Ошибки при оценке кандидатов

В прошлой статье мы анонсировали, что обязательно расскажем о типичных ошибках рекрутера во время интервью с кандидатом — пришло время это сделать!

Может показаться, что рекрутеры и нанимающие менеджеры всегда всё знают, и с ходу могут определить, какой кандидат хороший, а какой плохой. Но в подборе работают обычные люди — они подвержены чужому мнению, стереотипам и когнитивным искажениям.

Сегодня мы разберем опасные ошибки в оценке кандидатов. Начало борьбы с проблемой — это знание о проблеме.

Ореол

Рекрутеры быстро составляют первое впечатление о соискателе на интервью: по внешнему виду, манерам поведения, общей информации из резюме, и так далее. Кандидат может сразу понравиться или не понравиться, и это нормально. Проблемой это становится в тот момент, когда рекрутер начинает судить о профессиональных качествах соискателя, основываясь только на первом впечатлении, как бы «дорисовывая» его профиль .

Такая оценка характера или интеллектуальных способностей по общему впечатлению в психологии называется эффектом Ореола или Гало-Эффектом. Вы, скорее всего, и сами с ним сталкиваетесь, когда общаетесь с людьми. Всегда же хочется сказать о красивом человеке, который вам понравился: «Он еще и такой умный».

Рекрутер же рискует столкнуться с этим искажением, если в просмотренном резюме увидел высокий итоговый балл в университете, или прохождение стажировки в хорошей компании. Или когда рекрутер выбирает кандидата, физическими данными похожего на самого себя, или на предыдущего сотрудника.

Есть и обратное искажение – «Эффект рогов»: рекрутеру не нравится кандидат только из-за одной черты, например если он опоздал на интервью.

Помните, что профессионализм рекрутера заключается в том, чтобы подавлять желание оценить кандидата только по общему впечатлению. Да, не получится вообще не обращать внимание на мелочи, но нельзя допустить, чтобы неопрятность человека или его опоздание стали причиной «Извините, вы нам не подходите». Или, наоборот, чтобы красота кандидата затмила его профессиональные качества.

Минутка психологии:

Конформизм

Если работодателю или руководителю HR отдела (не) понравился кандидат, а остальные специалисты по найму с ним согласны, то рекрутеру с противоположным мнением проще согласится со всеми, чем высказаться. А ведь именно это мнение могло быть решающим!

Минутка психологии:

То, в каких случаях человек соглашается с мнением большинства, поражает воображение.

В эксперименте Соломона Аша группу людей просили решить «задание на восприятие»: нужно было взглянуть на два набора картинок и сказать, какая линия на одной картинке соответствует линии на другой. Все в группе, кроме одного настоящего испытуемого, были актерами, которые специально говорили неправильный ответ. В 75% случаев испытуемый хотя бы один раз соглашался с неправильным ответом. А теперь представьте, как часто соглашаются рекрутеры, когда они на самом деле не согласны с коллегами.

«Якорениe»

Когда рекрутер долго обрабатывает резюме, просматривая анкету за анкетой или проводя собеседование за собеседованием, каждый предыдущий соискатель становится «якорем» для следующего. Специалист по подбору начинает неосознанно сравнивать резюме между собой, хотя должен рассматривать каждого специалиста отдельно, в соответствии с требованиями вакансии.

Минутка психологии:

Когда человек принимает решение, даже самая незначительная информация становится опорной. Исследователи Амос Тверски и Нобелевский лауреат Даниэль Канеман обнаружили, что демонстрация произвольных чисел приводит человека к неправильной оценке следующих чисел. В одном исследовании участники вращали колесо, чтобы выбрать число от 0 до 100. Затем добровольцев попросили предположить, сколько африканских стран в составе ООН. Те, кто получил на колесе большее число, дали более высокие оценки, а те, кто получил меньшее число, дали более низкие оценки.

