Ошибки при принятии решений реферат

Обновлено: 21.09.2023

В данной статье рассмотрим ошибки в мышлении, которые особенно часто встречаются при принятии решений и разберем методы борьбы с ними.

Принимать правильные решения, пожалуй, одна из главнейших задач руководителя любого уровня. Плохие решения результат неправильного процесса их принятия. Существует три основные предпосылки неправильного решения:

Не были рассмотрены все возможные варианты

Не была собрана точная, полноценная информация

Не были взвешены все достоинства и недостатки

Но иногда эти предпосылки тут не причем. Наш мозг работает таким образом, что порой мы просто делаем ошибочный выбор из-за когнитивных искажений — распространенных ошибок в работе нашего мозга.

Для высокоуровневых менеджеров, чьи достижения и успех компании зависят от правильных решений когнитивные ловушки наиболее опасны.

Ответьте на 2 вопроса, только не гуглите

Верно ли, что статуя свободы без бетонного основания весит ~19,5 тонн?

Сколько весит статуя свободы?

Если вы мыслите, как большинство людей, то число 19,5 тонн повлияет на второй ответ, то есть при оценке веса статуи вы будете ориентироваться на исходное число 19,5 тонн и рассматривать его как базовую основу для будущего прогноза веса.

При анализе решения наш мозг придает колоссальное значение первичной информации. Она якорится у нас в голове и оказывает влияние на будущие размышления и выводы. Эффект якорение может быть вызван простой фразой, сказанной коллегой у кулера с водой или случайным заголовком в ленте новостей.

Планирование целевых показателей на следующий год команда начинает с изучения показателей предыдущего года. Прошлогодние данные превращаются в якоря, которые менеджеры корректируют с учетом новых вводных. Якорные данные могут привести к ошибочным прогнозам и решениям.

Это не говорит о том, что такой подход не может быть эффективным. Но не нужно придавать слишком большое значение прошедшим событиям и слишком незначительное будущим.

Менеджеры, которые осведомлены о проблеме якоря, могут устранить эту ловушку следующим образом:

• Всегда рассматривайте проблему с разных точек зрения. Попробуйте использовать альтернативную стартовую позицию, отвяжитесь от якоря
• Вначале обдумывайте проблему самостоятельно, а потом обсуждайте с коллегами, потому что видение коллег может стать якорем для вас
• Судите о вещах непредвзято, рассматривайте ситуацию с разных сторон, получайте информацию от компетентных в данной сфере коллег и используйте их мнение для расширения собственных границ мышления
• Опасайтесь якорей на переговорах. До начала переговоров четко определите для себя свою позицию иначе есть риск зациклится на стартовой позиции другой стороны
• Будьте осторожны и внимательны, чтобы не создать якорей для ваших коллег, консультантов и подчиненных, особенно если вы руководитель высокого уровня. Для этого не загружайте в голову подчиненных собственные мысли, не сообщайте о своём видении, оценках, прогнозах, соображениях и т.д., ваши предубеждения к вам вернутся в виде подтверждения от них, особенно в конформной корпоративной культуре. Позвольте им думать с чистого листа

Человек не сильно стремится к глобальным изменениям и принимая решение часто стремиться сохранить текущее положение вещей или статус-кво. Как пример — первые электронные версии печатных изданий (газет, журналов) были очень похожи на свои печатные версии.

Причина кроется в подсознании – мы хотим защитится от внешних вмешательств, критики, не понимания со стороны коллег.

В бизнесе руководитель предпочитает выбрать безопасный вариант, потому что это уменьшает психологические риски. К тому же в бизнесе, в большинстве компаний за неправильные действия и ошибки, наказывают чаще и более болезненно, чем за бездействия или выбор стандартного варианта.

Вы пошли в кино, а в середине сеанса поняли, что фильм вам не понравился, мало кто уйдет с сеанса, ведь деньги уже заплачены и половину фильма уже посмотрели – надо досмотреть до конца.

Спасаем безнадежный проект, ведь потратили на него два года.

На уровне логики мы понимаем, что необратимые потери нельзя вернуть, а значит они не должны влиять на настоящие и будущие решения, но они завладевают нашим умом, вследствие чего мы принимаем не оптимальные решения. Нам сложно отделить себя от прошлых решений, т.к. для этого нам следует признать свою ошибку.

В бизнесе это может вызвать негативную реакцию и определенный резонанс среди, коллег и руководства. Если вы собираетесь увольнять сотрудника, который вечно опаздывает, не справляется со своими обязанностями и тормозит проекты, при этом вы же его и наняли, это указывает на вашу ошибку в процессе найма. Следовательно, психологически легче такого сотрудника не увольнять, даже если это может привести в дальнейшем к серьезным последствиям.

А если в корпоративной культуре организации наказание за ошибку слишком сурово – менеджеры до конца будут защищать свои неудачные проекты и прошлые решения, в надежде, что в дальнейшем положение исправится.

Люди склонные искать, замечать и больше доверять той информации, которая подтверждает их точку зрения и неосознанно игнорировать ту информацию, которая ей противоречит.

Более того, зачастую мы можем трактовать нейтральную информацию таким образом, чтобы поддержать собственную точку зрения, а информацию, которая ей противоречит – не замечать

• Не факт, что то, что нравится – это не правильный вариант. Просто надо быть беспристрастным и убедиться, что это действительно лучший вариант
• Не принимайте доказательств вашей точки зрения без проверки
• Попробуйте раскритиковать свою точку зрения или попросите независимого коллегу найти контраргументы (какая самая важная причина, которая может вас заставить поступить по другому? А какая следующая по важности?)
• Объективно проанализируйте как вы работаете с информацией. Вы действительно хотите сделать оптимальный выбор или просто ищите подтверждение своей правоты?
• Рассматривайте беспристрастно и другие альтернативы
• Не окружайте себя конформистами

Корректная формулировка вопроса –важнейший элемент при принятии решения.

Существует два основных вида формулировок, которые могут запутать:

Даниел Канеман и Амос Тверски провели следующий эксперимент, испытуемым предлагалось выбрать план действий в критической ситуации:

У вас есть 3 груза стоимостью по 1 млн. долларов каждый. Грузы пропали, но есть возможность спасти грузы частично или полностью. Какой вариант вы предпочтете?

Первой группе респондентов предложили такие варианты:

Спасете один груз стоимость 1 млн., но потеряете 2 груза стоимость 2 млн.?

Спасти три груза с вероятностью 33%. При этом шанс потерять все 3 млн. 66%

Второй группе респондентов предложили такие варианты

1. Вы потеряете два груза из трех на сумму 2 млн. долларов, но спасете 1 груз.
2. 66% потерять три груза общей стоимостью 3 млн. при этом есть 33% шанс не потерять ничего.

По сути это абсолютно одинаковые варианты, просто одна и та же мысль доносится разными способами.

При первой формулировке семьдесят процентов опрошенных выбрали первый вариант.

При второй формулировке восемьдесят процентов респондентов выбрали второй вариант. Из этого делаем вывод:

Люди стараются не рисковать, когда речь идет о приобретениях. И стараются рискнуть, чтобы избежать потенциальных потерь.

То есть у людей страх потерять что-либо сильнее, чем желание приобрести что-либо.

Представьте, баланс вашего счета 100 000р. Ответьте на следующий вопрос:

Первая формулировка:

Бросаем монетку. выпадает орел — теряете 20 000р, выпадает решка — получаете 30 000р. Рискнете ли вы испытать судьбу?

Вторая формулировка:

Бросаем монетку. Выпадает орел — баланс уменьшается до 80 000р. выпадает решка — баланс увеличивается до 130 000р.

Вопросы по факту опять идентичные. Но люди значительно реже рискуют в первом случае и значительно чаще рискуют во втором.

Это связано с разными точками отсчета. В первом случае точка отсчета равна нулю, то есть рассматриваются отдельно взятые потери и приобретения, приводящие в действие механизмы консервативного мышления. Во втором случае точка отсчета 100 000р.

Также неверная формулировка может способствовать проявлению других когнитивных искажений, таких как якорение, статус-кво, подтверждение собственной точки зрения или необратимым затратам.

• Расширьте, дополните, переформулируйте первоначальную формулировку
• Переформулируйте проблему разных вариантах, используя разные точки отсчета и принцип потерь и приобретений
• Если решение принимает другой человек, обратите внимание на его формулировку и предложите свою в качестве альтернатив

Мало кто из людей способен делать качественные прогнозы (даже букмекеры и синоптики постоянно ошибаются), но печальная статистика не пугает большинство менеджеров компаний.

Некачественные прогнозы способствуют формированию ошибочного мнения, создают якоря, и впоследствии приводят к неправильным решениям.

Осознанная деятельность любого человека постоянно связана с принятием решений и их реализацией. Каждый человек, прежде чем предпринять какие-либо действия, мысленно принимает решение о необходимости выполнения именно этого вида деятельности, а не другого.
Термин «решение» происходит от слова, которое обозначает «резать».
Решение — это выбор действия, которое необходимо совершить человеку, когда он располагает такой информацией, которой совершенно недостаточно, чтобы ответ напрашивался сам собой.

Содержание

Введение 3
Виды решений 4
Ошибки первого и второго рода 6
Наиболее распространенные ошибки при принятии решений 8
Заключение 10
Литература 11

Прикрепленные файлы: 1 файл

Реферат Культура Инт.Тр..docx

Федеральное агентство по образованию

Частное образовательное учреждение высшего образования

Кафедра Психологии, педагогики и социально-гуманитарных дисциплин

Характерные ошибки в процессе принятия решений

Сараева Анна Александровна

Калашникова Марина Викторовна

Ошибки первого и второго рода 6

Наиболее распространенные ошибки при принятии решений 8

Введение

Осознанная деятельность любого человека постоянно связана с принятием решений и их реализацией. Каждый человек, прежде чем предпринять какие-либо действия, мысленно принимает решение о необходимости выполнения именно этого вида деятельности, а не другого.

Термин «решение» происходит от слова, которое обозначает «резать».

Решение — это выбор действия, которое необходимо совершить человеку, когда он располагает такой информацией, которой совершенно недостаточно, чтобы ответ напрашивался сам собой.

Решение — это тот пункт, в котором делается выбор между альтернативными и, как правило, конкурирующими возможностями.

В течение своей жизни человек принимает немалое количество разнообразных решений. Все решения разнообразны по своей природе и, соответственно, имеют разное значение. Так, выбор одежды, не соответствующей погодным условиям, создает лишь дискомфорт человеку. А ошибки в выборе места работы или спутника жизни сказываются на судьбе человека.

Принятие решения — это процесс рационального или иррационального выбора альтернатив, имеющий целью достижение осознаваемого результата. Различают нормативную теорию, которая описывает рациональный процесс принятия решения и дескриптивную теорию, описывающую практику принятия решений.

Очень важно в процессе принятия решения не совершать ошибок, которые в последствие могут привести к неверным решениям.

Понимание природы возникновения и принятия решения чрезвычайно важно для любого человека, желающего преуспевать в жизни.

Целью данной работы является выявление типичных ошибок в процессе выбора альтернатив и как результата принятия решений.

Виды решений

Решение – это всегда психологический процесс, присутствуют и логика и чувства. Существует несколько типологий решений:

а) интуитивные (основаны на ощущении что выбор правилен, чаще всего у руководителей высшего звена),

б) адаптационные (на основе профессиональных знаний, опыта прошлого, здравого смысла, менеджеры среднего и низового уровня),

в) рациональные – на основе глубокого объективного анализа проблем.

В зависимости от уровня определения в окружающей среде решения подразделяются на:

а) решения в условиях определённости (руководитель точно знает результаты использования каждого варианта – вложения в ценные бумаги),

б) решения в условиях риска (руководитель не знает твёрдого результата, но знает вероятность каждого результата),

в) решения в условиях неопределённости (руководитель не имеет точной информации о результатах и не может оценить вероятность возможных результатов).

При принятии решения используется 2 подхода:

1)централизованный – все решения принимаются высшим уровнем,

2)децентрализованный – принятие решений передаётся на низший уровень.

Интуитивные решения не требуют специальной процедуры. Рациональные решения вырабатываются в результате принятия решения. Он включает несколько этапов.

Процедура принятия решения:

1)формулирование проблемы (выявление проблемы, осуществление принятия или непринятия проблемы, формулирование проблемы, определение степени разрешимости проблемы, установление границ рассматриваемой проблемы во внешней и внутренней среде, сбор и обработка необходимой информации),

2)определение ограничений и критериев (ограничения – это те условия которые отражают принятие внутренних и внешних факторов, определение критериев – это количественный и качественный показатель),

3)выбор решения (разрабатывается как можно большее число решений оцениваются плюсы, минусы, последствия решений и производится выбор решения),

4)реализация решения (составляется график), 5)оценка и контроль (в случае необходимости производится корректировка). Результат – устранение проблемы.

Ошибки первого и второго рода

Наиболее распространенные ошибки при принятии решений

Все мы порой совершаем типичные промахи, причиной которой становится неверный образ действий, который нам диктует наше мышление. Рассмотрим наиболее распространенные ошибки, которые каждый день совершают люди при принятии различных решений.

1. Вы откладываете решение

2. Вы судите слишком поспешно

• Впадать в другую крайность — принимать решение сразу, как только перед вами возникает какая-либо проблема, тоже весьма вредно. Однако многим быстрое решение, без потери времени, может показаться достаточно позитивным.
• Тем не менее у этого мнимого преимущества есть опасная оборотная сторона: вашим решениям не хватает основательности. Вы не вникаете в проблему и не можете понять ее до конца. Из-за этого риск принять неправильное решение возрастает.

3. Вы полностью полагаетесь на свои чувства

4. Вы не отделяете главное от второстепенного

• Важным условием выбора правильного решения в сложной ситуации, безусловно, является следующее: необходимо четко структурировать свои размышления. Вы должны сосредоточить все внимание на важных моментах, а несущественные можете оставить на время в стороне. Если вы не разовьете в себе эту способность, процесс поиска решения может прийти в полный беспорядок.

5. Вы тратите слишком много энергии

• Есть правило: чем больше сил мы тратим на то, чтобы принять решение, тем оно лучше. Если мы соберем огромное количество информации, тщательно проанализируем ее и еще раз критически изучим процесс поиска решения, то снизим риск возникновения ошибок.

6. Вы решаете только самые легкие задачи

• Этот вид поведения весьма распространен: мы занимаемся только теми проблемами, решения которых кажутся нам относительно простыми. В этом есть определенное преимущество, поскольку мы не беремся за неразрешимые вопросы, однако, с другой стороны, это приводит лишь к тому, что мы не принимаем важных решений, поскольку они для нас слишком сложны или же мы уделяем решению проблем слишком мало времени. Нам неприятно решать сложные вопросы, поэтому мы с большим удовольствием занимаемся более простыми проблемами, которые знаем, как разрешить. Из-за этого, естественно, запутанные вопросы остаются нерешенными.

Заключение

Следует различать процесс решения проблем и процесс принятия управленческих решений. Решение проблем представляет собой поиск воздействия на возникшую ситуацию. Принятие решений означает прекращение дальнейшего существования проблемы и устранение всех вариантов решения, кроме одного — принятого. Принятие решений является толчком к действию других людей. Решение проблемы обязывает к действию, т. е. к принятию решения, прежде всего, руководителя, а затем и лиц, занятых сбором и обработкой информации.

Каждый день мы принимаем десятки решений, начиная от самых простых (во сколько встать, что приготовить на завтрак и завтракать ли вообще) и до самых сложных (как развивать проект, кого назначить ответственным и как получить финансирование). Часто от того или иного решения очень многое зависит. Особенно если речь идет о бизнесе — ведь здесь очень много заинтересованных сторон и различных рисков. В таких случаях важно соблюдать определенные правила принятия решения. В этой статье мы расскажем об этапах принятия решения, методах принятия решений и ошибках, которые возникают в процессе принятия решений.

Принятие решения — это выбор лучшего варианта из двух и более возможных с помощью определенных правил.

Эти правила заключаются в соблюдении последовательности этапов принятия решения. Всего их пять, один из которых (контроль реализации) является сквозным — т.е. он появляется и на всех остальных этапах. Рассмотрим их подробнее.

1. Определение и формулировка проблемы.

Принятие решения начинается тогда, когда вы понимаете, что текущая ситуация вас не устраивает и ее невозможно изменить с помощью тех средств, знаний и опыта, которые на сегодняшний день имеются в Вашем распоряжении. Как правило, при этом Вы еще и испытываете негативные эмоции.

Для того чтобы перейти к процессу принятия решения, необходимо сформулировать проблему. При этом обычно проблемы описывают с негативной стороны, указывая, что именно не устраивает или препятствует реализации планов.

2. Формулировка желаемого решения.

Например, решение выучить второй язык до разговорного уровня. Критерий – смогу общаться с носителем этого языка в отпуске летом 2013 года.

3. Определение условий и ограничений.

После того как сформулировано желание, необходимо определиться, на что ориентироваться: в соответствии с какими ценностями, нормами и правилами Вы будете принимать решение.

Например, для одной организации ценностью и нормой может быть совместное принятие и обсуждение решений руководством и топ-менеджерами, а в другой единоличное принятие решение руководителем и его беспрекословное исполнение сотрудниками. Здесь нужно и можно учитывать ценности, правила и нормы, разделяемые как организацией, так и непосредственно лицами, принимающими решение.

Кроме того, любое решение подразумевает приобретения и потери. Поэтому необходимо оценить возможные приобретения и потери в случае реализации принятого решения.

Например, ценности и нормы: знание второго языка сегодня выгодно подчеркивает мои преимущества перед работодателями, знание второго языка поощряется в нашей организации. Приобретения — конкурентное преимущество, возможность общения с носителями языка и. т. д. Потери — временные затраты и финансовые затраты на обучение.

4. Формулировка задач.

Залог выбора наилучшего решения — наличие четко сформулированной цели и критериев требуемого результата. Поэтому на следующем этапе нужно сформулировать окончательную задачу (желаемое решение) с учетом всех условий и ограничений в конкретных и реализуемых показателях.

Например, цель — выучить второй язык до разговорного уровня, чтобы иметь возможность читать и писать простые фразы, общаться с носителями языка. Задачи: посетить курсы по изучению языка, заниматься самостоятельно 2 раза в неделю по полчаса.

5. Контроль и реализация.

Этот этап является сквозным и заключается в том, чтобы постоянно проверять, совпадают ли текущее состояние дел и образ цели. Особенно важно отслеживать это соответствие при выделении критериев реализации принятого решения и определении времени для контроля за реализацией решения. Также необходимо помнить, что одна из ведущих компетенций руководителя — способность вовремя переходить от выбора к действию.

Например, отслеживание, как продвигается обучение второму языку — посещаете ли вы занятия, есть ли задуманные успехи, успеваете ли вы выучить его к задуманному сроку. При этом важно будет не затягивать с выбором школы обучения и времени начала обучения.

Способы принятия решения

Наиболее распространённой классификацией способов принятия решения является деление их на рациональные решения; решения, основанные на суждениях и интуитивные решения.

Рациональные решения — это то, в котором мы стараемся проанализировать и учесть все факторы, которые могут в итоге оказать влияние на принятие решение. Например, принимая решение о покупке нового компьютера в офис, мы просчитываем бюджет, реакцию руководства, пытаемся обосновать необходимость покупки компьютера, вычисляем степень выгоды и окупаемости покупки, степень радости и удовлетворения от нее.

Решение, основанное на суждениях, это выбор, который мы делаем, руководствуясь знаниями и прошлым опытом. Например, в данном случае, приняв решение о покупке компьютера, нам нужно определиться с выбором его марки. И здесь мы обычно вспоминаем, с какими марками компьютера мы уже работали, какие нам понравились и какие производители хорошо себя зарекомендовали на рынке.

Существует множество специально разработанных стратегий принятия решений. Наиболее распространенные — это стратегии, основанные на специальных методах поиска и анализа информации (SWOT-анализ, диаграмма Парето, схема Исикава) и стратегии, основанные на приемах упрощения процесса решения (гирлянды ассоциаций, мозговой штурм, синектика).

Наиболее популярные методы принятия решений

SWOT-analysis представляет собой создание матрицы для систематизации информации об объектах и явлениях по категориям:

— Strengths, то есть сильные стороны;

— Weaknesses, то есть слабые стороны;

— Opportunities, то есть возможности;

— Threats, то есть угрозы.

В результате получается наглядная матрица, которая позволяет увидеть основные характеристики проблемной ситуации. Используя полученную информацию, можно провести анализ соответствующих решений и сделать выбор. Важно помнить, что сильные стороны находятся во взаимосвязи с возможностями, а не с угрозами.

Диаграмма Парето — это инструмент, который позволяет определить проблемные зоны и распределить усилия по степени оптимальной очередности для их решения.

Диаграмма Парето бывает двух видов:

1) по результатам деятельности — применяется для выявления главных проблем;

2) по причинам — используется для выявления основных причин возникающих проблем.

Этапы построения диаграммы

1. Формулировка проблемы.

2. Создание перечня причин (факторов), которые создают наибольшие трудности и их ранжирование.

3. Подсчет суммы числа появлений каждой причины за установленный промежуток времени.

4. Формирование таблицы, где данные располагаются в порядке убывания значимости.

5. Перенос данных в систему координат. На оси абсцисс откладывают рассматриваемые факторы, а на оси ординат — величину вклада факторов в решение проблемы.

6. Создание диаграммы с соответствующими каждому отдельному фактору (причине возникновения проблемы) столбиками (уменьшение высоты столбиков происходит слева направо).

7. Анализ диаграммы.

A. Локус контроля:

0 — таково устройство мира;

1 — устройство системы;

2 — ответственность решателя (лица принимающего решение).

B. Доля / степень влияния на проблему.

Обычно диаграмма Исикавы составляется группой, часто с использованием метода мозгового штурма.

Мозговой штурм (брейнсторминг) — это метод стимулирования творческой активности с помощью специальных правил обсуждения.

Этот метод предполагает структуру участников, состоящую из ведущего, минимум 6-ти генераторов и 2-х секретарей, задача которых делать тщательные записи по ходу процесса. Цель — найти как можно больше решений. Все идеи и способы решения задач независимо от их реалистичности формируются в список (чем больше количество идей, тем больше вероятность того, что среди них найдется необходимое решение).

Основное правило — отсутствие критики. Время фазы генерации идей около 10-20 минут. Анализ происходит на следующих этапах. Обычно в начале анализа происходит распределение идей по трем группам: невозможные; банальные; возможные и оригинальные.

Метод ассоциаций и аналогий подразумевает создание альтернатив решений через попытку изменить данные условия.

Для решения задачи формулируется ассоциация с этой задачей. Далее необходимо придумать новую ассоциацию, но уже не на саму задачу, а на первую ассоциацию. Таким образом придумывается ряд последовательных ассоциаций с последующим анализом полученных идей. Может использоваться следующая схема:

1) Формулировка темы.

2) Выделение ключевого слова.

3) 5 ассоциативных слов с ключевым словом (КС);

4) 5 глаголов на каждое ассоциативное слово (всего 25 глаголов);

5) 5 прилагательных на каждое ассоциативное слово (всего 25 прилагательных);

6) 50 словосочетаний = КС + 25 глаголов + 25 прилагательных.

Анализ проводится в контексте проблемы с разделением идей, как в предыдущем случае, на 3 группы: невозможное, банальное, оригинальное. Важно постараться найти в каждой идее что-то рациональное и полезное.

Ошибки при принятии решений

В основе большинства ошибок лежат неверно принятые решения. Как правило, выделяют две группы факторов, влияющих на принятие решения: внутренние и внешние.

Внутренние: это факторы, связанные с личностью лица, принимающего решение. Это особенности восприятия и переработки информации, особенности личности, ценности и мотивация.

Например, сюда можно отнести принятие очевидного решения, принятие решения на основе ожидаемой информации, на основе прошлого опыта, принятие рискованного решения, оттягивание принятия решения, переоценка важности информации, переоценка вложенного времени и ресурсов в принятие решения.

Внешние: это факторы, связанные сусловиями принятия решения(например, ограниченность времени)и влиянием других людей.

Здесь можно отметить такие эффекты, как феномен взаимного обмена (принятие решения, обусловленное чувством долга), присутствие зрителей, ограниченность времени, влияние статуса, воздействие рекламы, зависимость от решения других лиц.

В отдельную группу стоит выделить ошибки, связанные с недостаточностью контроля реализации при принятии решения — это неправильно осуществленное целеполагание, выделение критериев достижения цели и сроков.

Для предотвращения ошибок в процессе принятии решения необходимо использовать следующие меры:

— Корректное и тщательное целеполагание и выделение критериев принятия решения.

— Тщательный сбор и анализ информации, условий принятия решения.

— Соблюдение этапов принятия решения.

— Выбор способов и методов принятия решения, адекватных поставленным срокам.

— Использование специальных методов и стратегий принятия решений.

— Контроль реализации принятого решения на всех этапах принятия решения.

— Адекватное распределение функций, обязанностей и ответственности, при участии нескольких лиц в принятии решения.

Перейти на страницу:
скачать реферат | 1 2 3

ВВЕДЕНИЕ 2
ГЛАВА 1. Природа процесса принятия решений 4
1.1 Организационные решения 4
1.2 Компромиссы 6
1.3 Подходы к принятию решений 6
ГЛАВА 2. Рациональное решение проблем. Этапы рационального решения проблем 8
2.1 Диагностика проблемы 8
2.2 Формулировка ограничений и критериев принятия решений 10
2.3 Определение альтернатив 11
2.4 Оценка альтернатив 12
2.5 Выбор альтернативы 13
2.6 Реализация 14
2.7 Обратная связь 14
ГЛАВА 3. Другие факторы, влияющие на процесс принятия решений 15
3.1 Ошибки процесса принятия решений……………………………………..……………15
3.2 Личностные оценки руководителя 166
3.3 Среда принятия решений 166
ГЛАВА 4. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ…………………………………………………..21
4.1 Модели и методы принятия решений……………………………………………….21
4.2 Требования к методам принятия решений………………………………………..24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ .277
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ …288
ПРИЛОЖЕНИЕ 1………………………………………………………………………..……………29

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Благодаря процессу принятия решений осуществляется координация деятельности компании – главная функция Менеджера.
Рассмотрим этот процесс.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения — как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором — интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.
Пpинятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:
-проблема, требующая разрешения;
-человек или коллективный орган, принимающий решение;
-несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.
Целью написания данной работы является анализ, рассмотрение процесса принятия решений для более глубокого понимания его сути.
В работе будут рассмотрены типы решений, принимаемых управляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений.

ГЛАВА 1. Природа процесса принятия решений

1.1 О рганизационные решения

Принятие решений отражается на всех аспектах управления. Это часть каждодневной работы управляющего, которая зависит от уровня управления, на котором он находится.
Что же такое решение? И будете правы, если скажете, что

Если в жизни принятое решение отражается на том человеке который его принял и на его окружающих, то от решения менеджера зависит судьба предприятия и людей работающих на нем. Поэтому технология принятия управленческого решения — это более систематизированный процесс. Ответственность за принятие важных организационных решений велика особенно на верхних эшелонах управления. Хотя топ-менеджеры непостредственно не связаны с производством, а занимаются преимущественно стратегическим управлением предприятия, однако именно такие решения позволяют предприятиям закрепится на рынке, занять определенную нишу, стать лидером рынка. Ошибки топ-менеджеров могут привести к огромным убыткам и банкротству. Поэтому, очевидно, большую часть заработка топ-менеджера – это плата за повышенную ответственность. Поэтому руководитель не должен принимать необдуманных решений, он должен действовать рационально, опираясь как на собственный опыт, так и на научные изыскания в этой области.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью, поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Запрограммированные решения– результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки, а также экономит время, которое ушло бы на выбор альтернатив. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.
В ULIM-e, например, если выясняется, что у студента больше пропусков по семинарам, чем 10%, то его не допускают к сдаче экзамена (зачета) пока не оплатит пропуски и т.п.
Желательно, чтобы процедура была принята органами, исполняющими данные процедуры, была обоснована, понятна, даже, возможно, понадобится, чтобы в процессе выработки критериев данной методы принимали участие в том числе и те, кто этой методологией пользуется.
Незапрограммированные решения.Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен принимать решения на основе других критериев, о которых Мы поговорим дальше, Он должен также стимулировать инициативность у нижестоящих менеджеров, которые будут принмать решения, входящие в их компетенцию. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.
На практике большинство решений – это солянка из инструментов, необходимых для принятия запрограммированных или не запрограммированных решений.

1.2 Компромиссы

Очень часто случается, что принятое решение наравне с позитивным моментом имеет и отрицательные последствия для отдельных частей предприятия. Не просто найти решение не имеющее отрицательных последствий. Поэтому необходимо учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта.
К примеру, в целях снижения затрат и увеличения прибыли было решено заменить ручную сборку деталей автомобилей на робототехнику. В результате акционеры остались доволны увеличение дивидендов на 1 акцию, а рабочие и их семьи не довольны потерей работы. Встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо. Встречаются такие ситуации, в которых отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, может будет лучше не принимать решение немедленно.

Решение проблем, как и управление, — процесс. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Можно выделить несколько этапов принятия решения, фактическое число которых определяется самой проблемой.

2.1 Диагностика проблемы

На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы.
Существую два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем толькоситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому правильно определить проблему – значит наполовину решить ее. Хотя это не совсем так. Диагноз проблемы сам по себе становится процедурой из нескольких шагов с принятием промежуточных решений.
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.
Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.Релевантная информация –это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Так как релевантная информация – основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме.

2.2 Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.
Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.
Критерии принятия решений.Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

2.3 Определение альтернатив

Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.

2.4 Оценка альтернатив

Следующий этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.
Пpизнание того факта, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что — отбросить. Hо чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для руководителя не совпадает с набором для вышестоящей организации и т.д.
Т.е. только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой отдельной альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами.
При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

2.5 Выбор альтернативы

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

2.6 Реализация

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации.
Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда менеджер вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей участвуют в принятии решения, тем на большее время затягивается весь процесс, поэтому необходимо ограничить круг лиц, участвующих в этом деле. Боле того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

2.7 Обратная связь

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических результатов с текущими, что ожидались в период принятия решения.
Обратная связь – поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.
ГЛАВА 3. Другие факторы, влияющие на процесс принятия решений

При принятии решений необходимо учитывать еще целый ряд разнообразных факторов, ка личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.
3.1 Ошибки процесса принятия решений.
Почему одно решение привело к ожидаемому результату, а другое нет?
Возможно в последнем случае в процессе его принятия была допущена одна или несколько ошибок, к наиболее распространенным из которых относятся следующие:
·было принято так называемое одностороннее решение;
·принятое решение было обусловлено эмоциями;
·отсутствовал системный подход к принятию решения;
·при выборе вариантов предпочтение было отдано «привычной» альтернативе;
·рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был учтен;
·при принятии решений руководствовались предположениями, подспудными желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией;

Читайте также:

  

• Животноводство в украине реферат

  

• Социально культурная инфраструктура региона понятие основные задачи реферат

  

• Развитие дистанционного банковского обслуживания клиентов коммерческих банков рф реферат

  

• Жизнь в городе и деревне реферат

  

• Строение кожи животных реферат

Реферат: Психологические смещения при принятии решения

Татьяна Павловна Aвдyлoвa, кандидат психологических наук, доцент кафедры возрастной психологии Московского государственного педагогического университета.

Принятие организационных решений — психологический процесс, в самом ходе решения которого переплетаются логика, интуиция, эмоции и личностные факторы. Столь сложный, многоаспектный процесс не может быть застрахован от ошибки. Знание психологических особенностей позволяет не только увидеть собственные промахи, но и предсказать их. А оценка потенциальных ошибок уже является гарантией будущего успеха. Процесс принятия решения в реальной жизни, в том числе и в деятельности менеджера, как правило, осложнен различными «подводными камнями». Зачастую мы не контролируем те факторы, которые определяют наше решение, искренне полагая, что оно явилось продуктом обдуманного и взвешенного анализа. На принятие решения оказывают влияние косвенные, зачастую скрытые от сознания факторы, наиболее значимые из которых мы обозначим как психологические смещения при принятии решения.

Общую большую группу психологических смещений при принятии решений можно условно разделить на две части:

Ошибки, вызванные внутренними факторами, т.е. связанные с личностью самого менеджера или участвующих в принятии решения работников. Внутренние факторы психологических смещений при принятии решений, безусловно, больше всего искажают реальную картину.

Ошибки, вызванные различными внешними факторами. Внешние факторы психологических смещений, как правило, связаны с неосознанными или целенаправленными попытками других людей повлиять на наше решение.

Особенности восприятия заставляют нас избирательно относиться к фактам, предпочтительнее оценивать те или иные ситуации, искренне считая, что мы воспринимаем объективную картину.

Большая часть ошибок определяется именно внутренними факторами, среди которых можно выделить характеристики, связанные с когнитивно-информационными, эмоционально-мотивационными аспектами и особенностями восприятия.К когнитивно-информационным смещениям при принятии решения относятся следующие типичные ошибки: принятие очевидного, доступного решения; принятие привычного решения; принятие одностороннего, «ограниченного» решения; принятие недостоверного решения. Остановимся подробнее на конкретных вариантах ошибочного поведения этого типа.

I. Когнитивно-информационные смещения

1.1. Психологическое смещение доступности. Принятие решения часто основывается на прошлом опыте и поверхностных, очевидных суждениях о событиях. Это приводит к ошибочным заключениям, когда внешним, второстепенным фактам придается универсальное значение. Например, отвечая на вопрос о наиболее вероятных причинах агрессивного поведения детей, в качестве одной из главных причин называют влияние средств массовой информации, просмотр телепередач, содержащих сцены насилия. Тогда как на самом деле эта причина является второстепенной и зависимой от целого ряда других факторов.

Ошибки доступного, очевидного решения связаны с тем, что мы лучше помним недавние события, особенно эмоционально насыщенные. Эти события заслоняют от нас более важные, но отсроченные или бедные впечатлениями факты. Люди склонны находиться под влиянием частностей, не придавая значения базовой информации. Первые и последние факты производят наибольшее впечатление. Люди меньше озабочены предполагаемыми событиями, уделяя все внимание событиям произошедшим. В реальности анализ методом исключения иногда приносит больше информации, чем рассмотрение имевших место исходов.

1.2. Психологическое смещение информации. Люди отдают предпочтение информации, близкой им по содержанию, той, которую они ожидают, информации интенсивной, обещающей большую прибыль (поощрение) или обещающей меньшие убытки (наказание). Мы склонны предпочитать крайние позиции, любить то, что находится рядом, и то, что практически недоступно. Середина, как правило, нам не интересна. Результатом этого психологического смещения будет игнорирование «средней», умеренной информации.

К психологическому смещению информации относится и эффект предвзятости, характеризующий тенденцию выбирать информацию, соответствующую нашим представлениям. Д. Халперн приводит примеры проявления эффекта предвзятости среди присяжных, которые, придерживаясь определенной версии происшествия, выбирают из информации, полученной в ходе расследования, только ту, которая подтверждает их позицию. Не застрахован от такой ошибки и руководитель.

1.3. Психологическое смещение зависимости. Люди зачастую ожидают увидеть зависимость между событиями там, где ее нет. Склонность видеть иллюзорные корреляции, несуществующие логические связи приводит к ощущению правомерности однозначного прогноза и возможности контроля над событиями. Многие решения связаны с оценкой вероятности успеха, при этом точность наших субъективных оценок существенно отличается от математической величины вероятности.

Случайность мы представляем себе как процесс, лишенный закономерности, и любое подобие последовательности заставляет нас искать причинно-следственные отношения там, где их нет. Мудрость народных примет в подавляющем большинстве случаев построена на кажущейся связи независимых явлений. При этом теоретически можно получить корреляции даже между таким явлением, как количество осадков в штате Калифорния, и аппетитом хищников в зоопарках Западной Европы.

Можно привести пример иллюзорной корреляции в поведенческой модели «накручивания волос». Суть этого примера состоит в том, что даже специалисты (или почти специалисты) были склонны увидеть взаимосвязь между «накручиванием волос» (имеется в виду на палец) и нахождением под стрессом, поскольку эта взаимосвязь выглядит правдоподобно. На самом деле такой взаимосвязи не существует. Этот вывод был подтвержден в специально организованных экспериментах.

1.4. Психологическое смещение обрамления. Выбор одной из альтернатив обусловлен характером описания, обрамлением вероятного результата. В зависимости от способа подачи текущей ситуации мыможем по-разному оценивать в действительности равнозначные или почти равнозначные альтернативы.

Мы склонны преувеличивать разницу между сравниваемыми величинами. Эффект контраста формирует диспозицию в отношении принятия решения. Если дилер при продаже автомобиля сначала завышает цену, а потом, торгуясь с нами, уступает некоторую сумму, мы скорее всего согласимся с его ценой, которая кажется значительно привлекательнее первоначальной. Жесткая переговорная позиция может сбавить ожидания другой стороны, вызвать готовность согласиться на меньшее, но завышенная первоначальная позиция может вызвать и обратную реакцию — свернуть в сторону конфликта или отказа.

II. Эмоционально-мотивационные смещения

К эмоционально-мотивационным смещениям при принятии решений относятся следующие основные варианты ошибок: принятие эмоционального решения; принятие рискованного решения; принятие желаемого решения; принятие самоуверенного решения.

Эмоции часто играют не последнюю роль в принимаемых решениях. Воздействуют они и на управленческие решения. Настроение, эмоциональный фон оказывают непосредственное влияние на когнитивные процессы, формируя предрасположенность к более мягким или, наоборот, жестким решениям. Во многих случаях наличие проблемы подразумевает наличие субъективных установок, характеризующих отношение к вопросу с той или иной позиции. Проблема не появляется сама по себе — наше отношение к ситуации (положительное или отрицательное) формирует проблемную зону. Очень часто руководитель сталкивается с псевдопроблемами, которые не содержат в себе организационных вопросов, а лишь кажутся таковыми.

2.1. Психологическое смещение самоуверенности. Принимаемое решение часто основывается на эмоциональной оценке вероятностных событий. Нередко мы полагаем, что контролируем ситуацию и можем управлять случайными событиями. При анализе вероятности потерь мы склонны завышать маленькую вероятность и занижать большую. При анализе вероятности прибыли мы, наоборот, занижаем большую вероятность и завышаем маленькую. Психологическое сопоставление серии неудач неизбежно ведет к расчету на успех. Перспективы положительного исхода кажутся более вероятными, чем перспективы отрицательного исхода. Событие воспринимается тем более вероятным, чем оно доступнее. Высокую вероятность заболевания гриппом в период эпидемии люди склонны распространять на кого угодно, кроме себя, не считая необходимым использовать профилактические меры. А вот уверенность в выигрыше в лотерее каждый раз существенно превышает допускаемый шанс проигрыша.

2.2. Психологическое смещение «неуспешности». После серии ошибочных прогнозов или неудачных решений у менеджера может сформироваться боязнь неудачи или даже депрессивное состояние. В этом случае человек бессознательно склонен создавать препятствия собственной деятельности или не прилагать необходимых усилий для качественного анализа, что влечет за собой повторные неудачи, которые подтверждают пессимистичный личностный прогноз.

2.3. Психологическое смещение дефицита. Информация (или товар), которой недостает, переоценивается. При повышении объема информации или количества товара интерес к ним существенно снижается. Наше представление о важности, значимости чего-либо часто основывается на том спросе, который существует на этот предмет, на эмоциональной включенности в потребительские процессы, а не на реальной стоимости товара или услуги. В случае потери и приобретения одной и той же суммы потерю мы будем переживать гораздо эмоциональнее.

2.4. Психологическое смещение капиталовложений. Чем больше ресурсов (материальных, временных, психологических) было вложено в дело, тем больше мы склонны продолжать начатое независимо от его реальной успешности. Руководитель может продолжать финансирование проекта только потому, что в проект уже вложены большие средства. Психологическое смещение капиталовложений проявляется и в том, что продаваемый объект мы расцениваем как потерю, а приобретаемый — как прибыль, хотя денежный эквивалент в обоих случаях остается неизменным.

III. Смещения, вызванные особенностями восприятия

К психологическим смещениям, вызванным особенностями восприятия, относятся следующие ошибки.

3.1. Психологическое смещение фона. Информация, сопровождаемая положительными стимулами (хорошее настроение, предыдущие удачные действия, приятная музыка и т.д.), воспринимается интенсивнее и быстрее включается в действие. Информация, полученная на фоне отрицательных стимулов, будет восприниматься как негативная. Яркая, наглядная информация оказывает на оценку значительно большее влияние, чем бледная, абстрактная, статистическая. Чем сложнее проблема, тем больше информационных каналов должно быть задействовано: зрительный, слуховой, возможность вербализации, повтора и т.д. Чем доступнее и ярче причина события, тем достовернее воспринимается информация. Влияние рекламы и средств массовой информации будет снижаться по мере увеличения значимости информации. Чем серьезнее проблема, тем больше люди склонны искать независимый источник информации, который не стремится повлиять на нас и наше мнение.

3.2. Психологическое смещение избирательности восприятия. Этот феномен проявляется в том, что люди склонны не видеть очевидных ошибок, если они не ожидают их увидеть. Наше восприятие может успешно игнорировать даже безусловные противоречия, опираясь лишь на внутренние установки и «не веря глазам своим». В одном из психологических экспериментов под руководством маститого профессора испытуемым предлагалось зрительно опознать кратковременно предъявляемые слова, среди которых были вставлены нецензурные выражения. Испытуемые успешно «узнавали» все слова, за исключением тех, которые, с их точки зрения, не могли быть включены в эксперимент в силу культурных ограничений.

IV. Смещения, вызванные внешними факторами

К психологическим смещениям, вызванным внешними факторами, относятся следующие типичные ошибки при принятии решений.

4.1. Психологическое смещение социального влияния. Выделенный в социальной психологии, феномен взаимного обмена предполагает, что на принятие решения оказывает влияние стремление ответить любезностью на любезность, оказать знак внимания в ответ на полученную услугу, даже если в ней и не нуждались. Правило обмена отражает внутреннюю установку людей отвечать взаимностью, при этом искусные манипуляторы могут воздействовать на процесс принятия решений, предоставляя ничего не значащие услуги, а получая в обмен необходимые уступки. Американский психолог Р. Чалдини приводит в качестве примера сметливого официанта, который предлагал посетителям более дешевые блюда, а затем рекомендовал самые дорогие вина, увеличивая, таким образом, общую стоимость заказа. Клиенты с легкостью шли на такую уловку, предполагая искренность поведения официанта и руководствуясь правилом взаимного обмена.

4.2. Психологическое смещение присутствия «зрителей». Стремление не ударить в грязь лицом, произвести впечатление на окружающих повышает тревожность и снижает эффективность аналитических процессов. Результативность принимаемых серьезных решений в этом случае ухудшается. С опытом стремление произвести впечатление, как правило, снижается. Мы охотнее принимаем на себя ответственность за поведение, когда считаем, что не испытываем внешнего давления.

4.3. Психологическое смещение статуса. Очень часто мы формулируем наши суждения исходя из сложившегося мнения, ориентируясь на те представления, которые уже есть. Ученику крайне сложно изменить свои оценки в старших классах, так как учителя исходя из статуса ученика ставят, скорее, привычные оценки, чем заслуженно оценивают знания.

Психологическое смещение статуса заставляет нас внимательнее относиться к мнениям людей, наделенных властью и полномочиями, оценивать их решения как более правильные. Отношения междуруководителем и подчиненным характеризуются той или иной степенью иерархизации, что сказывается на процессе принятия решения. Часто при обсуждении проблемы работник соглашается с предложением начальства в силу подчиненной позиции, а руководитель не учитывает критические замечания сотрудников, боясь потерять авторитет.

4.4. Психологическое смещение «дежа вю». Ощущение предшествующего знакомства с товаром (часто в результате рекламы) формирует приязнь и готовность приобрести этот товар. Ощущение предшествующего знакомства с информацией приводит к предрасположенности в отношении того или иного решения. Умелые манипуляторы используют этот трюк, начиная свое обращение со слов: «Вы, конечно же, знаете, что…». Далее могут следовать любые высказывания, которыми пытаются поймать вас с помощью эффекта предшествующего знакомства.

4.5. Психологическое смещение взаимозависимости. Эффективность принятого решения часто напрямую зависит от поступков других людей, от их выбора в ситуации взаимной зависимости. Хорошим подтверждением данного обстоятельства является психологическая ситуация принятия решения, известная под названием «дилемма заключенного»: «Двое заключенных в разных камерах проходят по одному делу. Если оба будут и дальше отрицать свою вину, каждый получит по три года. Если один из них сознается, а другой нет, первый получит 1 год, а второй — 25 лет. Если оба сознаются, то получат по 10 лет. Каждый понимает, что у него два варианта: не сознаваться (что не сработает, если сознается второй) или сознаться быстрее, чем это сделает другой. В результате часто сознаются оба и получают по 10 лет. Основная проблема дилеммы состоит во взаимозависимости принимаемых решений. Наилучший вариант достигается, когда вторая сторона выбирает худшее лично для себя решение».

***

Мы систематизировали и рассмотрели основные варианты психологических смещений при принятии решения. Но ими не исчерпываются все скрытые сложности этого процесса. Характер управленческого решения зависит от таких внутренних факторов, как возраст и образование менеджера, его ценностные ориентации и стереотипы мышления, установки и предубеждения. Ошибки руководителя связаны с характером учета информации, склонностью к осторожности или риску, эмоциональной включенностью или информационной перегруженностью. Особо стоит упомянуть о такой ошибке руководства, как стремление списать все на начальство. Стратегические просчеты, неэффективные решения — во всем виноваты те, кто стоит еще выше. Нет идеальных руководителей, каждый иногда допускает промахи. Но внешнеобвинительная позиция никогда не принесет результата. Стремление измениться самому, научиться руководить и направлять, независимо от ошибок начальства или подчиненных, позволит исправить и предупредить просчеты всех уровней. Чем более жестко придерживаться определенных процедур принятия решения, тем менее полезными становятся эти процедуры. Менеджер должен уметь приспосабливать имеющийся набор методов к конкретным проблемам, с которыми он сталкивается.

Шесть наиболее распространенных ошибок при принятии решений

Шесть наиболее распространенных ошибок при принятии
решений

Матиас Нёльке ( Matthias Nollke), немецкий психолог,
автор нескольких книг по креативности и развитию творческих способностей.

Все
мы совершаем типичные промахи, причиной которой становится неверный образ
действий, который нам диктует наше мышление. С такими «систематическими
ошибками» мы все должны как-то справляться, поскольку мы не можем выйти за
пределы собственного мозга. И по-другому дела обстоят только в тех случаях,
когда речь идет не о несовершенстве нашего мыслительного аппарата, а о
собственных слабых сторонах нашей способности принимать решения. Рассмотрим
шесть наиболее распространенных ошибок, которые каждый день совершают люди при
принятии различных решений.

1. Вы откладываете решение

Тот,
кто решает, ограничивает себя. Другие варианты, которые еще у вас были,
исключаются сразу после того, как решение принято. Осознание этого весьма
неприятно. Вам бы хотелось, чтобы все пути оставались открытыми.

Кроме
того, когда вы принимаете какое-либо решение, возникает риск, что вы ошибетесь
и вам придется отвечать за допущенную ошибку.

Вследствие
этого вы продолжаете откладывать принятие решения, надеясь, что дело уладится
само собой. Или же вы находите какое-нибудь «временное» решение, которое будет
действовать лишь вначале, а потом его можно будет в любой момент отменить.

Плохих
решений не существует. Естественно, существуют случаи, в которых стоит отложить
решение: когда необходимо дополнительное прояснение деталей и когда это не
нанесет ущерба. Конечно же, при этом может возникнуть ситуация, в которой
придется постоянно что-то прояснять. Нередко встречается следующий мнимо
парадоксальный эффект: чем дольше вы занимаетесь какой-либо проблемой, тем
более возрастает необходимость такого прояснения. Можно сказать и по-другому:
чем настойчивее вы пытаетесь проявить свой талант в решении проблемы, тем менее
удачными становятся ваши решения.

Даже
те варианты, которые вы пытаетесь сохранить, оттягивая решение, зависят от
времени, как правило, весьма ограниченного. Если же вы не выбрали ни один из
возможных вариантов, это тоже в некоторой степени ваше решение, хотя часто оно
оказывается наихудшим из всех. Так, если вы никак не можете решить, стать
дантистом или учителем, и продолжаете откладывать решение, то скорее всего
через какое-то время вам придется зарабатывать себе на жизнь
неквалифицированным физическим трудом. По этой причине в данном случае любое
решение будет лучше, чем никакое.

Если
вы никак не можете решить какой-то важный для вас вопрос, то будет разумнее
принять любое случайное решение, чем просто оставить все как есть.

Сила
«высиживания». Разумеется, с течением времени положение дел может измениться.
Если «ветер переменится», тот, кто принял слишком поспешное решение, потерпит
неудачу. По этой причине иногда бывает полезно отложить решение и, так сказать,
«высидеть» проблему. Конечно же, эта стратегия сопряжена с определенным риском.
Если вы не примете решение, то проблема может еще более осложниться и ситуация
обострится. Кроме того, есть вероятность, что кто-нибудь опередит вас.
Следовательно, «высиживать» проблему есть смысл только тогда, когда вы
занимаете высокий руководящий пост и никто не может принять решение прежде или
вместо вас.

2. Вы судите слишком поспешно

Впадать
в другую крайность — принимать решение сразу, как только перед вами возникает
какая-либо проблема, тоже весьма вредно. Однако многим быстрое решение, без
потери времени, может показаться достаточно позитивным. При известных условиях
вам припишут изобретательность и начнут считать вас корифеем по части принятия
решений.

Тем
не менее у этого мнимого преимущества есть опасная оборотная сторона: вашим
решениям не хватает основательности. Вы не вникаете в проблему и не можете
понять ее до конца. Из-за этого риск принять неправильное решение возрастает.
Кроме того, все ваши решения становятся абсолютно шаблонными. Скорость не
позволяет вам разработать оригинальное и креативное решение.

Многие
ошибки возникают лишь потому, что, сталкиваясь с определенной ситуацией, мы
сразу же принимаем решение. Но как только эта ситуация остается позади,
начинаем понимать, что решение приняли неправильное. Этот «эффект победы» часто
используют рекламные представители и продавцы с целью повлиять на наше решение.

Не
старайтесь просто «взять верх» над ситуацией. Если вы знаете, что склонны к
поспешным решениям, постарайтесь «вернуться обратно». Еще раз проверьте
решение, которое приняли спонтанно. Тот, кто продумывает и другие варианты
решений, глубже вникает в проблему и нередко находит новые аспекты, которые
позволяют принять оптимальное решение.

Иногда
под влиянием мнимой необходимости мы принимаем слишком поспешные решения и
из-за этого становимся уязвимыми для манипулирования. В таких случаях следует
останавливаться.

3. Вы полностью полагаетесь на свои чувства

Интуиция
играет немаловажную роль при принятии решений. Иногда нам бывает чрезвычайно
сложно пренебречь собственными чувствами, тем более что в большинстве случаев
поступать так было бы в высшей степени неразумно, поскольку наши чувства
обманывают нас гораздо реже, чем рассудок. Тот, кто хочет принимать правильные
и разумные решения, всегда должен проверять их «на чувства».

Однако
интуиция — это еще не все. Она должна дополняться критическими рассуждениями и
абстрактным мышлением. Решения, которые были приняты на основе одной только
интуиции, имеют существенный недостаток: их нельзя заново обдумать. Они просто
такие, какие есть. Мы не можем их улучшить и проанализировать допущенные
ошибки.

В
сложных ситуациях мы быстро подходим к такому моменту, когда начинаем полностью
полагаться на свою интуицию. В конце концов решения, вынесенные нами на
основании предчувствий, ведут к чрезмерному консерватизму, который не всегда
уместен. При этом мы отодвигаем надежность на задний план и боимся
инновационных решений. Это может оказаться серьезным недостатком.

4. Вы не отделяете главное от второстепенного

Важным
условием выбора правильного решения в сложной ситуации, безусловно, является
следующее: необходимо четко структурировать свои размышления. Вы должны
сосредоточить все внимание на важных моментах, а несущественные можете оставить
на время в стороне. Если вы не разовьете в себе эту способность, процесс поиска
решения может прийти в полный беспорядок. Вследствие этого вы потеряете
ориентиры и начнете руководствоваться критериями, которые могут оказаться
совершенно несущественными.

В
результате ваше решение будет случайным и произвольным, причем резко возрастет
риск принять ошибочное решение. Однако это еще не самое худшее, поскольку на
ошибках вы можете учиться, развивая свои способности принимать решения. Но это
окажется невозможным, поскольку «обзор» решения нарушен. И наконец, вы не
сможете узнать, в чем состояла ваша ошибка. Кроме того, даже если решение
окажется правильным, вы также не сможете понять, почему так получилось.

Таким
образом, в сложных случаях очень важно «разложить все по полочкам», выделить
некоторые аспекты и построить иерархию.

5. Вы тратите слишком много энергии

Есть
правило: чем больше сил мы тратим на то, чтобы принять решение, тем оно лучше.
Если мы соберем огромное количество информации, тщательно проанализируем ее и
еще раз критически изучим процесс поиска решения, то снизим риск возникновения
ошибок.

С
другой стороны, это может потребовать чрезмерных затрат. Приблизившись к
определенному уровню, наше решение уже не может стать лучше, даже если мы
соберем еще больше информации и еще раз тщательно все продумаем.

Трудность
заключается в том, что мы сможем это заметить лишь впоследствии. Однако при
некоторых обстоятельствах руководствоваться правилом «лучше потратить больше,
чем меньше» совсем не так плохо. В большинстве случаев проблема кроется в
чем-то другом. Можете ли вы вообще позволить себе такие «завышенные» расходы?
Любое решение обладает собственной экономикой: расходы на него должны разумно
согласовываться с его значением.

Каждое
решение конкурирует с другими решениями, которые вы также должны принять.
Нередко случается (особенно на предприятиях), что какой-нибудь несущественный
вопрос, который даже не стоит на повестке дня, прорабатывается очень подробно,
а на другие, действительно важные и актуальные проблемы ресурсов уже не
хватает.

Фирма
«Типроник» приобретает новую офисную мебель. Для того чтобы сделать правильный
выбор, была организована целая группа, которая вносила предложения и обсуждала
их. Кроме того, был также приглашен консультант, который анализировал
предложения и должен был в результате принять решение. Этот сотрудник имел право
сделать выбор только после тщательной проверки работы созданной группы.
Наконец, через восемь недель решение было найдено. Мебель отвечала всем
требованиям: она была удобной, эргономичной, элегантной и сравнительно
недорогой. Через короткое время на фирме начались трудности, поскольку на
протяжении этих восьми недель сотрудники уделяли слишком мало времени своим
клиентам.

Процесс
поиска решения имеет собственную динамику. Теоретически эта проблема совершенно
ясна для нас. Само собой разумеется, что мы не должны оставлять в стороне
вопросы первостепенной важности. Мы должны четко определять приоритеты и быть
более организованными.

На
практике же все гораздо сложнее. Процесс поиска решения имеет собственную
динамику и совершенно запутывает вас. Конечно же, вам следовало бы уже давно
решить этот вопрос, но существует много других дел, и все они требуют времени.
Обычно, когда люди должны принять какое-то решение, они постоянно отвлекается
на несущественные моменты. Когда же ситуация становится слишком неприятной для
нас, мы пытаемся уйти от нее, предоставляя право решать проблему другим.

6. Вы решаете только самые легкие задачи

Этот
вид поведения весьма распространен: мы занимаемся только теми проблемами,
решения которых кажутся нам относительно простыми. В этом есть определенное
преимущество, поскольку мы не беремся за неразрешимые вопросы, однако, с другой
стороны, это приводит лишь к тому, что мы не принимаем важных решений,
поскольку они для нас слишком сложны или же мы уделяем решению проблем слишком
мало времени. Нам неприятно решать сложные вопросы, поэтому мы с большим
удовольствием занимаемся более простыми проблемами, которые знаем, как
разрешить. Из-за этого, естественно, запутанные вопросы остаются нерешенными. И
когда нам уже просто необходимо начать их решать, мы не находим для этого
достаточно времени, вследствие чего решения принимаем чаще ошибочные, чем
правильные. Кроме того, от нас чаще всего требуется решение именно таких
сложных проблем, от которых зависит очень многое.

Такая
тактика не работает; вы должны заблаговременно уделять внимание сложным
вопросам и не ждать, что кто-то вас освободит от их решения. В противном случае
вы рискуете, что решение будет идти вразрез с вашими интересами.

Слабые
стороны решений и потеря влияния. Человек, который избегает принимать важные
решения, рискует, что решение за него примет кто-то другой и таким образом
перехватит у него инициативу. «Держать» перед собой проблему должен также и
тот, кто предпочитает стратегию «высиживания», чтобы иметь возможность найти решение,
когда придет время.

Список литературы

Для
подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/

Качество
управленческого решения – это его
адекватность решаемой проблеме,
способность обеспечить ее разрешение
в интересах достижения целей организации,
то есть привести к желаемому результату.
И при принятии управленческого решения
руководитель может допустить ошибки.

Субъективные ошибки
руководителя – искаженное принятие
управленческих решений в зависимости
от его личностных особенностей, прошлого
опыта, настроения, собственной выгоды,
вантюристичности, информационной
неподготовленности,особенно в стрессовой
ситуации

Объективные ошибки
руководителя- принятие управленческих
решений в условиях давления каких- то
независящих от него обстоятельств,
которые образуют неуправляемое поле
в его «коммуникативном пространстве»

К числу наиболее
распространенных ошибок, приводящих к
некачественным решениям, относятся:

• односторонний
  подход при принятии решения;

• решение, обусловленное
  эмоциями;

• отсутствие
  системного подхода к принятию решения;

• при выборе вариантов
  отдано предпочтения ранее избранному
  шаблону, «привычной альтернативе»;

• рассматривались
  только положительные варианты, возможный
  риск не был учтен;

• при принятии
  решения руководствовались непроверенной
  или ложной информацией;

• решение было
  принято с расчетом на то, что возможные
  ошибки будут исправлены в процессе
  его реализации;

• была допущена
  поспешность при принятии решения;

• новые решения
  противоречат ранее принятым;

• в связи с недостатком
  времени была нарушена поэтапная
  процедура принятия решения;

• неправильно были
  истолкованы факты;

• решение принималось
  большинством, хотя было верным мнение
  меньшинства.

9. Понятие качества управленческих решений и требования к их качеству

Качество
управленческих решений
– совокупность свойств, обеспечивающих
успешное их выполнение и получение
определенного эффекта. В составе свойств
управленческих решений выделяются
обоснованность, своевременность,
эффективность, непротиворечивость,
конкретность, простота, полномочность
и др.

Обоснованность
управленческого решения проявляется
в необходимости учета всей совокупности
факторов и условий, связанных с его
разработкой. При этом важное место
отводится качеству используемой
информации, ее достоверности и полноте,
своевременности поступления.

Эффективность
управленческого решения подчеркивает
обязательность соотношения ожидаемого
и достигнутого экономического и
социального эффекта с затратами на его
разработку и реализацию. Соблюдение
данного требования является основной
предпосылкой выживания и процветания
предприятия в условиях рыночной
экономики.

Отдельные авторы
рассматривают управленческий труд как
сумму решенных управленческих ситуаций,
а качество решений, как определяющий
критерий эффективности этого труда.
[6] Что может выступать критерием качества
решений? Очевидно, их практическое
внедрение. В связи с этим в практике
деятельности предприятий применяется
показатель, косвенно оценивающий
качество принятых управленческих через
количество выполненных решений, и
рассчитывается он по формуле:

где Кк – коэффициент
качества управленческих решений;

Рп – количество
принятых управленческих решений;

Рв – количество
выполненных управленческих решений;

Рн – количество
выполненных некачественных решений.
Выраженный в процентах, данный показатель
характеризует, по существу, качество
управления, хотя и не абсолютно, а с
определенной долей неточности.

Решение должны
приниматься в срок. В этом смысле значение
своевременного принятия решений
подчеркивает утвердившееся мнение
хозяйственников, предпочитающих
недостаточно обоснованное решение его
отсутствию вообще.

Непротиворечивость
управленческого решения выражает
необходимость его предварительного
согласования с ранее принятыми в данной
фирме, а также проверки соответствия
нормативно-правовым документам органов
управления и контроля (федеральным,
региональным, ведомственным).

Чтобы решение было
правомочным,
оно должно приниматься органом (лицом),
имеющим на это соответствующие полномочия,
законное основание, право.

Конкретность
управленческого
решения проявляется в четком указании:
кто, что и когда должен выполнить.

Решение должно
быть простым
по форме и
ясным
по содержанию, чтобы быть понятным не
только лицу, его принимающему, но и
адресату исполнения.

С точки зрения
делопроизводства, управленческое
решение (приказ, распоряжение, постановление
и др.) должно включать констатирующую
и постановляющую части. Первая отражает
суть проблемы, ее характеристики и
особенности; вторая – цели решения,
средства их достижения. Здесь же
называются лица, ответственные за его
своевременное выполнение, определяются
также формы и сроки контроля, поощрения
и санкции за возможные нарушения.

Важной
предпосылкой качественных управленческих
решений является их профессиональная
разработка со знанием дела, с учетом
экономической и социальной целесообразности.
Грамотный анализ проблемной ситуации,
правильная постановка цели и задач,
подготовка альтернатив и выбор
оптимального варианта согласно
установленным критериям – необходимые
составляющие качества и эффективности
управленческих решений.

Однако в каждой
конкретной ситуации разработка
управленческих решений осуществляется
в специфических условиях, характерных
для этой ситуации, с учетом факторов,
оказывающих прямое или косвенное
воздействие.

Условия и факторы
качества решений

На предприятии
сталкиваются, как правило, множество
интересов, желаний, намерений. Даже
сложными алгоритмами не выразить
равнодействующую всех этих сил. Поэтому
в каждом управленческом решении имеют
место элементы субъективности, зависящие
от знаний и способностей руководителя.

Одновременно в
основу управленческих решений
закладываются определенные объективные
положения, с которыми обязан считаться
каждый руководитель. Степень их
использования зависит от умения
руководителей исходить из объективных
позиций и раз­рабатывать решения с
учетом научных основ управления.

Объективными
экономическими условиями разработки
грамотных управленческих решений
являются:

1. знание реальных
   тенденций развития управляемого
   объекта;

2. владение методами
   положительного использования
   складывающихся тенденций на деятельность
   предприятия;

3. ориентация в общих
   целях развития экономики страны в
   целом;

4. определение задач,
   вытекающих из этих целей, для управляемого
   объекта;

5. четкое представление
   о состоянии объекта, внешней среды
   (ближайшего окружения), тенденциях их
   развития;

6. владение набором
   методов перевода управляемого объекта
   из фактического состояния в желаемое
   и придания ему необходимых направлений
   развития;

7. умение своевременно
   реагировать на изменяющуюся обстановку
   и новые задачи, выдвигаемые рынком,
   экономической политикой государства.

Для соблюдения
указанных условий руководитель должен
располагать информацией, которая
поступает от разных источников –
внутренних и внешних, приобретается в
ходе обучения и переподготовки, накопления
опыта. Однако и при хорошо организованном
информационном обеспечении принимаются
как правильные, так и ошибочные решения.

Повышению их
качества способствует предварительное
продумывание следующих организационных
вопросов:

1. где и кто принимает
   решение;

2. типы принимаемых
   решений на различных уровнях;

3. время, необходимое
   для принятия решений после получения
   информации;

4. система оформления
   и передачи решения;

5. система контроля
   исполнения принятых решений и проверка
   их фактической эффективности.

Кто и где должен
принимать решения, зависит от существующих
прерогатив отдельных подразделений в
аппарате управления. Общим правилом
при этом является то, что решение должно
приниматься в том звене управления, в
компетенцию которого входит данный
круг вопросов (его выполнение).

Для
руководителей разного уровня характерен
определенный тип принимаемых решений.
Так, чем ближе руководитель к производству
и меньше масштабы его работы, тем больше
доля оперативных решений, конкретнее
адресность. К таким руководителям
относятся мастера цеха, участков.
Генеральный директор корпорации
занимается разработкой перспективных
решений:

• определение путей
  развития;

• внедрение новой
  техники и технологии;

• освоение новой
  продукции;

• выявление емкости
  рынка;

• определение
  тенденции развития отраслей, потребляющих
  продукцию;

• возможность выхода
  на мировой рынок и т.д.

Масштабы его
распоряжений распространяются на
корпорацию в целом, удельный вес
оперативных решений незначителен,
преобладает доля стратегических решений.

В процессе работы
важно критически осмысливать ранее
выдвинутую цель, хотя постоянная
изменчивость цели недопустима.

Руководитель должен
принимать решение с учетом влияния
внешних (меняющихся условий снабжения,
сбыта) и внутренних факторов (перемены
в личном составе, возникшие затруднения
структурного характера).

Период времени
решений отличается для мер различного
масштаба. Оперативные решения должны
приниматься в самые короткие фоки,
иногда мгновенно (например, диспетчером
электросети). По перспективным вопросам
торопливость принятия решений недопустима,
так как необходимо:

• взвешивание всех
  обстоятельств в настоящее время и в
  дальнейшем;

• сбор дополнительной
  информации, проведение специальных
  исследований;

• формулирование
  конечного решения и путей его достижения;

• определение
  содержания и графика работы, связанной
  с принятием решения.

В процессе
осуществления решения приходится
возвращаться к оценке его эффективности,
поскольку со временем оно может стать
не бесспорным и даже превратиться в
свою противоположность.

В ходе реализации
решения устанавливаются средства
контроля за ходом его осуществления,
продумывается частота контрольных
операций и их содержание. Формами
контроля могут быть отчеты, оперативная
информация, автоматическая сигнализация,
сводки, документы и др.

Нетрудно согласиться,
что факторов, влияющих на качественный
уровень управленческих решений, может
быть множество. Условно их можно разделить
на две группы:

1. ситуационного
   характера, связанные с осознанием
   проблемы, альтернатив ее решения и их
   последствий. К данной группе относится
   изучение ситуации, анализ и прогнозы,
   используемые методы, организация
   управления на предприятии и др.;

2. поведенческого
   характера в процессе разработки решений:
   мотивы, ценностные ориентации, уровень
   требований, готовность идти на риск
   лиц, разрабатывающих и принимающих
   решения.

Факторы первой
группы действуют на этапе, предшествующем
принятию решений, и способствуют
формулированию проблемы. Факторы второй
группы проявляются в поведении
руководителя, его сотрудников в ходе
разработки управленческих решений.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #