Ошибки при формировании организационной структуры

Деятельность предприятия строится на его организационной структуре. Если модель управления построена неправильно, это окажет негативное влияние на результативность и конкурентоспособность компании. Структура создается в зависимости от целей предприятия и ниши, которую оно занимает. На нее также влияет численность сотрудников, наличие или отсутствие филиалов и другие факторы. Об особенностях и правилах построения организационной структуры компании поговорим в этой статье.

Общая информация об организационной структуре предприятия

Организационная структура – это схема, отражающая особенности управления конкретной компанией. На ней обозначены должности, имеющиеся на предприятии, и связи между ними. Глядя на схему, можно сразу понять, кто у кого находится в подчинении, за кем остается последнее слово при принятии решений и какие задачи решают разные звенья. Модель управления формируется неизбежно. И не всегда ее строит руководитель. Структура есть в любой организации, даже если специально этим вопросом никто не занимался. Просто в таком случае она формируется автоматически на основе распределения обязанностей. И в этой ситуации схема может оказаться не такой хорошей, чтобы принести компании максимум пользы.

Организационная структура должна быть направлена на достижение целей фирмы. Создавать ее лучше уже на этапе составления бизнес-плана. Но получается это сделать далеко не всегда. Руководителю может помешать неопытность, сильная загруженность и другие негативные факторы. На последующих этапах развития бизнеса построить правильную организационную структуру сложнее. Но задача продолжает оставаться решаемой. Модель управления создается вместе с определением вектора развития компании. Руководитель и его команда ставят цель и задачи. После этого сформировать структуру проще.

Функции организационной структуры

Если в компании работает больше трех человек, без модели управления не обойтись. Главная задача организационной структуры – выстроить понятную схему работы. Так гораздо проще координировать действия участников.

Организационная структура выполняет следующие функции:

• формирует понимание направления, в котором движется компания. Это важно как для руководителя, так и для его сотрудников. Без понимания вектора развития трудно пережить кризис и обойти конкурентов;
• создает порядок в принятии решений. Сразу понятно, кто берет на себя ответственность, ставит задачи. Если структура отлажена, важные решения принимаются и исполняются гораздо быстрее. Руководитель понимает, кого наказывать за ошибки или хвалить за достижения;
• помогает в преодолении разногласий. Порядок в организационной структуре позволяет более эффективно решать конфликты. Можно быстро определить, кто отвечает за сбой в работе и как устранить проблему;
• показывает перспективы карьерного роста новым сотрудникам, упрощает создание плана обучения. Амбициозные специалисты быстро понимают, дает ли работа в компании какие-то возможности для развития. Руководитель, в свою очередь, уже заранее нацелен на выделение перспективных сотрудников. Это поможет не потерять людей, которые могут принести значительную пользу компании;
• объединяет участников в одну команду, где каждый понимает свою функцию. Обязанности сотрудников не дублируются. Это позволяет использовать человеческий капитал более рационально;
• показывает, есть ли в компании все необходимые должности. На схеме хорошо видно, какие задачи так и не закрыты. В этом случае создаются новые рабочие места.

Правильно построенная организационная структура – это каркас, без которого компания развалится при первых же трудностях. Если вы этим вопросом не занимались или только думаете об открытии бизнеса, обязательно уделите внимание модели управления.

Составляющие организационной структуры

Любая модель управления имеет несколько элементов:

• лица, принимающие решения. Это может быть один человек или целая группа людей. Они задают вектор развития предприятия. Например, принимают решение о выходе на новые рынки, запуске продуктов, сокращении персонала, закрытии торговой точки и др.;
• уровни менеджмента. Это группы отделов, которые занимают разные ступени в управленческой иерархии. Между ними существуют восходящие и нисходящие вертикальные связи. На самом высоком уровне находится совет директоров. Он ставит цель и осуществляет стратегическое планирование. К среднему уровню относятся руководители функциональных подразделений. Они реализуют стратегию руководства, принимают оперативные тактические решения. Низший уровень включает первичные структурные подразделения. Их менеджеры занимаются координацией действий рядовых сотрудников. Чем выше управленческий уровень, тем больше ответственность специалиста;
• правила. Это нормы, которые должны соблюдать сотрудники. Правила могут быть зафиксированы документально или нет. В любом случае они обязательны к исполнению;
• распределение обязанностей. Это те задачи, которые выполняют сотрудники. Часто они зафиксированы в должностной инструкции. Но бывает, что какие-то задачи распределяются неформально. Например, все менеджеры по продажам имеют одинаковую должностную инструкцию. Но по факту каждый из них занимается определенной группой клиентов;
• связи. Они могут быть горизонтальными и вертикальными. Это информационные потоки, особенности подчинения звеньев друг другу. Без связей компания не сможет эффективно решать свои задачи.

Разновидности моделей управления

Каждая компания имеет свои особенности. Предприятия различаются по целям создания, нише, количеству сотрудников и многим другим факторам. При разработке организационной структуры все эти моменты нужно учитывать. Современным руководителям нет никакой необходимости изобретать велосипед. Модели управления выделены и описаны. Классификация может различаться в разных источниках. Но есть и некоторые общие модели. Рассмотрим имеющиеся разновидности организационных структур более подробно.

Линейная

Это самый простой вариант из всех существующих, но не самый удобный. Схема включает цепочку из последовательных уровней. Управляет всем генеральный директор. Ему подчиняются несколько руководителей второго уровня. Каждый из них координирует коллектив рядовых сотрудников. Решения принимаются сверху вниз. Такая система хорошо подходит маленьким фирмам, занятым в узкой нише. Например, небольшим кондитерским, ателье и др. Модель имеет следующие преимущества:

• система простая, поэтому ее несложно поддерживать;
• строгий порядок позволяет добиться хорошей дисциплины среди работников;
• решения принимаются быстро, поскольку эта функция выполняется одним человеком;
• все участники быстро понимают зону своей ответственности;
• перспективы карьерного роста прозрачны.

