Ошибки при разработке kpi

Кто только не играется с разработкой ключевых показателей эффективности – KPI. Практически любой новоназначенный директор по развитию считает своим долгом выделить огромный перечень каких-то показателей, зачастую крайне мало друг с другом связанных.

Сотрудничая с различными компаниями, мы часто видим ситуации, когда на одного сотрудника приходится огромное количество KPI – штук по 15-20 при том, что, по нашему опыту, оптимальное количество KPI для одной штатной единицы – пять. В своей практике мы сталкивались с предприятием, занимающимся разработкой IT-технологий, и там у каждого сотрудника была таблица из двадцати показателей, каждый из которых имел свою «стоимость». По этим показателям «размазывалась» бонусная часть зарплаты. Какие минусы были в такой системе? Во-первых, такое количество сложно учитывать. Во-вторых, ценность каждого отдельного показателя оказывалась очень небольшой – при общем размере бонусной части, предположим, в 30 тыс. руб., каждый показатель стоил 1-2 тыс.руб., а такие суммы по отдельности не мотивируют. То есть система KPI как бы была, но эффекта при этом не было.

4 распространенные ошибки, которые снижают работоспособность системы ключевых показателей эффективности

Ошибка №1. Кто в лес, кто по дрова

Первая ошибка – показатели разрабатываются ради самого процесса разработки, а не для управления предприятием. Часто бывает, что для каждого подразделения, службы, отдела разрабатываются свои показатели. Получается некий разрозненный набор данных, которые никак не стыкуются между собой – он нужен просто для статистики, кто чем занимается. На рынке программных решений есть целый класс систем под названием BI (Business Intelligence) для контроля показателей. Смысл в том, что разные аналитики для разных задач выбирают из стандартного набора какие-то KPI, потом делают кучу всевозможных отчетов, которые дают им какую-то картину. Проблема в том, что из одной выборки следует, что в компании все прекрасно, а из другой – что все плохо. Более того, из-за отсутствия целостной картины KPI разных подразделений порой друг другу противоречат.

Такая ситуация наблюдалась на одном из производственных предприятий, с которым мы сотрудничали. Служба снабжения этой компании была ориентирована на экономию затрат – покупку как можно более дешевого сырья.

Для получения скидки снабженцы закупали сырье большими партиями, затоваривая при этом склад, замораживая деньги в запасах и отвлекая денежные средства из оборота, кроме того, ради серьезных скидок приходилось покупать сырье с более высоким процентом брака – что, безусловно, влияло на загрузку производства. При этом производственная служба имела свой KPI – коэффициент загрузки производственного оборудования (если он более 80% — премия, менее – нет). Для максимизации загрузки производственники производили большими партиями отдельные виды продукции, чтобы снизить время на переналадку станков. И это мешало работе коммерческой службы, чьим KPI было выполнение объема продаж: для удовлетворения покупателей в определенный период времени нужен определенный ассортимент, а не так, что сегодня предлагается только продукция типа «А», а на следующей неделе – только типа «Б». В итоге ситуация «лебедь, рак и щука»: по отдельности вроде каждый молодец, а бизнес в целом превратился в разваленную телегу.

Ошибка №2. Кнут и пряник

Вторая ошибка – показатели вроде есть, но кто и как за них отвечает, непонятно. В системе стимулирования не предусмотрено начисление или, наоборот, урезание премии руководителям подразделений за выполнение или невыполнение определенных показателей. И здесь на первый план выходит вопрос полномочий руководителя – какие санкции он вправе применить к подчиненному. Если никаких рычагов воздействия нет, у его должности только красивое название, а спрашивать с него за результат бессмысленно. В бизнесе конфликт интересов работника и предприятия неизбежен, и в этой ситуации руководитель должен иметь реальные рычаги влияния на ситуацию. При этом гладить по головке или грозить пальцем мало: все мы люди взрослые и понимаем ценность денег – коли уж KPI завязаны на систему управления, они должны быть интегрированы и в систему мотивации персонала.

Ошибка №3. Не все сводится к деньгам

Третья ошибка – сосредоточенность только на финансовых KPI. Прибыль, маржинальная прибыль, объем продаж по своей природе являются результирующими показателями. Мы что-то делали в течение месяца, в итоге у нас получился вот такой объем продаж, а что мы сделали, чтобы его достигнуть – покрыто тайной. Если мы хотим, чтобы показатели были инструментом управления, а не только данными для статистики, нужно взять каждый финансовый показатель и «раскрутить» его до основных нефинансовых, так называемых упреждающих показателей. Что, например, менеджер должен делать, чтобы добиться поставленных перед ним показателей отгрузки? Сколько им должно быть проведено встреч, сколько подписано договоров? Поняв, какие нефинансовые факторы влияют на нужный нам результат, мы можем мотивировать на эти факторы рядовых сотрудников. При этом на финансовые мотивируем только руководителей подразделений. Или, к примеру, хотим мы увеличить прибыль. Но как? Больше производить, обновлять ассортимент или, может быть, увеличивать количество своих торговых точек? А может, нужно срочно снижать затраты? Чтобы ответить на эти вопросы, нужно подходить к достижению цели «увеличить прибыль» системно, чтобы нащупать именно те факторы, которые принесут нужный результат именно нашему бизнесу.

Ошибка №4. Откуда цифры?

Следующая ошибка встречается очень часто: KPI разработаны, но не интегрированы в общую систему учета и планирования на предприятии. Из учетной системы мы KPI вытащить не можем, где их брать, непонятно. Зачем они тогда вообще нужны? Когда мы разрабатываем систему показателей, то обязательно предусматриваем, из какой учетной системы каждый показатель берется: из CRM, системы оперативного учета или системы производственного учета. И при этом учитываем, как они все связаны с системой управления финансами. Вообще мой экспертный совет – не связываться с KPI, если нет понимания, кто поставляет данные по каждому показателю, по какой формуле он рассчитывается.

Итоги анализирования классических ошибок

Вот это четыре классические ошибки, которые мы встречаем при разработке KPI.

Подводя итог, можно сказать, какой должна быть система ключевых показателей эффективности. Для начала это должна быть именно система, построенная в соответствии с определенной целью компании: я двигаюсь туда-то, для этого мне нужно делать то-то. Показатели должны пронизывать всю структуру компании, не противореча друг другу, а работая на достижение общей цели. При этом основные KPI должны быть привязаны к системе мотивации. Далее, на каждый результирующий показатель должен быть ряд упреждающих, сигнализирующих руководителю о необходимости срочно принять меры, если где-то есть отклонения. Наконец, обязательно должна быть система сбора показателей. Только при выполнении всех этих условий система KPI будет эффективным инструментом управления, а не просто модной «фишкой», обеспечивающей бессмысленной работой аналитиков.

Какие ошибки вы бы еще добавили?

По задумке система KPI (аббревиатура от Key Performance Indicator) должна мотивировать сотрудников на выполнение поставленных целей. На практике часто происходит наоборот. Нереалистичные ожидания подрывают веру сотрудников в себя и заставляют либо опустить руки, либо прибегать к махинациям.

Разберём основные ошибки, которые допускаются при разработке системы показателей эффективности.

75-80% компаний только ухудшают своё положение после внедрения системы KPI.

Источники: Advanced Performance Institute, Actuate Corporation и Adobe

Цифры с потолка

К установке целевых показателей нужно подходить осторожно. Мы рекомендуем смотреть на два фактора – цифры, получаемые компанией исторически, и прогнозируемый рост. Например, если в 2019 году отдел продаж закрыл сделок на 20 млн рублей, а ожидаемый в 2020-м рост рынка 10%, план должен быть – 22 млн. Но не 30 млн и не 40 млн, взятых с потолка.

С последствиями непомерно завышенного показателя KPI столкнулся банк Wells Fargo в США. Чтобы выполнить план, кредитные специалисты создавали почтовые ящики и с них кидали заявки от лица клиентов на получение карт. В результате за несколько лет было оформлено свыше 3,5 млн кредитных карт, которыми никто не пользовался.

Когда о масштабном мошенничестве сотрудников банка стало известно, Бюро по финансовой защите прав потребителей США инициировало проверку. В результате на Wells Fargo был наложен штраф в $185 млн.

В итоге стремление увеличить продажи с помощью завышенных показателей эффективности вылилось в прямые убытки, потерю репутации и массовые увольнения.

Постановка цели, которую невозможно решить в лоб

Выбирая показатели эффективности, необходимо смотреть не только на цели компании, но и на рыночную конъюнктуру. Некоторые цели невозможно выполнить в лоб, просто поставив задачу сотрудникам. Пример – американская розничная сеть GameStop. Компания специализируется на продаже игровых приставок и аксессуаров для них. Специфика бизнеса состоит в следующем: покупатели всегда покупают только самые последние модели приставок. Руководство GameStop поставило сотрудникам KPI по продаже старых версий гаджетов. Чтобы выполнить его, торговый персонал начал врать клиентам: утверждал, что последних приставок в продаже нет или их не подвезли и есть только предыдущие модели.

В результате покупатели уходили из магазина без покупки. Сеть начала терять деньги.

Неверный период оценки

Результаты за какой период оценивать? – Важный и сложный вопрос. Неправильно установив срок, можно навредить компании.

Один крупный российский производитель упаковки внедрил для менеджеров по продажам систему KPI с периодом оценки в квартал. В первый же отчётный период выяснилось, что сотрудники не выполнили плановые показатели по количеству встреч и продаж. Но по итогам года показатели KPI были достигнуты.

Выяснилось, что менеджеры по продажам могут вести от трёх до пяти крупных клиентов. Требуется немало времени, чтобы привести их к контракту. На этот процесс уходит не три месяца, а иногда шесть или даже девять. В компании, в итоге, пришли к выводу, что использовать поквартальную систему неразумно.

Другая фирма – шведская розничная сеть – от неправильно выбранного периода оценки пострадала. Компания стала оценивать результаты работы продавцов не каждый месяц, а каждый день. Изменения подстегнули торговый персонал продавать больше – в среднем, на 18%. Однако к концу месяца выручка упала. Выяснилось, что продавцы, чтобы выполнить показатель KPI, сосредоточились на продаже достаточно дешёвых товаров, в то время как дорогие, увеличивающие средний чек, перестали предлагать.

Субъективная оценка

Не всякую работу можно измерить и поставить по ней KPI. Например, чем руководствоваться в случае с дизайнерами или копирайтерами.

Многие компании просят начальника отдела дать рецензию работе подчинённых: выставить оценки по пятибалльной шкале или какой-то другой системе. Этот подход зародился в 90-х и получил название «Листы оценки».

У практики много минусов. Во-первых, начальник не может быть объективным. На оценку будут влиять личные симпатии руководителя или сам сотрудник, наученный методам правильной презентации себя и результатов своей работы.

В 2012 году от листов оценки отказался её ярый поклонник – Microsoft. В компании за свою работу сотрудники могли получить от 1 до 10 баллов. Руководители подразделений боялись раздавать «десятки», даже заслуженные. Они пытались поставленными балами давать «взвешенную картину» по отделу. В результате схема по всей компании использовалась примерно одна и та же: несколько человек в команде получали «отлично», большинство средние баллы, один или двое – неуд.

По мнению некоторых экспертов, в частности известного бизнес-журналиста и писателя Курта Эйхенвальда, именно листы оценки стали одной из причин бизнес-проблем Microsoft в середине 2000-х.

Вслед за Microsoft от этой системы отказались и другие крупные технологические компании, например, Adobe и Dell.

Руководители компании Adobe в год тратили 80 тысяч человеко-часов, чтобы оценить по пятибалльной шкале работу своих подчинённых. При этом результат этой оценки был предвзятым и не соответствовал реальному положению дел.

Сегодня многие компании используют различные варианты «листов». Например, передают «наверх» информацию о том, кого можно повысить или премировать за особые заслуги.

Формальный подход

Один из принципов разработки системы KPI гласит: цели должны согласовываться со стратегией компании. Но следовать этому принципу можно по-разному.

Например, фирма хочет увеличить объём продаж. Можно пойти по простому пути: выставить сотрудникам «смелые» показатели эффективности на количество совершённых сделок и ждать увеличения выручки. Другой путь – сделать упор на повышение качества обслуживания клиентов и в долгосрочной перспективе нарастить число клиентов и, как следствие, продаж.

Так поступила одна сервисная компания из США: отказалась от стандартных KPI, привязанных к финансовым результатам, и переключилась на отслеживание скорости и качества обслуживания. В результате компания выиграла от этого.

Performance – не только эффективность

Многие эксперты считают, что переводить термин Key Performance Indicator как систему показателей эффективности, некорректно. Упор на «эффективность» сужает круг возможностей системы мотивации. Управлять можно и нужно не только эффективностью, но и качеством, производительностью, результативностью и многим другим.

Из-за зацикленности на «эффективности» многие компании допускают ошибки и теряют деньги.

В противовес сложившемуся подходу, завязанному на достижении конкретных финансовых результатов, сегодня становится популярна система, базирующаяся на качестве и результативности.

Например, российская лизинговая компания «Европлан» внедрила систему KPI, в которой три показателя – вовлечённость и лояльность сотрудников, взаимодействие между подразделениями и лояльность клиентов. В результате за четыре года прибыль компании увеличилась практически в два раза – до 3,3 млрд рублей. Прочитать подробнее об опыте «Европлана» можно в нашей статье «Как построить систему KPI для руководителей».

Построить систему KPI, оценивающую косвенные показатели бизнес-эффективности, можно на базе сервисов Happy Inc.:

1. Платформа Happy Job направлена на оценку вовлечённости и лояльности сотрудников. Сервис позволяет с нужной периодичностью отслеживать продуктивность персонала и его преданность компании. Оценка этих явлений производится в баллах. Таким образом, можно ставить KPI по уровню вовлечённости и лояльности команды.
2. Happy Service позволяет оценить эффективность внутрикорпоративного взаимодействия. Каждое подразделение в ходе исследования получает баллы по трём критериям – за быстроту и качество обратной связи, а также за доброжелательность и внимание к потребностям других отделов. Результаты можно также привязывать к KPI руководителя. Высокий балл позволит компании слаженно работать. Также оценка будет говорить об управленческих талантах начальника подразделения – умеет ли он распределять нагрузку в команде, задавать стандарты работы и другое.
3. Сервис Happy Client направлен на проведение внешних исследований – с помощью опросов выявляет уровень удовлетворённости клиентов продуктом или сервисом. Для руководителей многих подразделений (производства, отдела продаж и других) можно вводить показатель лояльности клиентов в KPI. Это позволит нацелить начальника на улучшение качества производимого его подразделением продукта или услуги.

В результате в связке три сервиса – Happy Job, Happy Service и Happy Client – позволят создать эффективную систему KPI для руководителей.

Когда KPI не приносит пользу и с какими типичными ошибками в постановке ключевых показателей в маркетинге сталкиваются руководители и владельцы бизнеса? Рассказывают маркетологи Roistat.

KPI (от англ. Key Performance Indicators) или ключевые показатели эффективности знакомы если не всем, то многим. Их используют для того, чтобы оценить работу сотрудников, измерить по ключевым показателям, в конечном итоге, влияющих на прибыль компании.

Часто бизнес хватается за KPI как за соломинку, размышляя так: мы установим KPI и прибыль увеличится, а сотрудники станут более самостоятельными и ответственными! На деле, в большинстве случаев, выбираются показатели, которые сотрудники могут «подкрутить» ради премии или наоборот, KPI настолько высокий, что его невозможно выполнить.

В этой статье разберем основные ошибки, которые совершают руководители при постановке KPI в маркетинге.

Ошибка № 1: KPI не связан с целями компании

Когда руководитель ставит в KPI параметры, не влияющие на бизнес, опытные специалисты недоумевают, а новички принимают это как данность, не понимая своей ценности для компании. Так, к примеру, встречаются ситуации, когда эффективность работы маркетолога или PR-менеджера оценивают по количеству лайков на постах в соцсетях.

Какие вопросы руководителю стоит задать себе при выборе KPI:

Ошибка № 2: Большой срок на выполнение KPI

Пример: маркетологу поставили задачу на год увеличить ROMI на 20%. 12 месяцев – немаленький срок. За это время может поменяться примерно всё: от менеджеров по продажам и ассортимента товаров/услуг компании до алгоритмов работы рекламных систем. Да и сам маркетолог может успеть уволиться за это время. Отследить качество работы и вовремя среагировать на изменения также не получится.

Универсального правила, на какой срок ставить KPI, нет. Здесь стоит отталкиваться от особенностей вашего бизнеса. Учитывайте длину цикла сделки: например, в вашей компании клиенты принимают решение о покупке в среднем за 90 дней. Вы не оцените эффективность работы маркетолога за месяц: лиды, которых привела реклама, сконвертируются в покупателей только через 3 месяца. К примеру, мы в Roistat планируем ключевые задачи в отделе маркетинга на год, квартал и месяц.

Ошибка № 3: Сотрудник не может влиять на KPI

Упомянули об этом в первой ошибке, но расскажем более подробно. Пример: вы поставили маркетологу KPI – привести 50 клиентов за месяц. Маркетолог трудился, привел 100+ лидов, но в итоге в клиентов из них сконвертировались только 25 и KPI он не выполнил. После того, как руководитель стал разбираться, почему не получилось выполнить KPI, выяснилось – маркетолог приводил качественные лиды, но в отделе продаж не смогли вовремя их обработать.

Что делать в такой ситуации? Ставьте только те KPI, на которые сотрудник может влиять. В нашем примере, хорошим KPI могло быть количество качественных лидов.

Ошибка № 4: Не связан с прибылью для бизнеса

Вернемся к примеру из первой ошибки. Маркетологу поставили в KPI увеличить количество лайков. Он не понимает, как это влияет на бизнес в целом и почему он должен за это отвечать, но делает для «галочки» и чтобы не уволили.

В таком случае стоит помнить о бизнес-задачах компании. Как количество лайков скажется на прибыли компании? Может быть стоит акцентировать внимание на количество продаж из соцсетей? Или охватах креативных кампаний? Найдите подтверждение связи показателя с целями компании. Например, увеличение охвата кампаний в РСЯ на X% приносит +Y% к качественным лидам.

Если вы уверены, что поставленный вами KPI связан с прибылью, то перед его внедрением проведите встречу с сотрудником. Расскажите про бизнес-задачи компании и необходимости ключевых показателей, спросите, какой KPI для себя он видит?

Ошибка № 5: Штрафы и угрозы снижением зарплаты

Подход «Не выполнили план — не получили бонусную часть зарплаты» сработает против вас. Чтобы сотрудники работали эффективнее, надо объяснить, как выполнение планов влияет на бизнес в целом и зарплату сотрудника в частности. Можно ввести премирование или ежемесячно награждать лучшего сотрудника.

Угрозы также влияют на мотивацию сотрудников. Команда будет в первую очередь работать на цифры, даже если в процессе работы выяснится, что план не полезен компании. Например, маркетологу поставили KPI — привлечь 50 целевых лидов из Вконтакте за месяц. В процессе выяснилось, что у клиентов с этой соцсети самый низкий средний чек покупки и лучше перенаправить усилия на привлечение покупателей с других каналов. Но сотрудник продолжил «работать на цифры», чтобы не лишиться части зарплаты.

Ошибка № 6: KPI один раз и на всю жизнь

Случаются ситуации, когда в процессе работы выясняется, что KPI нельзя выполнить или он не полезен компании.

Пример: в KPI у маркетолога фитнес-клуба стоит задача привлечь 1000 заявок в месяц. Случился локдаун, фитнес-клубы закрылись, количество качественных заявок резко снизилось. Если в этот момент не пересмотреть KPI и оставить его таким же, как и раньше, маркетолог приведет нецелевые заявки, а менеджеры по продажам потратят время на работу с ними.

Например, если маркетолог видит, что больше качественных заявок приходит из Instagram, не надо ему ставить задачу увеличить количество заявок из Вконтакте.

Идеальный алгоритм внедрения KPI

KPI – индивидуальная метрика. В каждой компании, у каждого специалиста она своя, и создать такой набор ключевых показателей, который подойдет абсолютно всем – невозможно. В общих чертах, лучше внедрять KPI так:

Шаг 1: Определите цели KPI

Чаще всего, это получение прибыли за определенный промежуток времени и рост основных показателей работы компании.

Шаг 2: Определите какие ключевые задачи и процессы сотрудника влияют на достижение цели

Например, вам нужно увеличить продажи. Для этого требуется увеличить количество заявок. Значит отделу маркетингу можно поставить в KPI увеличение количества заявок, а отделу продаж – увеличить количество сделок.

Шаг 3: Рассчитайте количественные показатели KPI

KPI должен иметь количественное значение. Рассчитайте, сколько нужно компании заявок, продаж, с каким средним чеком за отчётный период, для того, чтобы получать прибыль и развивать бизнес.

Шаг 4: Подготовьте сотрудника

Пообщайтесь с ним, объясните ценность KPI и что будет, если ключевые показатели удастся выполнить. Уточните, точно ли сотрудники смогут справиться с нагрузкой. Например, если вы поставите в KPI маркетологу 20 000 заявок за 1 месяц, а в среднем маркетолог привлекает 100 заявок в месяц, он не сможет выполнить задачу. И вместо того, чтобы следить за качеством заявок, будет работать на «цифры».Если вы планируете награждать сотрудника за выполнение или перевыполнение KPI, четко проговорите условия и не меняйте их в последний момент. Убедитесь, что сотрудник согласен с расчетом вознаграждения.

Шаг 5: Создайте или внесите изменения в регламент работы сотрудников

Во внутренних документах необходимо прописать объем работы и вознаграждения (если подразумевается), период и критерии оценки. Обязательно ознакомьте сотрудников с документами.

Шаг 6: Отследите выполнение KPI

В процессе внедрения KPI важно не забыть о том, что его нужно постоянно отслеживать. Если сотрудник не выполнил KPI – выясните, почему? Возможно вы чего-то не учли или ему требуется помощь.

Для анализа ключевых показателей в маркетинге нужно настроить сбор данных о рекламе и бизнесе. Для этого есть несколько источников:

Собирать метрики можно и вручную: отслеживать данные каждой рекламной площадки отдельно, затем соотносить эти цифры с показателями на сайте, количеством заявок и покупок из CRM-системы.

Если вы используете больше одного рекламного канала и хотите видеть, сколько прибыли получаете с них, окупились ли затраты на запуск рекламы, рекомендуем подключить сквозную аналитику. Она собирает данные со всех площадок, соотносит их с цифрами из CRM, показывает результат в разрезе нужных вам метрик и экономит время и силы на анализ рекламы.

Вместо заключения

При внедрении KPI не стоит впадать в крайности. Если поставить жёсткое требование по достижению показателя, маркетолог будет работать на метрику, а не на цели бизнеса.

KPI – инструмент для оценки эффективности и достижения целей компании, а не для контроля подчиненных. Вовлекайте сотрудника в разработку KPI и планирование показателей.

***

На нашем Telegram-канале делимся полезными материалами по маркетингу и аналитике, кейсами клиентов, собираем познавательные дайджесты и анонсируем бесплатные обучающие вебинары. Подписывайтесь, чтобы ничего не пропустить!