Каждому начинающему (а порой и опытному) проектировщику корпоративных образовательных программ знакомо разочарование: вы позвали в тренеры звёздного эксперта, придумали вроде бы хорошую программу, но увы — эффекта нет, а сотрудники и заказчик обучением недовольны. Или сотрудники в восторге от харизматичного тренера, но в их работе ничего не изменилось к лучшему. Почему так получается?
Причин может быть довольно много. Недавно я поделилась пошаговой инструкцией, как спроектировать программу корпоративного обучения, чтобы она принесла нужный результат, а не оказалась напрасной тратой времени и денег. Здесь я собрала краткий список типичных ошибок, которые чаще всего допускаются при проектировании обучения. Если знать, как делать точно не надо, легче избежать таких же ошибок в своей практике.
Двигаться не от целей и проблем, а от готовых указаний заказчика («Научите менеджеров по продажам технике Н», «Организуйте сотрудникам тренинг по использованию СИЗ»). Заказчик может ошибаться, это нормально. Чтобы определять возможный результат и способ его достижения, и нужен проектировщик программы.
Не конкретизировать цели, определять их в слишком общем виде. От такого обучения не будет эффекта либо его невозможно будет измерить.
Ставить слишком много целей для одной обучающей программы. Она окажется перегруженной, и результат будет только на уровне узнавания знакомого материала. Но этого недостаточно, если вам нужно, чтобы участники обучения применяли знания на практике.
Не выяснять причины неэффективного поведения сотрудников, которое необходимо изменить в результате обучения. Есть вероятность, что причина вовсе не в неопытности сотрудников и не в том, что они чего-то не знают, а, например, в неудачной организации рабочих процессов. Обучение не решит проблему, которая осталась незамеченной.
Не конкретизировать поведение, которому должны научиться сотрудники. Нет конкретизации — нет чётких целей. Нет чётких целей — нет и результатов.
Обойтись без предварительных исследований. Целевая аудитория обучения, цели и контекст, определённые наугад или на глазок, могут оказаться ошибочными.
Начать с составления плана формирования знаний. Тогда на формирование умений в программе останется слишком мало места.
Пойти на поводу у звёздного тренера: «Мне не нужны ваши исследования — у меня готовый универсальный курс, я профессионал и сам знаю, как его адаптировать для вас». Для конкретной ситуации универсальный курс часто не подходит.
Собирать программу, отталкиваясь от тем, которые сейчас в моде на рынке корпоративного обучения, не выясняя, что конкретно нужно именно в вашем случае.
В теоретической части обучающей программы обойтись лекциями без заданий — так новое знание не формируется.
Включить в практическую часть программы только задания на отработку правильного поведения, но не предусмотреть активности, в которых обучающиеся сделают ошибки. Именно ошибки лучше всего помогают разобраться «как надо».
Построить программу обучения без учёта рабочего контекста целевой аудитории. Тогда сотрудники не узнают в учебных задачах свою реальность и легко обесценят обучение («Зачем мне это? Это не про меня!»)
Для изменения установок участников обучения использовать только убеждающие лекции. Без переживания нового опыта и его рефлексии новые установки не сформируются.
Большую часть времени отдавать формированию знаний, а на формирование умений выделять оставшееся. Если участники не научатся использовать новое, на рабочем месте ничего не изменится. На формирование умений необходимо больше времени, чем на формирование знаний.
Не продумывать план интеграции новых знаний и нового опыта в реальную работу. Если не стимулировать сотрудников использовать то, чему они научились, в работе, не помогать им, то их привычные рабочие алгоритмы не изменятся.
Это лишь часть типичных ошибок — конечно, бывают и другие. А можно ли свести к коротким правилам все тонкости большой инструкции по разработке обучающих программ? Да! Можно даже сформулировать всего одно основополагающее правило, из которого следуют более детальные советы: разрабатывая программу, важно двигаться от чёткого понимания необходимого результата и целевой аудитории.
Карьера
Эксклюзивно по подписке
Как не потратить деньги на обучение персонала впустую
Шесть ошибок в обучении сотрудников
Многие российские компании обучают персонал, и большинство видит в бизнес-образовании волшебную таблетку, способную в одно мгновение избавить от всех проблем. Но это не так. Выбирая курсы для сотрудников, руководители раз за разом допускают одни и те же ошибки, которые сводят эффективность обучения к нулю.