Имеет система и недостатки. Они связаны с тем, что модель строится вокруг одного человека. Менеджеры второго уровня практически не связаны между собой. Генеральный директор может быть перегружен работой. Поскольку он принимает решения единолично, требования к его компетентности достаточно высоки. Руководитель может злоупотреблять своей властью, поддаваться влиянию кого-то из подчиненных. Инициатива работников на нижних уровнях ограничена. Из-за этого талантливые специалисты не могут проявить себя в полной мере.

Дивизиональная

Генеральный директор такого предприятия отвечает за принятие стратегических решений. Внутри фирмы создаются дивизионы (подразделения). Каждое из них имеет своего руководителя, структуру и иерархию. Подразделения выделяются по типу производимой продукции, местоположению и группам потребителей. Каждый дивизион выполняет свои задачи. Вместе с тем отделы подчиняются одному центру управления. Структура имеет следующие преимущества:

• быстрая реакция на изменения внешней среды;
• четкое распределение ответственности в рамках дивизиона;
• высокая самостоятельность менеджеров;
• хорошее взаимодействие между подразделениями;
• быстрая реакция на требования потребителей: запросы целевой аудитории хорошо понимаются. Покупатели могут быстро связаться с нужным отделом, чтобы решить какой-то вопрос;
• оперативность: проблема решается в рамках одного подразделения и не затрагивает другие. Задачи выполняются вовремя.

Среди недостатков системы можно выделить дублирование некоторых видов деятельности, плохую связь подразделений с головным предприятием, высокую конкуренцию дивизионов за ресурсы. Власть высшего руководства при такой схеме может быть достаточно слабой.

Матричная

Это адаптивная, но достаточно сложная структура. Ее отличительной особенностью является подчинение работников разным руководителям одного уровня. Перед каждым начальником сотрудник отвечает за определенные задачи. Такая схема может использоваться крупными предприятиями, нацеленными на развитие. Таким компаниям недостаточно стандартной модели управления. Создание новых продуктов требует отдельных руководителей. В этом случае обычно формируется рабочая команда из сотрудников разных отделов. Она сохраняется до тех пор, пока проект не будет завершен.

Матричная структура часто используется в области высоких технологий. Власть высшего руководства при применении такой модели может быть ограничена. Модель имеет следующие преимущества:

• если при реализации какого-то проекта дела идут не так, как ожидалось, есть человек, с которого можно за это спросить;
• система позволяет быстро реагировать на внешние изменения, что значительно увеличивает конкурентоспособность компании;
• руководитель проекта обладает достаточными полномочиями, чтобы вносить улучшения в деятельность команды;
• человеческий ресурс используется рационально.

Имеет модель и свои недостатки. При ее применении власть менеджера достаточно слабая. Низкий уровень контроля приводит к меньшей производительности работников. Помимо этого, могут возникнуть проблемы с нагрузкой сотрудников и определением приоритета в задачах. Работник не понимает, что более важно: его стандартные обязанности или деятельность в проекте. Могут возникать конфликты и между его руководителями. Они находятся на одном уровне, что усложняет решение проблемы.

Линейно-штабная

Схема напоминает линейную модель. Отличие ее в том, что среди элементов появляется штаб. Такая схема создана для того, чтобы уменьшить нагрузку на генерального директора. Штаб создается на базе каждого отдела. Его сотрудники не принимают решений. Они берут на себя часть рутинных обязанностей. Например, штаб может обрабатывать информацию, консультировать начальника, выполнять отдельные задачи. Модель имеет следующие преимущества:

• у руководителя освобождается время для стратегического планирования;
• директор может быстро узнавать о внештатных ситуациях и реагировать на них;
• в штаб всегда можно нанять профильных специалистов, способных оказать грамотную консультативную помощь.

Среди недостатков модели можно выделить избыточное количество уровней иерархии. Из-за этого возникает путаница. Решения могут приниматься слишком долго. Конечные исполнители не всегда понимают цели определенных распоряжений. Это приводит к тому, что они недостаточно ответственно выполняют свои обязанности.

Функциональная

Функциональная структура подразумевает четкую специализацию всех отделов. Сотрудников здесь разделяют в зависимости от выполняемой функции (продвижение продукта, производство, управление финансами, доставка и др.). Модель подходит предприятиям, занимающимся разными видами деятельности. Она также будет полезна компаниям, предлагающим большое количество продуктов. Модель имеет следующие преимущества:

• высокий уровень специализации позволяет решать задачи максимально эффективно;
• сотрудники хорошо понимают круг своей ответственности;
• работа выполняется быстро;
• нет дублирования зон ответственности.

Среди недостатков модели можно выделить отсутствие взаимодействия между отделами. Подразделения не несут ответственности за результаты работы всей организации. Решения, принимаемые разными звеньями, могут входить в противоречие друг с другом.

Географическая

Этот тип можно отнести к одной из разновидностей дивизиональной структуры. Географическая модель применяется, когда у компании есть офисы в разных регионах. Такая схема характерна для крупных компаний, которые динамично развиваются. Модель имеет следующие преимущества:

• возможность учета местных культурных особенностей. На основе этого формируется стратегия продвижения продукта;
• хорошее понимание целевой аудитории. Физическое нахождение в определенном регионе позволяет более грамотно определять потребности покупателей.

Часто компании такого типа имеют развитую корпоративную культуру. Здесь налажены способы адаптации новичков. Хорошо показана схема карьерного роста. Среди недостатков модели выделяют конкуренцию между отделами, региональные отличия разных подразделений. К минусам также относятся сложности контроля, плохое взаимодействие между работниками различных подразделений.

Продуктовая

Модель чем-то напоминает предыдущую. Но сотрудники группируются вокруг отдельных продуктов, предлагаемых предприятием. Схема имеет следующие преимущества:

• если какие-то звенья стали не нужны, их деятельность легко прекратить;
• руководители подразделений могут быстро принимать решения, поскольку обладают всем объемом необходимой информации;
• проблемы с какими-то продуктами решаются без затрагивания всех цепочек предприятия;
• грамотная организация способствует достижению высокой производительности.

Система имеет и свои недостатки. В их числе конкуренция между подразделениями, сложности в управлении. Проблемой также является и неравнозначность структурных единиц. Некоторые продукты могут иметь большее значение в деятельности предприятия.

Принципы построения организационной структуры

Построение организационной структуры требует соблюдения определенных принципов. Рассмотрим их более подробно.

Учет особенностей деятельности предприятия. Руководитель выбирает модель не на основе своих личных предпочтений. Схема должна помогать компании развиваться. Крупное предприятие, производящее оборудование, и небольшая компания, занимающаяся пошивом платьев, требуют разного подхода.

Детальная проработка целей и стратегии организации. Ее выполнение уже наполовину определяет успешность решения. Цели компании – это то, на что направлена деятельность фирмы. Они бывают краткосрочными и долгосрочными. Важно также учитывать миссию компании. Цели должны быть конкретными, достижимыми, согласованными друг с другом. На основе них формируются задачи. Последние позволяют создавать структурные подразделения, оценивать эффективность работы каждого сотрудника.

Быстрая передача управленческих решений. Следите за тем, чтобы в компании не было звеньев, тормозящих ее деятельность. Все принятые решения должны быстро передаваться исполнителям. Важно, чтобы руководство всегда могло проверить, насколько выполнена поставленная задача.

Эффективное использование людских и материальных ресурсов. Выполняемая функция должна соответствовать управленческому уровню. Например, отдел кадров в крупных и маленьких компаниях будет различаться. Если фирма небольшая, для решения задачи достаточно одного человека. Чем сложнее структура, тем больше ресурсов уходит на ее поддержку. Поэтому важно учитывать доходы и расходы предприятия.

Наличие взаимосвязи между структурными единицами. Звенья должны взаимодействовать друг с другом. Изолированность деятельности одной из структур может привести к затруднению решения задач другими.

Этапы построения модели управления

Формирование структуры предприятия – непростой процесс. Он проходит несколько этапов, каждый из которых решает определенную задачу. Рассмотрим их более подробно.

Этап 1. Определение стратегии фирмы

Чтобы построить грамотную структуру, нужно определить вектор развития предприятия. Для этого необходимо:

• поставить цель;
• исследовать рынок, конкурирующие компании, потенциальных потребителей;
• определить сильные и слабые стороны предприятия;
• сформировать стратегию продвижения.

Стратегия развития предприятия создается на ближайшие пять лет. На ее основе выбираются методы достижения поставленной цели.

Этап 2. Выделение главных бизнес-процессов

Для начала выделите те процессы, которые уже существуют в компании. Для этого изучите все направления деятельности разных подразделений. После этого посмотрите, каких процессов не хватает. Отталкиваться здесь нужно от тех задач, которые стоят перед фирмой. Для любого бизнес-процесса нужно сформулировать желаемый результат. Он должен выражаться в цифрах или фактах. Зная результат, можно вычислить и количество необходимых ресурсов.

Этап 3. Определение зоны ответственности

На этой стадии определяется, кто принимает важные решения. Если компания крупная, руководитель не может выполнять эту задачу единолично. В зависимости от имеющихся функций создаются подразделения. В их числе могут быть:

• совет директоров;
• кадровая служба;
• отдел продаж;
• производственные подразделения;
• отдел по связям с общественностью;
• бухгалтерия;
• отдел, занимающийся финансовыми ресурсами;
• служба контроля качества.

Отделы создаются в зависимости от задач, стоящих перед компанией. Четко сформулируйте обязанности каждого звена. Определите количество работников, которое необходимо для решения разных задач.

Этап 4. Определение функций

Когда подразделения созданы, нужно четко сформулировать их функции. Для этого потребуется ответить на несколько вопросов:

• какую продукцию будет реализовывать компания и каким образом планируется организовывать сбыт;
• какой вид деятельности на предприятии является основным;
• где будут располагаться головной офис и филиалы;
• какими характеристиками обладает целевая аудитория; как планируется взаимодействовать с потребителями.

Отделы не должны иметь схожие функции. В противном случае ресурсы предприятия будут использоваться нерационально.

Этап 5. Определение способов взаимодействия звеньев

Для деятельности разных структурных единиц может понадобиться информация из других отделов. Методы ее получения нужно продумать заранее. Если какое-то звено изолировано от других, это приведет к проблемам во всей компании.

Этап 6. Согласование структуры и ее документальное закрепление

Структура согласовывается со всеми заинтересованными лицами. Ее детали фиксируются в официальных документах. Необходимо указать функции каждого звена и степень ответственности начальников.

Ошибки при формировании организационной структуры

Создание организационной структуры компании не всегда проходит гладко. Часто руководители совершают следующие ошибки:

• создание избыточного количества уровней управления. Это отрицательно отражается на скорости принятия и исполнения решений. Такие элементы структуры не помогают достижению целей компании, а просто перегружают схему;
• ошибки в распределении обязанностей. Сотрудникам приходится выполнять задачи вне рамок их компетенции. Какие-то отделы перегружают работой. Если четко не определить обязанности каждого, это может привести к конфликтам. Важно также убедиться и в том, что вознаграждение человека соответствует его вкладу и уровню ответственности;
• наличие дублирующих функций. Должности со схожими задачами можно объединить в одну позицию. Тогда человеческий ресурс будет использоваться более рационально;
• отсутствие изменений. Создав рабочую структуру один раз, руководитель может забыть о ней. Однако, если модель управления не анализировать время от времени, это приводит к проблемам. Например, когда компания разрастается, линейная структура может ограничивать ее развитие. Все изменения в жизни фирмы должны отражаться на модели управления;
• игнорирование мнения людей, которые будут заниматься внедрением структуры. При таком подходе руководитель может столкнуться с сильным сопротивлением. Компании потребуется больше времени для адаптации к новой структуре. К тому же часто сотрудники имеют хорошее представление, как всё работает на самом деле. Они могут высказать дельные замечания.

Формировать модель управления предприятием лучше до того, как оно начнет свою деятельность. Обязательно учитывайте стратегическую цель, вектор развития бизнеса. Структура должна помогать решению поставленных задач. Хорошо продуманная схема управления поможет уменьшить затраты на оплату труда персонала, увеличить скорость принятия и исполнения решений, повысить конкурентоспособность компании.

Без четкого определения целей деятельности, формирования структурных отделов и грамотного распределения ответственности компания не станет эффективной на рынке. Все эти параметры относятся к организационной структуре управления на предприятии — сложной системе, которую разрабатывают по определенному алгоритму. В статье рассмотрим, что такое оргструктура, ее основные типы и ошибки при создании.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура фирмы систематизирует деятельность всех подразделений, помогает эффективно контролировать бизнес-процессы, обеспечивает их результативность, а также делает работу персонала слаженной и продуктивной. Структура описывает иерархию ответственных лиц и сотрудников компании.

Функции

Грамотно построенная оргструктура:

• Собирает все процессы и их участников воедино.
• Формирует кратко- и долгосрочную стратегию развития компании.
• Обозначает прозрачность взаимодействия между структурными подразделениями и отдельными сотрудниками.
• Исключает дублирование выполнения обязанностей разными работниками.
• Определяет порядок принятия решений во избежании разногласий на уровне топ-менеджмента.

Основные элементы

Оргструктура зависит от задач и масштаба компании, а также от ее персонала. Количество элементов может меняться, но обязательно присутствуют три: управление, правила работы, распределение труда. За управление отвечает один человек или группа людей, которые принимают решения в фирме. Сюда же относят сотрудника, за кем остается последнее слово — элемент централизации власти.

Свод рабочих правил может быть гласным и негласным, но его неукоснительно нужно исполнять всем. Распределение труда помогает разделять производственные ресурсы и задачи по работникам в зависимости от их специализации.

Типы управления

В любой оргструктуре есть горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные строятся между отделами компании, которые не подчиняются друг другу. В вертикальных одно или несколько звеньев подчиняются другому.

Исходя из этого, в классификации организационных структур управления выделяют две группы:

• горизонтальный или органический тип управления;
• вертикальный или иерархический тип управления.

Для динамичного развития бизнеса эти два типа рекомендуют сочетать. Органический тип обеспечивает оперативность и гибкость реагирования на внешние изменения, а иерархический — логичное распределение труда и найм квалифицированных специалистов.

Типы организационных структур предприятия

Рассмотрим семь классических типов оргструктур — они основаны на функциональных подразделениях, отделах и их отношениях между собой.

Линейная

Самая простая и легко реализуемая, но подойдет небольшим компаниям, бухгалтерским и адвокатским конторам. Характеризуется определенной цепью инстанций, в которых решения спускаются сверху вниз.

Преимущества:

• прозрачная иерархия;
• хорошая дисциплина;
• оперативность принятия решений;
• перспективы карьерного роста.

Недостатки:

• решения принимаются одним человеком, который может злоупотреблять служебным положением;
• слово руководителя не подлежит обсуждению;
• коммуникации только сверху вниз.

Линейно-штабная

Похожа на линейный тип, но дополнительно есть штаб. Он собирает, анализирует данные и не участвует в принятии решений, а только оказывает информационную поддержку руководителю. В линейно-штабной оргструктуре высокая скорость выполнения задач, благоприятные отношения в коллективе и отсутствие разногласий, где каждый сотрудник знает свою ценность. Любой работник может взять важную задачу под личную ответственность. 

Недостатки: многоуровневая иерархия, медленное принятие решений, возможность параллельного выполнения одной и той же задачи разными работниками, что приводит к путанице.

Функциональная

В функциональном типе сотрудники классифицируются по своим профессиональным навыкам и должностным обязанностям. Это способствует понятной иерархии, высокой ответственности и оперативности выполнения задач различной сложности. Но автономность отделов усложняет командную работу и могут возникнуть барьеры в коммуникации. Чем масштабнее бизнес, тем сложнее его контролировать, а решения единоличного руководителя не всегда могут пойти на пользу компании.

Рыночная

Структура формируется в зависимости от количества рынков, на которых работает компания. При этом каждое структурное подразделение занимается своим рынком: если у фирмы три рынка, то и подразделений будет три.

Преимущества:

• высокая клиентоориентированность;
• эффективное решение проблем в рамках одного рыночного сегмента;
• профессионализм сотрудников в соответствии с потребностями конкретного рынка;
• оперативное выполнение задач.

Недостатки:

• вероятность возникновения конкуренции внутри компании;
• сложно отслеживать производительность и эффективность;
• конфликты при принятии решений.

Товарная или продуктовая

Количество структурных подразделений пропорционально количеству реализуемых товаров. Такой тип подойдет компаниям, которые занимаются розничным сбытом широкого ассортимента продукции. Преимущества аналогичны рыночной оргструктуре, а к недостаткам относят: внутреннюю конкуренцию, разную стоимость маркетинга для различных продуктов, большое количество уровней организации, которые осложняют развитие бизнеса.

Матричная

Сочетает функциональную и продуктовую оргструктуры, а точнее их преимущества. Самая сложная из всех: сотрудники подчиняются двум и более руководителям одного иерархического уровня. Здесь есть менеджер по проекту, который взаимодействует с персоналом, и вникает в нюансы работы над проектом. Решение принимает руководитель подразделения и доносит его через менеджера.

Такая свобода действий может расхолаживать работников и приводить к снижению общего уровня производительности отделов. Проектный менеджер не уполномочен расставлять приоритеты, в то время как руководитель подразделения не всегда бывает на связи. Коллеги могут невзлюбить менеджера и конфликтовать с ним.

Географическая

Строится вокруг географии бизнеса и регионального охвата. Характеризуется слаженной работой внутри отдельного филиала, быстрой адаптацией на рынке, продажей продуктов, которые удовлетворяют потребностям определенной области страны. Но между филиалами может быть плохая коммуникация и конкуренция, а отслеживание их работы и прибыли у руководителя занимает много времени.

Как выбрать организационную структуру

Чем больше уровней управления, тем дольше принимаются решения. Также нужно разграничивать права и ответственности между подразделениями и сотрудниками. Учитывайте это, выбирая оптимальную модель организационной структуры.

Факторы, которые нужно учесть при выборе

Чтобы выбрать тип оргструктуры, оцените:

• Оперативность решения производственных вопросов и реагирования на внутренние и внешние изменения.
• Стиль руководства и скоординированность работы структурных подразделений.
• Квалификацию и опыт штата. Если сотрудники находятся на должном уровне, вы получите возможность перераспределения обязанностей в границах оргструктуры.
• Обеспечение эффективного контроля подчиненных за счет качественной коммуникации.
• Масштабы и специфику бизнеса, а также особенности производства, организации сбыта и логистики.
• Географию и охват, количество подразделений, наличие дилерской сети.
• Используемые информационные и цифровые технологии, которые автоматизируют процессы и помогают персоналу.

Избавить сотрудников от рутинных отчетов, связать все задачи в проекты, сортировать их по срокам и дедлайнам можно в Битрикс24. В CRM каждая заявка с сайта, соцсетей, e-mail и мессенджеров сразу сохраняется в клиентскую базу и менеджеры могут быстро найти ее. При этом программа сама ведет клиента по воронке — от первого контакта до успешной сделки, а роботы отправляют письма и sms, автоматизируя продажи.

Алгоритм создания организационной структуры

Разработка оргструктуры — это серьезный творческо-научный процесс. Для каждой компании она создается индивидуально, но есть общие этапы. Рассмотрим алгоритм на примере компании, деятельность которой требует реорганизации.

Ошибки при создании структуры предприятия

10 типичных ошибок при формировании организационной структуры:

1. Использование неизменной оргструктуры в условиях роста компании.

   Что делать: совершенствуйте и актуализируйте структуру в соответствии с количественными и качественными изменениями, которые происходят в вашей компании.

2. Ориентация на людей, а не на обязанности.

   Что делать: по мере приема на работу новых людей, делегируйте им обязанности давно работающих сотрудников. Последних наделяйте полномочиями руководителей отделов, чтобы они отвечали за качество выполнения работы на своем участке.

3. Размытость границ между участками работы.

   Что делать: составьте понятные должностные инструкции, чтобы каждый сотрудник знал свои обязанности.

4. Полномочия персонала не эквивалентны функционалу.

   Что делать: приведите полномочия в соответствие с обязанностями работника и, если нужно, обучите его.

5. Отсутствие системы сбора и обмена данными, анализа эффективности и других показателей.

   Что делать: внедрите систему отслеживания и отчетности, KPI, определите реальный вклад каждого работника в общий доход компании.

6. Несогласованность структуры и стратегии компании.

   Что делать: внедрить современное ПО, которое согласует оргструктуру и стратегию — к примеру, Битрикс24. Разработать понятные инструкции и внедрить инициативы.

7. Игнорирование перемен на рынке.

   Что делать: структурируйте компанию вокруг рынка, чутко реагируйте на любые его колебания. Это позволит всегда оставаться в курсе всех изменений, вовремя адаптироваться и не терять лидирующие позиции.
8. Назревание конфликта между сотрудниками.

   Что делать: уделите отдельное внимание целям и делегируйте выполнение заведомо противоположных и взаимоисключающих задач разным исполнителям.

9. Монополия владельца на структурирование компании.

   Что делать: чтобы внедрение новой структуры прошло быстро, эффективно и без сопротивления коллектива, разрабатывайте ее совместно с группой ответственных и квалифицированных лиц.

10. Неграмотная иерархия сотрудников и отсутствие субординации.

    Что делать: организуйте адекватное распределение ответственности и четкий круг работников, за которыми всегда будет последнее слово. Это приведет к порядку и здоровому микроклимату в коллективе.

Организационная структура — как ее построить?

Переходя в стадию «юности» по И. Адизесу, каждая компания впервые в жизни сталкивается с этим вопросом. Если раньше в команде все делали всё, и вопрос о разделении функций и полномочий выглядел неуместным, теперь всё меняется. Вырос штат сотрудников, появился новый большой офис, сформировались направления бизнеса, и всё это подталкивает команду основателей-стартаперов оформиться во «взрослую» компанию, взаимодействовать иначе, введя даже элементы бюрократии и администрирования.

У основателей есть два варианта: либо использовать свой опыт работы в больших компаниях и холдингах (если таковой есть), либо полагаться на собственный здравый смысл. Оба имеют свои недостатки. Заимствование чужого опыта  – дело неблагодарное и крайне редко успешное, ведь все компании разные. Да и здравый смысл у каждого свой, и следование ему чревато  позиционными конфликтами –  может оказаться, что интересы у всех разные, и тут начинаются споры: «чьи важнее». Если гибридная фигура основателя–управленца не обладает компетенциями по управлению такими конфликтами –  вероятны  катастрофы. Целый спектр организационных катастроф.

Ситуация усугубляется тем, что компания всё ещё плохо справляется с финансовым анализом, планированием  и прогнозированием, хотя свою бизнес–модель она уже «нащупала». Потому цена ошибки может быть очень высока  —  бизнес может стать просто нерентабельным.

В современном менеджменте выделяется множество разновидностей организационных структур: линейная, функциональная, дивизиональная, проектная, матричная, сетевая и т.д.

Типы организационных структур

Линейная – иерархия с принципами единоначалия (у каждого подчинённого один начальник, который в свою очередь подчиняется одному вышестоящему начальнику).

Функциональная – иерархия с выделением подразделений по функциям (производство, продажи, маркетинг, финансы и т.д.).

Дивизиональная – иерархия с группировкой подразделений по видам продукции (услуг), группам потребителей или регионам.

Проектная – сотрудники группируются по участию в проектах или бизнес–направлениях.

Матричная – двойное подчинение: линейному руководителю и руководителю проекта (или менеджеру по группе товаров (услуг)).

Сетевая – организационная структура, построенная по принципу «нет выделенного центра принятия решений», все решения принимаются «на местах».

Использование какого–то одного типа организационной структуры в чистом виде неэффективно: оптимальнее всего правильно сочетать разные типы структур для разных участков деятельности компании.

Три основные ошибки

Построение организационной структуры, загоняющей всех в жёсткие рамки

Если в сознании владельцев компании прочно засела идея единоначалия, они строят линейную иерархическую организационную структуру. В этом случае компания становится удобным инструментом, обязывающим подчиненных послушно выполняют приказы. Идеалом является армейская система управления советского образца.

Кейс о том, как линейная структура нанесла вред проектному институту. Директором проектного института был назначен отставной полковник. Он упразднил Главных Инженеров Проекта (ГИПов) и перекроил матричную организационную структуру в жёсткую линейную структуру армейского типа. То есть у проекта исчез «хозяин», удерживающий сквозную логику работы и контакты с заказчиком.  В течение полугода институт растерял 40% портфеля заказов, выплатил значительные штрафы за превышение сроков проектирования, и находился в убытках, пока директора не сместили с должности.

Стандартные ситуации в линейной структуре отрабатываются легко и быстро.  Но любое отклонение от «стандарта» буквально «подвешивает» систему.

Во–первых, все важные и нестандартные решения принимаются в линейной структуре «через верх».  Горизонтальное взаимодействие при этом полностью «выключается».  В итоге руководители высших уровней иерархии оказываются перегруженными нестандартными задачами  своих подчинённых, выходящих за рамки  полномочий последних. Работники приходят к руководителям с проблемами, а не с решениями, а руководители физически не могут вникнуть во все нюансы нестандартных ситуаций – в результате количество ошибок растёт.

Во–вторых, любая информация, поднимаясь по этажам иерархии, искажается, содержание сообщения частично  теряется. Обычно серьёзно варьируется описание контекста, в котором возникла  проблема. Работник получает ответ, но не на заданный им вопрос. И даже если каким–то чудом информация не исказилась по пути вверх,  она может неузнаваемо измениться на пути «вниз».  К тому же часто решение приходит в точку действия слишком поздно: ситуация уже изменилась.

В–третьих, такая структура формирует избегательную мотивацию на нижних уровнях иерархии: сотрудники не стремятся проявлять инициативу, перестают вести себя как профессионалы.  Для них важнее, чтобы их не наказали. По сути каждый получает в той или иной форме следующий набор инструкций: «Не спеши выполнять —  приказ могут отменить», «Не высовывайся», «За тебя начальство думает, ты делай, что говорят». Такая атмосфера не очень способствует развитию бизнеса.

Другая крайность —  построение нечёткой организационной  структуры

Кейс о нечёткой организационной структуре. Бизнес–модель компания была построена на поиске пикового спроса в определённые сезоны года (средства по уходу за обувью —   осенью и весной,  туристическое снаряжение и средства от насекомых  —   летом,  фейерверки —  под Новый год). Переходя из стадии «Go-Go» в «Юность», владельцы компании каждое бизнес–направление  оформили в отдел со своим планом продаж и целевыми финансовыми показателями. То есть применили проектную организационную структуру. Однако, внутри отделов обязанности разделили нечетко: по-прежнему все сотрудники делали всё.  Правила делегирования полномочий и мера ответственности  руководителей  отделов не были оговорены —   они не понимали, какие решения вправе принимать без согласования с владельцами. Генеральных директоров (они же владельцы) оказалось двое. Каждый взял себе группу направлений.  При этом бюджет был общим, что породило сложные конфликты. В итоге несколько сезонных пиков были пропущены из–за организационного хаоса.

Функции и обязанности в нечёткой организационной структуре  могут дублироваться, либо наоборот —  могут возникнуть «функциональные дыры» (то есть «ничьи» функции). При наборе высокопрофессиональных топ–менеджеров в такую организационную структуру им часто передают ответственность, но не передают полномочия.  Так создаётся хаос. Собственники  часто не понимают, что сами являются его источником.

Выбор неправильного типа организационной структуры

Правильный выбор типа организационной структуры (или верного сочетания типов) во многом предопределяет такие характеристики компании как управляемость и финансовая эффективность. В то же время неверно выбранный тип организационной структуры часто приводит к организационным катастрофам.

