Ошибки при планировании бюджета

Ольга Гаврилова,
генеральный директор ООО «Центр профессиональной
подготовки и консалтинга «Фин-Мастер»

Для современных компаний актуальной задачей является внедрение и развитие системы бюджетного управления. Однако, даже в тех фирмах, где процесс бюджетирования достаточно развит, сотрудники нередко совершают ошибки. Поэтому «узкие места» важно выявить и вовремя исправить.

Обычно перед компанией встает вопрос: как сделать систему бюджетного управления (СБУ) максимально эффективной? Для этого необходимо выяснить, что представляет собой система бюджетного управления, каково ее назначение и условия успешного функционирования. Системный подход к этому вопросу позволит избежать многих ошибок при постановке и совершенствованию СБУ в компании.

Управленческий учет: с нуля до настройки в 1С, Excel и Google-таблицах

Уметь настраивать и вести управленку — значит быть полезным для руководителей. Научитесь понимать, откуда приходят и куда уходят деньги компании на курсе повышения квалификации от «Клерка».

Посмотреть бесплатный урок и записаться

Типичные ошибки, допускаемые на предприятиях при бюджетировании, можно подразделить на:

— концептуальные;

— методологические;

— управленческие.

Концептуальные погрешности

Мы говорим о бюджетировании как об инструментарии, который используется в системе управления. Предполагается, что в компании развиты все функции, присущие данной системе: планирование, организация, мотивация, контроль и анализ.

Довольно часто бюджеты не связаны со стратегией развития бизнеса в силу отсутствия такой стратегии у компании. Это в корне неверно. На момент внедрения системы бюджетного управления фирма должна иметь хорошо проработанную миссию и стратегию развития. Причем стратегию важно выбрать в правильном направлении.

Например, одна из компаний, занимающаяся реализацией авиабилетов и использующая при этом интернет-технологии, считает, что ее миссией является продвижение интернет-технологий. Бюджеты этой фирмы содержат значительные затраты на разработку программного продукта, покупку компьютеров. Ей же для того, чтобы быть успешной и конкурентоспособной, в первую очередь необходимо ориентировать свои процессы на привлечение клиентов. Именно эти затраты должны содержать ее бюджеты. В данной ситуации, очевидно, что компания неверно выбрала стратегию. Следовательно, она нерационально использует свои бюджеты.

Бюджетное управление необходимо сделать децентрализованным. Начальники подразделений не должны отвечать за ресурсы, которыми они не распоряжаются и за результаты, на которые они не влияют. Другими словами, важно правильно определить центры финансовой ответственности за результаты деятельности. Для этого руководители всех уровней должны участвовать в разработке бюджетов.

Методологические недочеты

Управленческие решения руководство принимает на основании информации об отклонениях от бюджета. Отклонения рассчитывают как бюджетные данные минус фактические данные. Фактические можно получить только из управленческого учета.

Следует заметить, что бюджеты сами по себе управленческой ценности не представляют. Бывают случаи, когда финансовые специалисты компании с гордостью говорят: «В этом году мы разработали бюджеты, а в следующем будем ставить управленческий учет». Это очевидно неправильный подход. Важно знать каково отклонение от бюджета, а только потом на основании анализа этой информации принимать управленческие решения.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что наличие системы управленческого учета – это необходимое условие функционирования системы бюджетного управления.

Типичной ошибкой является использование фактических данных бухгалтерского учета. Информацию, представленную в бухгалтерской отчетности, невозможно использовать для бюджетного управления по двум основным причинам. Во-первых, она не оперативна, а во-вторых, в ней отсутствует нужное аналитическое представление, например, по центрам финансовой ответственности.

Таким образом, планирование и контроль должны осуществляться только на основе данных управленческого учета.

Управленческие ошибки

Чтобы механизм бюджетного управления эффективно функционировал, им необходимо управлять. Для этого компания разрабатывает регламенты, которые содержат правила, последовательность и логику управления. Также регламенты задают динамику процесса бюджетирования, накапливают в себе опыт компании.

Как правило, система регламентов в компании состоит из:

• регламента разработки и внедрения системы бюджетного управления (на этапе создания СБУ);

• регламента разработки и корректировки бюджетов;

• регламента текущего управления на основе разработанных бюджетов;

• регламента улучшения бюджетного процесса.

Правильно разработанный регламент должен иметь определенный формат. Он включает в себя назначение, описание и сроки представления как входной, так и выходной информации, этапы выполнения регламента, перечисление подразделений, участвующих в управлении, ответственные лица.

Следует отметить, что регламент разработки и корректировки бюджетов обязательно должен содержать сроки, когда подразделения получают свои целевые показатели и ресурсные ограничения. Ведь без этого они не могут начать разработку своих бюджетов.

Также нужно обязательно указать сроки, когда подразделения представляют запланированные бюджеты. Обратите внимание, что такие сроки должны быть оптимальными и продуманными. Например, при разработке годового бюджета не следует использовать данные, предоставленные в августе прошедшего года. Ведь за 4 месяца до исполнения бюджета произойдет много событий, некоторые из которых могут существенно повлиять на его содержание. К сожалению, подобная практика часто встречается на российских предприятиях.

Финансовые руководители некоторых компаний заявляют, что у них есть бюджетирование, правда, горизонт планирования пока только месяц. Но тогда это не СБУ, а просто удовлетворение любопытства руководства о том, что может произойти через месяц. Опыт свидетельствует, что средний срок выхода системы на эффективное функционирование составляет 3 года.

Типичной ошибкой являются частые пересмотры бюджетов или, наоборот, их неизменная форма. Разрабатывая СБУ, нужно обязательно указать, при каких условиях бюджеты корректируются, и кто именно имеет право это делать. В одних случаях это может быть менеджер бюджетного процесса, в других – только Бюджетный комитет.

Принципиальное руководство бюджетным процессом осуществляет Бюджетный комитет. Его наличие или отсутствие определяет степень зрелости бюджетирования в компании. В функции данного комитета входит: преобразование стратегии в тактические планы, обсуждение и утверждение бюджетов, разработка и постоянное обновление бюджетных регламентов.

Каждый сотрудник должен понимать, что бюджеты нужны не для того, чтобы наказывать за их невыполнение. На их основе необходимо извлекать урок из собственного опыта. Однажды на семинаре один из финансовых директоров процитировал слова своего топ-менеджера: «Если бюджеты будут плохими, и не будут выполняться, ответят финансисты». Такой подход является заведомо ошибочным.

На предприятии должно регулярно улучшаться качество бюджетного процесса. Все его участники по окончании бюджетного периода должны анализировать все плюсы и минусы разработанных бюджетов, вносить изменения в регламенты и бюджетную модель.

Резюмируя вышесказанное, следует отметить, что наиболее распространенной ошибкой является отсутствие организованного бюджетного процесса и управления им. Если абстрагироваться от теории, то необходимость системы бюджетирования можно иллюстрировать так. Представьте себе автомобильную дорогу, на которой отсутствуют правила движения и регулировщик. В такой ситуации автомобилисту добраться до цели будет весьма затруднительно. Таким образом, в первую очередь нужно организовывать управление самим бюджетным процессом.

СБУ является сложным механизмом, и не все, что называют бюджетированием, является им на самом деле. Тем не менее, сейчас российские компании активно осваивают эту технологию управления, учась и на собственном опыте, и на чужих ошибках.

Оптимальное содержание регламента

Желательно, чтобы регламент разработки системы бюджетного управления содержал следующие этапы:

1. определение целей и задач СБУ;

2. определение центров финансовой ответственности и построение финансовой структуры компании;

3. разработка бюджетной модели компании, то есть видов бюджетов для центров финансовой отчетности и учета. В регламенте нужно отразить логику взаимосвязи бюджетов, а также логику построения бюджетов верхнего уровня;

4. разработка технологии обеспечения пользователей план-фактной информацией;

5. создание системы документооборота;

6. отладка работы системы в тестовом режиме;

7. обучения персонала;

8. выбор и внедрение системы автоматизации.

«Без логичного бюджета не обойтись…»

Рекомендациями для финансистов и особенностями бюджетирования в своей организации поделился Андрей Крючков, консультант фирмы «ПАКК».

— Андрей, каковы, на Ваш взгляд, типичные ошибки бюджетирования в российских фирмах? С чем они связаны?