Ошибка 1. Позволять сотрудникам самим выбирать курсы. Курс для сотрудника должен выбирать руководитель – он знает проблемные места в работе и понимает, что нужно менять. Например, менеджеру по продажам не удается довести клиента до сделки. Ему нужно подтянуть навыки ведения переговоров и изучить различные приемы продаж. Но сам сотрудник вряд ли сможет объективно оценить эффективность своей работы и скорее выберет курс по управлению отделом продаж, который может помочь ему продвинуться в карьере. Он получит навыки, которые пригодятся ему не скоро, а руководитель не получит ничего нового – только менеджера по продажам с теми же проблемами, что были раньше.
Ошибка 2. Невнимательно изучать программу обучения. При выборе курса надо изучить, кто ведет курс, как будет проходить обучение и какие темы будут разбираться. Руководителю подойдут одни курсы, а линейному персоналу – другие. К тому же есть сферы деятельности с похожими названиями, и иногда случаются казусы: участники обучения приходят, а тема совсем не та, что они ожидали. Такая путаница возникает, например, в сфере закупок. Специалисты по работе с госзакупками выбирают семинары для менеджеров по закупкам, а потом оказывается, что здесь разбираются проблемы логистики и снабжения, а не тонкости российского законодательства в сфере государственных и муниципальных закупок.
Ошибка 3. Учиться ради корочки. Есть сферы деятельности, где специалисты по закону обязаны регулярно проходить повышение квалификации. Например, в строительстве. Поэтому руководители отправляют сотрудников учиться только ради корочки. Они не вчитываются в список тем, их интересует только цена курса, и чем меньше стоимость, тем охотнее они отправят сотрудников учиться. Однако такой подход несет угрозу правовой безопасности компании. В сфере строительства, например, часто меняется законодательство, и сотрудники строительных компаний должны быть в курсе последних изменений. Необученный сотрудник может допустить ошибку, которая навредит компании.
Ошибка 4. Решать все проблемы сразу. Важно действовать поэтапно. Не надо обучать сотрудников сразу всему: они не смогут использовать сразу все полученные знания. Лучше выбирать кратко- и среднесрочные курсы по четким темам. Изучив один вопрос и решив конкретную проблему, можно перейти к следующей без потери лишнего времени и ресурсов.
Ошибка 5. Переплачивать за звезд. Бизнес-тренинги сейчас популярны, и в этой сфере уже появились свои звездные тренеры, которые заработали громкое имя, выпускают книги и требуют баснословных гонораров. Однако ожидания участников тренингов они оправдывают не всегда. Достаточно вспомнить резонанс, который вызвало недавнее выступление Тони Роббинса в Москве.
При выборе преподавателя надо обращать внимание на большой опыт работы в профильной отрасли и багаж знаний, а не на громкое имя.
Ошибка 6. Думать, что учеба заканчивается после обучения. Сотрудники, которые прошли курс, обычно получают новые знания и компетенции и узнают о том, как применить все это на практике. Но не каждый потом реально перестраивает свою работу.
Руководителям следует мотивировать сотрудников на внедрение изменений. Сотрудник должен четко представлять, зачем он это делает, и видеть отклик со стороны руководства. Поэтому нужно создать максимально благоприятную среду для реализации полученных в бизнес-школе знаний.
Частью работы HR-специалиста является обучение сотрудников. Однако слишком часто обучение сотрудников не оправдывает ожиданий. Рассказываем о 5 распространённых ошибках при обучении сотрудников.
Ошибка № 1: Забыть «для чего»
Большинство программ обучения сосредоточено на том, КАК сотрудник должен выполнять свою работу. Очевидно, что важно понять, как новый сотрудник должен понимать суть своих обязанностей, инструменты, которые он будет использовать для выполнения своей работы, и ожидания от роли.
Но работник также должен быть обучен тому, ДЛЯ ЧЕГО. Понимание «для чего» дает им более глубокое видение своей роли в организации и того, чем занимается организация. Это дает им навыки решения проблем и позволяет оценивать процессы и искоренять неэффективность.
Менеджеры также должны сообщать слушателям ожидания всех уровней: ожидания компании, ожидания отдела и ожидания руководителя. Например, компания ожидает от сотрудника стремления к инновациям во всей работе. Отдел может рассчитывать на сотрудничество с коллегами по отделу для реализации инновационных стратегий. Наконец, начальник ожидает от сотрудника внедрения инноваций в конкретные проекты с соблюдением сроков. Ожидания начинаются с общих и становятся более узкими. Обучение также должно отражать этот переход от широкого к узкому.
ЧТО ДЕЛАТЬ: Начните с «для чего» и объясните ожидания на высоком уровне, постепенно опуская их до личного уровня сотрудника.
Ошибка № 2: Торопить процесс обучения
Цель процесса адаптации — как можно быстрее ввести сотрудника в курс дела, верно? Но если вы сообщите им всю информацию заранее, это может затруднить ее усвоение. В процессе обучения выделяют пять основных этапов:
1. Общение: Устное, письменное и посредством обсуждения поставленной задачи.
2. Практика: Выполнение задания.
3. Опыт: Выполнение задания снова и снова.
4. Обратная связь и корректировки: Получение конструктивной критики и понимания того, как оставаться на правильном пути.
5. Расширение навыков. Улучшение выполнения задачи вызывает больше вопросов о задаче и ее мастерстве.
Процесс обучения цикличен. Последний шаг, «Расширение навыков», возвращает обучающегося к первому шагу с потребностью в общении. И процесс начинается снова. По словам Джона Уитмора, известного эксперта по лидерству, лучше всего обучение происходит, когда участникам рассказывают, показывают и испытывают в соответствии с этим циклом.
«Рассказывание» само по себе не является тренировкой. До тех пор, пока сотрудники не наберутся опыта, менеджеры должны быть готовы продолжать делиться знаниями и напоминаниями до тех пор, пока у сотрудников не появится навык за плечами.
ЧТО ДЕЛАТЬ: Не торопите процесс обучения и как можно раньше включите практическое обучение.
Ошибка № 3: Неправильный выбор тренера
Общение и обучение настолько хороши, насколько хорош тренер. Это может показаться очевидным, но выберите правильного человека, который возглавит процесс обучения сотрудников. Имейте в виду, что лучший учитель — это не обязательно человек, который лучше всего справляется со своей ролью.
Тренер должен быть доступен для обучаемого. Это означает, что у студента всегда должна быть возможность оперативный связи с тренером. Наша платформа позволяет это делать. Более того, тренер должен быть эмоционально и ментально доступен обучаемому, т. е. у сотрудника не должно быть сомнений по поводу обращения к тренеру за помощью.
ЧТО ДЕЛАТЬ: Выберите правильного учителя. Высокие способности не гарантируют терпения, необходимого для этой роли.
Ошибка № 4: Использовать устаревшие инструменты и контент
Может показаться, что можно сэкономить на применяемых инструментах и обновлении материалов.
Однако длинные монотонные лекции и семинары, где информация не привязана к актуальной ситуации вряд ли помогут решить текущие проблемы в работе сотрудников, а отсутствие возможности оценить вовлеченность сотрудников, не позволяет оценить эффективность обучения.
ЧТО ДЕЛАТЬ: Выберите удобную LMS-платформу для организации корпоративного обучения в вашей компании, с возможностью создания разных форматов обучения и сбором аналитических данных о вовлеченности сотрудников и эффективности их обучения.
Ошибка № 5: Не вводить систему обучения
Обучение – это не разовый инструмент, с помощью которой можно раз и навсегда разрешить какую-то проблему. В обучении важен системный подход.
Системный подход к обучению персонала, рассчитанный на индивидуальную работу с каждым сотрудником, гораздо выгоднее, чем разовые мероприятия, которые призваны решить текущие проблемы. Результат единственного тренинга даст кратковременный эффект, работающий обычно на протяжении от 3 до 6 месяцев, не стоит ожидать от него долгосрочного действия.
ЧТО ДЕЛАТЬ: Только с системной программой обучения персонала можно рассчитывать на эффективные результаты в течение определенного периода времени.
Обучение сотрудников — это командный вид спорта, взаимообмен между обучающим и обучаемым. У обоих многое поставлено на карту, и обоим есть чему поучиться друг у друга в том, как стать лучше. Какие ошибки или лучшие практики вы видели в других организациях? Поделитесь своими мыслями в комментариях!