Кейс о неверном выборе сетевой организационной структуры. Крупное производственное предприятие выбрало сетевую организационную структуру с элементами самоуправляемых команд. Его владелец был увлечён идеей «бирюзовых» организаций и самоуправляемых коллективов. Оптимальной организационной структурой на предприятии была бы линейно–функциональная с тщательно прописанными бизнес–процессами. Ошибочно выбранный тип организационной структуры привёл ко множеству противоречий, конфликтов, неясностей, в результате предприятие перестало справляться с заказами, и эксперимент пришлось прекратить. Общие потери были оценены как товарооборот в течение двух месяцев.

Предотвращение ошибок в построении организационной структуры может буквально спасти бизнес, устранить ненужные  затраты и явные потери, повысить эффективность компании.

Эксперт по организационному и стратегическому развитию

Александр Шохов

С некоторыми изменениями статья была опубликована в Business.ua

Грамотно организованная работа – основа успеха дела. По мере роста производства, запуска новых продуктов и расширения штата перед управленцем острее встает вопрос о четком распределении ответственности и функционала. Оргструктура в этом основной помощник, который позволяет увидеть сильные и слабые стороны бизнес-процессов, сократить операционные расходы и повысить продуктивность управленческих решений.

В материале расскажем о видах организационных структур и этапах их оптимизации.

Что такое оргструктура

Для осмысленного и рационального управления собственникам сначала необходимо решить, чего они хотят добиться в итоге, то есть определить конечную цель затеи. Далее выбрать инструменты для материализации этого видения: стратегия, мотивация персонала и постановка краткосрочных и долгосрочных целей.

Задумываясь о бизнесе, в первую очередь надо определить процессы и проекты, которые будут играть первостепенную роль в успешности. Потому что их участниками становятся люди, которые занимают разные должности и выполняют поставленные задачи. Так появляется система контроля – матрица распределения функций в организации. Она устанавливает связи между отделами, распределяет и упорядочивает обязательства между ними для достижения бизнес-целей.

На основании оргструктуры устанавливаются права и обязанности управленцев и штата, разрабатываются должностные инструкции, и описания бизнес-процессов, тем самым настраивается эффективная работа предприятия, ликвидируются неопределенность и конфликты.

Принципы построения

Управленческая модель должна быть выстроена так, чтобы помогать достигать поставленные цели, а не быть препятствием. Часто даже имея штат квалифицированного персонала, но при отсутствии разумно выстроенной организационной структуры – усилия владельцев становятся безуспешны.

Есть отлично иллюстрирующее такие ситуации высказывание успешного американского писателя и тренера по бизнесу, Джилл Коркиндэйл (Gill Corkindale): «Нечеткая, бедная организационная структура ведет к возникновению массы противоречий; сотрудники путают свои обязанности и роли, управленческие решения принимаются медленно, и всё это создает контекст, в котором достижение результатов осложняется никому не нужным стрессом и конфликтами». Чтобы избежать подобного, необходимо соблюдать ряд принципов построения:

1. Гибкость. Способность максимально быстро перестроиться в соответствии с изменениями, которые происходят на производстве или в среде персонала. Для этого необходимо пересматривать структуру хотя бы раз в год.
2. Централизация. Разумная централизация полномочий сотрудников с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.
3. Специализация. Каждое подразделение выполняет определенный функционал, который закреплен за участниками должностными инструкциями.
4. Нормоуправляемость. Соблюдение рационального числа подчиненных. Например, у высшего звена – 4-8 чел., среднего (функциональные руководители) – 8-20 чел., нижнего (ведущие специалисты, руководители групп) – 20-40 чел.
5. Единство прав и ответственности. Права и обязанности дивизионов и сотрудников должны быть равными.
6. Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает выпуск продукции, а функциональное – подготовку и исполнение.
7. Экономичность. Стремление к оправданному снижению затрат на построение и содержание административного аппарата.

Чтобы избежать большого количества ошибок и неэффективности коммуникаций внутри фирмы, собственнику и высшему менеджменту стоит уделить пристальное внимание жизнедеятельности оргструктуры.

6 типов организационных структур

Каждое предприятие – уникально, поэтому для каждого разрабатывается индивидуальный подход к формированию административного аппарата, но основой всегда служат классические типовые формы. Для выбора оптимальной модели, рекомендуем собственнику изучить 6 основных, признанных в России и мире:

Линейная

Считается традиционной или классической, потому что была первой, которую стали изучать. Директор может легко принимать управленческие решения, а распоряжения быстро спускаются сверху вниз – это повышает производительность операционных действий. В рамках подхода все бизнес-процессы контролируются одним человеком, что подразумевает возможность лидера проявлять гибкость в действиях. Особенностью строения модели, считается отсутствие структурных подразделений.

Преимущества:

• Снижение риска дублирования усилий сотрудников и уменьшение потребления финансирования;
• Улучшение координации в производственных областях;
• Стимулирование деловой и профессиональной квалификации персонала.

Недостатки:

• Проблемы с распределением ответственности в нештатных ситуациях;
• Медленная реакция на внешние изменения рынка;
• Чем больше организация, тем длиннее становится цепь команд от директора до непосредственного рабочего;
• Решения принимает один человек, который может использовать власть в корыстных целях;
• Повышенная нагрузка на руководителя.

Такая оргструктура подойдет для малого бизнеса. Например, для небольшой пекарни или маленького зоомагазина.

Функциональная

При этом подходе коллектив делится на группы по функциональному признаку, что позволяет делегировать полномочия и ответственность руководителям отделов, не теряя контроль и сохраняя вертикаль власти.

Преимущества:

• Четкая иерархия – исполнители знают, с кем взаимодействовать и куда обращаться при штатных и внештатных происшествиях;
• Качество выполненных задач;
• Равномерный вклад каждого отдела в достижение стратегических целей;
• Профессионализм работников.

Недостатки:

• Отсутствие коммуникации между подразделениями;
• Низкая вероятность узко ориентированного сотрудника получить повышение и шагнуть по карьерной лестнице;
• Дублирование. Сотрудники разных направлений могут заниматься одними и теми же вопросами внутри своей группы.

Чаще этим методом пользуются предприятия, которые уже масштабировались и производят продукцию в большом количестве.

Дивизионная

Для этой модели характерно разделение персонала по подразделениям. Основными критериями выступают рыночные сегменты, географический регион или продукция. Например, в случае, если организация представлена в 5 разных регионах (странах), то структура будет разделена на 5 подразделений.

Преимущества:

• Делегирование. Принятие большей части управленческих решений можно передать начальникам отделов;
• Оперативность и качество результата;
• Высокая производительность;
• Гибкость реагирования на внешние изменения и внештатные ситуации.

Недостатки:

• Сложности в коммуникациях, которые мешают взаимодействию дивизионов и единству мнений;
• Повышенная конкуренция между сотрудниками разных отделов из-за которой замедляется развития и выполнение отдельных поручений.

Дивизионный метод – один из самых распространенных. Он подходит, например, для розничных магазинов с диверсифицированной линейкой товаров либо для крупных фирм с несколькими филиалами. Примечательно, что такому подходу в оргструктуре следует 45% компаний в Японии.

Матричная

Одна из самых сложных моделей, которую применяют на практике. Сочетает элементы функционального и дивизионного подхода, когда исполнитель одновременно подчиняется непосредственному руководителю и проектному. Матричная система эффективна при внедрении новых продуктов, потому что позволяет гибко распределять человеческие ресурсы. При таком методе узкий специалист может быть временно направлен в подчинение в смежную команду, но это не освобождает его от основного функционала. Как правило, человек оказывает помощь в выполнении нового проекта за отдельное вознаграждение.

Преимущества:

• Хороший уровень коммуникаций между горизонтальными и вертикальными участниками;
• Четкое распределение обязанностей;
• Темп развития за счет самостоятельности сегментов.

Недостатки:

• Низкая эффективность работников за счет урезанных полномочий руководителя проекта;
• Высокая нагрузка на исполнителя из-за чего возможна «текучка» кадров;
• Несогласованность из-за подчинения исполнителя сразу нескольким начальникам.

Матричное устройство характерно для крупных организаций, где есть собственные исследования и разработки. Например, в сфере электронной промышленности, авиастроении и отраслях с высокими технологиями. Эта схема применяется на предприятиях, где у проектов длинный цикл и есть отличия в сбыте.

Проектная

Для этого режима характерно формирование производственных звеньев под каждый отдельный проект. Компания на время реализации оперативных задач набирает внешние проектные группы. После завершения, как правило, их расформировывают.

Преимущества:

• Простота и гибкость управления;
• Экономичность за счет временного привлечения исполнителей;
• Качество работы – привлекаются квалифицированные специалисты.

Недостатки:

• На момент существования группы повышается зарплатная нагрузка;
• Цена ошибок исполнителей дорого обходится для фирмы;
• Отсутствие заинтересованности в развитии. Проектная группа нанимается на время и поэтому не заинтересована в долгосрочном развитии проекта.

Схема подойдет для предприятий, которые занимаются внедрением новых технологий и продуктов.

Продуктовая

Такой подход подразумевает концентрацию процессов, связанных с отдельным продуктом в рамках дивизиона. Продуктовое строение позволяет максимально учитывать особенности продукта. При этом, полномочия по руководству производством и сбытом передаются единому руководителю, который несет ответственность за весь процесс.

Преимущества:

• Повышенное внимание и концентрация на каждом типе продукции;
• Скорость реагирования на изменения конъюнктуры рынка.

Недостатки:

• Дублирование функционала. Каждый продуктовый дивизион выполняет спектр действий для производства и сбыта своей продукции, в то время как совместное выполнение этих операций, чаще всего, гораздо эффективнее.

Такой тип руководства используют компании с широко дифференцированной линейкой продукции.

Этапы оптимизации

На практике в «чистом» виде перечисленные типы управления используются крайне редко. Чаще реальная жизнь вносит свои корректировки и тут встает вопрос о качественном преобразовании. Для того, чтобы модернизация благоприятно отразилась на деятельности и издержках можно использовать следующие приемы:

1. Исправление ошибок. Например, ликвидация дублирования функционала в подразделениях, восстановление соблюдения норм управляемости и наличие нетипичных заданий.
2. Оптимизация соотношения между деятельностью, выполняемой собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне. Однако прежде, чем принять решение об аутсорсинге необходимо внимательно проанализировать ситуацию в компании, наличие на рынке подобных услуг, их стоимость и возможные риски.
3. Централизация или децентрализация контроля в каждом из отделов. Определение перечня функций для каждого участника в зависимости от его места в организационной иерархии.
4. Изменение типа модели основываясь на потребностях бизнеса. На практике, чаще осуществляется переход от линейного к дивизиональному или матричному.

Заключение

Для повышения эффективности рекомендуем придерживаться золотой середины между жёсткой иерархией и гибким позиционированием. Любые перегибы будут мешать бизнесу расти и масштабироваться.

От того, насколько точно и правильно составлена система в компании, зависит её результативность. Каждый отдел и каждая должность, должны отвечать за определённую работу, выполнение которой приведет к реализации миссии фирмы.

Выбирая метод управления, обратите внимание на чужой опыт и посмотрите как устроены компании, аналогичные вашей. Для облегчения процесса обратитесь к специальным программам по построению оргструктуры – это существенно уменьшит количество ошибок и быстрее приведет вас к результату.

Возможно вам также будет интересно: