Ошибки при разработке видения

1. Необходимость
   стратегического управления, его роль
   в современных условиях. Отличие
   стратегического управления от
   операционного.

Стратегия
организации
– генеральный план действий, определяющий
приоритеты стратегических задач,
ресурсы и последовательность шагов по
достижению стратегических целей

Перед
страной стоит задача технологического
прорыва в ключевых областях и переход
к инновационному пути развития.
Отказавшись от методологии плановой
экономики, мы стали применять западные
инструменты долгосрочного управления,
задача адаптации которых к российским
условиям решена не полностью. Успех
может быть обеспечен сочетанием подходов
различных школ и направлений стратегического
менеджмента, адаптированных к российским
условиям.
Стратегический
менеджмент должен решить три взаимосвязанные
задачи: 1. Управление стратегией на
рынке: разработка, реализация и уточнение
стратегий, обеспечивающих победу на
рынке. 2. Управление организацией:
внутренние перемены организации,
определяющие и ее действия на рынке, и
направленность этих действий. 3. Реализация
стратегического менеджмента: взаимодействие
между стратегией (тем, что организация
делает на рынке) и организационными
процессами (тем, что происходит в самой
организации). 

Отличие
оперативного и стратегического управления

1.Миссия

О: производство товаров и услуг с
целью получения дохода от их реализации
С:
выживание организации в долгосрочной
перспективе посредством установления
динамичного баланса с окружением,
позволяющего решать проблемы
заинтересованных в деятельности
организации лиц
2.Объект
внимания менеджмента
О:
взгляд внутрь организации, поиск путей
более эффективного использования
ресурсов
С: взгляд вовне организации,
поиск новых возможностей в конкурентной
борьбе, отслеживание и адаптация к
изменениям в окружении
3. Основа
построения системы управления
О:
функции и организационные структуры,
процедуры, техника и технология
С:
кадры и подсистема информационного
обеспечения
4. Подход
к управлению персоналом
О:
взгляд на работников как на ресурс
организации, как на исполнителей
отдельных работ функций
С: взгляд на
работников как на основу организации,
ее главную ценность и источник благополучия

5.
Учет
фактора времени:

О:
краткосрочная перспектива

С:
долгосрочная перспектива

6.
Критерий
эффективности управления:

О:
прибыльность и рациональность
использования производственного
потенциала

С:
своевременность и точность реакции
организации на запросы рынка и изменение
внешней среды

Сущность
стратегического управления:
Выживание в долгосрочной
перспективе:
1.Человеческий
потенциал-основа организации
2.Ориентир
в производственной деятельности на
запросы потребителя
3.Гибкая реакция
на изменения в окружении
4. Обеспечение
конкурентных преимуществ

Конечные
продукты стратегического управления:
Гибкая реакция на изменения в окружении
и достижение целей
1.Организацийонные
изменения 2.Внутренняя структура 3.
Потенциал организации

Объекты
стратегического управления: Организация;
Стратегическое хоз подразделение;
Функциональная зона организации

Предмет
стратегического управления
1.Проблемы,
прямо связанные с генеральными целями
организации
2.Проблемы и решения,
связанные с каким-либо элементом
организации, если этот элемент необходим
для достижения целей, но в настоящий
момент отсутствует или имеется в
недостаточном объеме.
3.Проблемы,
связанные с неконтролируемыми внешними
факторами

Направления
развития
стратегического управления:
1.
Управление стратегическими возможностями:
подсистема планирования стратегии,
подсистема реализации стратегии
2.
Стратегическое управление в реальном
масштабе времени: уточнение стратегии,
решение стратегических задач

1. Этапы
   развития стратегического подхода к
   управлению организацией. Особенности
   современного этапа развития методологии
   стратегического менеджмента.

Эволюция
стратегического менеджмента- процесс
его изменения, развития во времени,
оформления в систематизированную
научную дисциплину.

Этапы
развития стратегического подхода:
Бюджетирование, Долгосрочное планирование,
Стратегическое планирование, Стратегический
менеджмент, Стратегическое
предпринимательство

1.
Бюджетирование:
1900-1950гг управление на основе
бюджетно-финансового (постфактум) для
которого характерны: внутренняя
направленность отчетности и плановой
информации; отсутствие системной
информации о внешних условиях деятельности
предприятия.

Бюджетный
контроль осуществляется путем внесения
поправок в объем и структуру
доходов/расходов, производства и сбыта
по мере изменения текущей ситуации на
рынке при условии сохранения основных
направлений деятельности предприятия.
Такая реакция на изменения наиболее
естественна для предприятия, но требует
много времени на осознание неизбежности
изменений, выработку новой стратегии
и адаптацию к ней системы.

2. Долгосрочное
планирование. 1960ые
гг. Появление связано с быстрым ростом
товарного рынка и предсказуемостью в
тенденциях развития национальных
хозяйств индустриально развитых стран.
Это предопределило необходимость
расширения сроков планирования. Главная
идея – разработка
прогноза продаж компании на несколько
лет вперед на основе экстраполяции
сложившихся в течение предыдущих лет
тенденций развития. Этот метод более
известен в России как метод «планирования
от достигнутого», широко использовался
в условиях централизованного управления
советской экономикой. Ориентирами для
российских предприятий являлись заданные
сверху объемы производства, а не объемы
продаж, как в рыночной экономике.

3. Стратегическое
планирование. В
1970-80ые гг. экономическая ситуация во
многих промышленно развитых странах
изменилась. Из-за усиления международной
конкуренции, нарастания кризисных
явлений прогнозы на базе экстраполяций
все менее отвечали действительности.
Внимание менеджеров концентрировалось
не столько на анализе внутренних
возможностей организации, сколько на
оценке
факторов внешней среды, силы конкурентов.
Главная идея – улучшение реакции
предприятия на изменения рынка и
поведение конкурентов.

4. Стратегический
менеджмент (1990ые
гг.-наст.время) – система, ориентированная
на управление
в режиме реального времени с акцентом
на учет изменений.
Важной составной частью стратегического
менеджмента является процесс реализации,
оценки и контроля стратегии. В
отличие от стратегического планирования
стратегический менеджмент является
действенно ориентированной системой,
которая включает в рассмотрение процесса
реализации стратегии, а также оценку и
контроль. 

В
настоящее время выделяются два направления
развития стратегического менеджмента.
Первое «регулярное стратегическое
управление» – состоит из двух
взаимодополняющих подсистем: подсистемы
анализа и планирования стратегии и
подсистемы реализации стратегии. По
существу суть этого направления –
управление стратегическими возможностями
организации. Это направление получило
наибольшее распространение в силу того,
что более глубоко и полно разработано. 

Второе
направление развития стратегического
управления называют «стратегическим
управлением в реальном масштабе времени»
и связывают с решением неожиданно
возникающих стратегических задач. Оно
развивается в тех отраслях, где изменения
во внешнем окружении настолько
непредсказуемы, что требуют немедленной
адекватной реакции и организации просто
не остается времени на пересмотр своей
стратегии. Организация вынуждена
одновременно параллельно заниматься
уточнением стратегии и решением возникших
стратегических задач. Эта система
стратегического управления находится
в стадии становления.

1. Задачи
   стратегического менеджмента.

Стратегический 
менеджмент – область науки и 
практики управления, научно-обоснованный
синтез процессов стратегического 
анализа, прогнозирования, планирования
и реализации стратегических целей и
стратегических задач организации в
условиях быстрых изменений внешней
среды. Важнейшая
задача стратегического
менеджмента обеспечить в долгосрочном
периоде устойчивость развития и высокую
конкурентоспособность организации,
наиболее эффективное использование
всех ее ресурсов, и прежде всего
человеческого  потенциала.

Процесс
разработки и реализации стратегии
состоит из пяти взаимосвязанных
управленческих задач. 

5
задач стратегического менеджмента:

1)
определение вида коммерческой деятельности
и формирование стратегических направлений
ее развития, т.е. необходимость обозначения
цели и долгосрочной перспективы; 
2)
превращение общих целей в конкретное
направление работы; 
3)
умелая реализация выбранного плана для
достижения желаемых показателей; 
4)
эффективная реализация выбранной
стратегии; 
5)
оценка проделанной работы, анализ
ситуации на рынке, внесение коррективов
в долгосрочные основные направления
деятельности в цели, стратегию или в ее
осуществление в свете приобретенного
опыта изменившихся условий новых идей
или новых возможностей. 

5
задач страт. менеджмента 
по Томпсону и  Стрикленду:

1. Формулировка
   страт. видения и миссии организации.

2. Постановка
   страт. целей.

3. Формирование
   стратегии.

4. Внедрение
   и реализация стратегии.

5. Оценка
   деятельности, отслеживание изменений
   и корректировка стратегии.

Эти
действия представляют собой замкнутый круг,
т.е. возможно возвращение к любому
этапу и  его пересмотр и изменение 
при необходимости.

Видение-
руководящая философия бизнеса. То, что
видится менеджеру относительно места
своей фирмы на рынке. Идеальная картина
того, что компания собирается делать и
чем собирается стать.
Стратегическое
видение
(vision)
—
образ будущего состоя­ния

организации,
который посредством системы существен­ных
характеристик дает

профессиональное
качественное представление о бизнес-успехе
организации в

конкретной
стратегической перспективе.

Образ существующей
организации(изображение и описание
настоящего)->Объединение индивидуальных
идеалов собственников и менеджеров->
Образ будущего->Видение (Изображение
будущего состояния; описание будущего
состояния; описание разрыва между
будущим и настоящим; оценка достижимости
желаемого будущего)

Сожержание видения:
1) Отражение места фирмы во внешней среде
(компания будет иметь самую высокую
ориентацию на клиента); 2) Отражение
особенностей внутреннего состояния
(стать компанией стратегически управляемой
с простой структурой)

Типичные
ошибки в работе над видением:
1) Чисто
количественный подход. Видение- новое
качественное состояние 2) прямое
заимствование из литературы и тд 3)
идеализированные образы своего будущего
4) излишняя точность. Рассчитан на
постоянное изменение

5. Понятие миссии организации. Типология миссий. Назначение и роль миссии в стратегическом управлении.

Миссия
— сформулированное утверждение,
раскрывающее причины существования
организации, в которых проявляется
отличие данной организации от ей
подобных.

