей

Ценности – это хороший фильтр при поиске новых сотрудников, а стратегическая документация – база для разработки HR-бренда.

8. Непонятная или не соответствующая целям компании корпоративная культура

Иногда, чтобы ее диагностировать, достаточно принять участие в одном-двух совещаниях. Если что-то не так, ищите, где ценности не стыкуются с целями бизнеса.

9. Типовые («как у всех») позиционирование и ценности

Конечно, лучше, когда они есть, но, если они подходят любому конкуренту или даже игрокам с другого рынка, это тревожный сигнал. Анализируя крупнейших игроков российского транспортно-логистического рынка, мы обнаружили, что из 20 компаний позиционирование есть только у 12, при этом 8 из них заявляют о себе как о крупнейших или ведущих компаниях («одна из крупнейших или ведущих»). На рынке фитнеса позиционирование есть только у премиальных клубов или сетевых проектов. На рынке промышленной химии не более четверти игроков имеют подобие позиционирования. На рынке продуктов питания о наличии позиционирования можно говорить лишь у единичных брендов – как правило, это крупные предприятия-производители, активно инвестирующие в продвижение и R&D.

Аналогичная история — в отстройке от конкурентов. Например, анализ брендов на рынке мороженого показал, что для позиционирования используются преимущественно три ключевых рациональных критерия: качество, натуральность и вкус. Эмоциональная составляющая невелика и апеллирует к традициям, вкусу детства и ностальгии. Упор на удовольствие и счастье делают только премиальные бренды. Неудивительно, что потребители воспринимают (как я писала ранее, позиционирование – это именно восприятие) многие бренды, как похожие.

На упомянутом выше транспортно-логистическом рынке основные критерии позиционирования и ценности – это технологии и инновации, современность, рыночная позиция, эффективность и комплексность. Все они подходят для большинства b2b-рынков. Для сравнения: ключевые критерии позиционирования зарубежных транспортно-логистических компаний – ориентация на клиентов, сервис, рыночная позиция, технологии и инновации, эффективность, профессионализм и опыт, интеграция, уважение, отраслевое превосходство и развитие. Интересно, что такие критерии, как скорость и оперативность, практически не используются зарубежными компаниями, поскольку являются критериями по умолчанию. Даже на этом уровне видна разница в подходах к ведению бизнеса.

Основная рекомендация – составьте список из не менее 30-40 конкурентных преимуществ (критериев позиционирования) и ценностей. Внесите в него все «типовые» (они станут базой) и добавьте действительно значимые критерии, которые важны для потребителей. Посмотрите на бизнес глазами потребителей и похвалите себя. Например, если у вас объективно самые лучшие технологи или на ваш бренд хорошо ложится сторителлинг, об этом нужно говорить. Если вы об этом знаете и воспринимаете это как должное, но молчите, это конкурентное преимущество обесценивается.

Расчетный счет с бонусами портала «Ближе к делу»: специальные условия при открытии счета, курс по маркетингу и доступ к клубу предпринимателей.

10. Монументальная стратегическая документация

Мир стремительно меняется, следом за ним должен меняться и бизнес. Это значит, что миссия, ценности, позиционирование и стратегия – это не что-то на века, а живые документы, которые можно и нужно актуализировать ежегодно. Речь не о глобальных изменениях, для которых требуются весомые причины, например, переход в формат группы компаний при присоединении новых бизнесов или развитие нового направления в рамках диверсификации. Важно регулярно сверяться, соответствует ли компания и ее стремления условиям внешней среды, запросам потребителей и конкурентной ситуации и при необходимости вносить корректировки.

В заключение хочу поделиться закономерностью, которая работает на всех без исключения рынках. Если ключевые конкуренты один за одним начинают менять сайты, размещать на них свою стратегическую документацию и объявлять об изменении фирменного стиля, рынок стоит на этапе серьезных изменений. Как правило, стратегическая документация сегодня есть только у крупнейших игроков или стартапов. Если же о своей миссии, ценностях и стратегии начинают заявлять компании, которые раньше об этом не задумывались, они дошли до необходимости систематизации своей деятельности в подчинении стратегическим целям, понимая, как сильно меняется внешняя среда и правила конкурентной игры. За этим может последовать серьезный рывок, который приведет к изменению рыночного паритета.

Только ориентированные на потребителей, имеющие четкие стратегические цели и стратегии и готовые постоянно ускоряться компании смогут выжить в усиливающейся конкурентной борьбе. Например, Nokia и Kodak еще 15-20 лет назад были признанными лидерами своих рынков. Однако, оба гиганта не смогли вовремя отреагировать на произошедшие изменения. В 2012 году Kodak был признан банкротом, а доля Nokia на рынке сотовых телефонов в 2018 году составила около 1%.

Привет, уважаемые хабровчане!

Меня зовут Вячеслав Архаров и я много лет работаю в области стратегического менеджмента. Многим кажется, что это такая суровая и тяжелая штука, необходимая только крупным корпорациям. Но это популярное заблуждение. Правильная стратегия нужна и маленькому стартапу, разрабатывающему приложение для редактирования фоток, и среднего размера веб-студии с двумя сотнями заказов в год, и крупному системному интегратору с миллиардными оборотами. Разумеется, стратегия для каждого из них будет различаться по масштабам и детализации — но тем не менее, основные подходы, методы и результаты будут одинаковыми для всех. И ошибки тоже будут схожими — т.к. вопреки общественному мнению, владельцы и руководители крупных компаний отнюдь не всегда обладают навыками стратегического управления или просто даже аналитического мышления.

В этой статье, на примере достаточно типового бизнес-кейса, я постараюсь показать несколько типовых ошибок в разработке долгосрочной стратегии и способов того, как с ними можно бороться. Надеюсь, это будет полезно и начинающим и продвинутым бизнесменам для улучшения работы их бизнеса, каким бы простым или сложным он не был.

Потому что, несмотря на кажущуюся простоту, корректное формулирование бизнес-стратегии для компании является очень непростой задачей. Проблема в том, что обычному человеку трудно спрогнозировать, чем он будет заниматься даже в ближайшие два-три месяца. Руководитель компании, как правило, может спрогнозировать развитие компании до конца финансового года и примерно представить развитие событий в будущем году. Но даже опытному руководителю, обычно, сложно представить, что же будет с его компанией через 3, 5 или даже 10 лет.

И дело даже не в том, что ему трудно придумать, чем же занять своих сотрудников в ближайшие годы. Проблема в том, что на длительном промежутке времени, цели становятся очень расплывчатыми — а ожидания становится всё более завышенными. Как правило, обладающие позитивным и энергичным мышлением, руководители, через 5 лет видят себя во роскошном Роллс-ройсе, усыпанным бриллиантами, на собственном острове — поэтому легко ставят себе сказочные и нереалистичные цели, которые, однако, им кажутся вполне достижимыми. Однако, без специальных навыков работы со стратегией, как правило, очень сложно понять, насколько выполнима и реалистична та задача, которая воспринимается вполне логичной и правильной.

Итак, поехали!

Ошибка №1: Абстрактные формулировки

С одним из моих клиентов, владельцем компании-разработчика интеграционных проектов в области ИТ с оборотом порядка 300 млн. рублей в год, мы как-то прорабатывали задачу создания бизнес-стратегии на 5 лет вперёд. На самом деле, клиент всегда считал, что у него уже есть понятная и четкая бизнес-стратегия. Сформулирована она была просто: «надо больше зарабатывать и выходить на новых клиентов». Клиент был уверен, что этого вполне достаточно и не уделял стратегии какого-то особого внимания. Собственно и меня он привлек не для того, чтобы её сформулировать — а для того, чтобы понять, как же именно «надо больше зарабатывать и выходить на новых клиентов».

Тут-то и крылась первая ошибка. Классическая проблема разработки стратегий заключается в том, что не имея возможности качественно спрогнозировать активности на несколько лет вперед, люди ограничиваются абстрактными формулировками, типа «активнее развиваться», «увеличивать продажи» или «стать лидером рынка», которые они ошибочно принимают за стратегию.

Однако стратегия «увеличивать продажи» это как обещание «похудеть к лету» — все любители сладкого отлично знают, что такое обещание ни к чему не приводит, кроме покупки новых кроссовок и абонемента в спортзал. В свою очередь, люди, которые формулируют задачу похудения в виде «3 раза в неделю ходить в спортзал, стоять в планке по 5 минут в день и делать 100 приседаний» добиваются гораздо лучших и заметных результатов, чем те, кто просто абстрактно хочет похудеть. Поэтому всем известный критерий SMART – что задача должна быть простой, измеримой, достижимой, ориентированной на результат и ограниченной во времени – это самый первый и важный критерий в формулировании любой стратегии, от спортзала до инвестирования.

Поэтому я спросил своего клиента: «А что же для тебя означает ‘больше зарабатывать’?». Как и следовало ожидать, внятного ответа он мне дать не смог. Разные члены Совета Директоров видели задачу «больше зарабатывать» как заработок от 400 млн до 1.5 миллиардов в год. Поэтому, для начала, я предложил владельцу компании поставить четкую задачу в виде конкретной цифры, которую обосновать расчётами.

Ошибка №2: Взятые с потолка показатели

Вскоре владелец компании представил мне свое конкретное видение: «к концу года мы заработаем 300 млн — поэтому через год компания должна выйти на оборот в 500 млн, через два года на 800 млн и через три года зарабатывать 1 миллиард». Обоснованием этой цифры служило то, что за прошлый год компании удалось вырастить свой оборот практически на треть — и клиент был уверен, что продавцы вполне могут поднапрячься и за три года дорастить компанию до миллиарда. Эту цифру он и предложил поставить как стратегическую цель на три года.

Вот тут и кроется вторая классическая ошибка. Очаровавшись простым и логичным критерием SMART, руководители часто проводят время в глубоких расчетах какой-нибудь цифры и потом радостно показывают ее со словами: «Вот, всё по SMART’у – я рассчитал четкую и измеримую цифру и ее надо сделать за три года, задача понятна, побежали работать!». Однако важнейшим шагом, при появлении в вашей стратегии любой цифры, является её валидация. То есть цифру мало рассчитать каким-то хитроумным способом. Важно понять – а это вообще правильная цифра? Не ошиблись ли вы в расчетах? Не ошиблись ли вы в оценках? Не ошиблись ли вы в изначальных предпосылках? Вариантов где ошибиться очень много – поэтому все показатели в стратегии нужно строго валидировать.

Как это сделать? Для этого нужен бенчмарк – аналогичный или похожий показатель, который априори известен и с которым можно адекватно сравнить вашу цифру. Адекватно – это значит сравнение должно проводиться для примерно одинаковых показателей в примерно одинаковых единицах. Нельзя напрямую сравнивать продажи в проектном ИТ-бизнесе и FMCG-рознице – это принципиально разные модели. Нельзя сравнивать бизнес с ним же самим — рост в 25% в этом году вовсе не означает такой же рост в следующем. Зато всегда можно сравнить темпы роста бизнеса со среднеотраслевыми и среднерыночными показателями — они, по крайней мере, могут служить ориентиром или помочь обозначить допустимые границы.

Что же мы видим из отраслевых показателей? Ключевой показатель рынка — ВВП нашей страны, если и растет, то на 3-4 процента в год. ИТ-рынок в России растет на единицы процентов, в редкие годы на 10-12 процентов. Мировой ИТ-рынок тоже растет на 8-9 процентов в год. Все эти данные можно найти в различных публичных отчетах с любым уровнем детализации.
Что это означает для нашей стратегии, в которой, по желанию клиента, каждый следующий год бизнес должен расти на 150%?

Во-первых, при росте рынка в 10% никакой бизнес не способен расти на 150%. Да, какие-то венчурные бизнесы и стартапы способны расти в два раза за год (но как правило, это рост с одной продажи в год до двух :-). Но бизнес нашего клиента было абсолютно стандартным — не венчурный, а обычный проектный бизнес в области ИТ, который никаким образом не давал поводов для такого безумного роста. И, собственно, весь опыт компании за прошлые годы показывал, что до 300 млн она доросла не за один год, а за десять лет.