P. S. Наша платформа для корпоративного обучения Trafory LMS позволяет создать систему обучения и развития персонала, обеспечивать доступ к учебным материалам в любое время из любого места и получать всю необходимую аналитику.
Ошибки до обучения
Ошибка 1. Проводить обучающие мероприятия без цели
Все когда-нибудь слышали фразы: «А вот компания Х проводит такое обучение, давайте тоже проведем», «Коучинг — звучит хорошо. Давайте проведем коучинг для департамента продаж», «Геймификация сейчас популярна, давайте проведем деловую игру», «Давайте внедрим Agile»… В итоге сотрудники воспринимают происходящее примерно следующим образом: «О, опять этот HR что-то придумал».
Мне пришлось наблюдать тренинг «для галочки». Он начался со слов участников: «А зачем нас всех сюда пригласили?» В итоге ни организация, ни участники не получили большой пользы. Что более важно — имидж обучения в компании был подпорчен.
Первый вывод из данной ситуации состоит в том, что важно определять цели обучающих мероприятий и их соответствие целям компании. Например, если компания ушла от модели активных продаж, то нет большого смысла обучать активным продажам.
Второй вывод состоит в том, что цели организации и цели обучения, а также их важность необходимо грамотно доносить до персонала. Вспоминается относительно недавняя ситуация, когда большинству сотрудников предстояло работать удаленно в связи с карантином. Всем сотрудникам компании донесли эту информацию, а также информацию о том, что все встречи будут проходить через сервис Zoom. Мы как отдел обучения предоставили возможность пройти мастер-класс по работе в Zoom. В итоге никого не нужно было мотивировать. Много людей с радостью прошли обучение без всяких напоминаний.
Вспоминается еще одна история. Некоторое время назад я преподавал студентам учебного заведения Х. Они жаловались на то, что ни один преподаватель не мог объяснить, зачем им изучать его предмет, в чем его практическая польза. В результате большинство студентов было разочаровано. К счастью, мне удалось объяснить основные цели и важность изучения моего предмета, а также пользу для каждого. В итоге включенность аудитории была обеспечена.
Решение
Всегда определяйте цели/конечный результат любого мероприятия или проекта, будь то годовая оценка, проект создания кадрового резерва, долгосрочное обучение, выездная сессия, тимбилдинг и т. д. Транслируйте эти цели всем заинтересованным лицам.
Практика
Задание 1
Проведите аудит всех обучающих проектов/мероприятий, которые вы реализуете. Для этого выпишите их единым списком. Для каждого проекта/мероприятия пропишите цели и задачи, которые оно преследует.
Задание 2
Посмотрите юмористическое видео на Youtube: «Что, если на тренингах говорили бы правду?». Подумайте над тем, как сделать так, чтобы обучение было эффективным (в противоположность тому, что было на видео).
Ошибка 2. При снятии запроса опросить не всех стейкхолдеров
Представьте ситуацию. Вы договорились о проведении обучения, согласовали его содержание, провели обучение. Все довольны. Кроме одного человека — руководителя подразделения!
Я бы не хотел оказаться в подобной ситуации. А вы? Думаю, понятно, что тренера вряд ли пригласят еще раз. Как такое могло произойти? Да очень просто: при снятии запроса учли не всех стейкхолдеров или заинтересованных лиц. В данном случае поговорили с HR-функцией, а с руководителем — нет.
Решение
При разработке обучения опрашивайте всех стейкхолдеров (собственник организации, руководитель организации, руководитель департамента/отдела, ключевые сотрудники, участники обучения и т. п.). Возможно, не все захотят быть сильно задействованными в данном процессе, но важно так или иначе учесть их мнение.
Вы можете получить разные, даже противоречащие друг другу ожидания. Поэтому лучше организовать общую встречу для обсуждения. По итогам снятия запроса обязательно отправляйте резюмирующее письмо с подробным описанием того, о чем вы договорились. Мне очень нравится, как в этом плане работают типографии. Перед тем как пустить в печать, например, брошюру, они распечатывают ее и дают вам на подпись. Без такого согласования они ничего делать не будут.
В качестве подтверждения мысли о том, что мнения стейкхолдеров могут различаться, приведу хороший пример. Мы разрабатывали тренинг по продажам. Как вы знаете, продажи очень важны для бизнеса. Поэтому на демоверсию тренинга мы пригласили операционного директора и нескольких региональных директоров. Обсуждений и споров было огромное количество. К общему видению все пришли только частично. Но это уже было хорошим результатом.
Вообще, это хорошая практика: перед запуском обучения провести демоверсию тренинга для руководства. Это помогает и получить подтверждение того, что программа всех устраивает, и получить обратную связь по программе.
Практика
Задание 1
Чтобы лучше разобраться, кто такие стейкхолдеры и как с ними работать, рекомендую прочитать статью «Стейкхолдеры — это…»
Задание 2
Выберите любой образовательный продукт, который вы разрабатываете/реализовываете. Выпишите всех стейкхолдеров.
Ошибка 3. Не снять или неправильно снять запрос
Это похоже на ремонт автомобиля без диагностики. Без снятия запроса очень сложно предоставить заказчику решение, которое бы его удовлетворило. Также без снятия запроса вполне возможно услышать от заказчика фразу типа: «Что-то вы ерунду какую-то нам провели». Причем запросы могут быть очень разные даже для компаний из одной сферы, даже для одной и той же аудитории внутри одной компании. Я встречал заказчиков, которые формулировали конкретные умения и навыки для проработки на тренинге. С другой стороны, я встречал заказчиков, которым это все было не нужно. Они хотели, чтобы у участников «горели глаза», чтобы они отдохнули и весело провели время, чтобы полюбили обучение. И в первом, и во втором случаях я снимал запрос. Возможно, после снятия запроса вы вообще откажетесь от участия в проекте. Такое тоже бывает.
Решение
Снимайте запрос с заказчика обучения. Это можно сделать, беседуя и задавая вопросы. Я уверен, что лучше создать свой собственный список. Поэтому ниже я приведу лишь некоторые вопросы для снятия запроса:
1. Почему вы решили провести это обучение?
2. Какую задачу вы хотите решить с помощью обучения?
3. Как вы поймете, что добились результата?
4. Как данное обучение должно повлиять на бизнес?
5. Как планируется оценивать эффективность обучения?
6. Что вы хотите, чтобы люди начали/продолжили/перестали делать после обучения?
7. Какие идеи вы хотите донести до участников обучения?
8. Как люди относятся к обучению?
9. Что поощряется/что допустимо/что не допустимо на обучении?
10. Вы уже проводили обучение по данной теме?
11. Расскажите о планах компании по обучению.
12. Какую роль данное обучение занимает в этих планах?
13. Планируется ли обучение на аналогичные темы?
14. Какие корпоративные регламенты, стандарты стоит учесть при разработке обучения?
15. Кто из сотрудников может принять участие в разработке обучения?
16.…
Грамотное снятие запроса также может значительно сократить объем работы. Как-то ко мне обратился внутренний заказчик с запросом на обучение. В запросе было около 15 тем. После тщательного снятия запроса оказалось, что большинство этих тем можно закрыть с помощью существующих программ. Т. е. я больше чем наполовину сократил себе объем работы.
Практика
Проведите интервью с заказчиком обучения для снятия запроса. Используйте перечисленные выше или любые другие вопросы.
Ошибка 4. Письменно не зафиксировать ожидания заказчика от обучения
От одного из бизнес-консультантов я услышал замечательное выражение «If it’s not written, it’s not real» (Если это не записано, этого не существует). Если вы не зафиксировали ваши договоренности, то заказчик всегда может предъявить вам претензии. Кроме того, зафиксированные договоренности повышают серьезность происходящего и облегчают вам работу. Моя коллега рассказала мне поучительную историю. В одной компании из-за того, что ожидания заказчика от обучения не были нигде зафиксированы, программу тренинга переделывали около 10 раз в течение одного месяца.
Уверен, что подобные ситуации могут происходить и в других профессиональных сферах. Именно поэтому существует техническое задание (ТЗ), паспорт проекта и т. п.
В качестве примера возьмем разработку сайта. Исполнитель делает все, что написано в ТЗ. Далее любая незначительная доработка оплачивается дополнительно. Чем же хуже те, кто работает в сфере обучения и развития персонала. Я не хочу этим сказать, что нужно во что бы то ни стало брать деньги за любое телодвижение. Но вместе с этим важно выстраивать правильные партнерские отношения с заказчиком, когда есть четко зафиксированные ожидания от сотрудничества.
Решение
Письменно фиксируйте ожидания заказчика от обучения и любые другие договоренности. Используйте удобный для вас способ: от простого электронного письма до договора.
Практика
Если вы еще этого не сделали, напишите письмо заказчику обучения с фиксацией ожиданий от обучения и договоренностей.
Ошибка 5. Добавлять в учебную программу материал только ради самого материала
Я часто встречал высказывания типа: «А давайте добавим это упражнение, оно классное…», «Теория очень интересная, давайте добавим для общего развития…», «В будущем это может пригодиться…». Как результат подобных идей можно получить красивую, интересную, логичную, НО (!) абсолютно бесполезную учебную программу. Кто был на подобных программах, поднимите руку! Уверен, что многие. Мне почему-то сразу вспомнились лекции по философии в институте. Местами там была красивая теория, но абсолютно бесполезная.
Я также помню ситуацию, когда консультант показывал видеоролик, интересный ему, но абсолютно неинтересный и неактуальный для аудитории. У участников сразу возник вопрос: «Зачем?»
И именно из-за включения в учебную программу контента, который неинтересен и неполезен для аудитории, формируется общее впечатление о программе у слушателей. Это, в свою очередь, также сильно влияет на вовлеченность.
Решение
Перед тем как включить какой-либо материал в учебную программу, определите цель, для чего вы даете этот материал.
Есть один хороший метод, который мы с коллегами используем — это вопрос «И че?». Если я не могу ответить на этот вопрос, то стараюсь не включать материал в учебную программу.
Например, есть три типа клиентов: зеленые, синие и красные (это просто пример, реальные типологии могут выглядеть по-другому). В процессе изучения типологии необходимо дать участникам четкий ответ на вопрос «И че?». Т.е. как необходимо действовать, исходя из полученной информации, какой подход использовать при работе с каждым из типов клиентов и т. п. К сожалению, я очень часто встречаю ситуации, когда дают какую-то информацию, не объясняя, что с ней делать.
Я надеюсь, что после прочтения этой книги вы также сможете ответить на вопрос «И че?».
Практика
Задание 1
Вспомните любое свое обучение, когда вы не понимали цели обучения, не могли ответить для себя на вопрос «И че?». Как вы себя при этом чувствовали? Как отсутствие ответа на вопрос «И че?» влияло на процесс обучения?
Задание 2
Возьмите любой свой тренинг (или любой другой образовательный продукт). Для каждого смыслового блока (детализацию можно выбрать самостоятельно) пропишите цель. Если вы затрудняетесь прописать цель, стоит подумать над необходимостью данного блока.
Ошибка 6. Неправильно выбрать методику
Вспоминается проект по тайм-менеджменту, который я реализовывал для одной из розничных сетей. Сразу скажу: он провалился. Почему? Одной из главных причин, на мой взгляд, было то, что та методика, которую мы давали, прежде всего хорошо работала для офисных работников, которые могут распланировать свой день и придерживаться определенного графика. Для сотрудников розницы, которые большую часть времени находятся в торговом зале и их распорядок очень сильно зависит от покупателей, такой подход не очень актуален. Сотрудник магазина не может сказать покупателю: «Знаете, сейчас у меня запланирована работа с документами, подождите, пожалуйста, 10 минут». Это была ошибка неправильного выбора методики. Какие еще ошибки можно совершить:
1. Давать неапробированную методику. Это значит давать методику без каких-либо гарантий, что она будет работать. Давать тестовый образец, «сырой» продукт. В качестве участника я был на тренинге, который был «сырым». Я почувствовал отсутствие профессионализма у тренера и нежелание применять те знания, которые мне давали. Апробированную методику можно сравнить с кулинарным рецептом. Ты делаешь все, как написано в рецепте, у тебя получается вкусный торт. Неапробированная методика: ты делаешь все как в рецепте — что у тебя получается, непонятно.
2. Давать методику, которая работает только для вас. Например, для вас как для руководителя в конкретной организации хорошо подходит авторитарный стиль управления. Однако это абсолютно не значит, что данный стиль будет работать для других сотрудников и других организаций. Поэтому, перед тем как предлагать какую-либо методику, важно проверить, насколько она рабочая.
3. Давать методику, которую трудно воспроизвести. Возьмем тренинг «Руководство в стиле коучинг». Допустим тренер умеет большой опыт коучинга, а участники тренинга только начинают с ним знакомиться. В данном случае не стоит давать продвинутые техники работы с коучии. Не факт, что участники их верно воспроизведут. Лучше начать с азов.
4. Давать методику, которая работает, но для освоения которой нужно очень большое время. К сожалению, у бизнеса сейчас нет времени обучать сотрудников в течение долгого срока. Реалии таковы, что за несколько лет сотрудник может уволиться и даже полностью сменить сферу деятельности. Я уже не говорю про обучение, которое длится 4—5 лет, как в институте. За очень короткое время целые отросли могут исчезнуть. Конечно, существует фундаментальное образование, которое требует большего времени. Но его мы не рассматриваем. Поэтому перед выбором методологии уточняйте, сколько времени готов дать бизнес.
Мне вспоминается еще один случай из практики. Относительно недавно я общался с провайдером, который предоставляет услуги по тестированию персонала. Что мне понравилось в их предложении — каждый тест, который они предлагают, был опробован на более чем 100 000 опрашиваемых. И я задумался, а на скольких людях, ситуациях тренеры тестируют те методики, которые они дают на тренингах… Зачастую только на себе) Давайте не будем входить в ряды таких специалистов.
Решение
Перед разработкой обучения удостоверьтесь, что методика, которую вы планируете давать, будет работать для участников, апробирована, ее можно воспроизвести и для этого не понадобится слишком большого времени. Самый простой способ это проверить — научить кого-то, например, одного из ваших коллег.
Конец ознакомительного фрагмента.
Вероника Зданович, Head of B2B marketing Skyeng
B2B направление онлайн-школы Skyeng на сегодня охватывает более 3000 компаний. Перед началом работы с каждой мы подробно изучаем ситуацию, чтобы выявить актуальные проблемы в обучении сотрудников и предложить решения для индивидуальных потребностей.
В этой статье поделимся результатами наших наблюдений и расскажем, как ваша компания может избежать типичных ошибок в обучении персонала.
Ошибка 1. Не проводить вообще никакого обучения
Типичные возражения сводятся к тому, что это дорого, что у нас нет на это ресурсов, что сотрудник научится всему необходимому в процессе, и вообще у нас работают, а не учатся.
Как результат — падает мотивация персонала, компанию покидают самые активные и амбициозные, бизнес-процессы не оптимизируются и не ускоряются, а результаты из года в год либо растут незначительно, либо стагнируют.
Сегодня обучать персонал можно даже без затрат для компании. Причем предлагать им полезное прикладное знание, которое пригодится как в работе, так и в непрофессиональной жизни. У нас 72% компаний учат своих сотрудников английскому с нулевыми затратами для бюджета — ученики платят за себя сами, но по корпоративной скидке, что ощутимо выгоднее.
Получается, что дополнительное обучение в EVP компании есть, а соответствующей статьи расхода нет. Узнайте — возможно, ваш провайдер по обучению готов предложить корпоративную скидку для учеников.
Ошибка 2. Устаревшие методики и малоинтересный контент
Отдельные компании, понимая важность образования сотрудников, следуют по устоявшейся еще со школьных и университетских лет системе. Они проводят многочасовые офлайн-лекции и семинары, используют устаревшие данные без привязки к актуальной ситуации, оценивают эффективность по факту присутствия на мероприятии и наличию конспекта или не оценивают вообще.
Реальные результаты дает другое. Короткие увлекательные занятия, доступные с любого устройства в любое время. Мгновенная обратная связь по результатам урока и экосистема, где сотрудник общается непосредственно с преподавателем и с другими учениками, находясь в правильном образовательном контексте.
Это повышает эффективность обучения и вовлеченность в процесс, на такие занятия приходят с удовольствием.
На этом строится обучение английскому в Skyeng — контент из актуального информационного поля, элементы геймификации и интерактивная платформа с искусственным интеллектом, который адаптирует задания под каждого ученика.
Содержание любого образовательного процесса и правильно подобранные методики донесения информации — основные элементы продуктивного обучения.
Ошибка 3. Нет грамотной оценки эффективности обучения
Самый распространенный сценарий — опрос «понравилось/не понравилось». На втором месте — не оценивать эффективность вовсе. Мероприятие провели, сотрудники пришли, послушали, что-то записали — хорошо, задача по обучению выполнена.
Третий вариант, но тоже с сомнительной эффективностью — внутреннее тестирование после занятий. Участникам предлагают список вопросов с вариантами ответа, а после — оценку от 1 до 100. Все, кто набрал более 51 балла, — молодцы, обучение считается пройденным.
У нас оценка эффективности обучения каждого ученика производится по ряду параметров, причем индивидуально и постоянно. Каждый новый урок, каждое выполненное упражнение и каждая ошибка или правильный ответ — все мгновенно учитывается в общей статистике. Информация доступна в любой момент из личного кабинета. HR сразу видит прогресс по сотрудникам в целом и по каждому в отдельности. Это помогает понять, как именно расходуются ресурсы на обучение, если платит компания.
Результаты почти любого обучения можно измерить. И чем внимательнее и подробнее это сделать у вас или у вашего провайдера, тем с большей эффективностью все будет работать.
Ошибка 4. Отсутствие системы в обучении
Ключевое слово — система. А система предполагает непрерывный процесс познания нового, чему бы мы ни обучались. В привычном офлайн-формате мало какая компания может позволить себе наладить непрерывное обучение сотрудников, которое будет работать и приносить результаты. Эпизодические семинары — возможно, лекции с приглашенными спикерами — да, стажировка раз в год — конечно, но все это происходит лишь время от времени. Если вообще происходит.
Наше решение — сопровождать ученика на всем пути. Перед стартом — провести тестирование и определить актуальный уровень языка. Далее — подобрать преподавателя под интересы и увлечения человека, чтобы им было комфортно и интересно вместе. В процессе — корректировать цели ученика и программу обучения, помогать с решением текущих вопросов. Для HR или другого ответственного любой компании все это прозрачно и управляемо.
Узнайте, в чем заключается системный подход у вашего провайдера по обучению или подумайте, как можно систематизировать внутренние образовательные процессы. Эпизодические занятия время от времени, как правило, не дают нужного результата.
Ошибка 5. Слабое вовлечение персонала в процесс
Причина низкой вовлеченности — это совокупность вышеописанных ошибок. Сложно ожидать от сотрудников рвения в обучении, если их учат не тому, не так, да еще и делают это бессистемно и скучно.
Важно всегда четко показывать цели обучения, постоянно работать с мотивацией, награждая лучших и решая проблемы отстающих. Здесь же — эксперименты с геймификацией и тематикой, внедрение новых форматов обучения — интерактивов, вебинаров, интенсивов, офлайн-мероприятий.
Часто у компании нет ресурсов или желания заниматься всем этим. Поэтому разумно передать это провайдеру, который берет на себя заботы по прокачке вовлеченности в обучение.
Есть миф, что обучение персонала стоит немалых денег. Возможно, если всем заниматься самостоятельно: нанимать отдельных сотрудников, ответственных за обучение, платить приглашенным экспертам или преподавателям, арендовывать системы управления обучением (LMS, learning management system), закупать обучающие материалы и прочее.
В стоимость одного урока в Skyeng все эти расходы уже включены — ни компания, ни сотрудник больше ни за что не платят. Это удобно, ведь никаких «дополнительных» расходов не бывает, а значит легче планировать бюджеты.
Что в итоге
Чем более полезные и прикладные навыки сотрудники будут приобретать в процессе обучения — тем лучше для показателей компании и для самих сотрудников.
Опыт нескольких тысяч компаний, с которыми мы успели поработать за последние 3 года, научил нас организовывать эффективные процессы диджитал-обучения, приводящие к результату.
Если хотите внедрить цифровой формат обучения сотрудников английскому языку в своей компании — оставьте заявку на нашем сайте. Мы с вами свяжемся, поможем определить потребности компании и расскажем, какие инструменты лучше подойдут для решения ваших задач.
Оставьте заявку на корпоративное обучение для вашей компании