Елена Борисова
генеральный директор компании «U-Consult» (Санкт-Петербург)
Поведенческие ошибки в управлении персоналом допускают все. Рассмотрим
те, которые чаще встречаются при аттестации. Так как оценку проводит
не машина, а человек, ошибки имеют естественную человеческую природу.
Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу
Одному работнику мы позволяем опаздывать на работу, другого же критикуем
за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного хвалим,
а по отношению к другому делаем вид, что так и надо. Справедливости
ради следует сказать, что не всегда это делается по злому умыслу
— мы учитываем личные обстоятельства каждого, потенциал (так, мудрые
учи-теля хвалят троечника за ответ, который для отличника не-при-емлем).
Однако, сами того не ведая, мы легко можем прослыть необъективным
руко-водителем, имеющим любим-чиков, особенно если в результате
аттестации с учетом наших замечаний меняется статус или заработная
плата. С данной ошибкой тесно связана другая.
Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию.
Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто разделяет наши
взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство (так же
как приятнее общаться со знакомыми, имеющими схожие политические
убеждения, читающими те же книги, слушающими ту же музыку). Руководитель
невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии
проявляет к единомышленникам. Надо помнить, что сотрудники не должны
быть нашими копиями, и иногда тот, чьи взгляды или манера поведения
чужды нам, является прекрасным работником.
Аналогичная ошибка — Предубеждение лица, проводящего аттестацию.
Чаще всего она встречается, когда аттестация проводится только непосредственным
руководителем, без участия службы управления персоналом. Стремление
раз и навсегда повесить ярлык «плохой»—«хороший» приводит к тому,
что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее
предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие» чувствуют
себя более чем вольготно, «плохим» же, как бы они ни старались улучшить
свою деятельность, остается только искать новое место работы.
Оценка не в целом, а по одной из характеристик.
Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев оценки.
Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен,
он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик,
причем не всегда самой важной. Например, отмечается, что улыбчивые
люди воспринимаются окружающими как более честные и -искренние.
Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой
и честностью.
Изменение стандартов в ходе аттестации.
Яркий пример — экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что
все отлично знают предмет. Постепенно он понимает, что это не так.
В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более
мягкие требования.
Благодатная почва для вышеперечисленных ошибок — плохая подготовка
к аттестации. Перед началом аттестации долж-ны быть определены:
- ключевые факторы для каждой должности (факторы, без которых
нельзя обойтись ни при каких обстоятельствах) и факторы, которые
мы бы хотели видеть, но можем без них обойтись (например коммуникативные
навыки у оператора машинного доения); - значимость каждого ключевого фактора (ранжирование по степени
значимости); - стандарты деятельности (например не более одной опечатки на
страницу для машинистки); - что такое хорошо, и что такое плохо (точнее, что мы имеем в
виду, когда ставим оценку «плохо», «удовлетворительно», «хорошо»,
«отлично»). Только после этого руководитель, проводящий аттестацию,
получает в свои руки отлаженный работающий инструмент, понятный
ему и аттестуемым. Увы, список ошибок можно продолжить.
Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно
предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего
оцениваемого периода.
Это самая распространенная и объяснимая ошибка. Поведение сотрудника
за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность
несколько месяцев назад. Избежать данной ошибки можно при налаженной
системе отчетно-сти, а также если постоянно ведутся записи (как
позитивные, так и негативные) о деятельности сотрудника, в крайнем
случае, записи об особых достижениях или провалах.
Использование узкого диапазона оценок.
Проводящий аттестацию избегает ставить очень высокие или очень низкие
оценки. Или же, при сравнении результатов оценок подчиненных разными
руководителями, видна явная тенденция строгих руководителей к занижению,
мягких к завышению оценок. Чаще это встречается у пугливых или неопытных
руководителей.
Аналогичная ошибка — Стремление завысить оценку.
Кое-кто из начальников боится прослыть суровым. Иногда завышенная
оценка восприни-мается руководителем как элемент мотивации. На самом
деле на аттестации не раздают авансы, а оценивают реальную деятельность.