Подтверждение своей точки зрения

Когда мы судим о человеке, мы неосознанно пытаемся подтвердить уже сделанные о нем выводы. Опасность этого эффекта в подборе персонала в том, что наши суждения могут быть абсолютно неверными, и тогда можно упустить отличного кандидата.

Минутка психологии:

Как вы думаете, какие еще ошибки и когнитивные искажения бывают у рекрутеров? Оставляйте мнение в комментариях!

Внутренние
(психологические) эффекты, связанные с
неправильной оценкой соискателя
интервьюером:

Первое
впечатление. Не стоит оценивать кандидата
сразу за несколько минут в самом начале
собеседования, надо предоставить ему
возможность открыться.

Стереотипы.
Например, если человек в очках, то он
обязательно должен быть умным.

Эффект
контраста. Сравнение соискателей между
собой в большей степени, чем сравнение
каждого с требованиями работы.

Личная
симпатия и проецирование на себя. Более
высокая оценка соискателей, вызывающих
симпатию и схожих по каким то качествам
со специалистом по персоналу, несмотря
на их профессиональные качества.

Заострение
внимание на негативной информации,
идущей от кандидата и стремление найти
дополнительные подтверждения негатива.

Подбор
кандидата под определённый шаблон
(определённый тип личности), выстроенный
у специалиста по персоналу.

Необоснованное
внимание к акценту соискателя. Особенно
на рабочих должностях, где сотрудники
мало с кем общаются.

Эффект
реальности. Надо помнить, что интервью
– это стресс и люди могут нервничать
или наоборот завышать свои достоинства
и вести себя с некоторой долей
превосходства, то есть могут себя не
совсем так, как в реальной жизни в более
спокойной привычной для них обстановке.

Половой
фактор. Некоторые специалисты неправильно
оценивают компетентность мужчин или
женщин в определённой области, хотя
необходимо помнить, что всё очень
индивидуально и от пола не зависит.

Ошибки
в технике проведения интервью:

Непродуманность.
Когда нет чёткого плана, в какой момент
и какие вопросы необходимо задать.

Доминирование.
Когда интервьюер не даёт возможности
кандидату высказаться, выразить свои
мысли по заданному вопросу, всё время
его перебивает и подчёркивает, что он
(интервьюер) тут главный.

Закрытость.
Это касается как постановки закрытых
вопросов, на которые у кандидата часто
нет возможности ответить открыто, так
и ухода интервьюера от вопросов кандидата,
касательно компании.

Утечка
информации. Когда продолжительная по
времени беседа никак не фиксируется
(запись, диктофон, камера) в этом случае
теряется очень много информации и не
получается сделать полноценный анализ
беседы, который, как правило, делается
через некоторое время. Неактуальность
собираемой информации. Когда у кандидата
подробно спрашивают о том, где он работал
10 и более лет назад, хотя за это время
многое изменилось. Несвоевременная
оценка. Когда делают преждевременные
выводы, особенно в самом начале интервью,
несмотря на то, что в процессе кандидат
может раскрыться и показать себя с
лучшей стороны.

Неясность,
по каким критериям оценивать кандидата.
Когда не продуманы необходимые параметры
для оценки.

44. Основные методы оценки профессионально важных качеств кандидатов

Для
оценки профессионально важных качеств
рекомендуются следующие методы: экзамен,
экспертные оценки, психологическое
тестирование, инструментальные измерения.

Экзамен
— метод, основанный на проверке уровня
профессиональных знаний, умений, навыков
путем устного или письменного испытания
по тест-вопросам (тест-заданиям),
составленным по стандартной форме.
Методика экзамена включает описание
процедур его проведения и оценки
результатов.