Во-вторых, если посмотреть в среднем по ИТ-рынку, то стандартные компании не растут больше чем на 10-15% в год. Это и так чуть выше рынка, и это та цифра, которую может выдать нормальный отдел продаж при нормальной работе на небольшое повышение плана. Конечно, встречается информация, что какие-то отдельные области — например онлайн-ритейл — растут по 30-40% в год, но, как правило, эти цифры узкоспецифичны и их нужно перепроверять и очень глубоко смотреть на причины такого роста. В нашем случае же никаких предпосылок для такого роста не было.

То есть в целом можно сказать, что при планировании роста продаж стоит ориентироваться на цифры в 10-15% в год как некую реалистичную среднестатистическую benchmark’у — которая, в самом деле, обычно коррелирует с ростом рынка в той или иной области. То есть рынок, саморазвиваясь, растёт примерно такой процент — и покупатели покупают больше на такой же процент. И если кто-то ставит себе целью вырасти за год в разы — то есть вырасти серьезно выше рынка – то нужно очень детально и очень четко смотреть, за счёт чего он собирается этот рост выдавать. Для такого роста либо должны быть какие безумные инвестиции в продажи и маркетинг, должны запускаться какие-то новые продукты или внедряться радикально новые подходы в производстве и т.д.

Ошибка №3: Галлюцинации быстрого роста

Но в данной компании никаких специальных активностей для роста и развития не делалось. То есть владелец просто предполагал некий органический рост, который должен был привести к утроению бизнеса через три года. Разумеется, это была иллюзия — вернее даже галлюцинация – потому что, в отличие от иллюзий, галлюцинации очень часто воспринимаются как объективная реальность. Так как если каких-то специальных активностей не планируется — то и каким-то специальным образом бизнес расти не будет.

Однако в этой ситуации у владельца была достаточно распространенная галлюцинация такого роста. Дело в том, что он вращался в среде своих клиентов, которые постоянно заявляли о том, что у них есть какие-то более крупные и более интересные задачи. Наш бизнесмен воспринимал это, если не как готовое коммерческое предложение — то как очень лёгкий способ заработать, как низковисящие фрукты, которые можно сорвать, ничего для этого не делая.

Но, по факту, несмотря на то, что клиенты уже много лет говорили такие вещи, никаких низковисящих фруктов компания особо не срывала. Конечно, у нее были отдельные контракты, которые доставались достаточно легко и были достаточно крупными. Но это, скорее, была единичная история — и её ни в коем случае нельзя было рассматривать как системную. Это тоже одна из таких классических галлюцинаций — путать случайные разовые контракты с системным бизнесом. Контракты, которые на самом деле достались случайно, не имели шанса повториться, и скорее были нетипичными для отрасли.

И действительно, когда потом мы позже стали проверять сделки, то оказалось, что этих крупных контрактов всего 2-3 на всю компанию – и это они дали небольшой прирос выручки, а остальной профиль бизнеса не поменялся. То есть это было абсолютно ситуативная история, которую владелец бизнеса принимал за системную. Но это тема уже для отдельной статьи.

Вывод простой: очень важно не обманывать себя и не думать, что даже если вокруг тебя есть огромное количество крутых проектов и контрактов, то завтра ты сможешь запросто прийти и забрать их все. Даже если ты знаешь, как это сделать. На самом деле, рынок существует вокруг тебя всегда — но это вовсе не означает, что захотев его забрать, ты завтра придёшь и заберёшь его. Многие клиенты думают: «Вот завтра мы возьмемся и захватим весь рынок, просто сказав нашим продавцам, что пора бы захватить весь рынок!». Но это галлюцинация. Для этого должны, как минимум делаться специальные активности: специальный маркетинг, усиление продаж, разработка новых продуктов и т.п. Должна усиливаться команда, должны делаться адресные инвестиции. Без всего этого не будет и мощного роста.

Ошибка №4: Переоценка емкости ресурсов

Разумеется, на данном этапе мне владелец компании не поверил. Он сказал: «Ты всё это придумываешь – а ведь на самом деле мы круто растем! У нас сильная команда, мы инвестируем в развитие — и нормально продадим сколько нужно, быстро вырастем и легко заработаем этот миллиард. Давай, не нагнетай нам своих страшилок. Я не знаю, откуда ты взял цифру в 10%, как бенчмарк — но нас нельзя сравнивать с рынком, у нас свой путь, свой бизнес и мы нормально вырастим в три раза за три года».

В общем-то это было ожидаемо — поэтому в ответ я предложил посчитать эту цифру в обратную сторону, а именно — исходя из емкости ресурсов. Это тоже достаточно распространенный метод валидации стратегических расчетов, когда предлагается посчитать не сам объем продаж, а емкость какой-то ключевой точки, через которую будет проходить этот объем — емкость канала сбыта для продажи такого объема или емкость производства для производства такого объема.

Тут на самом деле всё очень просто и достаточно даже базовой прикидки.

Итак. Сейчас компания зарабатывает около 300 млн в год и в ней работает около 200 человек. То есть 200 человек осваивают эти 300 млн. — и логично предположить, что с ростом количества заказов линейно будет расти и количество людей в штате. То есть будут нужны дополнительные люди для освоения этих денег и проектов — просто для того, чтобы выполнить те заказы, которая компания себе возьмёт.

Таким образом, если через 3 года предполагается сделать оборот в 3 раза больше — то, наверное, и людей для этого потребуется тоже примерно в 3 раза больше. Понятно, что это очень примерная цифра и тут можно много чего оптимизировать с точки зрения производительности труда, нагрузки на персонал и даже аутсорсинга — но для приблизительной оценки ее вполне достаточно. То есть в данной ситуации, вместо 200 человек потребуется уже 600 человек, как минимум. У нас в году 250 рабочих дней, соответственно 3 года — это 750 дней. И за эти три года нам нужно будет до набрать недостающих 400 человек. А если мы разделим 750 на 400, то мы получим 1.75 дня на человека — то есть примерно раз в два дня нам нужно будет нанимать нового человека в штат.

Еще раз — начиная с сегодняшнего дня, нам нужно нанимать по одному человеку в штат каждые два дня просто для того, чтобы концу трех лет суметь освоить миллиард рублей. Учитывая то, что компания уже два месяца не могла нанять себе одного нового продавца и двух новых разработчиков, которые уже очень сильно были нужны, я задал простой вопрос: «А как мы собираемся банально эти проекты делать, если у нас тупо нет людей и тупо нет возможности их нанять — да и все текущие показатели по найму показывают, что мы и за два месяца-то не можем нанять себе человека — не то что уж за два дня?

Во-вторых — будет ли, банально, такое количество людей на рынке, чтобы мы могли их себе нанять — учитывая то, что у компании очень серьезный подход найму и к квалификации персонала и довольно серьезный отсев с точки зрения требований к тем же разработчикам — когда из несколько десятков приходящих людей нанимались единицы? Плюс к этому, часть разработки у этой компании вынесена в регионы — где попросту нет подходящего количества специалистов, и все подходящие люди уже работают или в этой компании, или в паре компаний-конкурентов? Где мы будем тупо брать людей, для того чтобы хотя бы эти проекты сделать? Не говоря о том же, что их нужно продавать и делать пресейл – и что эти люди должны уже быть в штате до того момента, как проект будет продан!»

Этот вопрос очень сильно озадачил владельца компании. Аутсорсинг проектов в этом бизнесе был невозможен — и вопрос найма людей для него был всегда очень явным и болезненным. На рынке действительно мало хороших специалистов и подбор персонала в этой компании всегда сопровождался большими трудностями и головной болью.

Это сработало. Руководитель снова удалился на пару дней, чтобы подумать над более реалистичными цифрами. И вернулся с уже с цифрой не в миллиард, а в порядка 600 млн через три года. То есть на следующий год он готов был вырасти до 420, потом через год до 530 и потом до 600. Хоть это конечно и был двукратный рост за три года — но это уже была цифра более похожая на реальность и под нее даже сразу стал понятен аккаунт-план.

В итоге под эту цифру быстро подписался коммерческий директор, т.к. под нее уже можно было каким-то образом планировать и штат, и активности, и загрузку продавцов — потому что он в принципе понимал, где он возьмет эти деньги и людей за такой промежуток времени. Стратегия показала свою жизнеспособность!

Ошибка №5: Фокус не на том, что действительно нужно

Следующей была задача сделать так, чтобы бизнес круто развивался. Когда же мы решили более четко сформулировать задачу, то сразу возникло большое количество различных предложений насчёт того, что же такое означает «круто развивать бизнес». Владельцы хотели и выходить на новые рынки, и увеличивать объем контрактов от текущих клиентов, хотели разрабатывать новые продукты и выходить в смежные сегменты, хотели адресно инвестировать в венчурные направления, полагая, что эти направления принесут им краткосрочные деньги, хотели разрабатывать проекты из других отраслей, в которые они верили как в денежные — и идти в реальный сектор и т.д. и т.п. То есть была огромная куча вариантов, которые обсуждали под разными углами, под разными перспективами.

И как-то, когда у нас была очередная встреча по обсуждению того, как же таки развиваться бизнесу, владелец внезапно попросил закончить встречу пораньше — потому что он сильно устал и ему нужно было уходить. И когда я спросил в чём дело, то он с тяжестью в голосе сказал, что сейчас у него какой-то капитальный завал — потому что он набрал на себя огромное количество разных задач по управлению компанией, начал выстраивать несколько параллельных новых бизнесов, плюс у него в текущем бизнесе возникли юридические проблемы с нерадивыми подрядчиками и токсичными клиентами — и он ездил по юристам и адвокатам, пытаясь эти вопросы решить… Кроме всего этого, у него была молодая семья, которой совсем не уделял внимание, работая по 12 часов в сутки, и очень сильно уставая — и всё равно не справляясь со всеми задачами.

И тогда я его спросил: «А ты точно уверен, что твоей целью, с точки зрения развития бизнеса, является какой-то экстенсивный рост, тем более в какую-то новую сторону? А может быть лучше — с точки зрения стратегии — предусмотреть именно стабилизацию текущего бизнеса, снижение нагрузки и рисков на тебя самого и постепенный вывод тебя из оперативной работы над этим бизнесом? Для этого просто нужно стабилизировать бизнес именно как процесс — чтобы ты мог наконец-то оставить свою работу, начать получать удовольствие от жизни и заниматься новыми проектами — а бизнес пусть работает сам по себе и приносит тебе деньги».

Я помню, что это идея его очень сильно поразила — потому что за полтора десятилетия работы в этом бизнесе он даже никогда и не предполагал, что может из него выйти и отдать его кому-то другому. В общем-то для него всегда было нормально то, что он в этом бизнесе работает и работает много — но сейчас сложились обстоятельства так, что у него очень сильно возросла нагрузка, плюс на него очень сильно возросла ответственность — потому что компания стала работать с более серьезными и более ответственными контрактами и появлялись уже первые кейсы недобросовестных подрядчиков и клиентов, когда дело доходило от до юридического разбирательства. При этом многие проколы были совершены не по вине нашего владельца — а по вине продавцов или директоров, которые брали в компанию плохие контракты — но поскольку компания всегда работала, скорее, как семья, нежели как бизнес, то наш владелец всегда был один за всех и отстаивал честь компании на переднем фронте. И когда я предложил ему вместо развития бизнеса задуматься о стабилизации бизнеса, то для него шоком была сама идея того, что так можно сделать.

Но ситуация, когда на него всё это навалилось, выступила правильным и своевременным драйвером того, что он смог эту идею правильно воспринять. Потому что все мои попытки донести до него это раньше заканчивались тем, что он говорил: «У меня и так бизнес стабильный, у него всё хорошо». В общем он снова удалился на закрытое совещание с совладельцами и вернулся ко мне с радикально новой стратегией.

Он сказал: «Мы не хотим — решительно не хотим! — двигаться в новые сегменты и новые отрасли, мы не хотим экстенсивно развивать бизнес и удваивать его за 3 года — а на самом деле, мы хотим максимально стабилизировать этот бизнес в рамках текущих клиентов и существующей команды! Хотим сделать его максимально оптимальным и производительным на том уровне, на котором он сейчас есть — чтобы обезопасить владельцев этого бизнеса от возможных проблем, минимизировать их участие в этом бизнесе и сделать бизнес максимально самостоятельным, безопасным, и надежным».