Никто не мешает дополнительно в аттестационной форме отметить потенциал
сотрудника. Один директор по персоналу поделился опытом перевоспитания
«добреньких» начальников: «Когда ру-ководитель приходит ко мне с
требованием немедленно уволить сотрудника и найти нового, я показываю
ему аттеста—ционный лист с хорошими оценками, заполненный им -месяц
назад, и сообщаю, что -оснований для увольнения нет. -В следующий
раз руководитель относится к аттестации более ответственно».
Сравнение работников -друг с другом, а не со стандартами деятельности.
При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того
чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям
и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует
о непонимании того, что такое аттестация.
Часто встречаются ошибки в тех случаях, когда дается письменная
характеристика сотрудника или проводится аттестационное интервью
(то есть собеседование с сотрудником по результатам аттестации).
Многие руководители невольно от работы переходят на личности. Мне
пришлось участвовать в процессе аттестации в одной американской
компании. Старейшая сотрудница службы персонала обратилась ко мне
с просьбой перечитать ее письменные отзывы: «Я двадцать
лет работаю в организации, многих знаю долгие годы. Боюсь, что мне
не удалось скрыть личное отношение при подготовке характеристик».
Через час я знала не только, кто из аттестуемых как выполняет свою
работу, но и как данная сотрудница относится к аттестуемым лично.
Нередко в характеристике употребляются такие слова, как «обаятельная,
очаровательная, жизнерадостная», которые так же мало относятся
к производственной деятельности, как и фраза: «делает все
в своей обычной старомодной манере».
Правильный выбор слов — это один из важнейших моментов конструктивного
завершения аттестационного процесса. В тех организациях, где издают
внутренние методические пособия по проведению аттестации, специально
обращают на это внимание и даже приводят список рекомендуемых комментариев.
Рассмотрим примеры того, как не надо писать и говорить.
«Этому сотруднику следует научиться исправлять свои ошибки.
Он мог бы работать гораздо лучше». Практического смысла
этот комментарий не имеет. У каждого есть ошибки, и каждый работал
бы гораздо лучше, если бы исправлял их. Гораздо полезнее определить
ошибки и обсудить с работником конкретные пути их исправления.
«Имярек — исключительный работник». Судя по всему,
ат-тес-тующий находится под впечатлением личности имя-ре-ка. Замечание
не несет никакой практической информации. Полезнее определить конкретные
достоинства работника.
«Сотрудник делает слишком много ошибок, поэтому его работу
я оцениваю как неудовлетворительную». Сотрудник может не
согласиться со столь абстрактным утверждением. Если бы в оценку
было включено больше информации, убедить его не составило бы труда.
Например: как часто допу-скаются ошибки, где и когда, что сделано,
чтобы помочь ему разобраться в ситуации в целом (иногда ошибки возникают
из-за перегрузки или несогласованности действий, а не только по
вине работника). Вообще, негативные комментарии следует объяснять
по-нятно и подробно. Во-первых, -чтобы у работника не было -оснований
их оспаривать, -во-вторых, чтобы улучшить -деятельность. О зрелости
руководителя свидетельствуют не только подробные комментарии, но
и предложение плана исправления ошибок (или совместная выработка
такого плана во время аттестационного интервью).
«Работает нормально». Если этот комментарий — единственный,
он свидетельствует либо о том, что руководитель не воспринимает
аттестацию серьезно, либо о том, что он не заинтересован в сотруднике.
А теперь приведем несколько примеров того, как надо давать комментарии.
О качестве работы.
Положительный отзыв. Очевидно, что сотрудник заботится
о качестве работы, все проекты выполнялись с хорошим качеством.
Сотрудника отличает аккуратный подход ко всем аспектам работы. Работа
выполняется вдумчиво и заинтересованно. В течение года не было нареканий
по качеству работы ни от клиентов, ни от коллег.
Отрицательный отзыв. Сотрудник обращает больше внимания
на достижение быстрого результата, а не качественного результата.
Хотя скорость работы и является его преимуществом, около 10% проектов
были возвращены на доработку из-за допущенных ошибок. Коллеги вынуждены
постоянно перепроверять предоставляемые им материалы, так как не
всегда могут им полностью доверять.
Об объемах работы.
Положительный отзыв. Сотрудник выполняет большой
объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присутствовать
на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и знакомиться
с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует
о высоком профессионализме и преданности компании.
Отрицательный отзыв. Сотрудник активно вовлечен в
различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению,
усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых
ожидает от него руководитель. Ряду важных задач (примерыЙ) не было
уделено достаточного внимания. По-видимому, выполнению заданий препятствует
отсутствие организованности и неумение ставить цели и расставлять
приоритеты. Видимо, для повышения эффективности деятельности сотруднику
рекомендуется попытаться понять и разобраться, как организован рабочий
процесс в компании.
Об умении анализировать и принимать решения.
Положительный отзыв. Сотрудник отличается способностью
анализировать факты, собирать необходимую информацию и на основании
этого принимать взвешенные решения. Сотрудник демонстрирует способность,
рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро
учится и умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное
от второстепенного. Даже если руководитель не всегда согласен с
его решениями, он всегда относится к ним с уважением. Коллеги рассчитывают
на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать решения
и часто обращаются к нему за советом.
Отрицательный отзыв. Некоторые из решений и рекомендаций
сотрудника недостаточно подкреплены анализом и фактами. Руководитель
неоднократно возвращал на доработку его предложения, так как они
не были обоснованы, хотя у сотрудника и была возможность собрать
необходимую информацию. В будущем сотруднику рекомендовано лучше
познакомиться с работой компании и, прежде чем высказывать свою
точку зрения, проработать все варианты и представить документы и
предложения в приемлемом для руководства и коллег формате.
Об умении планировать и организовывать.
Положительный отзыв. Сотрудник умеет планировать
свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты.
Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к
задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации
принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом
департаменте), сотрудник оценивает возможные последствия, уточняет
детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми
требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезны
не только для него, но и для всей организации.
Отрицательный отзыв. Над навыками планирования и
организации сотруднику предстоит еще много работать. Так как он
редко планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется
своевременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством.
Забывает своевременно предупредить коллег о том, какую информацию
он от них ждет. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и
подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня. Сотрудник
из-за неумения планировать и концентрироваться на важнейших задачах
не может выполнять несколько проектов одновременно.
Об умении контролировать эмоции.
Положительный отзыв. Сотрудник хорошо работает не
только в обычной, но и в стрессовой ситуации, всегда сохраняет оптимизм,
выдержку и позитивное отношение к работе и коллегам. Его никто никогда
не видел «вышедшим из себя». Когда дела идут плохо, он
сохраняет выдержку и своим поведением успокаивает окружающих. Его
зрелость и умение контролировать эмоции — одна из причин того, что
коллеги стремятся работать совместно с ним над проектами.
Отрицательный отзыв. Когда что-то беспокоит сотрудника,
вместо того чтобы обсудить ситуацию с коллегами и руководством,
он замыкается в себе и отгораживается от окружающих. При этом меняется
его манера общения на работе. Это создает нервозную обстановку в
коллективе. Если его проблемы носят рабочий характер,вероятно, руководителю
стоит обсудить с ним важность открытой информации и выработать конструктивные
методы обсуждения спорных вопросов.
Варианты комментариев можно приводить довольно долго. Главное помнить,
что они должны быть:
- реалистичны;
- конкретны;
- корректны и неэмоциональны;
они должны:
- иметь отношение к деятельности, а не к личности работника;
- затрагивать ключевые моменты деятельности.
Комментарии должны показывать путь к улучшению деятельности. Тогда,
даже в случае невысокой оценки, между аттестуемым и аттестующим
может состояться конструктивный диалог. И результаты следующей аттестации
окажутся намного лучше.
Аттестация персонала. Насколько это необходимо?
Аттестация занимает свое, особое, место в системе управления персоналом, хотя нередко ее путают с оценкой персонала.
Аттестация — это лишь один из методов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные последствия для сотрудников. Если оценка персонала — процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач компании, то аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. Результаты этой процедуры можно использовать в суде для защиты кадровых решений (например, увольнение сотрудника). Но не будем о грустном… Ведь прежде всего аттестация — реальный способ повысить эффективность работы сотрудников предприятия.
Для кого аттестация обязательна?
Следует отметить, что наше законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников. Ни Трудовой кодекс РФ, ни другие нормативно-правовые акты общеотраслевого и обязательного характера не устанавливают, что любой работодатель должен периодически проверять соответствие своих работников занимаемым ими должностям.
