Ошибки при планировании проекта

Перечень типичных ошибок планирования и их последствия

В ходе планирования проекта могут быть допущены определенные ошибки. Речь идет про действия или бездействие, которые не предусмотрены документально установленным процедурам или предусмотрены, но совершены с нарушением принятой технологии их выполнения, что в конечном итоге привело к неблагоприятным результатам.

В качестве неблагоприятных последствий ошибок, допущенных в ходе планирования, могут выступать потеря времени из-за несогласованности действий исполнителей проекта, перерасход выделенных ресурсов, возникновение конфликта интересов и др. Следовательно, предотвращение ошибок является одной из главных задач, которые должны быть решены на стадии планирования проекта.

Как показывает многолетняя зарубежная и отечественная практика проектного управления, для стадии планирования проекта наиболее типичными являются следующие виды ошибок:

• установлены ошибочные цели;
• используется неполная (фрагментарная) информация;
• к работе по составлению планов привлекаются только плановики;
• предыдущий опыт работы не учитывается;
• не принимается во внимание доступность планируемых ресурсов;
• не рассматривается вопрос координации;
• игнорируется фактор мотивации;
• проектные работы планируются с излишним уровнем детализации;
• не осознается взаимосвязь планирования и контроля.

Далее подробно рассмотрим сущность и содержание наиболее типичных ошибок планирования проекта.

Сущность и содержание типичных ошибок планирования проекта

К существенным ошибкам может привести планирование с использованием ошибочных целей. Напомним, что формулирование целей осуществляется в зависимости от того, какую проблему требуется решить, какую потребность нужно удовлетворить посредством реализации проекта. Ошибки могут быть допущены, если проблема (потребность) непонятна и недостаточно четко сформулирована.

Довольно часто планирование приходится выполнять в условиях неполноты данных, фрагментарности информации. Ошибка подобного рода характерна, прежде всего, для инжиниринговых проектов, которые базируются на будущих результатах тестирования результатов поисковых работ смежных направлений. От этих результатов, которые будут получены только через некоторое время, зависят работы, начало и ход которых приходится планировать уже на подготовительных этапах проекта.

К существенным потерям может привести такой подход к планированию, который предполагает привлечение к этому процессу только плановиков. В результате неучтенными могут оказаться многие важные факторы. Следовательно, планирование проекта требует привлечение лиц, которые ответственны за выполнение конкретных проектных работ, за финансирование проекта, за поставки и т. д.

Существенным условием успешного планирования проекта является учет предыдущего опыта реализации аналогичных проектов. Если не использовать этот опыт, то даже самая лучшая смета не поможет избежать серьезных ошибок.

Типичной ошибкой считается планирование ресурсов без учета их доступности. Это особенно актуально в отношении трудовых ресурсов, которые должны иметь определенную квалификацией, могут прибыть в указанное место к установленному сроку для выполнения конкретных работ по проекту. Дефицит кадров на рынке труда может в конце концов свести на нет все остальные усилия по проекту.

В случае выполнения достаточно масштабного проекта его следует декомпозировать (разложить) на несколько относительно независимых частей, которые будут реализовывать самостоятельные подразделения. Тогда учету во время планирования подлежит координация усилий этих подразделений. В ином случае они будут преследовать исключительно свои частные, локальные цели. Результатом разрозненных действий станет возникновения хаоса внутри проекта и срыв его реализации в целом.

Проектное управление предполагает, что исполнители работ привлекаются из функциональных подразделений организации, т. е. у каждого исполнителя есть свое руководство, перед ним поставлены свои цели и специфические задачи, для него установлена своя форма оплаты труда, которые, как правило, никак не связаны с целями и задачами проекта, для выполнения которого его привлекли.

Поэтому если планирование проекта ведется без учета мотивации исполнителей, то у них не возникает чувства ответственности и важности проектных работ. А менеджер проекта при этом может быть не уполномочен для надлежащего стимулирования исполнителей за результаты их деятельности в проекте (прежде всего, за счет формирования соответствующего бюджета). Тогда серьезно может пострадать качество выполнения работ по проекту.

При слишком детальном планировании проекта возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния. Излишнее укрупнение является частой причиной потери управляемости. Это означает, что в проекте должны планироваться только те параметры, которыми можно и нужно управлять.

Самой распространенной ошибкой планирования проекта является составление планов проектных работ только для того, чтобы эти планы были. На самом деле планирование призвано создать основу для проведения контроля и оценки полученных результатов.

Таким образом, перечисленные выше и охарактеризованные ошибки планирования могут стать причиной того, что участники проекта станут негативно относиться плану. В этом случае будет потеряна возможность использовать план как реальный инструмент управления работами по проекту. Следовательно, значительно снизится вероятность успешного достижения всех ожидаемых результатов.

По данным PricewaterhouseCoopers, 60% неудачных проектов неудачны из-за внутренних проблем.

Помните мультик «Лапы, ноги и хвосты», где Орел пытался научить Страуса летать и говорил: «Лучше день потерять, потом за 5 минут долететь»? Так и в проекте: лучше уделить достаточно времени планированию, чтобы потом избежать героической борьбы с трудностями. 

Даже тщательная подготовка не гарантирует, что вы избежите проблем и реализуете идеальный проект. Всегда есть внешние факторы, на которые ни менеджер проекта, ни команда повлиять не могут, и риски, которые появляются несмотря на все попытки их минимизировать.

Но если вы грамотно прошли этап планирования, то предвидите и предотвратите многие проблемы. Или как минимум будете к ним готовым и с холодной головой перейдете к «Плану Б».

ОШИБКА 1. Нет понятных целей и критериев успешности проекта

Как говорил Сенека: «Когда корабль не знает, к какой пристани держит путь, ни один ветер не будет попутным». Если мы не понимаем цель проекта и не знаем, какой результат считать ее достижением, то решаем множество задач, так и не приблизившись к цели.

В начале пути убедитесь, что заказчик и команда одинаково понимают цель, что все осознают, как оценивать реализованный проект.

Четко сформулируйте критерии успешности. Для каждого проекта они свои, и их определяет заказчик.

Однажды я консультировал организацию, у которой был проект с четким дедлайном. Он шел уже полгода, и единственным критерием успешности был запуск в срок. Когда мы расписали все критерии, оказалось, что про часть работ просто забыли. Пришлось пересмотреть и доработать весь план.

ОШИБКА 2. Плохая коммуникация в проекте

Хорошая коммуникация — это когда нужный человек в нужное время и нужным образом получает нужную информацию.

Если коммуникация не настроена, возникают взаимные претензии. Руководитель проекта ждет от менеджера результатов переговоров двухнедельной давности, а заказчик в это время не вносит изменения в проект, потому что они до него просто не дошли.

Рассылки To All неэффективны — со временем их перестают читать. Поэтому на этапе планирования проработайте коммуникации с заинтересованными сторонами проекта. Так все участники будут четко понимать, что такое нужная информация, нужное время и нужный человек.

ОШИБКА 3. Внутренние процессы проекта не выстроены

Когда процессы выстроены, команда следует ролевым инструкциям и процедурам. Идеальная картина. Только встречается она не так часто, как хотелось бы.

Чтобы добиться слаженности, определите ключевые правила работы в проекте:

• как организована коммуникация
• что делать, если возникает проблема или срабатывает риск
• как работать с изменениями

Согласуйте эти правила внутри команды на стартовой встрече. Тогда все участники будут чувствовать себя уверенней, ведь когда понятен процесс, задачи решаются проще и быстрее. Так устроен наш мозг: ему нужен план действий, чтобы не паниковать и не суетиться. Чем проще и понятнее правила и процессы, тем успешнее проект.

ОШИБКА 4. Реактивное поведение менеджера проекта

Если менеджер действует «реактивно» — реагирует только на проблему или конфликт, то риск провалить проект очень высок. Поведение менеджера должно быть проактивным.

Нужно смотреть на проект как на систему и постоянно анализировать:

• насколько эффективно все работает
• достигаются ли поставленные цели
• насколько продуктивна команда
• какие риски могут возникнуть и как их минимизировать

Хороший менеджер просчитывает несколько шагов вперед и делает все, чтобы риск не наступил, проблема не возникла, а конфликт решили еще до его появления. Для этого нужны опыт и вовлеченность. Без проактивности менеджер проекта — скорее координатор, который собирает статистику и эскалирует проблемы.

ОШИБКА 5. Плохое управление заинтересованными сторонами

Заинтересованные стороны — это все, кто влияет на проект и на кого влияет проект: заказчик, спонсор, команда, пользователи, руководители и т.д. Их может быть несколько, а может быть и несколько десятков: на одном проекте мы определили 52 заинтересованные стороны. Идентифицируйте их на этапе планирования.

Определите ожидания, проговорите, что точно реализуете, а что реализуете только при благоприятных условиях.

Сформулируйте четкие критерии успешности. Иначе под конец проекта может выясниться, что команда воплотила не те задачи.

Чем больше заинтересованных сторон, тем внимательней мониторьте их и работайте с их ожиданиями. В течение проекта заинтересованные стороны могут менять свой уровень влияния или интерес к проекту. Кого-то назначают на новую должность или дают новую зону ответственности, или вы запускаете параллельный проект, на который нужны те же ресурсы.

Помню, в одном проекте появились новые заинтересованные стороны с бóльшим влиянием и интересом, а старые поменяли уровень влияния или просто ушли. Но менеджер упорно двигался по ранее согласованному плану. Формально он был прав, но результаты абсолютно не устроили новые заинтересованные стороны. Проект остановили.

ОШИБКА 6. Недостаточная мотивация участников проекта

Так бывает только в одном случае: если в начале проекта менеджер не выяснил интересы участников команды. 

Мотивация бывает «от» и «к» — своеобразная параллель с методом кнута и пряника: для кого-то важно материальное вознаграждение, для кого-то похвала, а кого-то придется предупредить о последствиях за невыполнение обязанностей. Мотивационные триггеры у каждого свои.

Однажды менеджер проекта проработал мотивационные триггеры и определил: для нашего сисадмина важно, чтобы его вклад заметили. Я решил проверить этот триггер, правда, уже в конце проекта. На ретроспективе отметил, что именно благодаря ему удалось решить одну сложную задачу. Похвала сработала — он распрямил плечи и поднял вверх подбородок. Этот триггер действительно был мотивационным.

ОШИБКА 7. Игнорирование допущений и ограничений

Ограничения, например, запуск другого продукта у заказчика или законодательные ограничения, определяют на старте проекта. Они влияют на реализацию — если их не учесть, рано или поздно они вас «догонят». Это может быть болезненно как для команды, так и для компании.

Допущения — это наши предположения о том, как будет вести себя окружение проекта. Согласуйте эти моменты с заказчиком и на их основании выстройте план проекта, иначе все риски упадут на вас.

Например, менеджер предположил, что утвердит дизайн приложения за две итерации, но не согласовал это с заказчиком. Правки вносили несколько месяцев, при этом заказчик просто «уточнял свою задачу». В итоге — перерасход бюджета, занятые ресурсы, которые нельзя перекинуть на другой проект, сдвиг сроков и недовольный заказчик.

Планирование — это не только составить план проекта, но и разработать план коммуникаций, план управления рисками, план управления заинтересованными сторонами и т.д.

Если по каким-то причинам вы решили пропустить одну из составляющих планирования, это обязательно вылезет на следующих этапах.

Мало времени? Не умеете? И так все получится? «Запомните: лучше день потерять, потом за 5 минут долететь».

Планирование
с использованием ошибочных целей.
Любой проект по своему содержанию
предназначен для решения проблемы,
удовлетворения конкретной потребности
и т.д. В зависимости от этого формулируются
те или иные конкретные цели. Если проблема
непонятна и недостаточно четко
сформулирована, то можно столкнуться
с существенными ошибками.