Содержание
миссии:

1)
целевые ориентиры

2)
сфера деятельности организации

3)
философия организации

4)
возможности и способы осуществления
деятельности

Типология
миссий:

1)
Миссия «общечеловеческое предназначение»
—
служить
человечеству, объединять людей, делать
их жизнь лучше.

2)
Миссия «главная стратегическая цель»

—
миссия совершенствование (несет идею
социальной ответственности фирмы)

—
миссия-экспанисия (расширение своего
влияния)

3)
«Рекламная акция» — заключается в
пропаганде своего образа и дополнительном
заверении клиента в приоритетности его
интересов над своими собственными.

4)
«Национальная идея»

—
«народная» (ориентирование на
массовый и непритязательный характер)

—
элитарная (удовлетворение запросов
VIP-персон)

—
специальная (выраженная отраслевая
ориентация)

5)
Обобщающие миссии — носят развернутый
синергетический характер.

Миссия
— это короткий абзац, обычно в одном
предложении, в котором содержится смысл
существования и главная долгосрочная
цель организации. При этом с одной
стороны, заявление о миссии является
довольно конкретным, с другой стороны,
оно не подразумевает выполнения задачи
в течение определённого временного
интервала. Формулировка миссии организации
должна подразумевать постоянное развитие
в краткосрочной и в долгосрочной
перспективе.

причины,
по которым организация должна
сформулировать свою миссию:

• сосредоточить
  сотрудников организации на общей цели;

• сформулировать
  основу или стандарт для распределения
  ре­сурсов;

• создать
  или изменить климат, или культуру
  организации;

• обеспечить
  трансформацию целей организации в
  рабочую структуру;

• ввести
  систему формального планирования в
  организации.

Соседние файлы в предмете Стратегический менеджмент

• #
• #
• #

Про видение продукта мы уже говорили, давайте к управлению проектами вернемся, что ли. В проектной деятельности тоже есть такая вещь, как видение проекта, вот о нем и поговорим.

Что такое видение проекта

Также как и в случае с видением продукта – канонического определения или истины в последней инстанции о том, что же такое видение проекта, нет. Разные подходы есть в SCRUMе, ГОСТе, RUPе, веб-разработке и проч. Поэтому будем включать здравый смысл и логику.

Вообще, если обобщить, то есть два полярных мнения – от “при создании видения ничем себя не ограничиваем, потом как-нибудь с реальностью разберемся” до “видение должно быть строго вписано в существующие сегодня границы проекта, и никак иначе”. Я, как всегда, за золотую середину.

Видение проекта или Project Vision – это краткое описание представления о том, каким будет результат нашего проекта или программы проектов, и как он будет достигнут. Это еще не Project Scope Statement  и тем более не WBS, но уже не просто сформулированная в уставе цель и список ключевых требований. Для не сильно больших проектов Project Vision и Project Scope Statement – это одно и то же.

Видение проекта решает 2 основные задачи:

• сплочение команды при выработке этого самого видения и дальнейшее одинаковое понимание результатов;
• выравнивание понимания с заказчиком и другими стейкхолдерами, управление ожиданиями и рисками.

По-хорошему, Project Vision создается одновременно с формированием устава проекта, т.е. на этапе инициации проекта, но может зависеть от используемой методологии.

Понятие видения проекта тесно связано с границами проекта (про это есть отдельный пост). То есть важно четко обозначить, что в итоге будет, а чего – не будет.

Иногда (особенно в госах) видение обзывают словом “концепция”, это слово, по-моему, есть в ГОСТе на автоматизированные системы. Но смысл остается тем же самым.

Как написать видения проекта

В отличие от продукта, универсального шаблона для написания видения проекта нет, так как результат очень сильно зависит от специфики проекта.

В Project Vision для ИТ-системы можно, например, ответить на следующие вопросы:

• Предпосылки или текущая ситуация, и почему необходимы изменения (может не быть, если уже отражено в уставе);
• Бизнес-цели, которые должны быть достигнуты;
• Ключевые ожидания стейкхолдеров;
• Высокоуровневое описание затрагиваемых бизнес-процессов;
• Перечень внедряемых или разработываемых модулей с краткой детализацией, последовательностью внедрения, расширением функционала и проч.;
• Количество и типы пользователей, порядок подключения разных групп пользователей к работе в системе;
• Подходы к обучению, коммуникации, мотивации пользователей (вообще это нестандартный пункт, но я так много раз наступала на грабли “ой, а мы и не думали, что нужно их всех как-то обучить” в конце проекта, что стала это в видение включать в обязательном порядке);
• Фотографии прототипов, скетчей, досок с результатами стратегических сессий и т д. (если культура компании такое позволяет делать в документах);
• Выбранная платформа для разработки или принципы ее выбора (если платформа еще не определена);
• Интеграция, если предусмотрена;
• Инфраструктура;
• Какие-то нефункциональные вещи типа скорости работы, информационной безопасности или принципиальных подходов к процессу разработки, если для проекта они критичны;
• Рамки проекта;
• И т.д.