Экспертные
оценки — метод, основанный на обобщении
характеристик качеств испытуемого,
полученных путем опроса определенного
круга лиц, хорошо знающих оцениваемого:
непосредственного руководителя, коллег,
подчиненных и др. Он включает опрос
(интервью, заполнение анкет), обработку
и оценку результатов опроса.
Психологическое
тестирование — метод психологической
диагностики, использующий стандартизированные
вопросы и задачи (тесты), имеющие
определенную шкалу значений. Он включает
набор стандартизированных тестов,
адаптированных опросников, процедуру
тестирования и оценку результатов.

Инструментальные
измерения — метод, основанный на
непосредственном измерении качеств
(например скорости реакции) или
физиологических параметров с помощью
аппаратных средств, описании измерений
и интерпретации данных,

Оценка
профессиональных знаний (умений, навыков)
осуществляется в виде экзамена по
специальным тест-вопросам и тест-заданиям.
Она может проводиться как в устной или
письменной форме, так и в автоматизированном
варианте в зависимости от того, какими
тестовыми материалами располагает
предприятие.

Деловые
качества кандидатов (дисциплинированность,
ответственность, инициативность,
настойчивость, самостоятельность и
др.) оцениваются экспертным путем (по
пятибалльной шкале) с помощью специальных
анкет. В качестве экспертов выступают
лица, хорошо знающие кандидата по
совместной работе, желательно по три
эксперта на каждом из трех уровней:
вышестоящие руководители, коллеги,
подчиненные, Деловые качества могут
оцениваться только у кандидатов,
работающих на данном
предприятии.
Индивидуально-психологические,
личностные и психофизиологические
качества кандидатов оцениваются методом
психологического тестирования с
использованием при необходимости
инструментальных измерений,
Психологическое
тестирование может проводиться как в
бланковом, так и в автоматизированном
варианте. Батарея тестов для психологического
обследования определяется исходя из
требований к уровню развития профессионально
важных психологических качеств,
предъявляемых конкретным рабочим местом
(должностью), на которое принимается
кандидат. Желательно, чтобы перечень
необходимых для обследования
психологических тестов определялся
психологом.

Основные
преимущества автоматизированного
тестирования (по сравнению с бланковым}
заключаются в унификации и стандартизации
процедуры обследования, полностью
автоматизированной оценке и интерпретации
результатов, что особенно важно в тех
случаях, когда тестирование проводит
работник кадровой службы, не имеющий
психологического образования.

По
результатам психологического тестирования
делается заключение, которое кратко
письменно фиксируется. В тех случаях,
когда тестирование проводится психологом,
заключение рекомендуется сделать более
развернутым, отразив в нем основные
индивидуально-психологические особенности
тестируемого, его сильные и слабые
стороны, возможные трудности адаптационного
периода и т.д.

По
результатам анализа оценок, полученных
кандидатами по всему списку профессионально
важных качеств, делается заключение о
профессиональной пригодности, которое
носит рекомендательный характер. Более
подробно вопросы профессиографии и
психологической пригодности к профессии
рассматриваются во второй главе
настоящего учебника. Кандидаты, получившие
положительное заключение, допускаются
к этапу медицинского контроля.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В последнее время при подборе и управлении персоналом увеличилась важность параметра эффективности и результативности работы. В условиях «удорожания денег» работодатели не могут себе позволить содержать неэффективных и не окупающих себя сотрудников. Поэтому важной частью процесса управления персоналом является оценка кадрового ресурса.
Оценка персонала позволяет выявить зоны развития в компетенциях сотрудников, раскрыть потенциал каждого из них, по сути «оцифровать» человеческий фактор и направить всю эту информацию на реализацию стратегических целей компании.
Создание системы оценки в компании требует временных и денежных затрат, вовлечения руководителей и сотрудников. Ошибки при её проведении снижают достоверность результатов и приводят к подрыву доверия к этому инструменту, как к элементу управления и развития персонала.
Давайте разберем, какие ошибки чаще встречаются при оценке персонала, и постараемся их избегать.

Ошибка №1.
Недостаточная подготовленность к оценке персонала.

Самая первая ошибка, которая допускается – это недостаточная подготовленность.
Прежде всего, нужно ответить на такие вопросы:
1) Зачем проводить оценку? Какая конечная цель оценки?
2) Кого и что нужно оценить?
3) Кто и как будет проводить оценку, какими методами?
4) Какие результаты будут получены и как будут использоваться?
5) Какую пользу получит компания и ее сотрудники от проведенной оценки?
По оценкам экспертов, более 50% компаний не отвечают на эти вопросы полностью перед началом создания системы оценки.

Решение

: поставить ясные цели перед началом оценки персонала и понять, что будет успешным результатом.

Ошибка №2.
Неправильный выбор инструментов для оценки.

Существует очень много инструментов, методик и подходов к оценке персонала.
Часто для типирования сотрудников используются:

• MBTI (Тест на тип личности по Майерс-Бриггс)
• Метод Адизеса (PAEI)
• DISC (Модель поведенческой оценки)
• 7 радикалов В. Пономаренко
• Матрица социальных стилей
• Эннеаграмма
• Соционика
• и другие

Проблема типирования на основе тестов заключается в том, что сотрудники могут отвечать по-разному на те или иные вопросы в зависимости от ситуации в компании или в жизни сотрудника. Например, сотрудник может находиться в сложном личном процессе (разводится, либо другие семейные обстоятельства). Как Вы считаете это повлияет на его ответы в тестировании?
Я знаю примеры, когда человека типировали по MBTI три раза с разным результатом, и до сих пор нет понимания к какому типу он относится.
Cчитаю, что нужно использовать методики типирования и оценке в комплексе. Например, существует очень хорошая методика оценки по соматипу человека: соматип человека не меняется на протяжении всей жизни.

Решение

: выбрать тот инструмент, который дает верную характеристику сотруднику.

В результате

: вы можете оценить человека по нескольким методам типирования. Я рекомендую более осознанно относиться к выбору инструментов и применять комплексный подход, сочетающий результаты нескольких методик.

Ошибка №3.
Отсутствие модели компетенций.

Еще одной распространенной ошибкой проведения оценки персонала является отсутствие модели компетенций, которая соответствует должности работника.
Без такой модели нет понимания того, что нужно оценивать и по каким параметрам. Это приводит к ненужным затратам ресурсов – как материальных, так и человеческих.

Решение

: разработать свои модели компетенций по разным должностям или пригласить экспертов со стороны.

В результате

: вы понимаете по какой модели следует оценивать сотрудника еще до поиска потенциальных кандидатов и не тратите время на отсев по «чужой модели».

Ошибка №4.
Оценка не в целом, а по неполному набору характеристик.

При проведении оценки, как правило, используются несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, для менеджера по продажам важной характеристикой является умение улыбаться при общении с клиентами так, как улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.

Решение

: составление таблицы (чек-листа) по характеристикам для основных позиций — менеджер по продажам, бухгалтер, руководитель отдела и др.

В результате

: возможность проводить оценку кандидатов и сотрудников в «полуавтоматическом» режиме HR специалистом, у которого есть даже незначительный опыт в оценке персонала.

Ошибка №5.
Стремление завысить оценку как мотивирование сотрудника.

Часто приходится видеть стремление завысить оценку, как способ мотивирования сотрудника, и наблюдать субъективный подход в оценке его возможного потенциала, а не анализ его реальных результатов.

Решение

: беспристрастный анализ, например, с помощью методики «360 градусов», как система оценки без персонального отношения к сотруднику.

В результате

: вы приходите к модели, которая является признанной в топовых компаниях.

Ошибка №6.
Сравнение сотрудников друг с другом, а не их работы со стандартами деятельности.

Проблема заключается в том, что иногда при оценке сравнивают людей, а не их труд. Или смещение системы оценки HR специалистом в сторону стандарта (эталона), как некого «идеала» без учета индивидуальных особенностей человека. Так вырабатывается оценочный стереотип, который может быть заниженным или завышенным.
При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того, чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании сущности оценки.