Однако есть здесь и исключения. Например, в соответствии со ст. 48 Федерального закона от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» в целях определения соответствия замещаемой должности 1 раз в 3 года проводится аттестация государственных служащих. А согласно Федеральному закону от 14 ноября 2002 г. N 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» обязательной аттестации подлежит руководитель унитарного предприятия.
Обязательная аттестация установлена также специальными федеральными законами в отношении персонала организаций отдельных отраслей экономической деятельности (некоторые категории работников в энергетике, транспортной сфере, на опасных производственных объектах, в сфере образования и другие).
В остальных случаях проведение аттестации не обязательно, но если руководство предприятия решило провести эту процедуру, то препятствий для этого нет. Единственное, что должен сделать работодатель и его служба персонала, — это закрепить систему аттестации в соответствующем локальном нормативном акте, например в положении об аттестации персонала организации. Менеджерам по персоналу, приступившим к разработке локального положения об аттестации, необходимо знать, что Минтруд России в своих разъяснениях уточняет: локальный акт должен учитывать правила, которые были установлены ранее актами СССР, а также желательно учесть рекомендации, данные по разным отраслям профильными министерствами.
Зачем нужна аттестация?
В первую очередь аттестация позволяет провести диагностику персонала, то есть получить информацию о сотрудниках, выявить «болевые точки», моменты, затрудняющие работу персонала, и своевременно решить эти проблемы. В процессе аттестации проводится инвентаризация бизнес-компетенций, что необходимо компании для достижения намеченных целей. Речь идет об определении с помощью аттестации ценности сотрудников не только для подразделения (группы), но и для организации в целом, оптимальной расстановке сотрудников на местах, наиболее адекватном применении системы оплаты труда.
Проведение аттестации
Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия во главе с председателем, которая делится на подкомиссии для оценки работников конкретной должности или направления деятельности. Если целью аттестации является проверка соответствия занимаемой должности и по ее итогам возможно увольнение работников, в состав аттестационной комиссии в обязательном порядке включается член комиссии от соответствующего выборного профсоюзного органа (при условии, что есть профсоюз). Если у аттестации другие цели и ее итоги не предусматривают возможности увольнения (или других негативных последствий для сотрудников), то включение члена профсоюза в состав аттестационной комиссии не обязательно (например, если аттестация проводится с целью формирования кадрового резерва, для повышения категорий по оплате труда и т.д.). Важно знать, что с юридической точки зрения неправомерным может быть признано проведение аттестации работников, проработавших в занимаемой должности менее 1 года, и беременных женщин. Также аттестации не подлежат женщины, имеющие детей в возрасте до 3 лет и находящиеся в отпуске по уходу за ребенком (их аттестация проводится не ранее чем через год после выхода из отпуска).
При подготовке аттестации организаторам необходимо определить, какие категории сотрудников будут проходить ее и с какой периодичностью (обычно аттестация проводится раз в год).
Важно также представлять, что именно необходимо оценивать, так как в полную процедуру аттестации могут быть включены оценка результатов труда, профессиональных знаний и навыков сотрудников, оценка свойств их личности. Формально оценка личностных качеств и мотивационной сферы человека не входит в предмет аттестации в ее классическом понимании. Однако современные рыночные условия диктуют свои требования, и исходя из этого все больше компаний включают такую оценку в систему аттестации для ряда должностей (специальностей), где личностно-мотивационная сфера сотрудников имеет ничуть не меньшее значение, чем профессиональные знания и навыки. Это относится, например, к руководителям, сотрудникам коммерческих служб и т.д., т.е. к тем должностям, для которых очень важен человеческий фактор, влияющий на бизнес компании в целом.
Ошибки и последствия при проведении аттестации
Главная ошибка может быть допущена на самом первом шаге — при выборе цели проведения аттестации. Если аттестация проводится только с целью сокращения персонала или для избавления от отдельных неугодных сотрудников, то многие плюсы, которые она дает (повышение эффективности труда, повышение бизнес-показателей за счет грамотной ротации кадров и их адресного развития), сводятся на нет.