Я бы выделил два главных недостатка существующих систем планирования российских предприятий:

Первый — управленческие решения, закладываемые на этапе планирования, зачастую не обоснованы. Это неизбежно, если структура планируемой информации не соответствует учетной или отсутствует связь между собираемыми данными и реальными потребностями управления.

Второй фактор более очевиден, но в тоже время труднее поддается корректировке. Даже хорошо продуманный бюджет оказывается несостоятельным в организациях, где отсутствует порядок распределения функций между подразделениями и ответственности между руководителями. В таких условиях качественное планирование не может существовать в принципе. Причина проста: лиц, содержательно владеющих информацией и готовых принимать решения, просто не существует. Таким образом, без построения логичной системы управления в этом случае не обойтись.

— Есть ли какие-то проблемы бюджетирования, которые на данный момент наиболее актуальны?

К наиболее важным проблемам я бы отнес оптимальное распределение ресурсов и контроль результатов работ. Кроме того, есть и частные нюансы. Например, в консалтинговых компаниях дополнительная сложность заключается в том, что сотрудники долгое время находятся в командировках, не имея доступа к постоянному рабочему месту. Поэтому передача информации может задерживаться во времени. Решить эту проблему можно при помощи технологий удаленного доступа и защиты информации.

— Что Вы порекомендуете компаниям для минимизации ошибок при планировании?

Для совершенствования процесса в первую очередь необходимо прояснить управленческий смысл каждой единицы информации. Наряду с этим, следует адаптировать учетные системы под нужды планирования, а планирование – под возможности информационной системы. Большой эффект может дать подбор технологий планирования, соответствующих масштабу организации, условиям ее существования и перспективам развития. Не последнюю роль играет выбор и адаптация средств автоматизации.

— Как Вы считаете, каков оптимальный срок для планирования бюджета?

Иногда рационально совместить процесс бюджетирования с периодом составления бухгалтерской отчетности. Например, месяц и год, или квартал и год. Для оперативного управления финансами (разработка бюджета движения денежных средств или платежного календаря) можно использовать меньший период: неделю или декаду. Долгосрочное планирование (составление бюджета развития и инвестиционной программы) выполняется на 3 — 5 лет.

Ошибка 1. Вести бюджет без цели

Любое дело дается проще, если есть цель. Бюджет не исключение. Если начать считать расходы просто потому, что все так делают, есть риск забросить все в первый же месяц.

Как избежать ошибки. Определиться с мотивацией, понять, зачем нужен учет доходов и расходов. Вот несколько возможных целей:

• выяснить, куда уходят деньги и почему за два дня до зарплаты приходится занимать у коллеги на проезд;
• накопить на крупную покупку или создать подушку безопасности. Учет расходов поможет не потратить лишнее и наглядно покажет, как скоро можно собрать нужную сумму;
• начать инвестировать. Бюджет поможет выделять деньги на пополнение брокерского счета;
• в любой момент знать, сколько денег на всех счетах. Это полезно, например, когда человек оформил ипотеку и теперь ему нужно четко понимать, сколько еще денег можно потратить, чтобы осталась достаточная сумма на очередной платеж.

Ошибка 2. Выбрать неудобный способ ведения бюджета

Чем больше сил и времени требуется на то, чтобы записать расходы, тем выше риск забросить бюджет. Например, сложно вести учет в блокноте или тетради, которая хранится дома.

Как избежать ошибки. Учитывать траты и поступления в специальных мобильных приложениях. Телефон, во-первых, всегда под рукой. Во-вторых, в приложениях есть наглядная аналитика и опции, которые упрощают внесение расходов: сканирование QR-кодов с чеков и считывание push-уведомлений от банков.

Другой вариант — вести бюджет в Excel или «Гугл-таблицах», тут много возможностей для аналитики. Причем необязательно хорошо разбираться в программе. Таблицы с уже прописанными формулами можно скачать в интернете. 

Ошибка 3. Заносить не все доходы и расходы

Наиболее точную финансовую картину можно увидеть, если регулярно учитывать все доходы и расходы. Если записывать траты раз в неделю или месяц, то, скорее всего, часть расходов потеряется, часть цифр будет приблизительной. В этом случае, например, сложно определить лишние расходы.

Как избежать ошибки. Учитывать расходы и доходы ежедневно. В идеале — заносить информацию сразу после покупки или поступления зарплаты.

Ошибка 4. Делать акцент на расходах

Часто бюджет начинают вести, чтобы определить лишние траты и сократить расходы. И совсем забывают о том, что можно увеличивать доходы.

Как избежать ошибки. Подумать о том, как увеличить доходы. Это необязательно должна быть подработка. Например, можно оформить налоговый вычет, найти накопительный счет с более высокими процентами или начать инвестировать.

Ошибка 5. Не анализировать и не планировать

Просто записывать расходы, во-первых, быстро надоест, во-вторых, бесполезно.

Как избежать ошибки. Не только вести бюджет, но также планировать и анализировать его. Например, легко посчитать по итогам месяца, сколько денег ушло на кофе с собой, сколько — на готовую еду или такси. Можно спланировать, сколько денег выделить на одежду, кафе и кино, чтобы отложить 10 000 рублей в подушку безопасности. Максимально допустимые суммы расхода удобно занести в Excel-документ или приложение и следить за тем, чтобы не превысить лимит.

Ошибка 6. Откладывать деньги в копилку или на инвестиции в конце месяца

Если не пополнить копилку сразу после зарплаты, то за месяц можно потратить больше денег, чем планировалось, а значит, останется меньше средств на подушку безопасности или инвестиции.

Как избежать ошибки. Сделать сбережения одним из приоритетов. То есть, получив доход, первым делом выделять деньги на обязательные расходы — еду, коммунальные услуги, кредиты — и на накопления, только после этого планировать другие расходы.

Ошибка 7. Не выделять деньги на спонтанные и непредвиденные расходы

Есть регулярные расходы, которые повторяются из месяца в месяц, их легко прогнозировать. А есть непредвиденные траты: на лекарства от простуды, поездку за город с друзьями или новый фен взамен сломавшегося. Если не учесть такие расходы, к концу месяца можно уйти в минус.

Как избежать ошибки. Заранее выделить деньги на непредвиденные траты. Приятель может неожиданно позвать на день рождения, и нужно будет покупать подарок. Или окажется, что пора оформлять новые страховки для ипотеки. Важно выделить деньги и на спонтанные покупки: одежду, телефон или даже торт.

Что еще почитать:

– Марина Борисовна, как известно, от ошибок никто не застрахован. Также очевидно, что просто исправлять их недостаточно. Нужно еще и выяснить причины, которые к ним привели. Почему в системе бюджетирования фирм возникают ошибки?

– К сожалению, во многих организациях сотрудники, которые планируют, анализируют данные бюджетов и контролируют их исполнение, не понимают сути системы бюджетирования. В результате она далеко не всегда ориентирована на конкретные результаты и увязана со стратегическими целями компании. В свою очередь, руководители фирм достаточно часто обращают внимание лишь на точное исполнение бюджетов. Но ведь, по идее, они нужны вовсе не для того, чтобы наказывать за их невыполнение. То есть основную причину ошибок я вижу в неправильном подходе к постановке бюджетирования в компании.

– По Вашему мнению, бюджетирование – это инструмент управления или все же контроля?

– Бюджетирование – это технология управления компанией. Она включает в себя планирование, анализ и контроль за тем, как исполняют бюджет центры финансовой ответственности (ЦФО) и фирма в целом. Управленческие решения принимают на основе информации, которую предоставляет система бюджетирования. Контроль – лишь одна из ее функций. Так, данные об отклонениях фактических бюджетных показателей от запланированных позволяют достичь сразу нескольких целей. Во-первых, на их основе можно принимать управленческие решения в отношении сотрудников фирмы, которые отвечают за исполнение бюджетов. Во-вторых, они позволяют корректировать и уточнять планируемые показатели на следующий бюджетный период. Наконец, с их помощью можно выявить проблемные области, которые требуют первоочередного внимания.

– Какие типичные ошибки бюджетирования можно встретить в российских фирмах?

– Немало серьезных ошибок допускают сотрудники ЦФО. Причина может быть в том, что они недостаточно четко представляют себе специфику бюджетов доходов, расходов (БДР) и движения денежных средств (БДДС), а также их взаимосвязь между собой. Например, в небольших организациях доходы и расходы нередко отождествляют с денежными потоками.

Кроме того, зачастую финансисты компаний неправильно применяют методы расчета бюджетных данных. Это, в свою очередь, негативно отражается на финансовых показателях организации. Допустим, система бюджетирования фирмы основана на планировании прибыли. То есть показатели бюджетов формируют методом начисления. В этом случае руководство может столкнуться с тем, что, несмотря на успешную работу компании, регулярно возникают кассовые разрывы.

С другой стороны, если формировать бюджеты исключительно кассовым методом, будет сложно определить тенденции развития бизнеса. Так, денежный поток может быть стабильным. Но при этом его обеспечивает, например, непрерывный рост кредиторской задолженности. В бюджете, который сформирован по кассовому методу, эта важнейшая информация останется за кадром. Вместе с тем финансовая устойчивость организации будет стабильно падать. Очевидно, чтобы бизнес успешно развивался в долгосрочной перспективе, прибыль компании должна расти. Кредиты стоит привлекать только при положительном финансовом леверидже*.

– Марина Борисовна, существует ли закономерная связь между размером компании и видами бюджетных ошибок, которые допускают сотрудники?

– Безусловно, да. Крупным организациям свойственна следующая «болезнь». Большие масштабы бизнеса приводят к тому, что функции управления денежными потоками и расходами фирмы обособляют уже на уровне организационной структуры. Так, БДДС формируют, как правило, в финансовом отделе, а БДР – в ПЭО, отделе бюджетного планирования или подразделениях фирмы с аналогичными функциями. Очевидно, что в результате постановки бюджетирования силами различных отделов может получиться, что статьи БДР и БДДС окажутся несопоставимыми. Ведь специалисты разных подразделений, скорее всего, будут по-разному толковать одноименные статьи.

Бюджетным моделям крупных компаний присущ еще один серьезный недостаток. Бюджеты расчетов и дебиторско-кредиторской задолженности у них могут быть некорректными или вовсе отсутствовать. А ведь они, по сути, – связующее звено финансовых планов, на основе которых формируют БДР, и бюджетов, позволяющих составить БДДС в целом по организации. Например, нередко контрагенты компании являются одновременно и дебиторами, и кредиторами. Чтобы в дальнейшем у фирмы не возникло проблем с сопоставимостью БДР и БДДС, в бюджете дебиторско-кредиторской задолженности целесообразно предусмотреть статью «Взаимозачеты». А если хочется получить более детальный анализ отклонений планируемых показателей от фактических и контролировать их, в бюджете нужно выделить подстатьи. Например, в строительной компании ими могут быть материалы, монтажные работы, инструмент и т. д.

– Допускают ли компании среднего бизнеса те же ошибки, что и крупные?

– Типичный недостаток систем бюджетирования большинства фирм – их автономность. Как следствие, нередко они не соответствуют учетной системе, в которой формируются фактические данные бюджета. Очевидно, что в этом случае его планируемые показатели будут другими. Ведь специалисты-бюджетники и сотрудники бухгалтерского отдела работают по разным методикам и справочникам. По этой причине бывает непросто оценить эффективность работы отдельных центров финансовой ответственности и фирмы в целом. Безусловно, все это препятствует эффективному бюджетному управлению компанией.

– Существуют ли в настоящее время типовые решения по устранению таких ошибок?

– В первую очередь, при постановке системы бюджетирования нужно обеспечить ее интеграцию с учетными системами компании. Очевидно, что для этого целесообразно унифицировать аналитические разрезы счетов и справочники. При этом необходимо принять во внимание основные положения учетной политики фирмы. Речь идет, например, о методах расчета стоимости запасов, формирования незавершенного производства, распределения косвенных затрат по ЦФО и т. д. Особое внимание следует уделить методике и регламенту разработки БДР и БДДС. Важно избежать несогласованности этих бюджетов и предотвратить несопоставимость платежей и доходов или расходов.

– Какие проблемы бюджетирования, по Вашему мнению, наиболее актуальны на данный момент?

– Помимо упомянутых типичных для бюджетирования «технических» ошибок, существуют и «идеологические» проблемы. На мой взгляд, именно последние наиболее актуальны сегодня для компаний. Их суть заключается в том, что топ-менеджмент не связывает систему бюджетирования с достижением целей бизнеса. Таких примеров немало. Так, в ряде энергетических компаний, которые были созданы в ходе реформы РАО ЕС, бюджеты формируют автономно от стратегии. А системы бюджетирования некоторых ГРЭС, ТЭЦ напоминают хранилища данных для управленцев. Они, по сути, дублируют данные бухгалтерской отчетности, но при этом структурно не соответствуют учетным системам. Такая версия бюджетной модели вынуждает эти организации затрачивать массу времени и усилий на то, чтобы выяснить, насколько план расходится с фактическими данными. Хотя им в первую очередь необходимо проанализировать причины отклонения от намеченной траектории развития.

– Какие ошибки в бюджете труднее всего исправить?

– Как и в любом деле, наиболее сложно скорректировать системные ошибки. Они возникают, когда сотрудники ЦФО допускают оплошности при формировании краеугольных элементов системы бюджетирования. Речь идет о финансовой структуре организации и аналитических разрезах счетов. Такие ошибки особенно сложно исправить, если автоматизация бюджетирования уже завершилась.

– Кто должен вносить исправления в бюджет?

– Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Порядок корректировки бюджета на стадиях планирования и исполнения должно регламентировать внутреннее Положение о бюджетировании. Этот процесс, как правило, состоит из множества стадий. Например, в БДДС корректировки достаточно часто производят с помощью заявок на платеж. А на уровне казначейства нередко предусматривают определенный лимит отклонений запланированных платежей от фактических. Однако у руководителя фирмы, исполнительного и генерального директоров свои лимиты. Очевидно, что от того, на какой стадии исполнения бюджета обнаружат сверхлимитные отклонения плана от факта, зависит, кто будет вносить корректировки в бюджет.

– Кто обычно следит за исполнением бюджета организации? Какую ответственность несет этот сотрудник за свои ошибки?

– Как правило, в компаниях за результаты бюджетного процесса отвечает заместитель генерального директора по экономике и финансам. Вместе с тем руководители ЦФО всех уровней должны нести ответственность за подконтрольные им бюджеты. При этом я считаю, что обеспечивать своевременность и точность отражения бюджетных данных следует субъектам бюджетирования.

На мой взгляд, помимо наказания за невыполнение бюджета, следует стимулировать отдельные ЦФО и их руководителей за достигнутые результаты. Однако на практике такая возможность появляется, если ЦФО не только составляет бюджет, но и контролирует его исполнение, то есть деятельность центра влияет на фактические показатели бюджетов.

– Как правило, бюджет разрабатывают на год вперед. За это время у компании часто появляются новые возможности. Означает ли это, что она не сможет их реализовать, потому что они не запланированы?

– Бюджет не должен быть догмой. Абсолютно неприемлемо, когда руководство фирмы любые отклонения от плана воспринимает как негативные. Ведь управление – не только наука, но и искусство. Найти и эффективно использовать новые возможности – сродни талантливой импровизации в музыке.

– Как Вы считаете, на какой срок лучше всего планировать бюджет?

– У каждой конкретной фирмы будет свой оптимальный срок. Рекомендовать его для всех организаций невозможно. Поэтому я могу говорить только о среднем периоде. Допустим, крупным компаниям, чтобы сформировать, согласовать, скорректировать и утвердить бюджеты на год, необходимо полтора-два месяца. Чтобы спланировать бюджет на месяц, им требуется от 10 до 20 дней. А, например, период разработки бюджета продаж научно-исследовательского института Министерства обороны привязан к срокам планирования государственного бюджета.

– Как, по Вашему мнению, можно свести бюджетные ошибки к минимуму?

– Система бюджетирования должна отражать под- ход руководства к управлению компанией. В свою очередь, директор фирмы должен понимать стратегию развития бизнеса. Ее нужно сформулировать в виде четких тактических целей и задач. Сотрудникам центров финансовой ответственности необходимо отразить их в системе бюджетных показателей. Именно таким мне представляется современный подход к руководству компанией – управление, которое ориентировано на результат. В свою очередь, бюджетирование должно быть инструментом реализации этой политики управления. В таком случае ошибок можно если не полностью избежать, то минимизировать.

---

* Леверидж (от англ. leverage) – соотношение:

1. вложений средств в ценные бумаги с фиксированным доходом (облигации, привилегированные акции) и в бумаги с нефиксированным доходом (обыкновенные акции);
2. запаса товаров и суммы капитала;
3. капитала компании и заемных средств.

Беседовала эксперт «Консультанта» Василя Бикбаева

Екатерина Данилова

Копирайтер и переводчик на фрилансе, мама троих детей.

Эту статью можно послушать. Если вам так удобнее, включайте подкаст.

Ошибка 1. Совершать крупные покупки не из накоплений, а в кредит

Лада и Максим каждое лето возят дочку на море. Для этого они берут кредит или занимают у знакомых. Оставшихся 11,5 месяца им как раз хватает, чтобы расплатиться с долгами и купить следующий тур. В долг. Постоянные кредиты лишают семью возможности финансово развиваться, ведь на оплату отпуска уходят и текущие, и будущие доходы.

Что делать

Откладывать ежемесячно 10–20% семейного дохода на крупные покупки. Например, если сразу после возвращения из отпуска начать откладывать на следующий, то за год можно накопить на приличный тур. И не придётся переплачивать проценты по кредитам.

Ошибка 2. Думать, что вам не нужен резервный фонд

Олег и Света хорошо зарабатывают. Они ездят в отпуск два раза в год, готовят сына к институту и держат породистую собаку. В прошлом месяце в семье случилось несчастье: заболела одна из бабушек. Свете пришлось взять отпуск за свой счёт, чтобы ухаживать за больной. В результате семейный бюджет уменьшился почти в два раза, а расходы резко увеличились.

Что делать

Создавать резервный фонд заранее и ежемесячно откладывать не менее 10% доходов на отдельный счёт. Финансовые консультанты рекомендуют иметь подушку безопасности, равную сумме расходов семьи за 3–6 месяцев. Например, если вы расходуете в месяц 50 тысяч рублей, то резервный фонд должен быть минимум 150 тысяч.

Деньги с этого счёта снимайте только в случае крупных непредвиденных трат и как можно быстрее восполняйте потраченное. Для удобства используйте сервисы по накоплению («Копилка Сбербанка», «Накопилка Альфа-Банка») и приложения для перевода денег между счетами (например, «С карты на карту» от «Тинькофф»).

Ошибка 3. Планировать расходы на срок меньше года

Оля и Миша добросовестно ведут бюджет уже четыре месяца. Фиксируют доходы и расходы, стараются не делать необдуманных покупок. В августе пришло время собирать сына в школу, а тут, как назло, страховка на авто закончилась. Оле пришлось пропустить месяц занятий в изостудии, чтобы не влезать в долги.

Что делать

• Проанализировать бюджет за последние 3–4 месяца. Ответить на вопросы:
  • Какие статьи расходов слишком раздутые? Почему?
  • Нет ли «затерявшихся» сумм?
  • На чём можно безболезненно сэкономить?
  • Можно ли перераспределить расходы, чтобы начать откладывать?
  • Если расходы превысили доходы, то почему это произошло?
• Подсчитать все обязательные расходы на год вперёд и откладывать ежемесячно 1/12 от получившейся суммы.
• Планировать ежемесячные и ежегодные платежи: аренду жилья, страховку, налоги, кредиты.

Ошибка 4. Не использовать имущество, которое может приносить доход

В семье Славы и Кати две машины, а водительские права — одни. На одном автомобиле ездит Слава, а второй пылится в съёмном гараже. Семья каждый месяц тратит деньги на аренду, а машина ежегодно теряет в цене.

Что делать

Продать лишний транспорт и избавиться от арендной платы за гараж, а вырученные деньги отложить, инвестировать или потратить на образование.

По такому же принципу поступайте и с другим имуществом, которое не используется: продавайте старые велосипеды и коляски, сдавайте пустующие квартиры и дачи. Для этого достаточно сделать фотографию и разместить объявление на одном из сервисов:

• Avito, «Юла» — доски частных объявлений: продавать и сдавать в аренду можно что угодно;
• Airbnb — сдать в аренду жильё;
• Rent A Ride — сдать авто в аренду.

Ошибка 5. Отказываться от электронных помощников

Людмила ведёт семейный бюджет уже пять лет. Для этого она собирает чеки на все покупки, а прочие траты записывает на разноцветных стикерах, которые потом приклеивает на видное место. В конце недели все расходы она записывает разными цветами в собственноручно составленную таблицу. И всё было бы хорошо, если бы не терялись чеки, разноцветные ручки не растаскивали дети, а блокнот не исчезал в неподходящий момент.

Что делать

Установить на смартфон или компьютер приложение для ведения домашней бухгалтерии. Вот несколько популярных приложений, доступных для устройств на Android, iOS и Windows:

• Monefy. Позволяет быстро добавлять доходы и расходы по категориям. Статистика за выбранный период показана в виде круговой диаграммы.

Скачать для Windows →

• CoinKeeper. Имеет массу полезных функций, включая внесение трат одним движением, распознавание операций по СМС от банков и напоминание об обязательных платежах. Позволяет установить ограничение на расходы и копить на крупные покупки.

Приложение не найдено

• «Дзен-мани». Сервис умеет распознавать операции мобильных банков, систем электронных денег и подгружать данные из СМС-оповещений. Позволяет сканировать QR-коды чеков. В платной версии можно вести одновременно личный и семейный бюджеты.

• «Дребеденьги». Помимо распределения доходов и трат по категориям, поможет спланировать бюджет и составить список покупок. Есть функция распознавания СМС от банка.

Скачать для Windows →

• Toshl. Поддерживает 200 валют, включая криптовалюты, напоминает о необходимости оплатить счета и самостоятельно рассчитывает чаевые в ресторане. Умеет выгружать отчёты в Google Docs, Excel и PDF. Вести бюджет вы будете в компании общительных монстров, которые дают советы, хвалят за экономию и предупреждают о перерасходах.

Ещё 5 удобных программ для ведения семейного бюджета →

Ошибка 6. Не ставить долгосрочных целей

Никита и Марина — молодые родители. Они знают о том, как важно планировать личные расходы, и даже время от времени делают попытки вести бюджет. Но им всё время что-то мешает: то лень заполнять табличку, то случайно выкинут чеки, то накопления за два месяца уйдут на покупку телевизора на кухню.

Что делать

• Сформировать долгосрочную цель. Она должна быть чёткой и иметь прямое отношение к финансам. Не расплывчатое «долго и счастливо», а «через пять лет живём в новом доме» или «через два года есть свой автосервис». Важно, чтобы цель была не выдуманной, а настоящей. Такой, чтобы грела вместо некупленной шубы и каждый день подстёгивала к планированию и самоорганизации.
• Составить план по достижению цели: сколько откладывать, какие статьи расходов урезать и где найти дополнительные источники дохода.

Ошибка 7. Полностью отменить статью «развлечения»

Саша — очень целеустремлённая девушка. Твёрдо решив купить квартиру, она составила подробный план: что, куда и зачем тратить, сколько откладывать. Саша решила, что кино можно посмотреть и дома, еду полезнее готовить самой, а абонемент в филармонию подождёт до лучших времён. А через год врач посоветовал Саше срочно брать отпуск и лететь на море, пока не пришлось лечить невроз медикаментами.

Что делать

• В режиме экономии стоит сокращать количество развлечений, но не отказываться от них совсем. Например, урезать количество посещений кафе с трёх раз в неделю до трёх раз в месяц. Или чередовать выходы в свет с домашними посиделками.
• Использовать сервисы для поиска бесплатных или недорогих развлечений. Например, на Timepad много мастер-классов и семинаров.

---

Несмотря на то, что лишь 54% российских семей ведут семейный бюджет, делать это не так уж сложно. Ставьте цели, но на пути к ним не впадайте в крайности, отказывая себе во всём. Продумывайте бюджет на много месяцев вперёд. Накопите подушку безопасности и откладывайте на большие покупки и поездки.



Читайте также 🧐

• 5 способов контролировать личные финансы, если вы гуманитарий
• Как вести бюджет, если вы транжира
• Как составить бюджет на месяц и год: руководство с примерами