Ошибки при разработке Project Vision

Способов ошибиться – миллион, но вот самые популярные на примере моего проектного офиса:

1. Не вовлекать Заказчика, просто показать ему готовый вариант, получить подпись и верить, что теперь он никуда не денется.
2. Разрабатывать Project Vision для маленьких проектов, где и так четко определен результат. Все-таки видение – инструмент для крупных проектов, где вам год или два придется держать команду в тонусе и напоминать ей, зачем вот это вот все. На мелких проектах ничего, кроме негатива, за такую бессмысленную трату рабочего времени, вы не получите.
3. Подменить видение проекта на детальные требования или вообще пропустить этот этап (и неизвестно, что хуже).

Но, как всегда, не ошибается только тот, кто ничего не делает, так что – пробуйте!

Используйте Project Vision на своих проектах? Расскажите в комментариях!

Скачать шаблон документа Видение проекта или Project Vision

Скачать шаблон Project Vision (документ “Видение и границы проекта”) в docx на русском языке вы можете прямо сейчас всего за 199 руб. После оплаты  на почту вы получите архив с шаблоном в формате docx. Сэкономьте свое время, оно стоит намного дороже! Скачайте многократно проверенный в работе шаблон и начните создавать свое видение проекта прямо сейчас на основе лучших практик!

Купить шаблон за 199 руб.

Тема: Ответы по стратегическому менеджменту на экзамен

Раздел: Бесплатные рефераты по стратегическому менеджменту

Тип: Шпаргалка | Размер: 1.55M | Скачано: 366 | Добавлен 30.04.16 в 18:14 | Рейтинг: +1 | Еще Шпаргалки

Вопросы к экзамену по дисциплине «Стратегический менеджмент » (2015г.).

1. Необходимость стратегического управления, его роль в современных условиях. Отличие стратегического управления от оперативного управления.

2. Этапы развития стратегического подхода к управлению организацией. Особенности современного этапа развития методологии стратегического менеджмента.

3. Задачи стратегического менеджмента.

1. Стратегическое видение. Управление по VISION. Ошибки при разработке видения.

2. Понятие миссии организации. Типология миссий. Назначение и роль миссии в стратегическом управлении.

3. Цели организации, области установления целей. Состав и характеристика факторов, влияющих на формирование целей организации. Методика PATTERN.

4. Стратегическая пирамида организации: состав и особенности стратегий на различных организационных уровнях. Матрица VencilR. Т. / P. Lagrange.

8. Анализ общего внешнего окружения (макроокружения) организации: задачи и порядок проведения.

9. Технология и модели PEST-анализа.

10. Анализ среды ближайшего окружения (микроокружения) организации: задачи и порядок проведения. Выбор групп влияния.

11. Отраслевой анализ как компонент анализа ближайшего (непосредственного) окружения организации. Порядок проведения.

12. Основные техники и технологии отраслевого анализа: кривая жизненного цикла отрасли, определение емкости рынка, оценка уровня концентрации рынка, модель Портера, опытная кривая, КФУ.

13. Формирование и использование корневых компетенций в системе стратегического управления.

Анализ ближайших конкурентов. Стратегические группы конкурентов. Позиционная карта конкурентов. Процесс применения метода позиционирования конкурентов. Анализ ближайших

14. Анализ потребителей в системе стратегического управления. Оценка удовлетворенности потребителей (метод CSI).

15. Сущность и содержание управленческого анализа. Методы управленческого анализа.

16. Цель и порядок выявления сильных и слабых сторон организации. Задачи и сущность SWOT-аиализа.

17. Стратегический анализ затрат и цепи издержек. Концепция SCM. Сеть создания стоимости как альтернативный подход.

18. Оценка конкурентоспособности компании. Методы оценки. Конкурентный профиль компании.

19. Направления и инструменты поиска стратегических проблем в организации. Техники и технологии ревизии процессов.

20. Цели и основные этапы портфельного анализа. Рекомендуемые портфельные стратегии и их характеристика.

21. Матрица Бостонской консультационной группы.

22. Матрица McKincey- General Elektric.

23. Матрица фирмы ArthurD.Littcl (ADL/LC).

24. Модель AnsotT(Ансоффа).

25. Базисные стратегии бизне\са.

26. Определение конкурентных преимуществ предприятия.

27. Сущность и классификация конкурентных стратегий организаций.

28. Условия применения и риски стратегии лидерства по издержкам.

29. Условия применения и риски стратегии дифференциации.

30. Условия применения и риски стратегии фокусирования на сегмент (нишевых стратегий).

32. Стратегии конкуренции поведения на целевом рынке.

11. Стратегии конкуренции поведения на целевом рынке.

12. Особенности стратегии «наилучшей» стоимости.

13. Цепочка ценностей как инструмент стратегического менеджмента. Анализ структуры цепочки ценностей.

14. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности.

15. Использование оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества.

37. Стратегия временных конкурентных преимуществ.

38. Цели, мотивы и механизмы диверсификации.

39. Стратегии диверсификации и их классификация.

40. Организационное обеспечение реализации стратегии. Политика, регламент, стратегические инициативы, правила, бюджет.

41. Стратегии интеграции и их классификация.

42. Стратегии сокращения и их классификация.

43. Стратегии концентрированного роста и их классификация.

44. Матрица Томпсона-Стрикленда как инструмент выбора стратегических действий.

45. Использование стратегического куба для обоснования стратегических действий.

46. Проект PIMSи его использование в системе стратегического менеджмента.

47. Стратегия гармонии поддерживающих и «подрывных» технологий

50 Стратегия корневых компетенций

51. Стратегия как революция

52. Стратегия «голубого океана». Основные «ловушки» стратегии «алого океана».

53. Стратегия динамических способностей

54. МетодологияCPR (Corporate Performance Management) вреализациистратегии.

55. Система сбалансированных показателей: основные проекции и компоненты.

56. Принципы разработки стратегических карт системы сбалансированных показателей.

57. Использование показателей KPIв рамках стратегического планирования и реализации стратегии.

58. Особенности стратегического управления по методологии Нортона и Каплана.

+1

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Шпаргалки на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Шпаргалки для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Шпаргалка, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Формирование стратегического Видения организации

   Для того, чтобы сформировать видение компании, необходимо четко осознать, что это такое. Прежде всего, видение компании не является ее стратегическим планом, также как и пункт назначения не может одновременно являться дорогой. Видение отражает то, где мы хотим оказаться, или то какими мы хотим стать. Только после этого можно формулировать шаги по реализации видения и осуществлять дальнейшие этапы стратегического планирования.

  Некоторые компании при формировании видения пытаются забегать вперед, и сразу переходить к планированию. Представьте себе, что Вы садитесь в машину, и пытаетесь с помощью навигатора выстроить маршрут, не указав конечную точку пути.

   Очевидная польза видения заключается в том, что опираясь на него гораздо легче расставлять стратегические приоритеты и реагировать на возникающие возможности. Каждый день ставит нас перед выбором – принять то или иное решение. Иногда решения, которые пытаются увести Вас в сторону от Вашего видения очень заманчивы. Но рассматривая, их Вы будете понимать, отняв у Вас время – они дадут Вам гораздо меньше, чем то Видение, к которому Вы стремитесь. В расчет берутся только те возможности, которые помогают Вашей компании достигнуть стратегического видения.

 

   Жизнь коротка, и когда мы тратим время на что-то второстепенное, мы растрачиваем свои ресурсы и ресурсы своей организации впустую. У Ваших партнеров и конкурентов может быть свое видение, могут быть разные взгляды и у ваших работников, и у кого-то из акционеров. Но имеет смысл идти вперед лишь с теми, кто готов помочь Вам реализовать Ваше видение. Самое большое счастье – это работать на создание такого будущего, которое Вы выбрали сами. И даже когда весь мир на мгновение станет одержим сомнениями, именно Видение поможет Вам устоять и достигнуть своей цели.

   Некоторые могут подумать, что создание видения компании – это что-то очень сложное, и в общем-то не особо срочное. Поэтому за это лучше не браться. Но все как раз наоборот, самое главное начать эту работу, и мысленная энергия, которую Вы направите на создания видения компании, практически сразу же начнет приносить свои плоды и подпитывать Вашу организацию изнутри, позволяя от небольших улучшений перейти к кардинальному прорыву в Вашей деятельности.

  Для примера рассмотрим алгоритм формирования видения компании, который предлагает известный бизнесмен и совладелец собственной бизнес-империи Ари Вайнцвейг. Также, благодарим за помощь консультанта по вопросам стратегии и видения, Вячеслава Ардентова, за перевод и адаптацию этого алгоритма к российской практике.

Алгоритм формирования стратегического Видения организации:

 Восемь шагов для формирования видения компании

   Описанные шаги подходят как для самостоятельной работы, так и для работы в команде. В случае если Вы хотите провести командную работу, то рекомендуем два варианта. В первом варианте Вы можете последовательно пройти все шаги используя коллективное обсуждение. Во втором варианте, более интересном, Вы даете задание каждому члену команды проделать эту работу индивидуально, а потом собираетесь вместе, чтобы свести результаты воедино и подвести итоги. Если нужна будет помощь – пишите нам!

Шаг 1. Определите конкретную область для создания видения.

Видение не может быть сразу и обо всем. С другом стороны, разные области могут потребовать различных подходов, и возможно даже для каждой из них будет свое видение. Вы хотите сразу сформировать видение компании в целом? Или сначала разработать видение для какого-то из ее подразделений?

Может быть стоит начать не от общего к частному, а от частного к общему? Или для начала Вы хотите точно определить свое видение, как владельца бизнеса, и поделиться им со своими партнерами? Согласовать персональные видения владельце в компании, а потом приступать к созданию видения организации? Не торопитесь! Обдумайте это, и выберите конкретную область!

Шаг 2. Выберите горизонт времени

Как далеко Вы хотите заглянуть в будущее? Какого-то точного ответа на вопрос о том, какой срок нужно выбирать для формирования видения компании – не существует. Самое главное, чтобы образ Видения помог Вам выйти за рамки существующих проблем (дал возможность Вам взглянуть на все с высоты птичьего полета, или как еще говорят посмотреть методом вертолетного обзора Helicopter view). И с другой стороны, чтобы это был срок такого обозримого будущего, которое имеет смысл достигать. На первых порах мы просим Вас удержаться от горизонта времени в 50 лет, попробуйте сначала более короткие промежутки. Для компании таким горизонтом времени может быть 3-5-10 лет, для человека при формировании своего личного видения эффективным может быть даже промежуток в один год (Ваше идеальное видение себя через года)

Шаг 3. Подготовьте и составьте список Ваших достижений.

Для создания смелого и амбициозного видения нужна энергия и уверенность в себе. Посомневаться в том, что Вы придумали, Вы еще успеете. В этой работе главное – настроить свое мышление на то, что Вам действительно по-настоящему хочется! В этом помогает концентрация на тех успехах, и достижениях, которые у Вас были до этого. Выпишите 10 достижений (компании, вашей команды, или свои собственные), которыми гордитесь. Очень важно, чтобы при создании видения Вы опирались на то, благодаря чему у Вас это получилось (убеждения, действия, способности, таланты, и любые другие ресурсы). К примеру этот список может выглядеть так:

1.     Всего три года назад родилась мысль о том, что нам надо создать компанию.

2.     Мы успешно растем уже три года, и имеем в клиентах таких заказчиков, как….

3.     У нас сформировалась отличная команда (и далее по 2 сильных качества про каждого члена команды)

4.     В прошлом году нашим главным успехом стало…..

5.     Из последней критический ситуации, мы выкрутились благодаря….

Составьте список, и на этом остановитесь. Почувствуйте гордость и внутреннюю силу. Да, это ваша компания, и Ваша команда!

 

Шаг 4. Включите фантазию и напишите первый вариант видения Вашей компании

Итак, представьте Вашу организацию в будущем, ее идеальный образ, те результаты и масштабы деятельности, которые Вам представляются. Самое главное доверьтесь самому себе и начните писать. Не ожидайте ничего, не обращайте внимание на красоту формулировок. Самое главное фокусировка на идее, и список того, что Вам удастся визуализировать, а записать его вы можете даже на салфетке из кафе. Количество времени и серьезность процесса никак не влияют на его качество, скорее наоборот, чем больше Вы готовитесь и чем сильнее себя принуждаете – тем меньше Вы напишете.

Если Вам удобно Вы можете сначала просто подумать об этом, представить образ, рисовать какие-то рисунки, абстрактные или конкретные. А после этого в нескольких словах для себя, запишите это переведя в словесную форму в любом стиле и формате.

Вот еще несколько советов о том, что может Вам помочь в написании первого драфта Вашего видения:

Совет 1: Задумайтесь о чем-то Великом!

Да, да, поднимите планку, расширьте масштаб идеи в несколько раз и добавьте побольше амбиций. Если Вы думаете о том, как открыть первое представительство Вашей компании в другом городе, то лучше взгляните чуть дальше. Например, представьте, как выглядит Ваша филиальная сеть в масштабах всей страны. Попробуйте найти границу между невозможным и реальным, Вам не надо сейчас создавать второй Фейсбук, но вполне можно задуматься о первых 500 000 пользователях. Идея должна быть реалистичной, но мысли о ее реализации должны вызывать страх! Если Вы не испытываете волнения, думая о Вашем Видении, значит Вы поставили перед собой слишком легкую цель.

Совет 2: Пишите от чистого сердца.

Не думайте о том, что скажут об этом другие люди. Пишите о том, к чему лежит у Вас душа. Большинство идей столько раз попадало под критику других, и столько раз незаслуженно получало ярлык «Невозможно», что так никогда и не появились  на свет. Представьте, что, кому-то долго твердили что лампочка, мобильный телефон и интернет невозможны! И услышав это изобретатель расстроился и не стал ничего делать!

Совет 3. Пишите так, как будто это уже случилось.

Мы проходили этот процесс тысячу раз, и хотим Вам сказать, что гораздо легче и полезнее описывать Видение Вашей компании, как свершившийся факт. Представляйте себя в будущем! Это самое главное. Это перепрограммирование Вашего сознания. Вместо «Наша компания хочет выйти на рынок….», пишите, «Мы успешно работаем на рынке и занимаем долю в ХХ%».

Совет4. Пишите быстро.

Если Вы не знаете с чего начать, заведите таймер на Вашем смартфоне, поставьте 4-5 промежутков по 5-7 минут. И дайте себе слово, что в эти пол часа не прервете этого занятия. Когда таймер начнет работать – начинайте думать, держа в руках ручку и бумагу. Когда возникнет необходимость, тогда можно начинать писать. Услышав звук, даже будучи еще с чистым листом, мысленно возвращайте себя к работе. И постарайтесь завершить эту работу максимум через 40 минут. Ваша задача №1 – четко выдержать время. Задача №2 записать хотя бы несколько предложений о том, какой Ваша компания (или Вы сами) представляется Вам в будущем. Нельзя редактировать написанное. Оценивать будете потом.

Совет 5. Видение должно отражать Ваши устремления.

Пишите все, что хотели бы видеть в будущем. Если Видение вашей компании и Ваше собственное расходятся, то так и записывайте. Например, моя компания полностью самостоятельная и работает под управлением наемного менеджера. В моем видении, я уже представляю себя миллионером, который сидит с удочкой, свесив ноги в воду на берегу пруда. И тогда опишите отдельно, что еще такого есть в Вас, и какой уже является компания, которая способна работать без Вас.

В завершение описания варианта Видения Вашей компании, настоятельно рекомендуем остановить этот процесс через 30-40 минут, НЕ ПЕРЕЧИТЫВАТЬ, и убрать подальше от себя на 2-3 дня минимум. Пусть для Вас это будет сюрпризом. Вы все равно будете об этом думать, вспоминать о том, что написали. Но когда чуть-чуть забудете текст оригинала, то сможете уже с ясной головой подходить к оценке и редактированию Видения!

 

Шаг 5. Пересмотрите и доработайте Ваше описание спустя 2-3 дня

   «Когда можно пересмотреть написанное?», — спрашивают самые нетерпеливые из визионеров. Ответ очень простой, вы будете примерно от 24 до 36 часов носить в голове то, что Вы написали, а потом свежие события и новые эмоции переключат Вас на что-то другое. И ровно после этого, Вы уже будете готовы оценить написанное свежим взглядом. Когда будете готовы к перепросмотру, сначала просто прочитайте весь проект от начала до конца. Для этого сохраните написанное Вами ранее в новом файле, и пока ничего не удаляйте.

   По нашему опыту, от 60 до 80% от первоначального варианта остается неизменным (конечно в том случае, если Вы писали искренне). И все же редакция и доработка нужна. Вы начнете видеть большее количество деталей, и самым первым порывом будет начать оценивать описанное видение. Но подождите! Обратите внимание на самое главное! Как звучит то, что Вы читаете? Отзывается ли это в Вашем сердце? Насколько яркие эмоции вызывает образ Вашего видения? Вам в самом деле хочется именно этого? Вы точно хотите видеть Вашу компанию именно такой? Все ли Вас устраивает в таком будущем? Готовы ли Вы не спать ночами, и вставать в 5 утра ради него? Насколько Вы взволнованы, когда это читаете? Обратите внимание, что в данном контексте, взволнован, не исключает беспокойство о проблемах реализации.

   Как оценивать полученные результаты? Чем более сформулировано и описано Видение, тем лучше. Большее количество деталей помогает сделать Видение более реальным. Держитесь подальше от расплывчатых фраз вроде «мы заняты предоставлением лучших услуг для клиентов» (Каких именно? В чем лучших? Для каких групп клиентов?). Также используйте реальные цифры продаж, которые что-то значат. Без конкретики у Вас не будет понимания того, что такое успех и как он на самом деле выглядит.

   «Я хочу быть богатым» — это хорошо, но у одного человека представление о том, что такое богатство это всего лишь «только-чуть-лучше-чем-бедные». Поэтому уточните: каковы основные финансовые показатели, которые определяют успех для вас? Какой  объем продаж? Зарплата? Экономия? Статус?

   Также избегайте попадания в ловушку магии цифр. «Мы хотим 10 млн. долларов прибыли, 100 человек в штате и 1000 постоянных клиентов». И вот Вы уже стали заложниками красивых, круглых и неправдоподобных цифр. Или увеличение продаж на 50% в год, при снижении издержек на 25% у год? И выплате акционерам по 20% в год. Нет, такие цифры можно использовать, но проверьте их еще раз на реальность, а то, чтобы они не противоречили друг другу, и подумайте, а почему именно столько? Что будет, если больше и если меньше?

   То же самое применимо и к оценке формулировок из личного видения. Вы можете написать : «я провожу много времени с моими детьми.» Это здорово, как Вы поймете сколько именно? Если Вы напишете что-то более конкретное, например, что-то вроде: «я провожу две-три недели в год путешествуя по стране со своими детьми. Удивительно, сколько удовольствия мы получаем.» Или, «один вечер в неделю я посвящаю ужину со всей моей семьей». А ведь это будет Вас мотивировать гораздо больше!

Шаг 6. Проведите дополнительное редактирование Видения

(не более 3х раз – шаг 6.1, 6.2 и 6.3)

   Если Вам действительно хочется уделить этому время и доработать какие-то существенные детали, то, пожалуйста, сделайте это! И критерий тут один – дописывать и редактировать имеет смысл только в том случае, если это приносит Вам удовольствие. Если Вам вообще ничего не нравится из того, что Вы написали, значит Вам нужна поддержка кого-то из членов Вашей команды, или работа с коуч-консультантом.

   Пользоваться ли поддержкой близких людей? Это на Ваше усмотрение! Если близкие люди верят в Вас больше, чем Вы сами, тогда да! Но если их представления о границах Ваших возможностей мешают Вам сформулировать Великое Видение, тогда лучше не стоит с ними советоваться, пока этот образ окончательно не вызрел в Вашем воображении

   Обратите внимание, что в описании шагов нет пункта 6.4, т.к. если Вы уже сделали три подхода, то волевым усилием переключайте себя на Шаг 7. Иначе Вы потом будете говорить «Я работал над формулировкой Видения последние несколько лет, но я до сих пор не закончил». Мы через это уже проходили, и поверьте нам – это не работает!

Шаг 7. Соберите мнения о Вашем Видении у значимых для Вас людей

   Настало время посмотреть на Ваше Видение глазами других людей! Это очень непростой момент. Представьте, что чувствовал, например  Ф.М. Достоевский или Ж. Верн, когда поставив последнюю точку в своем романе, они думали, кому же теперь его показать. Перед тем, как это делать – запомните!  Это Ваше Видение, это Ваша компания, никто другой не вправе отнимать у Вас Ваши мечты!

   Но лишь взгляд со стороны может добавить реалистичности в Ваше видение, и обратить Ваше внимание на те моменты, которые Вы возможно не до конца продумали.

   Кому стоит показывать проект описания сформулированного Видения? Во-первых, безусловно, тем людям из Вашего окружения, которые имеют знания и опыт в этой сфере, или имеют какое-то отношение к Вашему Видению!  Возможно, это будет кто-то из Ваших деловых партнеров, который больше всего верит с Вас. Или супруга, или кто-то другой из членов семьи. Но согласитесь, кого бы Вы не выбрали, Вы будете испытывать некоторое волнение, т.к. знаете этого человека достаточно давно, а он знает Вас.

   Всегда следует помнить, что если Вы показываете проект Видения  вашей компании тому, кто потенциально должен будет быть вовлечен в реализацию этого Видения, то у него всегда будут как аргументы за, так и аргументы против. Есть только один способ беспристрастного анализа того, что Вы написали – это показать Ваше Видение коуч-консультанту! Да! Именно коучу! Потому что в этом случае Вы вместе сможете проработать еще раз все важные моменты Видения, проверить все ли в них Вас устраивает, и подготовить стратегию обсуждения Вашего Видения с каждым из членов Вашей команды и семьи.

   В процессе изложения Вашего Видения другим людям концентрируйте свое внимание на Ваших эмоциях, не позволяйте им захлестнуть Вас больше чем нужно, и самое главное – делайте пометки о том, на какие детали и вопросы указали Ваши слушатели. Это и будут дополнительные подсказки, которые помогут Вам достроить картину Вашего видения!

И последний совет, как сказал кто-то из великих: «Не позволяйте другим людям отнять у Вас Вашу страсть!»!

 

Шаг 8. Подготовьтесь и презентуйте Ваше Видение для тех, с кем Вы планируете реализовать его!

   Если Вы формулировали видение Вашей организации в одиночку, то настал момент решить, в какой форме преподнести его Вашим партнерам по бизнесу, Вашим заместителям и всем сотрудникам. Хорошо работает такой метод, когда несколько собственников по очереди презентуют описание своего Видения, а также рассказывают о тех ролях, в которых они видят друг друга в будущем. После этого обсуждают, что объединяет все их сценарии, и какие могут быть окончательные идеи.

   Если Вы создавали Видение компании в малой группе, и в процессе работы обсудили все главные детали между собой, то следующим шагом может быть презентация для большего количества людей, либо для инициативной группы Ваших приверженцев, либо для всех сотрудников компании.

   В процессе презентации Видения наиболее эффективно обозначить общее направление, и вовлечь слушателей в обсуждение. А еще лучше запустить процесс групповой работы, в которой бы слушатели дополнили бы конкретикой какие-то общие моменты.

   На презентации Видения для сотрудников компании очень важно уделить достаточное количество времени ответам на вопросы. И не бойтесь того, что будет много таких вопросов, на которые у Вас пока нет ответов! Это же Видение будущего! Вы и не должны точно знать, как Вы собираетесь туда попасть! Делая первые шаги и начиная приближаться к Вашему Видению вы откроете для себя много нового, неизведанного и интересного! Вы идете своим путем! Это главное!

Что делать, если общее Видение не формируется?

   Когда люди не согласны с вашим видением – то может быть достаточно много причин, по которым это происходит. Но несогласие это вполне нормально, особенно на первом этапе, возможно, это лишь просто страх или возражение. Если Вы единственный лидер в Вашей компании, и предпочитаете принимать все стратегические решения самостоятельно, тогда успех трансляции Вашего Видения сотрудникам зависит от того, как Вы это делаете.

   Но большинство из нас работает с партнерами, членами семьи или ключевыми менеджерами, с которыми мы взаимодействуем на равных, и согласование с ними Вашего Видения является очень важным и деликатным моментом. Все зависит от подхода и настроя, как у Вас, так и у Ваших партнеров. Учитесь вместе настраиваться на сотрудничество и на поддержку друг друга! В идеале при согласовании общего Видения, все заинтересованные стороны должны ощутить всю гамму чувств и, в конце обсуждения, увидеть, насколько сильна и важна поддержка друг друга, благодаря которой возникает синергетический эффект!

   В наших консалтинговых проектах и на стратегических сессиях, мы начинаем этот процесс с так называемого выравнивания общего Видения. В мини-группах или в большой группе сразу, запускается определенный процесс, который позволяет познакомиться с различными вариантами Видения всех присутствующих.

   Потом мы начинаем сравнивать описания, выписывать общие идеи на доске, и вводим, если нужно систему исчисления или голосования по каждой мысли и идее. Цифры, темы, образы, материализация идей, помогают людям лучше понять себя и услышать друг друга!

Напишите нам! Задайте вопрос! Мы поможем Вам сформировать стратегическое Видение Вашей организации!