Для меня это было потрясающим прорывом — потому что владельцы наконец-то сами сформулировали действительно ту важную задачу, которую должна была решать их бизнес-стратегия, задачу — которая действительно была им нужна и которая не была продиктована популистскими лозунгами, типа: «Надо расти, надо развиваться, надо двигаться вверх» и т.д. – а исходила из реальных и настоящих потребностей владельцев бизнеса.

Результаты и выводы

После этого вся стратегическая машина компании закрутилась очень сильно — потому что владельцы, поняв, что им действительно нужно, начали пересобирать бизнес вообще под другим углом. Первым делом они сделали очень мощный юридический проект по обвязке всего своего бизнеса. То есть они серьёзно поработали всякие юридические нюансы того, как строятся контракты — чтобы не возникало эксцессов с нерадивыми поставщиками и клиентами, правильно разделили ответственность между директорами и всеми сотрудниками, ответственными за ключевые бизнес решения — чтобы максимально обезопасить непосредственно владельца бизнеса и снять с него максимум ответственности, переложив ее на тех, кто действительно занимается исполнением что этих задач. Под эту задачу была, в дальнейшем пересобрана команда топ-менеджеров: кто-то был уволен, кто-то нанят снаружи, кто-то был переназначен на более ответственные должности, чтобы соответствовать серьезности задач. Затем компания решительно отказалась от всех проектов по экстенсивному развитию: от ненужного маркетинга и PR, от инвестиций в новые неподтвержденные продукты, от движения в новые и непонятные бизнес-направления — и сфокусировалась на работе с существующими клиентами, с которыми уже были выстроены отношения, чтобы максимально оптимизировать денежный поток с существущей структуры.

Но самым главным достижением всей этой стратегии стало то, что они решили полностью перевести бизнес на белую схему работы. Как и многие российские бизнесы, этот бизнес раньше работал по серой схеме: некоторые сотрудники получали зарплату в конвертах. Но это всё давало очень сильные риски в ведении контрактов — и компания приняла эпохальное решение перейти на полностью белую схему налогообложения. Это решение увеличило в полтора раза их ежемесячные расходы абсолютно на ровном месте – и, по сути, разорило бы компанию, будь оно принято еще полгода назад. Но теперь они были к этому готовы, потому что их стратегия была теперь сфокусирована на оптимизацию расходов, а не на на том, чтобы бросаться в новые области в верить в какие-то нереальные цифры роста. И они успешно с этим справились!

То есть мораль этой истории такова — правильный подход к валидации стратегии и правильный подход к формулированию того, что на самом деле требуется бизнесу, может перевернуть и стратегию компании и видение бизнеса в целом — и изменить их до неузнаваемости практически одномоментно! И работа над стратегией это задача гораздо более глубокая, чем просто поставить светлую и недостижимую цель и радостно идти к ней и никогда не прийти. Может показаться, что описанные в этой статье расчеты и методики абсолютно просты — настолько, что они безусловно будут учтены любым руководителем при разработке стратегии. Однако на практике подавляющее число бизнесменов ими не пользуются — при этом даже создавая колоссально сложные расчеты и модели целевых показателей, которые затем рассыпаются в пыль при самом простом расчето того, сколько для этого нужно будет нанять людей.

Но это всё очень правильно — потому что бизнесу гораздо важнее работать над тем, что действительно сработает и что ему действительно важно — нежели над тем, что ему навешивают галлюцинации основателей, их стереотипы, ограниченность опыта — или тренинги по развитию, которые кричат, что нужно обязательно развиваться, расти бешеными темпами и ставить безумные цели. В конце концов, обьективную реальность никто не отменял. И вовсе не факт, что рост, развитие и какие-то безумные цифры для данного конкретного бизнеса важнее, чем стабильность безопасность, надежность – или и любые другие цели и задачи, которые могут потребоваться владельцу бизнеса на самом деле. В конце концов, его личная жизнь владельца не менее важна, чем какая-то погоня за мифическими цифрами и несбыточными планами. И правильная стратегия ему в этом поможет.

Практически в каждой современной компании разрабатывается ряд действий, при реализации которых организацию ждет повышение уровня результативности относительно конкурентов. Данное понятие называется стратегическим управлением. Одной из функций данного вида управления является стратегическое планирование, которое заключается в определении выбора целей и задач организации и в путях их достижения. Созданная стратегия является ядром всех управленческих решений.

Стратегическое планирование на протяжении долгого периода времени было свойственно лишь крупным международным холдингам и концернам. В последние же годы компании-представители среднего бизнеса все чаще обращаются к данному типу управления. Прибегнувшие к стратегическому планированию компании нередко работают на ура, однако есть и такие, у которых стратегия создана вполне грамотно, но не работает вовсе.

Рассмотрим типичные ошибки при создании стратегии.

1. При разработке стратегии компании не были учтены маркетинговые исследования.

Напомним, стратегия – модель рыночного поведения со взглядом в будущее. Соответственно, при ее создании нужно тщательно изучить рынок и его возможности, рассмотреть варианты привлечения капиталов и выявления каналов сбыта. В частности, маркетинговые исследования помогут избежать нескольких проблем и ответить на важные вопросы. К примеру, стоит ли компании развиваться в регионах, если там очень высокая конкуренция или отсутствует платежеспособный сегмент. И, наконец, подчеркнем, только тщательно изучив маркетинговую сторону данного вопроса, можно стать лидером отрасли или достичь многомиллионной выручки и определенной доли рынка.

2. Стратегия держится под семью замками.

Встречаются случаи, когда стратегия во избежание утечки информации скрывается от большинства участников бизнес-процесса и доступна определенному узкому кругу лиц. Кстати, они же и занимаются стратегическими мероприятиями, на что им просто не всегда хватает времени. Например, сотрудники сферы обслуживания должны знать о своих стратегически важных задачах, направленных на усовершенствование на ближайшие годы качества обслуживания. Или отделы производства и закупок должны ориентироваться при стратегическом упоре на низкие цены. А под грифом «совершенно секретно» можно оставить информацию из разряда предполагаемой прибыли или «супер навороченных» новинках, выпуск которых должен «взорвать» рынок.

3. В процессе создания стратегии участие обязательно должны принимать представители высшей епархии компании.

Нередко у первых лиц очень развита интуиция, которая в данном вопросе может сыграть важную, а порой и роковую роль. Опыт «головы» фирмы также поможет при создании правильной стратегии. Кроме того, первые лица компании должны одобрять и разделять стратегический план. «Строить планы должны те, кому придется их выполнять» (Партик Хогерти).

4. Стратегия носит факультативный характер.

Компанию ждет успех, если ее руководство придерживается единственного плана – стратегического. Если «высшая лига» компании работает по этому плану, то у подчиненных не появится ненужных вопросов и подтем. Стратегические задачи должны быть приоритетными, в обратном случае их значимость теряется, переходя в разряд факультативных, это приводит к дорогим для бизнеса проблемам. В качестве примера может послужить ситуация, когда сотрудники хорошо знакомы со своими стратегическими задачами, но не выполняют их, ссылаясь на банальные текущие проблемы. Решение такого рода вопросов способен взять на себя линейный персонал, топ-менеждеру перекладывать на них свои стратегические задачи или самостоятельно вникать и ликвидировать такие важные «мелочи» в ущерб стратегии не допустимо. Пойдя на это, ключевые сотрудники на подсознательном уровне дадут понять линейному персоналу о незначительности стратегически важных задачах, переведя их в некую «блажь» или «прихоть» руководства.

5. Стратегия в вакууме.

Стратегия должна стать теоретическим планом для дальнейшего практического выполнения операционными исполнителями. План должен быть детально расписан и понятен, в противном случае он будет «пылиться» как ненужная книга на полке. К примеру, грузчик должен понимать стратегическую важность своевременной отгрузки, юрист – своевременное составление договоров и тому подобное. Если же руководитель «наизусть» знает стратегические задачи, ежедневно просматривает и анализирует их, а операционный сегмент бездумно делает то, что ему сказали, то никакого толку от стратегии компания не получит.

6. Стратегическое планирование обязательно должно иметь «перевалочные» пункты.

Стратегия является «курсом» для компании, который не может обходиться без периодических остановок и перевалов, во время которых оценивается сложившаяся ситуация и при необходимости вносятся корректировки в заданный курс. Собственно, это подразумевает система сбалансированных показателей, состоящая из промежуточных и окончательных данных. Пожалуй, наиболее доступно можно объяснить это на примере. При открытии нового торгового объекта планируются объемы деятельности. Стратегическая «траектория» подразумевает ежемесячное отслеживание плана с действительностью и внесение по факту неких корректировок. Или строительство зданий производится по графику, с постепенным открытием очередей проекта.

7. Стремление сделать стратегию идеальной, доводя ее до совершенства.

При разработке такой стратегии авторы забывают о том, для чего она делается. Постоянно анализируя и дополняя стратегический план, ее автор может запутаться или прийти к тупику – осознать, что повышение качества самого плана не дает результата в реальности.

8. Стратегия, «рожденная» управленческим эго.

Как правило, такая стратегия «высасывает» из компании немало средств, но не приносит никакой прибыли. Зачастую создателем такой стратегии выступает один из ключевых руководителей, все остальные понимают никчемность плана, но отказать ему в этом никто не может. Так, создается «ошибка», которую нужно вовремя заметить и исправить. К примеру, рекламная компания не принесла ожидаемых результатов – закройте ее и придумайте новую, региональный филиал не приносит прибыли – закрывайте его или пересмотрите его концепцию. Помните, что все иногда ошибаются, главное, суметь ошибку своевременно заметить и исправить.

9. Страх того, что стратегическое планирование «заберет» много сил, времени и финансовых вливаний.

Отметим, путь к успеху всегда лежит через определенные препятствия и сложности, это подтверждает латинская мудрость: «Через тернии к звездам». Пожалуй, наивно ждать мгновенного результата.

Нельзя надеяться, что стратегическое планирование станет палочкой-выручалочкой для продвижения определенного продукта или услуги или способно спасти «тонущий» бизнес. Напомним, стратегическое планирование является лишь частью стратегического управления и работает только в совокупности с другими функциями.

Источник: материалы сайта abireg.ru

Коллекция типичных ошибок при разработке стратегии компании поможет учесть чужой негативный опыт. Что важнее — маркетинг или амбиции? Всегда ли нужно действовать в обстановке полной секретности? Как организовать работу, чтобы персонал мог действовать по плану

Организация стратегического планирования в компаниях

Только примерно половина клиентов обращаются к нам с просьбой оказать им помощь в разработке стратегии компании.

Вторая половина звонит с жалобой: «У нас прекрасная стратегия, но она не работает». Поэтому мы решили собрать коллекцию типичных ошибок при разработке стратегии. И их оказалось не так уж много.

1. Стратегия без маркетинга

Часто главная стратегическая цель отражает не столько реалистичную рыночную задачу, поставленную, исходя из рыночных возможностей и сильных и слабых сторон компании, сколько амбиции ее первых лиц.

Стратегическими целями часто становятся: лидерство («стать лидером в своей отрасли»), размер выручки («достичь к 2015 году выручки в Х миллионов рублей»), доля рынка («достичь к 2016 году доли рынка в Y%).

Некоторые компании измеряют свой рыночный успех в количестве открытых к концу периода планирования розничных точек. Некоторые хотят захватить новые территории (например, открыть региональные склады).

Но чаще всего эти грандиозные планы не отталкиваются от маркетинговых исследований, подтверждающих их обоснованность. Может ли компания в течение трех лет наращивать выручку на 30% ежегодно, если рынок находится в стадии стагнации?

Может ли доля рынка компании вырасти более чем на 5%, если рынок давно консолидировался, а доли ключевых игроков не меняются годами? Имеет ли смысл компании выходить в регионы – ведь там может не оказаться платежеспособного спроса или слишком высока конкуренция?

Стратегия – это долгосрочная модель рыночного поведения. Соответственно, ее создание невозможно без глубокого понимания рынка, то есть без маркетинга. Капиталы текут в те продукты, каналы сбыта, регионы и отрасли, где открываются новые рыночные возможности.

То есть туда, где сходятся в одной точке растущий платежеспособный спрос и низкая конкуренция. Эти точки роста нужно хорошо знать и внимательно изучать. Рабочая стратегия всегда начинается с маркетинга – не с мнения или ощущения о будущем рынка, а со знаний.

Интуицию предпринимателя, конечно, никто не отменял, но если интуиция подкреплена детальной аналитической информацией (например, маркетинговыми исследованиями), шансов на успех куда больше.

2. Совсекретная стратегия

Часто стратегия, во избежание утечек, держится в секрете от всех, кроме узкой группы лиц. Как следствие, всеми мероприятиями стратегического характера также занимается исключительно эта группа лиц, а их на все не хватает.

Конечно, рассылать по всей компании план по прибыли на три года вперед не стоит. Как и информацию о продуктах, которые вы собираетесь выпустить, чтобы «порвать» рынок. Но если вы, к примеру, видите своим конкурентным преимуществом на ближайшие три года качество обслуживания – сообщите о своих приоритетах тем, кто непосредственно занимаются сервисом. Они должны знать, что их работа носит теперь стратегический характер.

Если вы делаете стратегическую ставку на низкие цены, об этом неплохо бы знать отделу закупок и производству. Если ваша стратегия – инновационные продукты, то ваши отделы маркетинга и R&D должны уделять приоритетное внимание задаче их разработки.

Сообщая о ключевых стратегических приоритетах исполнителям и руководителям среднего звена, вы делаете из них своих союзников. А если подкрепляете это соответствующей сфокусированной мотивацией – тем более.

Если ваша стратегия – тайна за семью печатями, не удивляйтесь, если ваши подчиненные занимаются чем угодно, только не стратегией.

3. Стратегия как факультатив

После выслушивания жалоб высшего руководства мы всегда спускаемся на уровень ниже и разговариваем с топ-менеджерами и руководителями среднего звена. И очень часто мы видим следующую картину: им прекрасно известны их стратегические задачи, но заниматься ими некогда. Они привычно жалуются на текучку.

Возможно, это – самая страшная стратегическая ошибка. Если управленцы занимаются текучкой в ущерб стратегии. Это означает, что психологически они устанавливают для текучки более высокий приоритет. Возможно, это связано с неправильной системой мотивации, но чаще всего это означает, что текучку они воспринимают как реальную и значимую работу, а стратегию – как факультатив, необязательную прихоть руководства.

Подобное заблуждение обходится бизнесу очень дорого. Ведь если текучку можно переложить на подчиненных, то перепоручать стратегические задачи нельзя – их могут курировать только топ-менеджеры.

Ведь только у них есть все для этого – стратегическое мышление, helicopter view, умение расставлять приоритеты, полный доступ к информации и так далее. Слегка улучшить качество детали может и простой технолог. А вот превратить это улучшенное качество в конкурентное преимущество может лишь топ-менеджер (или группа топ-менеджеров).

Поэтому у директоров не должно быть каких-то отдельных планов, кроме стратегических. В их квартальных и годовых планах должны быть только стратегические задачи, у них должен быть самый высокий приоритет.

А если им при этом не хватает ресурсов для текучки, так на то они и топ-менеджеры, чтобы правильно планировать ресурсы, при необходимости запрашивая дополнительные (помощников, заместителей, секретарей). И для того и нужен генеральный директор, чтобы, держа в голове стратегические приоритеты, правильно эти ресурсы выделять.

4. Стратегия в вакууме

Если стратегический план не детализирован до самого операционного уровня, толку от него никакого. Это директор, придя на работу, думает о конкурентных преимуществах, о трехлетнем планировании, о бюджетах и приоритетах.

А рабочий, грузчик и кладовщик ни о чем таком не думают – они вытачивают детали, таскают грузы и пересчитывают палеты. Они делают то, что велено, или то, что заведено делать изо дня в день. И если в этой ежедневной рутине не нашли отражения стратегические задачи, не думайте, что они решатся сами собой.

Любое стратегическое решение – будь то вывод на рынок прорывного продукта, выход в новый канал сбыта или регион – при ближайшем, внимательном рассмотрении распадается на сотни мелких, атомарных действий.

Кладовщик должен вовремя отгрузить фуру, бухгалтер – совершить проводку в 1С, маркетолог – подготовить макет этикетки, юрист – согласовать договор аренды и так далее.. Если все эти мелочи не сделаны или сделаны не вовремя, вся стратегия летит к чертям. Стратегия – это детальный план, а не благородные намерения.

5. Ориентиры и вехи

Опытные путешественники знают – долгий и сложный маршрут никогда не прокладывается из пункта А в пункт Z. Точнее, прокладывается, но обязательно через промежуточные точки C,D,E,F и так далее. И в каждой такой точке путешественник сверяется с курсом и графиком, проверяет сохранность припасов, запрашивает сводку погоды и так далее.. И при необходимости корректирует курс и график прохождения.

Стратегия – это долгосрочный план. Это своего рода маршрут для компании через рыночные джунгли. Звучит до тошноты банально, но десятки компаний забывают, что и на этом маршруте нужно расставлять контрольные точки – если не хочешь слишком поздно узнать о том, что забрел не туда.

Для того и существует система сбалансированных показателей, причем не только с окончательными (целевыми), но и с промежуточными плановыми значениями, чтобы компания могла постоянно отслеживать свою стратегическую траекторию и, если надо, вносить корректировки.

Новый продукт, услуга или канал сбыта должны занять долю 15% в ваших продажах? Это означает, что на каком-то этапе они будут приносить сначала 3%, потом 7%, потом 11% и так далее. Отслеживайте это. Открыли региональный офис? Он должен выходить на запланированные объемы постепенно. Отслеживайте их ежемесячно и сверяйтесь с плановым графиком.

Новые цеха или офисные здания строятся не сразу, а по графику. Следите за его соблюдением. Вышла новая рекламная кампания? Сопоставляйте плановый рост отгрузок с фактическим, делайте выводы и вносите коррективы.

6. Управленческое эго

Питер Друкер называл мертворожденные продукты «инвестициями в управленческое эго». Продукт обречен на провал, но поскольку он был предложен одним из первых лиц, никто не решается закрыть проект, и он продолжает высасывать ресурсы из компании.

Стратегии бывают ошибочными – это факт, с которым приходится мириться. Даже лучшие CEO принимают ошибочные решения, лучшие маркетологи ошибаются в стратегических прогнозах, лучшие финансисты делают ошибки в стратегических расчетах. Главное – не стремиться сделать безупречный план, а вовремя заметить и исправить ошибку.

Продукт не приносит прибыли шесть кварталов подряд? выбросьте его на помойку, даже если его придумали лично вы. Региональный филиал убыточен? Закройте его или полностью пересмотрите концепцию, даже если это была ваша идея. Рекламная кампания не работает? Завершите ее и сядьте обдумывать новую, даже если это была ваша личная находка.

Рассуждения «мы уже столько в это вложили, давайте еще чуть-чуть потерпим», как правило, не работают. Как говорилось в старом анекдоте, умерла так умерла. Списали убытки, сделали выводы и двинулись дальше.

7. Стремление к совершенству

Некоторые стратегии так до конца и не рождаются на свет из-за стремления их авторов к совершенству. Они стремятся все просчитать, все предусмотреть, для каждого случая предложить несколько сценариев. Фразу Дуайта Эйзенхауэра «План ничто – планирование все» они понимают слишком буквально.

Однако в процессе стратегического планирования вы рано или поздно подходите к точке, после которой дальнейший сбор дополнительной информации или уточнение данных не приводит к повышению качества самого плана. Более того, иной раз обилие дополнительных вводных может только больше запутать.

Почувствовать эту точку непросто, это приходит с опытом (или с опытными консультантами по стратегическому планированию). Но если у вас нет ни того ни другого, могут помочь интуиция и здравый смысл. В какой-то момент вы вслед за Ричардом Бренсоном должны сказать: «К черту все! Берись и делай!»

Если вы как руководитель видите, что стратегическая группа уже давно в тупике и выход видит только в получении еще одной порции дополнительных данных, – скорее всего, пришла пора вмешаться и принять волевое решение.

Автор:

01 февраля 2022 15:30

Построить бизнес с нуля невероятно сложно. Но иногда компания умудряется сама себя похоронить. Вот некоторые из самых пагубных бизнес-решений, которые мы когда-либо видели.

1.

Источник:

Компания Sears закрыла свой бизнес продаж по каталогам с почтовой доставкой в 1993 году. Более 100 лет они по почте продавали все, от автомобильных колпаков до домов, по всем Соединенным Штатам. А в 1994 году был основан «Амазон».

2.

Источник:

Компания JCPenney пыталась перестать обманывать клиентов, но это имело неприятные последствия. Они сказали, что распродаж больше не будет, они просто будут снижать цены на все, потому что почти все распродажи в универмагах в любом случае — ложь. На самом деле вы не получаете скидку 70%, розничная цена была намеренно завышена, чтобы убедить вас, что это отличная сделка. Но на деле цена со скидкой является фактической стоимостью. Так что да, поступили они вроде бы по-человечески правильно, но это же и вышло им в конечном итоге боком, потому что люди все равно верят в «скидки» и предпочитают, чтобы им лгали.

3.

Источник:

Ayds — диетические конфеты. Они не изменили свое название после появления вируса СПИДа (AIDS).

4.

Источник:

В 1998 году компания Yahoo отказалась покупать Google за 1 миллион долларов. В 2002 году Yahoo предложила купить Google за 3 миллиарда долларов, но Google хотела уже 5 миллиардов. Yahoo ретировалась. В 2006 году Yahoo должна была купить Facebook* за 1,1 миллиарда долларов, но генеральный директор Yahoo снизил цену до 800 миллионов долларов, и Facebook* ответил отказом. В 2008 году Microsoft предлагала купить Yahoo за $44,6 млрд, но владельцы Yahoo решили, что этой суммы недостаточно. Кончилось тем, что в 2016 году компания Verizon купила Yahoo всего за 4,6 миллиарда долларов.

5.

Источник:

30 лет назад компания McDonalds пыталась начать продавать пиццу. Они вложили в этот проект миллионы, и он эффектно рухнул (этот провал, конечно, их не обанкротил, но подкосил). Причина, по которой McDonalds начал продавать свежеиспеченные кексы, заключалась в том, что им нужно было как-то использовать закупленные печи для пиццы.

6.

Источник:

Компания по производству бургеров A&W пыталась превзойти по продажам 1/4-фунтовый McDonald’s, предлагая бургер побольше — 1/3-фунтовый. Но покупатели почему-то решили, что 1/3 — это меньше, чем 1/4, и бизнес-задумка очень быстро потерпела неудачу.

7.

Источник:

В одном американском городе ввели правило, согласно которому лица моложе 18 лет могут зайти в торговый центр и кинотеатр после 15:00 только в присутствии родителей. Не только в будние дни, но и в выходные. Ну и как торговому центру и кинотеатру выжить без подростков и их карманных денег? Да никак.

8.

Источник:

Компания Yahoo купила Tumblr за 1,1 миллиарда долларов и продала его за 3 миллиона 6 лет спустя.

9.

Источник:

Однажды сеть ресторанов Red Lobster предложила такую акцию: лапки королевского (камчатского) краба по фиксированной цене в неограниченном количестве. Они думали, что если приносить порции очень нерасторопно, то люди не будут долго сидеть и ждать следующей. «Ну не будет никто сидеть там 6 часов и просто поедать лапки королевского краба», говорили они. Но на самом деле многие именно так и поступили, а Red Lobster потерял миллионы.

10.

Источник:

Стив Балмер чуть не убил Microsoft. Он думал, что смартфоны — это глупая идея. Он думал, что облако — идея еще глупее. И сделал еще несколько вещей, которые были просто вопиюще идиотскими, и взял много денег в долг. Однако их новый генеральный директор отлично справляется со своей работой.

11.

Источник:

Компания Skype сваляла большого дурака во время «гонки мессенджеров», в которой они лидировали на рынке. Когда грянул ковид и все засели по домам с необходимостью пообщаться лицом к лицу, Skype тормозил и не предлагал удобных решений. Моментально появился Zoom и занял эту нишу.

12.

Источник:

«Нокия». Застряла в прошлом, не переходила на смартфоны, и теперь о ней уже почти и не вспоминают.

13.

Источник:

Компания Quiznos. Главный офис решил купить поставщиков, а затем заключить контракт со всеми франшизами, чтобы они закупали материалы только у главного офиса с повышением цен. Маржа стала слишком высокой, и все магазины прекратили свою деятельность. Компания буквально угробила себя своими руками.

14.

Источник:

В одном американском городе рядом со школой был киоск, где продавали пончики. Открывался он в 6:00 и закрывался в 17:00, поэтому ученики приходили каждый день перед началом занятий в 7:30 и после окончания занятий в 14:15. Киоск изменил свое рабочее расписание на 8:00-15:00 — и на этом денежный поток моментально иссяк. Через несколько месяцев ему пришлось закрыться.

15.

Источник:

Сеть книжных магазинов Barnes and Noble. Они просто продолжали открывать большие магазины со все меньшим и меньшим количеством книг…

16.

Источник:

Компания Kodak полностью разорилась, когда решила не использовать цифровую фотографию. В конце концов они каким-то образом вернулись на рынок через несколько лет, но изрядно потрепанными.

17.

Источник:

Компания MoviePass была странным явлением. Их модель была слишком хороша, чтобы быть правдой. Они теряли деньги на каждом подписчике, который смотрел более 2 фильмов в месяц, что составляло почти 100% их подписчиков. Это вдобавок к местному кинотеатру, предлагающему бесконечное пополнение ведер попкорна с годовой подпиской примерно за 60 баксов, и люди злоупотребляли всем этим по максимуму. Ходили на все новые фильмы толпой 7-8 человек по двум картам подписки, ели попкорн ведрами и т. д.

18.

Источник:

В 2012 году, после трехлетнего перерыва в спорте, команда F1 Lotus подписала контракт с гонщиком Кими Райкконеном на сезон 2012 года. В его контракте был пункт, в котором говорилось, что Райконнен будет зарабатывать 50 000 евро за каждое очко, набранное им за два сезона контракта. Затем Райконнен финишировал третьим в чемпионате 2012 года и 5-м в сезоне 2013 года, что было исключительно впечатляющим для Lotus. При этом он набрал 390 очков за два сезона, и Lotus пришлось заплатить ему 50 000 евро за каждое очко, поэтому он заработал 19,5 миллионов евро только на этом бонусе, что привело к тому, что Lotus чуть не объявила о банкротстве.

19.

Источник:

Когда компания Quibi решила, что 10-минутные ролики, просмотренные в портретном режиме в пригородном поезде, — это будущее домашних развлечений, это было неправильное решение.

20.

Источник:

У компании Borders Books был шанс стать таким же интернет-гигантом, как Amazon, но она сама все испортила. Они наняли Amazon Books, в то время один из мелких интернет-магазинов розничной торговли, чтобы они помогли создать онлайн-инвентарь, веб-витрину и систему управления продажами для Borders Books. Затем случился крах доткомов, и компания Borders Books испугалась и разорвала маркетинговый альянс с Amazon. А Amazon начала использовать систему, созданную для Borders Books, так как им было позволено оставить разработку себе. И эта система оказалась гораздо лучше, чем та, которую Amazon использовала ранее.

Источник:
— переведено специально для fishki.net

Ссылки по теме:

21.07.2021

Автор: Academy-of-capital.ru

Из этого материала вы узнаете:

Причины ошибок в управлении компанией
3 стратегические ошибки в выборе стиля управления предприятием
7 тактических ошибок при управлении организацией
Шаблон расчета 5 ключевых показателей

Скачать бесплатно

Серьезные ошибки в управлении организацией не только отражаются на репутации ее руководителя среди подчиненных, но и вредят самому бизнесу. Уровень КПД сотрудников в определенной степени падает, прибыль неуклонно снижается. В некоторых случаях компания разваливается просто на глазах.

Лекарство от этой «болезни» только одно: стараться не допускать ошибок, тем более значительных. Конечно, это невероятно сложно, ведь никто не безгрешен. Но руководителю окажется гораздо проще справиться с данной задачей, если он изначально будет знать, какие именно подводные камни могут встретиться на пути.

Причины ошибок в управлении компанией

Совершает ошибки любой руководитель. Он может неправильно распределять обязанности среди сотрудников, взаимодействовать с подчиненными, принимать неверные стратегические решения. О самых популярных ошибках в управлении организацией читайте ниже.

Неграмотно обозначенные цели

В основе любого бизнеса находится правильно сформулированная цель работы. Задачи компании включают в себя не только стратегические направления, но и частные вопросы. Руководитель занимается постановкой крупных целей для долгосрочной перспективы, а также определением небольших задач для текущей деятельности. Чем более точно установлены цели для каждого подразделения и сотрудника, тем проще будет коллективу сообща стремиться к достижению результата.

Неправильно указанные задачи

Часто встречающиеся ошибки в управлении организацией у руководителей – неверные формулировки задач. Хороших результатов деятельности невозможно достичь без конкретно обозначенных задач. Грамотные формулировки помогают сотрудникам выполнять свою работу и слаженно взаимодействовать в организации, что отражается на результатах деятельности всей компании. Руководитель должен быть капитаном своего судна – компании – и верно указывать вектор движения, по пути давая конкретные задания своим сотрудникам.

Неправильно организованная коммуникация

Неумение наладить отношения с подчиненными, нервный и агрессивный тон в разговорах, желание задавить авторитетом не лучшим образом сказываются на всей деятельности предприятия. Хороший начальник умеет не только организовать бизнес, но и разбирается в психологии сотрудников, давая каждому человеку поручения с учетом индивидуальных особенностей.

Безразличие к своим действиям

Попустительское отношение и нежелание делать анализ собственных поступков приводит к увольнениям работников и повторению неприятных ситуаций в будущем. Большинство руководителей допускают ошибки в общении с подчиненными, но не хотят их признавать и менять свое поведение, считая, что сотрудники должны слушаться начальника и исполнять все его приказы.

Неравнозначное отношение к сотрудникам

Руководители, склонные оценивать работников по личной симпатии, совершают большую ошибку. Выделяя для себя определенный круг лиц, начальник рискует выбрать некомпетентных работников, которые приведут компанию к краху. В оценке персонала нужно руководствоваться профессионализмом, знаниями и умениями каждого человека, а не собственной привязанностью и расположением.

Излишняя эмоциональность во время принятия решений

Начальник должен принимать взвешенные решения, оставаясь в здравом рассудке. Нельзя руководствоваться эмоциями в работе. В нервном состоянии голова хуже соображает, трудно проанализировать информацию, принимать грамотные решения и не раздражаться на других людей. На поводу эмоций руководитель может накричать или оскорбить собеседника, который является партнером или сотрудником. Такое поведение негативным образом отражается на репутации бизнесмена.

3 стратегических ошибки в выборе стиля управления предприятием

Молодой руководитель, приступая к созданию компании, часто совершает стратегические, масштабные ошибки в управлении организации. Самая главная из них касается стиля управления бизнесом.

Чрезмерная демократичность
Часто бывает, что новый руководитель хочет установить демократический стиль по отношению к сотрудникам, стремится советоваться с персоналом и принимать решения сообща. В таком подходе может таиться опасность для авторитета начальника, потому что люди способны потерять ориентиры и свести деятельность бизнесмена к нулю. Активность коллектива может выражаться в пустом обсуждении вопросов, а не в конструктивных предложениях по делу.

Грамотный руководитель доводит до персонала основную миссию компании, которой должны придерживаться все. Для решения некоторых задач допустимо советоваться с сотрудниками и узнавать их идеи. Выбрать верный вариант из всех предложенных и дать команду к его воплощению следует руководителю. Подчиненные точно должны понимать, кто главный и принимает решения. Иначе компания рискует потерять своего начальника и остаться в хаосе.
Абсолютная диктатура
Некоторые руководители впадают в другую крайность и устанавливают диктатуру в своей компании. Они не признают ничье мнение, кроме своего собственного. Сотрудники должны без пререканий выполнять все приказы, не имея права предложить свою идею или поправить руководителя. Слишком авторитарный начальник подавляет работников, угрожает штрафами и создает вокруг себя очень нервную обстановку. Он совершает грубые ошибки, оскорбляя и унижая сотрудников.

Для эффективного управления персоналом от руководителя требуется мудрость и терпение. Начальнику нужно иметь внутренний стержень и свод правил для исполнителей, но при этом уметь замечать здоровую инициативу в людях и корректировать неграмотные действия работников. Работа в фирме должна быть комфортной для всех участников дела. Эксперты рекомендуют чередовать в управлении организацией демократию и авторитарность, соблюдая во всем меру.
Применение принципа «разделяй и властвуй»
Многие руководители на практике стремятся развивать конкуренцию среди подчиненных, желая повысить производительность труда. Не все начальники правильно используют этот принцип и начинают своими действиями и словами сеять раздор в коллективе, настраивая людей друг против друга. Все силы сотрудников уходят на ссоры, интриги и доносы. При этом рабочие дела стоят на месте. Такой подход в управлении персоналом не приносит положительных результатов.

Грамотный начальник прикладывает усилия к формированию дружной команды, в которой сотрудники уважают и поддерживают друг друга. Такой коллектив может слаженно работать даже во время отсутствия начальника. Вся команда стремится достичь одной цели, понимая, что каждый сотрудник важен для коллектива.

Руководитель должен уметь разбираться в характерах людей и набирать сотрудников по принципу из совместимости. Хорошая команда отличается доброжелательной атмосферой и взаимной помощью.

7 тактических ошибок при управлении организацией

В коллективе так устроено, что личность руководителя вызывает интерес подчиненных. Сотрудники внимательно наблюдают за начальником и подмечают все промахи и ошибки работодателя. Информация распространяется в виде слухов между коллегами, обсуждается и может негативно влиять на авторитет руководителя. Впоследствии восстановить репутацию бывает не так просто.

1. Неспособность делегировать полномочия

Многим начальникам присуще убеждение, что кроме них никто лучше не сделает работу. С этим никто не спорит. Только каждый человек должен заниматься тем, к чему он назначен в компании. Директор должен управлять, разрабатывать стратегию и подписывать бумаги, менеджеры – общаться с клиентами, водители – управлять автомобилем, а уборщица – мыть полы. Если в вашей организации каждый будет заниматься несвойственной ему работой, то получится следующее:

без руководителя встанет вся работа. Персонал будет ждать, когда придет начальник и выполнит все их обязанности;
у начальника не будет хватать времени на выполнение своих задач;
руководитель потеряет авторитет у сотрудников. Начальника, который тратит время на мелкие работы, не уважает персонал.

2. Отсутствие дистанции в отношениях с подчиненными

Вполне невинное желание быть своим для коллектива может сыграть злую шутку с директором. Сотрудники всегда должны знать границы дозволенного и соблюдать дистанцию в отношениях с начальниками. Потому что «попутать берега» может даже очень хороший сотрудник. При этом начинаются нарушения дисциплины, халатное отношение к выполнению своих обязанностей. Сотрудники полагают, что за плохую работу они не будут наказаны.

Если руководитель пришел в новый коллектив, строить новые отношения будет значительно проще. Начальник устанавливает правила, которые выгодны для него. Если руководителем назначен бывший сотрудник коллектива, с которым он недавно общался на равных, выстроить границы будет значительно сложнее. Потребуется много времени, чтобы сослуживцы привыкли относиться к новому руководителю с уважением.

3. Слишком мягкий характер

Коллектив всегда будет стремиться установить власть большинства, но руководитель должен уметь лавировать среди разных мнений, кнутом и пряником добиваясь своих целей. И если в отношениях с сотрудниками стоит проявлять иногда мягкость, то в переговорах с инстанциями необходимо отстаивать свои интересы до победного конца. Это касается отношений с банком, арендодателями и другими организациями. Проводить переговоры нужно жестко, не поступаясь интересами компании.

Бизнесмен должен добиваться сохранения прежних условий аренды, предоставления скидок у поставщиков, честности подрядчиков. Успешно вести дело сможет только человек с сильным внутренним стержнем.

4. Игнорирование трендов

Грамотный руководитель должен держать руку на пульсе развития той сферы, в которой он работает. Если компания остановится в росте и развитии, то очень скоро она прекратит свое существование. Новые тренды появляются практически каждый день. Нужно уметь их вовремя заметить и применить в ведении своего дела.

В первую очередь сам руководитель должен непрерывно обучаться и требовать того же от сотрудников. Новые и полезные приемы можно сразу применять на практике. Если новшество у вас не прижилось, ничего страшного. Бизнес – это всегда эксперимент, в своем роде. Если не внедрять новые разработки, случится так, что ваши конкуренты обойдут вас. Компания потерпит убытки и разорение.

5. Уверенность в собственной непогрешимости

Позиция «Я начальник, ты – дурак» никогда не приносит успеха. Власть не дает человеку права быть уверенным в своей непогрешимости. К сожалению, многие директора считают по-другому. Гордость и тщеславие сильно способствуют помутнению рассудка.

Некоторые просто боятся пасть в глазах своих подчиненных, считая, что если они послушаются сотрудников, то все будут считать их слабыми. Нет ничего плохого в совещаниях со своей командой в некоторых вопросах. В коллективе наверняка есть опытные работники, которые выскажут ценные предложения. Новички также могут иметь свежее видение ситуации, чем окажут помощь команде.

Уважение мнения коллектива только повысит авторитет руководителя среди подчиненных. Люди будут понимать, что их начальник внимательный человек, умеющий прислушаться к мнению другого. Но увлекаться совещаниями не стоит. Есть риск разучиться принимать решения самостоятельно, что негативно повлияет на ведение бизнеса.

6. Страх ответственности

Главная задача руководителя – умение принимать решения и брать ответственность за общее дело. Сотрудник вправе сказать в случае неудачи, что так сделать приказал начальник. Неуверенность в себе часто побуждает руководителя совершать ошибки в управлении персоналом организации. В результате происходит следующее:

вопрос долго решается;
высшее начальство сомневается в компетенции руководителя отдела;
сотрудники общаются на посторонние темы, потому что знают, что начальник будет долго принимать решение.

Чтобы быстро принимать грамотные решения, нужно быть настоящим профессионалом. Когда руководитель не владеет всей информацией, у него возникают сомнения. Для повышения осознанности нужно проходить обучения, тренинги, улучшать свою компетентность. Тогда со временем начальник будет легко и быстро принимать самые сложные решения.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

7. Неверное планирование времени

Если работодатель ничего не успевает, опаздывает на переговоры, а после рабочего дня задерживается в кабинете, это значит, что он не пользуется принципами тайм-менеджмента. Последствия такого нарушения будут плачевные:

сотрудники начнут подражать своему начальнику. Если руководитель опаздывает, не звонит вовремя, забывает о поручениях, работники тоже будут халатно относиться к своим обязанностям;
руководитель потеряет важные сделки и выгодные предложения партнеров;
директор утратит доверие партнеров, они просто перестанут слушать бизнесмена и не захотят работать с тем, кто не держит своего слова.

Следует учиться грамотно распределять свое время. Если этого нет от природы, необходимо приобретать навык тайм-менеджмента.

Планирование только вначале дается тяжело. По мере тренировки образуется привычка делать все вовремя. Для организации грамотного распределения дел в течение дня существует множество способов: приложения для смартфонов, ежедневники, напоминания на телефоне. При постоянном планировании на ближайшее время руководить организацией станет намного проще.

Если, прочитав статью, вы обнаружили у себя хотя бы одну из ошибок в управлении персоналом организации, есть повод задуматься. Промахи бывают у каждого руководителя, но не каждый может их признать и приложить усилия к исправлению. Успех организации во многом зависит от управляющего, поэтому стоит повышать свои знания и умения, чтобы бизнес процветал.

Содержание

Игнорирование запросов аудитории
Нежелание инвестировать в инновации
Неготовность рынка и отсутствие у аудитории потребности в продукте
Неправильное позиционирование
Рост ради роста
Непонимание менталитета
Следование уходящим трендам
Подведем итоги

Никакой бизнес не застрахован от провала. Иногда виновником трагедии становится неблагоприятная внешняя среда и форс-мажоры: 2020 год показал, как преуспевающие компании превращаются в банкротов. Но гораздо чаще причины неудач — просчёты топ-менеджмента или вовсе отсутствие бизнес-стратегии. Брендинговое агентство Plenum проанализировало топ-7 ошибок, которые приведут организацию к краху.

Игнорирование запросов аудитории

Классическая «болезнь» уверенных в себе бизнесов. Когда компания создаёт множество успешных продуктов, она может решить, что лучше всех понимает нужды клиентов. Обычно в таких ситуациях организации забывают тестировать идеи на потребителях и анализировать рынок, инвестируют большие суммы в сервисы и продукты, у которых нет реальной ценности для аудитории.

Например, в 2015 году «Яндекс» перезапустил популярный сайт «Кинопоиск». Компания разработала дизайн в своём стиле и обновила функционал ресурса. Вместо энциклопедии кино, за которую в первую очередь лояльное комьюнити ценило «Кинопоиск», он стал превращаться в онлайн-кинотеатр. Кроме того, авторизацию на сайте привязали к личному кабинету в «Яндексе», хотя он был не у всех пользователей сервиса.

Аудитория была недовольна и техническими неполадками: например, медленной работой сайта, ошибками, отсутствием мобильной версии. Но основная проблема заключалась в том, что «Яндекс», руководствуясь трендами в сфере развлечений и дизайне, фактически забыл о потребностях пользователей. Обновлённый «Кинопоиск» собрал огромное количество негативных отзывов, и посетители даже запустили петицию с требованиями вернуть старую версию сайта.

Нежелание инвестировать в инновации

Делать то, что умеешь лучше всего и за что тебя любят потребители, — нет ничего проще. Однако современный мир меняется со скоростью света, и компаниям нужно всегда смотреть на несколько шагов вперёд. Инвестировать в «серебряные пули» стоит еще в то время, когда «дойные коровы» приносят стабильную прибыль и кажется, что вашему лидерству ничего не угрожает.

Крах Nokia болью отразился в сердцах миллионов людей по всему миру, ведь в 1990-х и 2000-х мобильными телефонами этой компании пользовался, наверное, каждый. Организация не успела вовремя переориентировать своё производство.

Когда рынок заполнили смартфоны с сенсорными экранами, приложениями и прочими удобными новшествами, Nokia продолжала производить кнопочные аппараты, которые к тому же проигрывали в цене аналогичным продуктам конкурентов.

В 2014 году компания была вынуждена продать Microsoft свое подразделение, занимавшееся разработкой мобильных телефонов, и объявила о том, что прекращает использовать бренд Nokia.

Неготовность рынка и отсутствие у аудитории потребности в продукте

Эту ошибку часто совершают технологические компании. Они забывают, что не для всех новшеств есть потребители и не все идеи решают существующие проблемы так, чтобы люди были готовы за них заплатить. Google Glass — хрестоматийный пример таких «инноваций ради инноваций».

Google Glass появились в тот самый момент, когда мир озадачился проблемой безопасности данных: в СМИ полыхали скандалы вокруг Сноудена, Ассанжа, прослушки разговоров Ангелы Меркель. В атмосфере тотальной паранойи выпуск ещё одного устройства, собирающего персональную информацию, выглядел очень некстати.

Кроме того, несмотря на практически безграничные технологические возможности, продукт не решал ни одной реально существовавшей задачи простого пользователя. Большинство потенциальных потребителей затруднялось ответить, для чего конкретно им нужны Google Glass.

Официально Google не отказалась от своего, наверняка очень дорогого, проекта. Никто из топ-менеджмента корпорации ни разу не назвал Google Glass провалом и не объявил о том, что производство продукта прекращается. Возможно, через некоторое время нас ждет реинкарнация очков с более осязаемой ценностью для потребителя.

Неправильное позиционирование

Даже отличный продукт, способный хорошо решить задачи потребителя, не застрахует компанию от провала. Одна из частых ошибок — неверное позиционирование: выставление завышенной или заниженной стоимости, фокусировка не на том потребителе и акцентирование не тех преимуществ, которые действительно усиливают бизнес.

В 1996 году «Макдоналдс» решил создать новую линейку бургеров с более сложными ингредиентами, чтобы привлечь ценителей более изысканных блюд — тех, кто не составляет основную аудиторию сети. Компания потратила более $300 млн на исследования, производство и маркетинговую кампанию для линейки Deluxe и флагманского бургера — Arch Deluxe.

Было принято решение отойти от концепции заведения, где подается только фаст-фуд, отказаться от фокуса на детское меню. Компания хотела превратить ресторан быстрого питания в место, куда могут приходить и гурманы. Чтобы подчеркнуть эти две идеи, бренд в рекламе показывал детей, которые отказывались от бургера и, только когда подрастали, могли оценить его вкус.

В итоге «Макдоналдс» обвинили в том, что он потерял связь с потребителями. Спустя время компания признала ошибочность одной из своих самых дорогих рекламных кампаний, и продукт убрали из меню.

Рост ради роста

Быть первым на своём рынке — вдохновляющая цель. Однако очень часто погоня за лидерством становится непосильной задачей и вытягивает из компании все ресурсы. Не лучше ли переключить внимание на более узкие ниши и стать лучшим в них?

Показателен кейс «Трансаэро». С самого основания компания поставила перед собой амбициозную цель — стать номером один в сфере пассажирских авиаперевозок в России. Конкурировать с таким гигантом, как «Аэрофлот», — сложная задача, и «Трансаэро» практически всё время приходилось «жить в долг».

Эксперты из Infomost Consulting полагают, что главной ошибкой руководства было расширение авиапарка и маршрутной сети за счет долларовых займов. Когда в 2014 году курс рубля упал, долги компании многократно выросли, а само её существование оказалось под вопросом. Чтобы выйти из кризиса, «Трансаэро» сильно снизила цены на перелёты, надеясь привлечь клиентов, но у неё не получилось, так как на фоне девальвации рубля турпоток из России сократился. В октябре 2015 года крупнейшая частная российская авиакомпания прекратила деятельность.

Непонимание менталитета

Специфика восприятия людей, продиктованная их региональными или культурными особенностями, может сыграть злую шутку с компаниями, которые выходят на новые рынки. Это особенно заметно, если посмотреть на стратегические промахи в рекламных коммуникациях.

Например, осенью 2018 года университет «Синергия» организовал выступление бизнес-тренера Тони Роббинса в Москве. Мероприятие подверглось резкой критике в соцсетях и СМИ. По словам основателя «Синергии» Вадима Лобова, кураторы проекта не учли особенности российского менталитета. «Это продукт, не сочетающийся с нашими русскими культурными кодами. У нас нет такой практики, когда спикер включает зал так, что 26 тысяч человек начинают вставать со своих мест и впадать в бурные пляски. Это выглядит дико не только с экранов, но даже изнутри», — объяснил он в интервью YouTube-каналу «Гительмания».

«Это можно было предвидеть. У нас есть определенное воспитание, определенная культура. И такой протестантский тип передачи контента не воспринимается нами», — заключил Лобов. По его словам, из-за «медийного удара» остановились практически все форумы и мероприятия «Синергии», так как многие считали, что университет закроется.

Следование уходящим трендам

Новая этика диктует новые правила. За последние несколько лет отношение к гендерным ролям, родительству, красоте и сексуальности кардинально изменилось. Компании, которые смогли вовремя отреагировать и представить иную коммуникационную и продуктовую повестку, выигрывают. А те, кто всё ещё ориентируются на уходящие тренды, рискуют вызвать резкое отторжение у целевой аудитории. Это неизбежно скажется на бизнес-результатах.

Так, продавец одежды American Apparel незадолго до банкротства продолжал открывать новые магазины. К моменту краха в октябре 2015 года по всему миру бренд открыл 227 магазинов, в компании работали около 9 тыс. сотрудников.

«Самой большой ошибкой было несоответствие времени», — считает глава консалтинговой фирмы Global Data Нил Саундерс. Компания не пыталась меняться вслед за целевой аудиторией, хотя тем, кто подростками полюбили одежду American Apparel, исполнилось 25–35 лет, и они больше не были готовы приобретать те же яркие и вызывающие наряды. Конкуренты, например H& M, постоянно снижали цены, а American Apparel на это пойти не могла — вся продукция отшивалась только в США.

Компании вредил не только подход к бизнесу, но и имидж. Дерзкая и сексуальная реклама порой казалась аудитории хамской. Бренд также обвиняли в боди-шейминге — его позиционирование не соответствовало временам, когда бодипозитив и принятие себя становились мейнстримом.

Подведем итоги

Безусловно, нет универсальной вакцины от краха и правильного стратегического рецепта, которые защитят компанию от провала. Но следует обращать внимание на базовые правила.

Три ключевые правила:

ИЩИТЕ КЛИЕНТСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ, ПРОВЕРЯЙТЕ, ЧТОБЫ ПРОДУКТ СООТВЕТСТВОВАЛ РЫНКУ;
НЕ ТЕРЯЙТЕ БДИТЕЛЬНОСТИ, КОГДА У ВАШЕГО БИЗНЕСА ТУЧНЫЕ ВРЕМЕНА, И ИНВЕСТИРУЙТЕ В ЭКСПЕРИМЕНТЫ;
СЛЕДИТЕ ЗА ТРЕНДАМИ И ЭТИЧЕСКОЙ ПОВЕСТКОЙ, АКТУАЛЬНОЙ ДЛЯ ЦЕЛЕВОЙ АУДИТОРИИ.

Больше материалов о бизнесе и карьере на РБК Pro

РБК Pro — сервис РБК для предпринимателей, руководителей и специалистов, которые хотят достигать профессиональных целей и находить идеи для роста. Для всех читателей «Альпины» действует спецпредложение — <ПОДПИСКА НА ГОД СО СКИДКОЙ 50%.

Почему «Макдоналдс» не сумел вывести на рынок бургеры для гурманов, American Apparel проиграл H&M на своем же рынке, а у «Трансаэро» не получилось потеснить «Аэрофлот»? Екатерина Пальшина (Plenum) — о семи ошибках, которые приведут компанию к краху

Никакой бизнес не застрахован от провала. Иногда виновником трагедии становится неблагоприятная внешняя среда и форс-мажоры: 2020 год показал, как преуспевающие компании превращаются в банкротов. Но гораздо чаще причины неудач — просчеты топ-менеджмента или вовсе отсутствие бизнес-стратегии. Брендинговое агентство Plenum выделило топ-7 ошибок, которые приведут организацию к краху.

Провальная семерка

1. Игнорирование запросов целевой аудитории.

2. Нежелание инвестировать в инновации.

3. Неготовность рынка и отсутствие у аудитории потребности в продукте.

4. Неправильное позиционирование.

5. Рост ради роста.

6. Непонимание менталитета.

7. Следование уходящим трендам.

Рассмотрим каждый тип подробнее.

Содержание:

Ошибка 1. Опираться на свое мнение и не общаться с клиентами
Ошибка 2. Строить сразу завод, вместо того, чтобы проверить востребованность идеи
Ошибка 3. Отсутствие утвержденных на старте метрик для оценки успешности проекта
Ошибка 4. Отсутствие согласованности между собственником и командой
Ошибка 5. Слабая команда проекта
Ошибка 6. Раздувание штата для новых проектов
Ошибка 7. Запуск продуктов, спрос на которые не сформирован, и ожидание быстрой прибыли или сверхрезультатов
Ошибка 8. Игнорирование unit-экономики на старте
Ошибка 9. На старте проекта усложнять процессы
Ошибка 10. No risk management. At all

Нашему флагманскому проекту «Все сдал!» в этом году исполняется уже десять лет. И долгое время мы были маленькой компанией только с одним этим проектом.

Но потом попробовали запустить еще один проект, потом другой и третий. Последние годы мы работаем по принципу стартап-конвейера: запускаем новые проекты каждые три месяца, а то и чаще. Итого в копилке около 20 запущенных проектов.

Мы умеем делать это быстро и понимать, будет проект приносить прибыль или нет. Стараемся проверять гипотезы с минимальными вложениями денег и времени.

Но сейчас речь не про методологию запуска, она заслуживает отдельного материала. Дело в том, что наши запуски не всегда были быстрыми и экономичными. Когда мы только начинали запускать новые проекты, у нас был совсем другой подход. Новым проектом будем считать отдельное направление бизнеса с работоспособным продуктом, отдельным руководителем проекта и командой.

Читайте по теме:

Не ждать «лучших времен»: реализуем проект в любых условиях

Зачем разработчики создают сразу несколько сторонних проектов

Как следствие, проекты запускались долго, дорого и не принесли ожидаемых результатов. Поэтому со слезами на глазах мы их закрыли. Восемь проектов.

Почему этот опыт нам не помог:

мы не проводили ретроспективу, чтобы понять, что послужило причинами закрытия.
мы не писали список действий, который приведет нас к другому результату. Как итог, повторяли этот опыт снова и снова.

Сейчас мы действуем иначе и предлагаем вам пройтись по ошибкам, которые неминуемо приведут закрытию нового проекта.

Ошибка 1. Опираться на свое мнение и не общаться с клиентами

Если нам что-то нравится, абсолютно не факт, что люди разделяют наш восторг от продукта и готовы за него платить. Мы так и не смогли придумать факторы, которые приведут к успеху проект про биохакинг. Да, тема новая и интересная.

Наш руководитель очень горит идей долголетия и биотехнологий, но клиенты «не проголосовали рублем» ни за доступ к обучающей платформе, ни за сопровождение специалиста, ни за отдельные дешевые блоки контента по биохакингу.

К слову, опрос потенциальной аудитории перед запуском этого проекта мы не проводили.

Ошибка 2. Строить сразу завод, вместо того, чтобы проверить востребованность идеи

У нас не было и доли сомнения, что курсы по Soft Skills нужны всем. Ведь это то, без чего не начинается карьерный или любой другой рост?

Мы потратили сумму с шестью нулями на продакшн первой части курса. С арендой дорогих машин и актерами. Наняли команду методистов и были готовы покорить мир с нашим оригинальным продуктом.

Продаж были слезы, суровый мир инфобиза «выплюнул» наш продукт.

Еще пример: сайт с максимумом функционала, который мы могли придумать. Писали мы и такой восемь лет назад. Писали долго и дорого.

А потом пришел клиент и сказал, что большая часть этих функций была не нужна. И даже путала и усложняла работу пользователей на сайте. Поэтому нам пришлось их отключать, оставляя только основные.

Теперь перед тем как запускать что-то новое, мы собираем самый минимум необходимого функционала, тестируем спрос. И только если видим, что проект набирает обороты, спрашиваем у пользователей, чего им не хватает и почему.

После сбора обратной связи от пользователей, изучения конкурентов, оценки стоимости внедрения мы принимаем решение о дальнейшем развитии.

Ошибка 3. Отсутствие утвержденных на старте метрик для оценки успешности проекта

Сейчас мы можем протестировать спрос на продукт (MVP) за пару месяцев, но когда-то мы и спустя два года не понимали, что проект пора закрывать.

Так мы нянчились с проектом «Турбо Ассистент»: пробовали разные варианты продаж, дорабатывали сайт, процессы работы с заказчиками и исполнителями. Но эти пробы растягивались во времени — все казалось, что еще чуть-чуть, и мы увидим стремительный рост числа клиентов и дохода.

Но роста так и не произошло. Почему мы ждали два года? Потому что сразу не договорились, что для нас будет являтся причиной для закрытия.

Теперь мы четко знаем и еще до начала работ над проектом фиксируем — какой результат и через какой период времени мы хотим получить. Что будем делать, если результат не достигнем. Поэтому когда наступает день Х, мы смотрим на результаты и решаем, какой будет следующий шаг. Благодаря этому тестирование гипотез сократилось с двух лет до двух месяцев.

Ошибка 4. Отсутствие согласованности между собственником и командой

Собственник вкладывает свой смысл в проект, отдает команде, а та вообще делает все иначе.

Мы тоже столкнулись с такой ошибкой, и теперь она описана как кейс для принятия решения при найме руководителей в новые проекты. Так получилось, что информацию о новой идее передали устно одному сотруднику. Он транслировал ее еще двум сотрудникам команды, и они начали работу по подготовке к запуску. Но получился сломанный телефон.

Через два месяца упорной подготовки прототипа сайта мы увидели, что первоначальный замысел бизнес-идеи кардинально отличается от того, что получилось. Поэтому запуск проекта был сильно затянут, пришлось все переделывать.

После этой ошибки мы действуем так:

При получении задачи заполняем бриф и совместно его обсуждаем с заказчиком и командой проекта.
Договариваемся о промежуточных точках контроля и сверки.
Формулируем ключевые тезисы и смыслы, которые вкладываем в проект.

Ошибка 5. Слабая команда проекта

Когда у команды мало опыта в запуске новых проектов и тестировании гипотез, можно легко уйти в постоянные улучшения и тянуть с реализацией задач. Чтобы запускать новые проекты и делать это быстро, нужны определенные навыки и мышление.

Сейчас у нас разделение команд на тех, кто занимается запуском и кто развивает уже действующие проекты. Первые спокойно могут пренебрегать лишним функционалом для ускорения запуска и выпускать на рынок дизайн, который еще можно доработать. Те же, кто работают в уже запущенном проекте, больше сконцентрированы на усовершенствовании продукта.

Ошибка 6. Раздувание штата для новых проектов

Это когда на самом старте бизнеса сразу нанимают полный комплект менеджеров, несколько маркетологов, программистов, бухгалтера и других сотрудников.

Мы совершили эту ошибку в одном из закрытых проектов, когда ФОТ составил ~80% расходной части проекта. Тогда мы думали, что полная команда — это отлично, и вместе действительно можно делать быстрее и эффективнее.

Но при таком подходе:

появляется риск перекладывания ответственности, лишние коммуникации и согласования;
возрастают налоги и расходы на ФОТ. Как правило, в начале пути у некоторых должностей еще не такая загрузка, а кого-то нет смысла вообще трудоустраивать, пока не ясен результат запуска.

Поэтому перед утверждением новой должности или сотрудника убедитесь, насколько это сейчас ускорит запуск проекта? Можно ли легко и без ущерба передать эти функции на аутсорс или фрилансерам?

Ошибка 7. Запуск продуктов, спрос на которые не сформирован, и ожидание быстрой прибыли или сверхрезультатов

Если вы запускаете продукт, который до вас либо вообще отсутствовал, либо только начинает появляться на рынке, будьте готовы, что вам может потребоваться время на раскачку и формирования спроса у вашей аудитории.

Заложите это в финансовый план и поймите для себя, сколько средств вы готовы вложить и сколько времени ждать до получения той прибыли, которая вас устроит.

Так у нас было с проектом по детской психологии. Как обычно, идея классная, рынок вроде бы есть (почти в каждой же семье есть дети), но запрос на психологов возникал у единиц — не принято в нашей стране активно заниматься ментальным здоровьем своих детей, успеть бы развезти их на все кружки и секции.

Ошибка 8. Игнорирование unit-экономики на старте

Проект может пользоваться спросом, но при прогнозировании прибыль от него может быть настолько крошечной, что даже и не стоит начинать.

Конечно, все зависит от выбранной бизнес-модели, скажете вы. Да, и ее стоит рассчитывать на старте, закладывая среднюю стоимость заявки.

Так у нас случилось с проектом по онлайн-диетологии. Спрос есть, клиенты платят, но при расчете unit-экономики получалось, что положительная прибыль по проекту наступила бы только спустя пять лет. При трех разных сценариях финмодели результат примерно одинаковый. Если бы прикинули это уже на старте, то проект просто бы не запускали.

Ошибка 9. На старте проекта усложнять процессы

Подход MVP должен сохраняться во всем: от создания только базовых функций продукта до построения работы внутри команды. Сразу подключать все возможные сервисы, писать регламенты, задействовать все возможные каналы трафика — не требуется на старте.

Сейчас мы делаем все по мере необходимости и на основе полученного опыта, поскольку предусмотреть все ситуации нереально.

Проще быстро адаптироваться к новым условиям по мере их появления.

Например, если клиент захотел консультацию вместо сопровождения (про ту же онлайн-диетологию), мы организовали ее за десять минут. Если пока хватает таблицы Google Sheets для учета клиентов, зачем подключать CRM?

Везде должен быть предел, до которого еще можно что-то делать по-простому, а после него уже необходимо вкладываться в сложные вещи.

Ошибка 10. No risk management. At all

На старте каждого нового проекта мы теперь всегда оцениваем риски.

Что будем делать, если произойдет какое-то событие?
Как мы можем уже сейчас предотвратить его?

Конечно, не в наших силах было повлиять на пандемию, но мы могли бы разработать планы Б и В для быстрой адаптации к ней. Это один из постулатов так называемой антихрупкости.

Риски могут быть самыми различными, от утечки информации до пандемии. Конечно, предусмотреть все нереально, но с опытом приходит понимание, какие факторы обязательно необходимо учитывать на старте проекта. Например, что не будет заявок, низкая конверсия в продажу, юридические сложности.

Фото на обложке: Shutterstock / hugo_34

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Источник

Одной из функций данного вида управления является стратегическое планирование, которое заключается в определении выбора целей и задач организации и в путях их достижения. Созданная стратегия является ядром всех управленческих решений.

Рассмотрим типичные ошибки при создании стратегии

При разработке стратегии компании не были учтены маркетинговые исследования

К примеру, стоит ли компании развиваться в регионах, если там очень высокая конкуренция или отсутствует платежеспособный сегмент. И, наконец, подчеркнем, только тщательно изучив маркетинговую сторону данного вопроса, можно стать лидером отрасли или достичь многомиллионной выручки и определенной доли рынка.

Стратегия держится под семью замками

Например, сотрудники сферы обслуживания должны знать о своих стратегически важных задачах, направленных на усовершенствование на ближайшие годы качества обслуживания. Или отделы производства и закупок должны ориентироваться при стратегическом упоре на низкие цены.

А под грифом «совершенно секретно» можно оставить информацию из разряда предполагаемой прибыли или «супер навороченных» новинках, выпуск которых должен «взорвать» рынок.

В процессе создания стратегии участие обязательно должны принимать представители высшей епархии компании.

Стратегия носит факультативный характер

Стратегические задачи должны быть приоритетными, в обратном случае их значимость теряется, переходя в разряд факультативных, это приводит к дорогим для бизнеса проблемам. В качестве примера может послужить ситуация, когда сотрудники хорошо знакомы со своими стратегическими задачами, но не выполняют их, ссылаясь на банальные текущие проблемы.

Решение такого рода вопросов способен взять на себя линейный персонал, топ-менеждеру перекладывать на них свои стратегические задачи или самостоятельно вникать и ликвидировать такие важные «мелочи» в ущерб стратегии не допустимо. Пойдя на это, ключевые сотрудники на подсознательном уровне дадут понять линейному персоналу о незначительности стратегически важных задачах, переведя их в некую «блажь» или «прихоть» руководства.

Стратегия в вакууме

К примеру, грузчик должен понимать стратегическую важность своевременной отгрузки, юрист – своевременное составление договоров и тому подобное. Если же руководитель «наизусть» знает стратегические задачи, ежедневно просматривает и анализирует их, а операционный сегмент бездумно делает то, что ему сказали, то никакого толку от стратегии компания не получит.

Стратегическое планирование обязательно должно иметь «перевалочные» пункты

Пожалуй, наиболее доступно можно объяснить это на примере. При открытии нового торгового объекта планируются объемы деятельности. Стратегическая «траектория» подразумевает ежемесячное отслеживание плана с действительностью и внесение по факту неких корректировок. Или строительство зданий производится по графику, с постепенным открытием очередей проекта.

Стремление сделать стратегию идеальной, доводя ее до совершенства

Стратегия, «рожденная» управленческим эго

К примеру, рекламная компания не принесла ожидаемых результатов – закройте ее и придумайте новую, региональный филиал не приносит прибыли – закрывайте его или пересмотрите его концепцию. Помните, что все иногда ошибаются, главное, суметь ошибку своевременно заметить и исправить.

Страх того, что стратегическое планирование «заберет» много сил, времени и финансовых вливаний

Просмотры: 251

Источник

Время на прочтение
14 мин

Количество просмотров 9.5K

Привет, уважаемые хабровчане!

Итак, поехали!

Ошибка №1: Абстрактные формулировки

Ошибка №2: Взятые с потолка показатели

Ошибка №3: Галлюцинации быстрого роста

Ошибка №4: Переоценка емкости ресурсов

Тут на самом деле всё очень просто и достаточно даже базовой прикидки.

Ошибка №5: Фокус не на том, что действительно нужно

Результаты и выводы

Источник

Пандемия COVID-19 стала самой большой угрозой для бизнеса за 100 с лишним лет. Сейчас многие компании вынуждены переосмыслить цели, стратегию, бизнес-модель, структуру, систему управления людьми. Но большинство попыток трансформации окажутся неудачными. Организации не достигнут цели не потому, что в их стратегиях есть изъяны, а потому, что они не могут воплощать свои стратегии в жизнь.

Мой опыт участия в корпоративных трансформациях и их изучения показывает, что такие неудачи обусловлены шестью взаимосвязанными причинами – скрытыми барьерами. Руководители компаний часто не знают – и иногда не хотят знать – о скрытых препятствиях для трансформации. Люди не говорят о них, так как боятся, что это повредит их карьере или даже приведет к увольнению (вспомните Boeing, Wells Fargo, Volkswagen и многие другие компании). Это, в свою очередь, мешает высшему руководству предприятий узнать о проблемах и устранить их.

Чтобы пережить пандемию, лидерам нужно увидеть истинное положение дел в их конкурентной нише и понять, какие скрытые барьеры делают их организации неэффективными. Рассмотрим эти шесть барьеров.

Неясные цели и конфликтующие приоритеты

Часто проблемы вызывает не сама стратегия, а процесс ее выработки или отсутствие такого процесса. В этих случаях стратегия часто разрабатывается высшим руководителем при участии директора по стратегии или маркетингу и только потом выносится на обсуждение с остальными менеджерами высшего звена. Если вся управленческая команда не вовлечена в разработку стратегии, то ясное понимание целей и вовлеченность обеспечить невозможно.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из следующих признаков:

отсутствие четких и ясно сформулированных целей (стратегии и ценностей), которые определяли бы поведение организации;

противоречащие друг другу цели, конфликты из-за ресурсов, невыполнение стратегии в связи с тем, что функциональные и коммерческие подразделения действуют в соответствии с собственными приоритетами;

люди ощущают перегрузку, потому что все задачи преподносятся как первостепенные.

Неэффективное высшее звено

О неэффективной работе высшего руководства сообщали менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники почти всех организаций, которые мы изучали. Чаще всего эта неэффективность обусловлена тем, что в руководстве нет единства относительно стратегии и ценностей организации. В результате на всех уровнях корпоративной структуры снижается уровень доверия, ослабевает лояльность к стратегическим решениям и формируются разные и даже иногда противоречащие друг другу представления о том, в чем вообще заключается стратегия компании. Во всех этих случаях не была решена основополагающая задача: не были созданы условия, для того чтобы каждый менеджер высшего звена своевременно, искренне и конструктивно высказался по всем необходимым вопросам.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете в поведении ваших менеджеров высшего звена хотя бы один из этих признаков:

на совещаниях больше всего времени занимает обмен информацией и обсуждение оперативных рабочих вопросов (про такие совещания еще говорят «смерть от PowerPoint»). Сложные стратегические и организационные проблемы не затрагиваются и не решаются;

на совещаниях не происходит конструктивных конфликтов, по-настоящему решения принимаются за стенами переговорных;

менеджеры высшего звена расходятся во мнениях относительно стратегии и приоритетов компании.

Неэффективные стили управления

Есть два неэффективных стиля управления: иерархический подход, препятствующий достаточно глубокой вовлеченности членов управленческой команды, и попустительский, антиконфронтационный стиль. Мы обнаружили, что обусловлены оба указанных подхода личной нетерпимостью руководителя к конфликтам или отсутствием четкого процесса конструктивных споров и их ведения до выработки решения (другими словами, процесса принятия решений). В результате руководитель не узнает мнения менеджеров высшего звена и сотрудников, находящихся на более низких уровнях корпоративной иерархии, о том, что не работает и почему.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из перечисленных признаков:

руководитель не ориентируется в практических вопросах и не сотрудничает ни с кем, кроме своих непосредственных подчиненных;

руководитель не появляется перед коллективом, он относительно мало времени уделяет освещению общей стратегии компании или направления, в котором она движется, и редко привлекает подчиненных к конструктивному обсуждению разногласий для поиска компромисса между различными точками зрения;

руководитель не встречается с проблемами или людьми лицом к лицу, чтобы разрешить даже самые серьезные конфликты.

Плохая координация

Координировать деятельность самостоятельных подразделений – функциональных, коммерческих, территориальных – на корпоративном уровне, необходимом для эффективного исполнения стратегии, всегда сложно. Неэффективные управленческие команды, в которых каждый защищает свои вотчины, не могут договориться о том, как реорганизовать и трансформировать культуру компании, чтобы преодолеть естественным образом возникающие препятствия, мешающие координации и сотрудничеству. Когда есть противоречия, это означает, что межфункциональная структура для интеграции значимых направлений работы отсутствует или нарушена. Отсутствие честного, коллективного, публичного обсуждения этих искажений не дает организации осознать и устранить их.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из признаков, приведенных ниже:

проекты с участием нескольких функциональных, коммерческих или территориальных подразделений вызывают большие сложности – часто вопреки хорошим личным отношениям;

работа в горизонтальных межфункциональных командах понимается как второстепенная в сравнении с достижением внутренних целей подразделения (функционального, коммерческого или территориального);

не ясно, какие у каждого подразделения (функционального, коммерческого или территориального) роли, обязанности и полномочия в принятии решений.

Отсутствие адекватного обучения и развития руководящих сотрудников

Исследования показывают, что развитие руководителей происходит не через тренинги, а через выполнение сложных новых задач. Для этого их начальству необходимо ради общего блага отпускать своих перспективных сотрудников в другие подразделения, чтобы те развивались. Если этого не происходит регулярно и естественным образом, причина в трех скрытых барьерах, которые мы уже обсуждали: неэффективное высшее звено (№ 2) в раздробленной, состоящей из вотчин (№ 4) организации не способно понять главные объединяющие ее ценности, определить, что требуется от менеджмента (№ 1), и создать систему управления развитием сотрудников через привлечение их к задачам смежных и межфункциональных направлений для повышения общего уровня управленческого ресурса.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из следующих признаков:

если нужно сделать что-то важное, всегда предлагаются одни и те же кандидатуры;

практически нет возможностей для развития менеджеров высшего и среднего звена;

менеджеры высшего звена не проводят регулярную аттестацию руководящих сотрудников и не предлагают карьерные решения, способствующие развитию общего управленческого ресурса.

Неэффективная вертикальная коммуникация

Отсутствие адекватной системы вертикальных коммуникаций превращает общение руководства с подчиненными в игру «испорченный телефон». Необходимые сведения о стратегии организации и ее ценностях не доходят от высшего звена до нижних уровней иерархии, а информация о том, что мешает их реализации, не доходит от нижних уровней иерархии до высшего звена. Вместо продуктивных переговоров получается недоразумение.

На пути вашей организации возник этот барьер, если вы замечаете хотя бы один из перечисленных признаков:

в компании мало каналов для восходящей коммуникации, позволяющих менеджерам среднего звена и рядовым сотрудникам открыто и публично общаться с высшим руководством в безопасной обстановке;

открытое, публичное обсуждение сложных проблем не вписывается в организационную культуру;

высшее руководство редко спрашивает сотрудников, находящихся на более низких уровнях корпоративной иерархии, о проблемах, препятствующих эффективности компании, и способах решения этих проблем или не делает этого никогда.

Неспособность устранить пять первых скрытых барьеров и создать условия для честных переговоров о них между высшим руководством и более низкими уровнями корпоративной иерархии делает невозможной их трансформацию в преимущества, нужные вашей организации, чтобы пережить кризис, вызванный COVID-19.

Начните с оценки. Если вы узнали вашу организацию в описании всех или большинства скрытых барьеров, она, возможно, испытывает трудности с какой-то важной трансформацией. Если для нее справедлива большая часть признаков, перечисленных для какого-то из скрытых барьеров, именно этот конкретный барьер особенно сильно препятствует эффективности и маневренности вашей организации.

Об авторе: Майкл Бир – почетный профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь

Источник