Планирование
на основе неполных данных.
Подобная ситуация харак­терна для
инжиниринговых проектов, для которых
на результаты плани­рования существенно
влияют будущие результаты тестирования
или ре­зультаты поисковых работ
смежных направлений. При этом приходится
планировать работы, начало которых, а
возможно и сам факт выполнения, зависит
от результатов тестовых испытаний или
успехов /неудач в соседних подразделениях.

Планирование
осуществляется с привлечением только
плановиков.
Хотя по многим причинам это оправданно,
подобная организация плани­рования
может привести к существенным потерям
из-за отсутствия учета важных факторов.
Поэтому должны также привлекаться для
планирова­ния ответственные исполнители
по конкретным работам проекта,
ответст­венные за проектное
финансирование, за поставки и т.д.

Планирование
без учета предыдущего опыта.
Даже при наличии самой лучшей сметы без
использования предыдущего опыта
реализации анало­гичных проектов
можно допустить серьезные ошибки в
планировании.

Планирование
ресурсов без учета их доступности.
Это касается прежде всего трудовых
ресурсов, обладающих определенной
квалификацией и возможностью прибыть
к заданному сроку в заданное место для
выполнения работ по проекту.

Планирование
без учета координации.
Любой, достаточно большой проект
разбивается на относительно независимые
части, за реализацию которых отвечают
самостоятельные подразделения. При
отсутствии коор­динирующих воздействий
со стороны руководителя проекта они
могут действовать, преследуя исключительно
свои частные, локальные цели, что приводит
к хаосу и срыву реализации проекта в
целом.

Планирование
без учета мотиваций.
Как правило, для работ по проектам
привлекаются исполнители из функциональных
подразделений, у которых есть свое
руководство, свои цели и специфические
задачи и, разумеется, своя форма оплаты
труда, которые обычно никак не связаны
с целями и задачами проекта. Поэтому
исполнители не чувствуют ответственности
и важности работ по проекту без надлежащего
стимулирования за результаты своей
деятельности. А руководитель проекта
не наделен достаточными правами по
стимулированию исполнителей и не может
формировать бюджет материального
стимулирования по результатам в проекте.

Планирование
с излишней детализацией.
Когда проект планируется слишком
детально, возникают проблемы при анализе,
планировании и контроле его состояния
(например, что выполнено и в чем задержка).
Более того, трудно эффективно управлять
большим количеством ресурсов, определять
задержки по времени, оценивать затраты,
разрабатывать ре­альные, приемлемые
для целей управления графики. Однако
излишнее укрупнение тоже может привести
к проблемам потери управляемости.
Необходима золотая середина, когда в
проекте планируются только те параметры,
которыми можно и нужно управлять.

Планирование
не для отслеживания.
К сожалению, это наиболее распространенная
ошибка, когда планирование выполняется
ради того, чтобы был план. Все ошибки
планирования, перечисленные в этом
разделе, могут стать причиной негативного
отношения к плану, когда он перестает
быть реальным инструментом управления
работами по проекту.

Говорят, если хорошо спланировано, считай наполовину сделано. Именно на стадии планирования проекта рассчитывается срок реализации проекта, бюджет, требуемые ресурсы и целевые показатели. И от того, насколько хорошо проект спланирован, зависит его успех!

При этом надо понимать, что чем сложнее и грациознее план, тем больше шансов, что он провалится. Это закон Мэрфи. Поэтому делаем план не ради суперплана, а ради его выполняемости. Смотрите на вещи реалистично и старайтесь не допускать следующих ошибок:

1. Директивное определение конечной даты проекта;
2. Отсутствие альтернативных вариантов реализации проекта;
3. Планирование ресурсов без учета их доступности;
4. Не учитывается предыдущий опыт реализации проекта;
5. Не привлекаются эксперты по теме проекта;
6. Слабая координация участников.

Директивное определение конечной даты проекта

По классическому сценарию у проекта задается Дата начала, и с учетом длительности и взаимосвязи работ рассчитывается Дата окончания. Но в некоторых случаях конец проекта может задаваться директивно, привязываясь к какому-либо событию.  Например, школу нужно построить и ввести в эксплуатацию до 1 сентября. Или организовать концертное шоу ко Дню города.

Очень часто в таких проектах уже на стадии планирования проекта выясняется, что в поставленные директивные сроки проект выполнить будет очень сложно. В таком случае руководителю проекта приходиться изыскивать дополнительные ресурсы (естественно за дополнительную плату), либо сокращать сроки выполнения отдельных задач за счет их перекрытия с другими (тогда обычно страдает качество проекта). Поэтому, если нет острой необходимости устанавливать директивный срок, лучше этого не делать. Либо предусмотреть резервы на непредвиденные работы, т.к. мы уже знаем, что управление инновационными проектами – это управление неопределенностями.

Отсутствие альтернативных вариантов реализации проекта

В силу той же неопределенности всегда должен быть план Б, если что-то пойдет не так. Для этого и применяются методы управления рисками.

Например, если погода испортится, то на День города вместо салюта можно предусмотреть как запасной вариант проведение концерта, договорившись заранее с какой-нибудь местной звездой.

Планирование ресурсов без учета их доступности

Без учета доступности ресурсов (трудовых, материальных и финансовых) проект в какой-то момент может просто застыть. И речь здесь не только о том, что нужно учитывать выходные и праздничные дни при распределении работы между сотрудниками. Это само собой разумеется. Необходимо учитывать время, которое будут проводить сотрудники в командировках или отпусках.

Также необходимо учитывать сезонность работ. Например, в половодье невозможно будет переправить материалы для строительства через реку на пароме. Нужно предусмотреть другой вариант транспорта или перевезти материалы заблаговременно.

Финансовые ресурсы также могут быть не доступны в определенное время, как и информационные системы, которые периодически требуют обновления или интеграции друг с другом и на данный период времени становятся недоступными для пользователей.

Планирование без учета предыдущего опыта

Трудно начинать новый проект, а еще труднее, когда он вообще первый. Накопленный опыт реализации прошлых проектов (пусть даже совсем отличных от нового) способствует повышению эффективности работы и снижению рисков.

Для этого иногда достаточно поднять материалы прошлых проектов и вспомнить, на какие грабли наступали в них. В чем были сложности, каковы их причины, и как можно этого избежать в новом проекте.

Поэтому очень важно уже на стадии планирования проекта начать вести Базу данных и Базу знаний, добавляя в нее информацию по каждому проекту.

Если нет собственного опыта, не бойтесь обращаться к коллегам. Всегда найдутся те, кто помогут советом. Исправлять ошибки всегда дороже, чем предусмотреть в плане дополнительные мероприятия.

Планирование без привлечения экспертов

Если проект новый, масштабный, предусматривает использование новых современных технологий или затрагивает здоровье и жизнь других людей, конечно  он требует оценки экспертов.

Привлечение знатоков правовой и социальной сфер, опытных технических и ИТ специалистов, а также руководителей подобных реализованных проектов создаст благоприятные условия для проекта, оградит от возможных проблем и повысят Вашу уверенность в его успехе.

Планирование без учета координации участников

Одна из главных и сложных задач руководителя – это скоординировать работу всех участников проекта. И это нужно делать как раз на этапе планирования. Заранее нужно прописать регламент работ и передачи информации между участниками. Также необходимо организовывать совместные встречи и обсуждения текущих вопросов.

А для исключения перегрузки есть специальные механизмы оптимизации трудовых ресурсов. Можно изменить продолжительность, последовательность или параллельность  работ. Также можно привлечь дополнительные ресурсы или заменить сами работы, т.е. пойти другим путем.

И самое главное помните, что выигрывает сражение не тот, кто придумал план битвы, а тот, кто взял на себя ответственность за его выполнение. Поэтому планируйте с точки зрения ответственного за его исполнение!

Мудрых Вам планов и успешных проектов!

Рассмотрим ситуацию

Всем кто занимается управлением проектов возможно до боли знакома такая ситуация:

Руководитель проекта контролируя ход задач по проекту обнаруживает, что прогресс по задаче невелик и есть угроза срыва сроков ее выполнения. Обращаясь к Исполнителю он пытается выяснить в чем причина, ссылаясь на то, что тот сам давал оценку, в которую сейчас не вписывается. В ответ получает “отмазку”, что того привлекали к выполнению срочных внеплановых задач (разбор и исправление ошибок текущего/прошлого/еще-какого-то-там важного проекта).

И ведь действительно такое имело место и быть, но теперь надо что-то с этим всем делать же. И тут обычно следуют, как минимум два выхода: руководитель проекта пытается жонглировать сроками и корректирует план, либо Исполнитель “ в поте лица” в неурочное время (после работы или в выходные) пытается нагнать отставание от графика, чтобы постараться выполнить задачу в срок.

Думаю, что все с такой ситуацией сталкивались и не раз.

Почему так происходит?

Причина до банального проста. Выполняя планирование загрузки между проектами нужного сотрудника, практически все руководители зачастую наступают на одни и те же “грабли” — они “пилят” время Исполнителя на все 100% загрузки его рабочего времени. Причем эта ошибка повторяется из проекта в проект, и если вдруг что-то идёт не так, то они не перестают  удивляться почему сотрудник не укладывается в так хорошо запланированные ими сроки.

Еще хуже дело обстоит, когда такое планирование загрузки выполняет руководитель подразделения сотрудника, т.е. фактический владелец ресурса. На моей памяти был курьезный случай когда “распил” руководителем загрузки своего сотрудника между проектами привел к тому, что последний был “расписан” на 24 часа в сутки. Мой саркастический  вопрос: “Она у вас случаем не робот ли? Ведь, судя по графику спать ей некогда” вызвал гомерический хохот и “уложил под стол” половину сотрудников проектного офиса компании.

Что делать?

Что же делать, чтобы избежать такой ошибки? 

Еще в начале моей карьеры в качестве руководителя проекта я получил совет от более “старшего товарища”, что планировать ресурс нужно не более чем на 6 человеко-часов в день, что составляет 80% от его рабочей загрузки.

В дальнейшем опыт действительно показал, что, если вы хотите иметь у себя здорового, “неперегоревшего”, жизнерадостного и производительно работающего сотрудника, то верхняя планка максимальной загрузки должна варьироваться между 70 — 80% его рабочего времени.

Возможно кто-то может не согласиться и сказать, что если сотрудник будет загружен только на 70 — 80%, то остальное время он будет “курить бамбук”. Увы, я не соглашусь с такой точкой зрения. Реальность такова, что эти пресловутые оставшиеся 20 — 30 % все равно будут заняты у сотрудника, если не срочными внеплановыми задачами, то различного рода организационными мероприятиями, такими например как разного рода совещаниями, или, нынче модными в средних и крупных компаниях, аттестациями, обучениями и т.п.. Да даже личные дела, такие, которые нужно решить в том же отделе кадров, например, оформить какие-то справки для кредита или заявление на отпуск, потребует делать это именно в рабочее время. Т.е. иными словами, в течение рабочего дня всплывут, если не какие-то внеплановые рабочие вопросы, то обязательно какие-либо другие “уважительные причины”, которые могут “откусить” определенный процент рабочего времени сотрудника.

Выводы

Еще на этапе планирования необходимо учитывать процент загрузки ресурса не превышая максимальный порог в 80% его рабочего времени. Если сотрудник задействован на других проектах или активностях, то лучше процент загрузки заранее оговорить с коллегами. Учитывая эти факторы можно рассчитать сроки и получить реалистичное расписание проекта, что значительно облегчит не только Вашу жизнь, но и жизнь Вашего сотрудника.

Ссылки по теме

1. Pulse Management. Правила оценки длительности задач
2. Pulse Management. Точность планирования