И это не случайно, ведь исследования показывают, что, несмотря на всю привлекательность M&A и возможных быстрых выгод от Сделки, такие ожидания оправдываются в менее чем 30% проектов.
Причины такой статистики разнообразны и могут включать в себя: неудачный выбор цели для поглощения, несоответствие проекта стратегии компании, нехватка компетенций для проведения качественного аудита и интеграции, ошибки при структурировании проекта.
Понимая важность первого шага в сторону M&A и критичность ошибки в принятии решения, ТОП-менеджмент и собственники часто принимают активное участие именно в начальной стадии проектов, ставя своей целью совершение Сделки и отдавая на откуп персоналу сам процесс интеграции. Однако, мой опыт и наблюдения показывают, что гораздо проще подписать Сделку, чем потом претворить ее в действительно успешный проект.
Процесс интеграции приобретенной компании содержит в себе большие трудности, требует тщательной подготовки и слаженной работы всех подразделений. Ведь на пути к объединению компаний будет лежать множество рисков: изменение экономических факторов, внешней среды, сопротивление изменениям сотрудников, тревожность клиентов и активность конкурентов.
И чтобы повысить шансы на успех, важно снизить собственные ошибки, при реализации объединения компаний после совершения Сделки. Самую лучшую стратегию можно разрушить плохим исполнением.
Итак, вы решили сделать первый шаг и готовитесь к подписанию Сделки, предлагаю разобрать основные ошибки объединения компаний, которые стоит учесть и продумать заранее.
1. Отсутствие сценария интеграции до Сделки
Любая инициатива M&A ставит перед собой цель достижение определенных стратегических выгод в результате ее реализации, это может быть:
- масштабирование бизнеса на новые территории или рынки;
- приобретение технологий;
- приобретение уникальных компетенций;
- консолидация рынка, эффект масштаба;
В зависимости от цели проекта M&A необходимо до Сделки продумать все возможные сценарии развития объединенной компании и выбрать базовый сценарий интеграции, который будет служить основой для бизнес-кейса и финансового моделирования проекта. Будет ли интеграция полной или частичной, заденет все функции или выборочно? Важно, чтобы сценарий интеграции был максимально подробным и четко привязан к стратегическим целям деятельности и роста объединенной компании.
Отсутствие базового сценария интеграции ведет к потере времени на старте интеграции, позднему получению эффектов от объединения и, как правило, к потере ключевых сотрудников и клиентов, которые не готовы ждать и терпеть, когда ситуация прояснится. Многие изначально перспективные M&A проекты были провалены именно потому, что ТОП-менеджеры не имели понимания, как должно развиваться объединение. Они погрязли в согласованиях планов, структур, обсуждениях, кто будет главный, продуктов и базового бренда объединенной компании вместо того, чтобы сосредоточиться на работе с сотрудниками, клиентами и партнерами новой объединенной компании.
Сформируйте целевое видение объединенной компании до совершения Сделки.
2. Отсутствие предварительного плана интеграции на старте
Очень часто компании, на основании целевого сценария, приступают к планированию интеграции, назначению ответственных и поиску ресурсов сразу после Сделки и сталкиваются с тем, что ресурсы отсутствуют, а планы растягиваются на годы.
Тем временем функциональные подразделения приступают к работам по объединению самостоятельно и каждое подразделение работает со своей скоростью и сроками выполнения работ. Несинхронные действия по реализации таких масштабных изменений всех процессов компании часто приводит к ошибкам и ухудшению клиентского опыта, линейные сотрудники страдают от потока дублирующихся запросов или даже противоречащих друг другу задач.
Чтобы не упускать ценное время и избежать ошибок в действиях на старте объединения, необходимо сформировать предварительный план интеграции, который будет описывать все основные Вехи достижений по базовому сценарию.
Предварительный план интеграции должен включать в себя активности со стороны бизнес-подразделений и поддерживающих функций. План не стоит делать слишком подробным, он должен оставаться верхнеуровневым, чтобы его могли понять все участники процесса.
В дополнение к плану интеграции формируется детальный план действий на первые три месяца (план первых 100 дней), где фиксируются задачи и ответственные на каждый день.
Обычно предварительный план интеграции совместно с основным сценарием интеграции доводится до всех участников процесса на стартовой встрече после подписания Сделки. В дальнейшем он детализируется и уточняется в итерационном порядке по мере продвижения работ.
3. Отсутствие выделенной команды интеграции
Проекты интеграции M&A следует расценивать как комплексные программы изменений с большим вовлечением сторон и влиянием различных факторов. Работа над такими проектами требует постоянного вовлечения и координации всех участников процесса.
В попытке сэкономить или в надежде на высокий профессионализм операционных команд, компании часто терпят неудачу, назначая на данные работы сотрудников с совмещением операционной деятельности.
На это есть ряд причин:
- лучшие практики будут потеряны — каждый сделает так, как умеет;
- сроки будут постоянно срываться — слабая координация при кросс-функциональном взаимодействии;
- сопротивление изменениям — приоритет будет всегда отдаваться выполнению понятных и регламентированных операционных действий;
Лучшие практики показывают, что выделение, хотя бы на время, профессиональной команды менеджеров изменений существенно повышает эффективность и шансы на достижение поставленных целей.
4. Отсутствие контроля за достижением синергий
Включение всех запланированных эффектов от объединения в бюджетное задание является недостаточным условием для успешного выполнения проекта интеграции. Невыполнение работы по достижению определенных эффектов легко маскируется регулированием в операционной деятельности, особенно на первых началах объединения.
Со временем давление нереализованных эффектов на выполнение KPI становится очевидным, но упущенные выгоды уже не вернуть. Возможен и обратный эффект, все мероприятия выполнены, а KPI не выполняются.
Сформируйте карту синергетических эффектов, рассматривайте каждый эффект как отдельный мини-проект со своими задачами, сроками, ответственными. Собирайте и анализируйте на регулярной основе результаты, ведь даже при выполнении всех задач, эффект может отклоняться от ранее запланированного.
В таком случае команде, проводящей изменения, потребуется провести ряд мозгоштурмов, чтобы определить дополнительный потенциал от объединения и включить его в карту синергий. Карта синергетических эффектов должна быть актуальной и регулярно пополняться.
5. Отсутствие коммуникации с персоналом и стейкхолдерами
Процесс объединения длится достаточно длительный период времени, от 6 до 36 месяцев, и все эти месяцы сопровождаются сильной неопределенностью, сменой решений и многочисленными слухами во время перекуров. Отсутствие или недостаточное информирование сотрудников о целях объединения, сценарии интеграции, текущем положении дел, в том числе достижении финансовых показателей, часто порождает тревожность и снижение производительности сотрудников.
Похожая ситуация о недостаточном информировании ключевых стейкхолдеров может оказать серьезное негативное влияние на весь проект. Как правило, это владельцы ресурсов и лица принимающие решения, которые, не обладая всей точной картиной, могут существенно сократить поддержку или вовсе воспринять выполняемые мероприятия как ошибочные, что приведет к срыву сроков и упущенным выгодам.
Как и в любом проекте изменений важно до старта объединения выделить всех ключевых стейкхолдеров, определить порядок и формат информирования. Регулярное поступление информации до линейного персонала о всех событиях объединения, особенно о достижениях, будет способствовать снижению тревожности и распространению слухов.
6. Отсутствие быстрого принятия решений
Долгие согласования и выработки решений с длинными списками подписантов не один раз становились причиной неудач и не только в проектах M&A, ведь пока производится согласование со множеством служб, ситуация внутри компании или на рынке может меняться, и в тот момент, когда инициатива одобрена, она теряет актуальность.
Точное взвешивание решения требуется до входа в проект M&A и подписания документов по Сделке, когда все риски оценены и взвешены, а определяющее решение принято, важна четкость и скорость выполнения мероприятий.
На первый план выходит быстрота принятия решений и чуткость к обратной связи. Именно скорость принятия решений по основным кадровым назначениям, изменениям мотивации и системы управления, стратегии продаж и обслуживания клиентов избавляет сотрудников от неопределенности и позволяет сосредоточится на выполнении рабочих вопросов.
Стоит отметить, что скорость принятия решений важна и при корректировке планов и сценария объединения. Невозможно все предугадать на старте проекта, команда двигается часто в условиях большой неопределенности, это стоит учитывать.
7. Неправильное распределение ответственности и полномочий
Акционеры и ТОП-менеджмент компании инициатора M&A, чтобы снизить риски неправильных решений и ошибок при объединении, в дополнение к команде интеграции формируют сложные бюрократические структуры по принятию решений. Часто подобные структуры являются центрами компетенций в определенной области и их привлечение к решениям по проекту объединения выглядит оправданным. Однако, подобные “центры компетенций” со временем становятся центрами принятия решений без четкой ответственности за результаты объединения.
Отсутствие реальных полномочий у команды, проводящей объединение, часто приводит к снижению темпов работ и скорости принятия решений. А размытая ответственность только повышает риски недостижения целей, ради которых был инициирован M&A.
Экспертные советы важны при всестороннем обследовании планируемой к приобретению компании и рассмотрении бизнес-кейса о вхождении в Сделку. С участием экспертов должны формироваться сценарии интеграции, синергетические эффекты, предварительный план и финансовая модель проекта объединения. Уже после вхождения в проект и подписания Сделки, экспертный совет должен обладать консультационными правами, а все полномочия и ответственность за достижение результатов проекта передаются команде, проводящей объединение. Чтобы снизить риски неудач, необходимо качественно и скрупулезно подходить к выбору членов команды интеграции, а также сотрудников, возглавляющих объединенные подразделения.
В завершение есть еще один важный момент, на который в постсоветском пространстве не очень принято обращать внимание, но который может перечеркнуть всю подготовительную работу и усилия при интеграции — это совместимость корпоративных культур.
Разность деловых сред, в которых трудится персонал до заключения Сделки, может оказать решающее влияние на весь ход интеграции, а иногда и вовсе привести к провалу.
Эта тема настолько сложна и многогранна, что некоторые зарубежные исследователи внедрения изменений написали о ней целые книги. Предлагаю поговорить о ней в следующий раз.
This copy is for your personal, non-commercial use only. Distribution and use of this material are governed by
our Subscriber Agreement and by copyright law. For non-personal use or to order multiple copies, please contact
Dow Jones Reprints at 1-800-843-0008 or visit www.djreprints.com.
http://www.wsj.com/articles/four-mistakes-companies-make-in-mergersand-how-to-avoid-them-1456110331
Mistake No. 1 in M&A is assuming that previous experience with mergers is a good thing
Most Popular news
Most Popular opinion
Most Popular Opinion
Recommended Videos
Copyright ©2023 Dow Jones & Company, Inc. All Rights Reserved
This copy is for your personal, non-commercial use only. Distribution and use of this material are governed by
our Subscriber Agreement and by copyright law. For non-personal use or to order multiple copies, please contact
Dow Jones Reprints at 1-800-843-0008 or visit www.djreprints.com.
Размещённые в настоящем разделе сайта публикации носят исключительно ознакомительный характер, представленная в них информация не является гарантией и/или обещанием эффективности деятельности (доходности вложений) в будущем. Информация в статьях выражает лишь мнение автора (коллектива авторов) по тому или иному вопросу и не может рассматриваться как прямое руководство к действию или как официальная позиция/рекомендация АО «Открытие Брокер». АО «Открытие Брокер» не несёт ответственности за использование информации, содержащейся в публикациях, а также за возможные убытки от любых сделок с активами, совершённых на основании данных, содержащихся в публикациях. 18+
АО «Открытие Брокер» (бренд «Открытие Инвестиции»), лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление брокерской деятельности № 045-06097-100000, выдана ФКЦБ России 28.06.2002 (без ограничения срока действия).
ООО УК «ОТКРЫТИЕ». Лицензия № 21-000-1-00048 от 11 апреля 2001 г. на осуществление деятельности по управлению инвестиционными фондами, паевыми инвестиционными фондами и негосударственными пенсионными фондами, выданная ФКЦБ России, без ограничения срока действия. Лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг №045-07524-001000 от 23 марта 2004 г. на осуществление деятельности по управлению ценными бумагами, выданная ФКЦБ России, без ограничения срока действия.
Сильвестрова Светлана Сергеевна
Нижегородский государственный университет имени Н. И. Лобачевского
Аннотация
В данной статье рассматриваются положительные и отрицательные стороны сделок по слияниям и поглощениям. Акцент делается на анализе основных рисков, связанных со сделками такого рода. Также в статье рассматриваются причины неудачных сделок по слияниям и поглощениям. Главный вклад данной работы заключается в доказательстве того, что слияния и поглощения, в среднем, увеличивают риск дефолта компании-поглотителя.
Silvestrova Svetlana Sergeevna
Nizhny Novgorod State University named after Lobachevsky
Abstract
This article discusses advantages and disadvantages of mergers and acquisitions. The focus is on the analysis of main risks arising with these transactions. The article also examines the reasons of merger and acquisition failures. The main contribution of this study is finding that, on average, merger and acquisition deals increase the default risk of the acquiring firm.
Библиографическая ссылка на статью:
Сильвестрова С.С. Основные причины неудач сделок по слияниям и поглощениям // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 1 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2016/01/10705 (дата обращения: 22.08.2023).
Слияния и поглощения являются неотъемлемой частью рыночной экономики, позволяя компаниям укрупнять капитал в целях более эффективного его использования. Следует отметить ряд неоспоримых достоинств данных сделок: они служат инструментом внешнего роста, могут способствовать улучшению положения компании на товарных, кредитных и фондовых рынках, повышению конкурентоспособности и прибыльности компании.
С другой стороны, сделки M&A могут сопровождаться огромными рисками. Именно поэтому важнейшим фактором успеха сделок по слиянию и поглощению является готовность к возможным проблемам и быстрая реакция на них. М.И. Королев выделяет следующие проблемы, возникающие при слияниях: отсутствие стратегии развития, усиление волнения сотрудников, недооценка потенциальных затрат, отсутствие должного контроля и др. [1, c. 49].
Рассмотрим основные риски, возникающие при сделках M&A.
На этапе принятия решения о проведении слияния (поглощения) обычно возникают риски, связанные с формированием стратегии, такие как неправильный выбор компании-цели, ошибки в определении цены сделки. Пристального внимания требует риск недооценки объема дополнительных инвестиций на интеграционные процессы между компаниями.
В процессе реализации стратегии слияния и поглощения могут возникнуть риски, связанные с административными просчетами, которые не позволяют получить потенциальных выгод от сделки:
- Риски, связанные с акционерным капиталом: капитализация объединенной компании может оказаться ниже суммарной капитализации двух фирм.
- Риски, связанные с ресурсами организации.
После совершения сделки M&A могут возникнуть финансовые риски, то есть риски ухудшения финансового положения объединенной компании. К этому виду риска можно отнести увеличение совокупного объема налоговых платежей, рост стоимости привлечения заемных средств, снижение прибыли, риск выкупа акционерами принадлежащих им ценных бумаг и др.
Также высока вероятность появления инфраструктурных рисков, которая может проявляться в уменьшении эффективности сделки как результат ошибок в проведении интеграции: уменьшение производительности труда, потеря персонала, сопротивление трудового коллектива происходящим изменениям, ухудшение корпоративной культуры.
Следующим видом риска, характерным для сделок по слияниям и поглощениям, является операционный риск. В данную группу относятся такие виды рисков, как риск возникновения отрицательного эффекта от масштаба (связан с проблемами управляемостью бизнес-единиц) и риск возникновения технологических изменений в отрасли (например, снижение эффективности функционирования компании).
Также следует учитывать риски, связанные с внешней средой. Данный вид риска связан с неблагоприятными изменениями во внешней политике и в законодательстве, ведущими к ухудшению эффективности сделки: изменение налоговых ставок, таможенных пошлин, антимонопольного регулирования.
Таким образом, сделки по слияниям и поглощениям сопровождаются многочисленными рисками, что в конечном итоге может снизить финансовую устойчивость компании, в том числе повысить риск ее дефолта.
Неудачи сделок по слияниям и поглощениям заставляют многих ученых и управленцев искать причины провалов данных сделок, а также возможные пути их преодоления. Большая часть неудач объясняется ошибочными финансовыми расчетами при выборе компании-цели для слияния и поглощения. Другая часть причин кроется в недочетах проведения сделки по интеграции, а также в игнорировании проблем, возникающих с человеческими ресурсами объединяющихся компаний. Как отмечает Лубяткин, объединение двух предприятий приносит некую выгоду, однако проблемы административного характера, присущие интеграционному процессу, сводят эту выгоду на нет [2, c. 219-225]. Рассмотрим основные причины неудач сделок по слияниям и поглощениям.
Эффективность слияний во многом зависит от отношения персонала компании к данной сделке. Можно выделить две группы проблем, связанных с персоналом компании – групповую и личностную.
Первая группа связана с организационной культурой, существующей в компании. Данная культура формирует в сознании работников групповую целостность, однако интеграция с другой фирмой угрожает разрушить общность и целостность компании. Иными словами, в сознании сотрудников возникает “культурное” противостояние, ведь зачастую сделки по слияниям и поглощениям заканчиваются навязыванием более влиятельной компанией своей организационной культуры. По этой причине более эффективными считаются несвязанные слияния. В таких сделках компаниям предоставляется большая автономия, и в результате происходят меньшие структурные и организационные перестройки.
Вторая группа проблем связана с индивидуальным восприятием каждым работником происходящих структурных изменений. Сделки по слияниям и поглощениям могут повлечь угрозу потери рабочего места, невозможности карьерного роста, увеличение рабочей нагрузки и другие. Все это вызывает беспокойство сотрудников, а, в конечном счете, и негативное отношение к подобного рода сделкам.
Следующая причина неудач сделок по слияниям и поглощениям – нереалистичные ожидания. Зачастую менеджмент компании недооценивает сделку, сложность которой растет по мере перехода на новую ступень интеграции. Обычно этап поиска потенциальных фирм-целей и этап планирования и ценообразования сделки являются не очень сложными, гораздо сложнее протекают этапы заключения сделки и последующей интеграции компаний. Как отмечают ряд ученых (Шелтон, 1988; Датта, 1991; Датта и Пуа, 1995), этапы поиска и планирования являются важными, однако не гарантируют успеха в сделке. Гораздо сложнее проходит этап интеграции организации и людей, сложность которой обычно недооценивается. Глубокие изменения, необходимые для достижения успеха, занимают гораздо больше времени, чем предполагалось первоначально [3, c. 25]. Таким образом, изменения, происходящие во время интеграции, скорее пошатнут организационную культуру компании, чем улучшат ее. Очень часто в течение многих лет в будущем организация остается разделенной на две группы – бывшие сотрудники компании А и В. Также должны быть достигнуты соглашения между профсоюзами, работниками и другими заинтересованными сторонами, что обычно приводит к пересмотру стратегических планов и целей компании. Альберт и Варайя утверждают, что сумма, потраченная на интеграционные процессы, слишком высока, и вряд ли эти затраты будут покрыты выплаченной премией за сделку [4, c. 133-139].
Существует мнение, что многие управленцы прибегают к слияниям и поглощениям для решения текущих оперативных проблем, которые можно было бы решить внутри компании без применения такого рода сделок. Менеджеры надеются, что сделки помогут улучшить функционирование подразделений компании, раскрутить новый бренд, обновить клиентскую базу, однако зачастую M&A, напротив, подрывают силы компании. Кроме того, вдохнуть новую жизнь в организацию можно путем обновления бизнес-процессов [5, c. 1-4].
Лесей и соавторы обнаружили, что если недостижимые цели воспринимаются как жизненно важные, менеджмент компании тратит слишком много усилий на их достижение, и может потерпеть неудачу [6, c. 731-741]. Таким образом, недостижимые цели оказывают отрицательное влияние на слияния и поглощения, и от них лучше отказаться.
Следующая причина неудач сделок по слияниям и поглощениям связана с финансовыми консультантами.
При заключении сделок по слияниям и поглощениям в целях снижения рисков многие компании обращаются к финансовым консультантам (инвестиционные банки, топ-консультанты по управлению). Однако следуют учитывать тот факт, что финансовые советники заинтересованы в подобного рода сделках, так как у них появляется возможность продать свои услуги. Важно учесть еще один фактор. Совет, данный финансовым консультантом, не всегда воплощается в жизнь менеджментом компании, конечное решение принимает руководство. Кале и его соавторы проанализировали влияние репутации финансовых советников на эффективность сделок по слияниям и поглощениям и доказали, что эффективность сделки растет по мере роста репутации [7, c 475-501]. Зачастую компании платят огромные гонорары финансовым консультантам, однако, как утверждают Сондерс и Сринивасан, нет никакой связи между величиной выплаченной премии и эффективностью сделки [8, c. 86].
Следующей причиной, объясняющей неудачи сделок по слияниям и поглощениям, могут быть личные цели менеджеров. Иными словами, управленцы могут принять решение о приобретении другой фирмы из-за своей личной выгоды. Так, в работе Блисса и Росена было показано, что приобретение фирмы, как правило, увеличивает премию менеджеров [9, c. 107-138].
Таким образом, существует целый ряд причин, которые могут увеличить риск дефолта компании-поглотителя. Именно поэтому, менеджменту следует очень серьезно подойти к вопросу анализа и оценки возможных сделок по слияниям и поглощениям и тщательно проанализировать риски, которые могут возникнуть в результате подобного рода сделок.
Библиографический список
- Королев М.И. Устранение рисков при слияниях и поглощениях. ВолГУ, 2011. С.49.
- Saunders A., Anand Srinivasan. Investment Banking Relationships and Merger Fees. 2001. P.86.
- Lecei, L., Okun, M.A., Karoly, P. Life Regrets and Current Goals as Predictors of Psychological Adjustment. Journal of Personality & Social Psychology, 66. 1994. P. 731-741.
- Alberts, W.W., Varaiya, N.P. Assessing the Profi tability of Growth by Acquisitions – A ‘Premium Recapture’ Approach. International Journal of Industrial Organization, 7.1989. P.133-149.
- Steger, U. The Transformational Merger. Perspectives for Managers, 68. 1999. P. 1-4.
- Lecei, L., Okun, M.A., Karoly, P. Life Regrets and Current Goals as Predictors of Psychological Adjustment. Journal of Personality & Social Psychology, 66. 1994. P. 731-741.
- Kale, J.R., Kini, O., Ryan, H.E.J. Financial Advisors and Shareholder Wealth Gains in Corporate Takeovers. Journal of Financial and Quantitative Analysis, 38. 2003. P. 475-501.
- Saunders A., Anand Srinivasan. Investment Banking Relationships and Merger Fees. 2001. P.86.
- Bliss, Richard, Rosen, Richard J. CEO compensation and bank mergers. J. Financ. Econ. 61. 2001. P.107-138.
Количество просмотров публикации: Please wait
Все статьи автора «Сильвестрова Светлана Сергеевна»
Органический рост, M&A или франшиза — что выбрать предпринимателю, который задумал масштабирование бизнеса
Экономическая ситуация в стране понемногу стабилизируется, и многие компании начинают пересмотр планов и стратегий. Чтобы сохранить обороты, бизнес старается активно развиваться: открывать новые магазины, расширять географию. Актуальным вопрос становится: какую же стратегию роста и тиражирования бизнеса выбрать? И здесь можно выделить три: органический рост, сделки слияния и поглощения (M&A) или франчайзинг.
Если рассматривать в теории, что лучше, M&A или органический рост, то M&A, конечно, интереснее и привлекательнее, ведь вы покупаете бизнес с готовым денежным потоком, клиентским трафиком и устоявшейся моделью. Однако при совершении сделки M&A нужно учитывать множество факторов: уровень компании и менеджмента, мультипликативный эффект для бизнеса в будущем. Важно понимать, насколько новый бизнес интегрируется в вашу модель и даст ли сделка синергический эффект или, наоборот, принесет дополнительные расходы и может снизить показатели.
В случае с M&A ключевой момент — это подбор правильного партнера для сделки. Но это не так просто. С этой точки зрения органический рост более предсказуемый и более понятный, так как компания тиражирует собственную устоявшуюся бизнес-модель, когда отработаны все процессы, бренды, форматы магазинов.
Результаты сделки M&A не всегда однозначно прогнозируемы: в результате интеграции может быть потеряна часть команды или часть аудитории потребителей. Это вполне объяснимо, ведь при объединении часть функций может дублироваться, у головного предприятия вероятнее всего есть собственное представление, как развивать новый проект. Важно, чтобы все сильные стороны приобретенной компании, а также ключевые компетенции команды сохранились.
Когда в 2013 году «Яндекс» купил «Кинопоиск», стояла задача перейти от контентной модели к сервисной. Тогда была запущена обновленная версия, но она не устроила постоянных пользователей, аудитория ресурса заметно сократилась (по данным TNS Russia, с 20,8 млн до 15,2 млн человек за полгода). В этой ситуации «Яндекс» поступил грамотно и собрал обратную связь от посетителей портала, доработал и перезапустил ресурс. В этом году «Яндекс» уже объявил об объединении в одну компанию всех медиасервисов «Яндекс.Музыка», «Кинопоиск», «Яндекс.Афиша» и «Яндекс.Телепрограмма», поскольку они демонстрируют высокие результаты и являются перспективным направлением для развития.
Развиваться органически или через M&A — решение зависит от уровня консолидации рынка. Если рынок слабо консолидирован, при расчете результата сделки M&A не всегда очевидно, что будет получен синергический эффект и последует увеличение доли на рынке, хотя все зависит от конкретного случая. Так, обувной российский рынок консолидирован слабо: по данным Discovery Research Group, на долю топ-10 по итогам 2017 года приходилось 23,4% всего рынка обуви.
На консолидированных рынках, когда возможности для органического роста уже практически исчерпаны, как раз сделки M&A становятся особенно актуальными. Так, если в 2016 году крупнейшая сеть рынка бытовой техники и электроники «М.Видео» занимала 17,3%, то после покупки второго по величине игрока «Эльдорадо» увеличится до 25%. Совокупная выручка объединенной компании может достичь 450 млрд рублей к 2022 году, что позволит ей стать одной из крупнейших публичных компаний в своем сегменте.
Франчайзинг — еще одна стратегия развития, которая в принципе считается устоявшейся для российского рынка. С помощью франчайзинга компании решают разные задачи: даже если ставка сделана на открытие собственных магазинов, франшиза удобна для развития в удаленных регионах, куда компания пока не планирует заходить с собственной розницей, или где представлен лишь один (из целого пула) бренд/формат.
Модель наиболее актуальна для тех, у кого пока не отлажен процесс логистики, есть ограничения по объему денежных средств для развития. В этом случае целесообразнее использовать франшизу как модель для тиражирования, но следует помнить, что она сильно зависит от «уникальности» самого бизнеса. У проекта с низким порогом входа есть риск, что модель либо станет неактуальной через какое-то время, либо ее начнут копировать ваши партнеры. Инструментом защиты здесь служит уникальный бренд, продукт или формат магазинов: все российские франшизы, как правило, связаны с уникальной бизнес-моделью/брендом.
Также для развития франшизы нужно иметь уже достаточно зрелый бренд, сформировать и отработать все процессы внутри. Только в этом случае ваш проект будет успешно тиражироваться. Стартапу всегда будет тяжело предложить франшизу, поскольку нет ни узнаваемого бренда, ни истории работы на рынке.
- Слияние, но не поглощение: как выиграть от сделки с крупной компанией
- Стартапы: чем хороший проект отличается от плохого