Решение

: создание регламента проекта или процесса позволяет исключить «персонализацию» или субъективизм в оценке сотрудников.

В результате

: в компании больше эффективных сотрудников, которые четко понимают, что их оценивают за работу.

Ошибка № 7.
Придание значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий оценке, по сравнению с поведением в течение всего периода.

Мы придаем значение работе сотрудника в тот период, который предшествует оценке. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад.

Решение

: на самом деле нужно оценивать поведение сотрудника за весь период, не только до оценки. Ведущие компании используют метод регулярной оценки Performance Review — это обзор эффективности работы, то есть обсуждение результатов работы за прошедший период между сотрудником и его непосредственным руководителем.

В результате

: у вас увеличиться количество сотрудников, который не выдает ожидаемую реакцию под наблюдением – и вы можете анализировать его действия на рабочем месте без «поправки на наблюдение».

Ошибка №8.
Не принимать в расчет что происходит цифровая трансформация в оценке персонала.

В течение последних двух десятилетий мы наблюдаем трансформацию от модели «конкурентной оценки» (то есть вы оцениваете людей, выстраиваете их рейтинг и увольняете нижнюю часть) к модели «коучинга и развития» (фокусируемся на том, чтобы помочь каждому лучше работать, исходя из концепции мышления роста). Десять лет назад около 75% компаний применяли первую модель, сегодня уже более 50% внедряют вторую модель.
Старая модель (ранг, рейтинги, принудительное распределение) была основана на индустриальном подходе к работе — где «управление» добавляло ценность, а «трудовая» составляющая была более или менее взаимозаменяема. В таком бизнесе вы можете смотреть на каждого сотрудника как на небольшую производственную машину и просто избавляться от тех, кто не работает хорошо.
Сегодня более 85% капитализации на фондовом рынке в мире — это интеллектуальная собственность, бренд, услуги и программное обеспечение, поэтому каждый человек имеет значение. В парадигме «цифровой» трансформации линейные сотрудники становятся важнее руководителей. Теперь «менеджеры обслуживают сотрудников», а не наоборот.

Решение:

создание в компании системы наставничества и коучинга с постоянной обратной связью.

Результат:

компания имеет эффективные команды, которые справятся с любым проектом.

Ошибка №9.
Не использовать новые (более современные) методики в оценке персонала.

В мире в сфере HR все больше происходит автоматизация и «оцифровка» системы оценки персонала, например, появилась новая методика ONA.
ОNA — это социометрия плюс анализ профилей социальных сетей сотрудников компании. По сути, ONA — это рентгеновский снимок внутренней работы организации. Основная задача аналитики — лучше понимать реальность (а для этого нам нужны данные, а не субъективные мнения) и на этой основе принимать более точные и эффективные решения.
Как это работает, с помощью специального софта анализируется профили в социальных сетях всех сотрудников компании, выявляется круг наиболее частых коммуникаций в коллективе и с внешней средой, определение «лидеров мнений». Благодаря полученной социограмме можно понять, кто из сотрудников имеет большую зону влияния, например, на продвижение бренда компании или продажи, на настроение в коллективе; увидеть, кто из сотрудников планирует уволиться из компании и может «потянуть» за собой других.

Решение

: внедрение новых инструментов для автоматизации оценки персонала.

Результат

: возможность увидеть, например, с помощью метода ONA «настоящий срез» коммуникаций внутри компании.

Ошибка №10.
По итогам оценки не делать индивидуальный план развития для сотрудника.

Заинтересовать работников и повысить их мотивацию можно не только деньгами, но и давая им возможность реализовать их потребность в саморазвитии. Для этих целей по итогам проведенной оценки, составляются индивидуальные планы развития (ИПР). Индивидуальный план развития работника — это перечень мероприятий, с целью повышения эффективности работы сотрудника и его профессиональный рост. Это план составляется с учетом потребностей как компании, так и работника, и демонстрирует предполагаемые этапы карьерного роста.
Стоит отметить, что индивидуальный план развития является еще и элементом нематериальной мотивации; повышает лояльность и качество выполняемой работы.
План может содержать не только повышение уровня знаний, но и ставить задачу по выполнению каких-либо специальных проектов.

Решение

: составлять ИПР для сотрудников, который в зависимости от сферы деятельности компании, ее масштаба может быть очень разнообразным и включает:

• обучение (как в компании, так и внешнее) или самостоятельное;
• участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
• ротацию персонала;
• наставничество, менторинг и коучинг;
• стажировки;
• выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;
• прохождение обязательной и необязательной сертификации.

Результат

: повышение заинтересованности сотрудников в своем профессиональном развитии и, как следствие, повышение показателей производительности компании.

В итоге, правильно подготовленная система оценки персонала, с применением современных инструментов и методов в эпоху «цифровой» трансформации бизнеса, будет способствовать эффективному развитию Вашего бизнеса. А использование всех рекомендаций из статьи выведет компанию на новый уровень качества персонала.

Желаю вам избежать ошибок и развить лучшие таланты для вашей компании!

Вадим Морозов
Директор Кадрового агентства HR CONSULT

Кандидаты научились писать лучшие в мире резюме. Рекрутинговые сайты забиты ценнейшими сотрудниками — как в анекдоте: «Прочитал свое резюме и расплакался: какой же я классный!» Но выходит такой «классный» на работу — и вы хватаетесь за голову. Как не ошибиться? Расскажу о проверенных методиках.

Когда вы получаете резюме, вы должны: 

• изучить их;
• встретиться с кандидатами;
• проанализировать встречи;
• возможно, встретиться с кем-то еще раз;
• посмотреть тестовое задание;
• сделать окончательный выбор. 

Нового человека нужно ввести в курс дела, открыть ему секреты, подход к партнерам. Под вопросом остаются отношения в компании и безопасность. Хорошо, если кандидат окажется «вашим», останется работать и приносить прибыль. А если через три месяца вы поймете, что это не «ваш» человек? Неудачный кандидат уходит, а вам достаются упущенное время, ресурсы, разрывы в бизнес-цепочках и дыра в безопасности.

Цена ошибки в фактах и цифрах

Вероятность найти и нанять «того самого» своими силами — один к пяти. Значит, если вы выбрали одного из четырех неподходящих, вам грозит повторное обращение в агентство или большая нагрузка на HR-отдел.

Цену ошибки можно выразить в деньгах. Неудачный подбор управленца обходится от 600 тыс. до 2,4 млн рублей: средняя зарплата управленца в Москве — 120-200 тыс. рублей, время на тест и осознание ошибки — от одного до шести месяцев.

Можно выразить в часах: 14 недель теряет предприниматель на закрытие одной вакансии, 3 тыс. резюме (30 тыс. пунктов) просматривает в месяц рядовой HR-специалист, на это уходит 1300 часов в год. При этом в год закрываются 40 вакансий.

Кто виноват

На вопрос «Кто виноват?» мы ответим так: «Виновата устаревшая организация подбора». Это легко доказать. Наша команда проанализировала резюме 300 претендентов на управленческие позиции. На первом этапе специалисты оценили компетенции соискателей (через структурное интервью, морфологический анализ, тестирование hard и soft skills).

Мы пришли к выводу, что девять факторов из 11 не имеют реальной корреляции с профессиональным уровнем кандидата. Оставшиеся два — саморазвитие и указание кодовой фразы — тоже не имеет смысла подробно анализировать. 

Если соискатель перечисляет курсы и тренинги, которые он проходил, это может значить, что он обучаем, открыт к новому, гибок, мотивирован на рост и развитие. Но это слишком малозначительный фактор для выбора. Указание кодовой фразы — это капча, которая останавливает бездумную рассылку резюме. И тест на внимательность.

Нужен иной подход — такой, который позволит организовать не поток правильных резюме, а обнаружение целевых кандидатов. Вы заинтригованы? Давайте по порядку.

Как организовать поток «правильных» кандидатов?

Нужно составить объявление о вакансии, которое будет привлекать правильных людей. Описание вакансии должно иметь продающую структуру. Я называю это вакансией, продающей на 120 процентов. Ее нужно составлять по формуле: 20 + 30 + 30 + 40 = 120%.

В ней: «20» — это 20% текста вакансии, в которых происходит «продажа» компании. Здесь вы описываете ее достижения и сильные стороны. Лучше в цифрах: «17 филиалов по РФ, клиенты: “Альфа Банк”, Zara, “Шоколадница”». Так кандидат поймет, что вакансия от серьезной компании. Обязанности и требования — по 30% текста вакансии; а «40» — условия работы. Этот блок обязательно должен быть больше по содержанию, чем требования и обязанности.

Unsplash

Три секретных вопроса: как провести отсев

По правильному объявлению к нам пришли 150 кандидатов. Мы быстро проводим первичный отсев: проверяем критерии, по которым понимаем, «наш» ли это кандидат. 

Вопрос № 1: «Каковы результаты вашего труда на предыдущих двух-трех местах работы? Если можно, обозначьте в цифрах». Он проверяет кандидата на результативность. 

Вопрос № 2: «Что вы улучшили по своей инициативе на предыдущих двух-трех местах работы?» Этот чит-кодовый вопрос: так мы отбираем «идеального сотрудника» — победителя. 

Победители:

• ищут, что улучшить;
• думают, как улучшить;
• не нуждаются в пинке;
• улучшают.

Если ответы будут: «Там невозможно было ничего улучшить», «От меня не требовалась инициатива», «Инициативность не поощрялась» — спросите себя, нужен ли вам такой сотрудник. Если соискатель говорит: «Я ввел продажу GSM-модулей для котлов, это увеличило прибыль на 2%» или «Я поменял клавиатуры операторам в кол-центре, и они стали быстрее печатать», пусть даже: «Я поменял поставщика в канцелярии, и нам удалось сэкономить» — это победитель. 

Вопрос № 3: «Кто может подтвердить вышеописанное?» Он позволит узнать, пел ли соискатель дифирамбы самому себе или написал правду. 

При этом обязательно добавьте: «Мы не будем им звонить до встречи и собеседования с вами!» — ведь человек, возможно, еще работает, не нужно его напрягать. Один соискатель ответил мне: «Конечно, вы не будете им звонить, потому что я не дам вам их номера!» 

Unsplash

«Проверка боем» — последний этап отбора

Даже тщательно отобранных кандидатов рекомендуется проверять в деле. Те, кто понравился на встрече, могут сдуться на новом месте. И наоборот, те, кого вы отсеяли, могут оказаться звездами. Чтобы выяснить быстро и почти бесплатно, каков кандидат в деле, я предлагаю систему 3-7-30:

1. Вы приглашаете потенциального сотрудника на три тестовых дня, за которые тот сможет показать свою продуктивность и на 90% проявить личностные качества, если ему поставить простую измеримую задачу. Ему это тоже выгодно: не нужно увольняться с предыдущей работы.
2. Если результаты тестовой трехдневки вас устроили, продлите ее до семи дней — за это время раскроются еще 10% качеств сотрудника.
3. Если все окей, оставляйте на месяц — на испытательный срок.

Как достичь максимума

• Составьте объявление о вакансии, которое продает на 120%.
• Кандидатам (с кодовой фразой или вообще всем) задайте три вопроса.
• Позовите подходящих на собеседование.
• Предложите «проверку боем» — выход на работу по системе 3-7-30.

Изображение в тексте предоставлено автором.