Низкая информационная поддержка процедуры аттестации тоже может сказаться на психологическом климате коллектива, особенно если аттестация проводится впервые. Следует подробно разъяснять менеджерам высшего звена, какие сведения они получат в результате проведения аттестации, как ими пользоваться и какие задачи с их помощью можно решить. Сотрудников компании можно предупредить о проведении аттестации за пару месяцев, чтобы они смогли подготовиться к этой процедуре, освежить в памяти необходимую информацию, дополнительно почитать профессиональную литературу. И не стоит бояться некоторого напряжения в коллективе, поскольку люди в это время начинают лучше работать, т.к. грядущая аттестация служит им дополнительным стимулом.
Итоги аттестации
Как говорилось выше, аттестация нужна и для того, чтобы обоснованно принимать управленческие решения, связанные с кадровым менеджментом. В частности, по итогам аттестации можно принять ряд кадровых решений на законном основании (увольнение, понижение в должности, перевод на другую работу).
Процедура принятия решения о переводе работника, его увольнении или об изменении других существенных условий трудового договора должна быть подробно закреплена в локальном положении об аттестации персонала.
В противном случае затрудняется применение соответствующих статей ТК РФ. Если в приказе по итогам аттестации службе персонала дается указание рассмотреть вопрос о переводе работника, признанного не соответствующим занимаемой должности, то работнику в соответствии с ч. 2 ст. 81 Трудового кодекса РФ должен быть предложен перевод на другие вакантные должности при наличии последних. Как правило, предлагаются нижестоящие должности. Если работник отказывается от перевода (причем в письменной форме) или же вакантных должностей нет, то только в этом случае работодатель может уволить работника по п. 3 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса РФ.
Если работник был уволен по этому основанию и оспаривает увольнение в судебном порядке, то:
1) выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника будут подлежать оценке в совокупности с другими доказательствами по делу;
2) работодатель обязан представить доказательства, свидетельствующие о том, что работник отказался от перевода на другую работу либо что работодатель не имел возможности (например, в связи с отсутствием вакантных должностей или работ) перевести работника с его согласия на другую работу в этой же организации;
3) если уволенный работник является членом профсоюза, работодатель должен будет представить доказательства о том, что в состав аттестационной комиссии при проведении аттестации, которая послужила основанием для увольнения работника, входил представитель от соответствующего выборного профсоюзного органа (ч. 3 ст. 82 ТК РФ), а кроме того, доказательства, что в соответствии со ст. 373 ТК РФ:
- работодатель провел дополнительные консультации с профсоюзным органом, если последний выразил несогласие с предполагаемым увольнением работника;
- был соблюден месячный срок для расторжения трудового договора, исчисляемый со дня получения работодателем мотивированного мнения выборного профсоюзного органа (ст. 373 ТК РФ).
Чтобы избежать подобных судебных разбирательств, работодателю необходимо использовать утвержденные формулировки. Общепринятыми оценками работников по итогам аттестации являются оценки «соответствует занимаемой должности» и «не соответствует занимаемой должности» (нередко в компаниях используют формулировки «аттестован», «годен» и другие, что неправильно).
Автор: Величко Елена Николаевна
Источник: http://trn.work.ua/news/871/
Поведенческие ошибки в управлении персоналом допускают все. Рассмотрим те, которые чаще встречаются при аттестации. Так как оценку в большинстве случаев проводит пока еще не машина, а человек, ошибки имеют естественную человеческую природу.
1. Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу
Одному работнику мы позволяем опаздывать на работу, другого же критикуем за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного хвалим, а по отношению к другому делаем вид, что так и надо. Справедливости ради следует сказать, что не всегда это делается по злому умыслу — мы учитываем личные обстоятельства каждого, потенциал (так, мудрые учителя хвалят троечника за ответ, который для отличника неприемлем). Однако, сами того не ведая, мы легко можем прослыть необъективным руководителем, имеющим любимчиков, особенно если в результате аттестации с учетом наших замечаний меняется статус или заработная плата. С данной ошибкой тесно связана следующая.
2. Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию
Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто разделяет наши взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство (так же как приятнее общаться со знакомыми, имеющими схожие политические убеждения, читающими те же книги, слушающими ту же музыку). Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. Надо помнить, что сотрудники не должны быть нашими копиями, и иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам, является прекрасным работником.
3. Предубеждение лица, проводящего аттестацию
Чаще всего она встречается, когда аттестация проводится только непосредственным руководителем, без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой» — «хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие» чувствуют себя более чем вольготно, «плохим» же, как бы они ни старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы.
4. Оценка не в целом, а по одной из характеристик
Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, отмечается, что улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.
5. Изменение стандартов в ходе аттестации
Яркий пример — экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Постепенно он понимает, что это не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования.
6. Плохая подготовка к аттестации
Перед началом аттестации должны быть определены:
— необходимые ключевые факторы для каждой должности и дополнительные, желаемые (например коммуникативные навыки у программиста);
— значимость каждого ключевого фактора (ранжирование);
— стандарты деятельности (например не более одной опечатки на страницу);
— что такое хорошо, и что такое плохо (что мы имеем в виду, когда ставим оценку «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично»).
Только после этого руководитель, проводящий аттестацию, получает в свои руки отлаженный работающий инструмент, понятный ему и аттестуемым. Увы, список ошибок можно продолжить.
7. Придание большего значения поведению работника до и в период аттестации
Это самая распространенная и объяснимая ошибка. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад. Избежать данной ошибки можно при налаженной системе отчетности, а также если постоянно ведутся записи (как позитивные, так и негативные) о деятельности сотрудника, в крайнем случае, записи об особых достижениях или провалах.
8. Использование узкого диапазона оценок
Проводящий аттестацию избегает ставить очень высокие или очень низкие оценки. Или же, при сравнении результатов оценок подчиненных разными руководителями, видна явная тенденция строгих руководителей к занижению, мягких к завышению оценок. Чаще это встречается у пугливых или неопытных руководителей.
9. Стремление завысить оценку
Кое-кто из начальников боится прослыть суровым. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации. На самом деле на аттестации не раздают авансы, а оценивают реальную деятельность. Никто не мешает дополнительно в аттестационной форме отметить потенциал сотрудника. Один директор по персоналу поделился опытом перевоспитания «добреньких» начальников: «Когда руководитель приходит ко мне с требованием немедленно уволить сотрудника и найти нового, я показываю ему аттестационный лист с хорошими оценками, заполненный им месяц назад, и сообщаю, что оснований для увольнения нет. В следующий раз руководитель относится к аттестации более ответственно».
10. Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности
При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании того, что такое аттестация.
Часто встречаются ошибки в тех случаях, когда дается письменная характеристика сотрудника или проводится аттестационное интервью (то есть собеседование с сотрудником по результатам аттестации). Многие руководители невольно от работы переходят на личности. Мне пришлось участвовать в процессе аттестации в одной американской компании. Старшая сотрудница службы персонала обратилась с просьбой перечитать ее письменные отзывы: «Я двадцать лет работаю в организации, многих знаю долгие годы. Боюсь, что мне не удалось скрыть личное отношение при подготовке характеристик». Нередко в характеристике употребляются такие слова, как «обаятельная, очаровательная, жизнерадостная», которые так же мало относятся к производственной деятельности, как и фраза: «делает все в своей обычной старомодной манере».
Правильный выбор слов — это один из важнейших моментов конструктивного завершения аттестационного процесса. В тех организациях, где издают внутренние методические пособия по проведению аттестации, специально обращают на это внимание и даже приводят список рекомендуемых комментариев.
Примеры неправильной обратной связи
«Сотруднику следует научиться исправлять ошибки. Он мог бы работать лучше». Практического смысла этот комментарий не имеет. У каждого есть ошибки, и каждый работал бы гораздо лучше, если бы исправлял их. Гораздо полезнее определить ошибки и обсудить с работником конкретные пути их исправления.
«Василий — исключительный работник». Судя по всему, аттестующий находится под впечатлением личности человека. Замечание не несет никакой практической информации. Полезнее определить конкретные достоинства работника.
«Сотрудник делает ошибки, его работу я оцениваю как неудовлетворительную». Сотрудник может не согласиться со столь абстрактным утверждением. Если бы в оценку было включено больше информации, убедить его не составило бы труда. Например: как часто допускаются ошибки, где и когда, что сделано, чтобы помочь ему разобраться в ситуации в целом (иногда ошибки возникают из-за перегрузки или несогласованности действий, а не только по вине работника). Вообще, негативные комментарии следует объяснять понятно и подробно. Во-первых, чтобы у работника не было оснований их оспаривать, во-вторых, чтобы улучшить деятельность. О зрелости руководителя свидетельствуют не только подробные комментарии, но и предложение плана исправления ошибок (или совместная выработка такого плана во время аттестационного интервью).
«Работает нормально». Если этот комментарий — единственный, он свидетельствует либо о том, что руководитель не воспринимает аттестацию серьезно, либо о том, что он не заинтересован в сотруднике.
Дайте обратную связь, которую люди действительно используют
Примеры правильной обратной связи
О качестве работы
Положительный отзыв.
Очевидно, что сотрудник заботится о качестве работы, все проекты выполнялись с хорошим качеством. Сотрудника отличает аккуратный подход ко всем аспектам работы. Работа выполняется вдумчиво и заинтересованно. В течение года не было нареканий по качеству работы ни от клиентов, ни от коллег.
Отрицательный отзыв.
Сотрудник обращает больше внимания на достижение быстрого результата, а не качественного результата. Хотя скорость работы и является его преимуществом, около 10% проектов были возвращены на доработку из-за допущенных ошибок. Коллеги вынуждены постоянно перепроверять предоставляемые им материалы, так как не всегда могут им полностью доверять.
Об объемах работы
Положительный отзыв.
Сотрудник выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.
Отрицательный отзыв.
Сотрудник активно вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению, усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых ожидает от него руководитель. Ряду важных задач (примеры) не было уделено достаточного внимания. По-видимому, выполнению заданий препятствует отсутствие организованности и неумение ставить цели и расставлять приоритеты. Видимо, для повышения эффективности деятельности сотруднику рекомендуется попытаться понять и разобраться, как организован рабочий процесс в компании.
Об умении анализировать и принимать решения
Положительный отзыв.
Сотрудник отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Сотрудник демонстрирует способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от второстепенного. Даже если руководитель не всегда согласен с его решениями, он всегда относится к ним с уважением. Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом.
Отрицательный отзыв.
Некоторые из решений и рекомендаций сотрудника недостаточно подкреплены анализом и фактами. Руководитель неоднократно возвращал на доработку его предложения, так как они не были обоснованы, хотя у сотрудника и была возможность собрать необходимую информацию. В будущем сотруднику рекомендовано лучше познакомиться с работой компании и, прежде чем высказывать свою точку зрения, проработать все варианты и представить документы и предложения в приемлемом для руководства и коллег формате.
Об умении планировать и организовывать
Положительный отзыв.
Сотрудник умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом департаменте), сотрудник оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей организации.
Отрицательный отзыв.
Над навыками планирования и организации сотруднику предстоит еще много работать. Так как он редко планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Забывает своевременно предупредить коллег о том, какую информацию он от них ждет. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня. Сотрудник из-за неумения планировать и концентрироваться на важнейших задачах не может выполнять несколько проектов одновременно.
Об умении контролировать эмоции
Положительный отзыв.
Сотрудник хорошо работает не только в обычной, но и в стрессовой ситуации, всегда сохраняет оптимизм, выдержку и позитивное отношение к работе и коллегам. Его никто никогда не видел «вышедшим из себя». Когда дела идут плохо, он сохраняет выдержку и своим поведением успокаивает окружающих. Его зрелость и умение контролировать эмоции — одна из причин того, что коллеги стремятся работать совместно с ним над проектами.
Отрицательный отзыв.
Когда что-то беспокоит сотрудника, вместо того чтобы обсудить ситуацию с коллегами и руководством, он замыкается в себе и отгораживается от окружающих. При этом меняется его манера общения на работе. Это создает нервозную обстановку в коллективе. Если его проблемы носят рабочий характер,вероятно, руководителю стоит обсудить с ним важность открытой информации и выработать конструктивные методы обсуждения спорных вопросов.
Современные компьютерные системы психологической диагностики
Варианты комментариев можно приводить довольно долго. Главное помнить, что они должны быть:
— реалистичны;
— конкретны;
— корректны и неэмоциональны;
— о деятельности, а не о личности работника;
— затрагивающие ключевые моменты деятельности.
Комментарии должны показывать путь к улучшению деятельности. Тогда, даже в случае невысокой оценки, между аттестуемым и аттестующим может состояться конструктивный диалог. И результаты следующей аттестации окажутся намного лучше.