Originally published at Клуб IT профессионалов. Please leave any comments there.
Формирование команды проекта — отдельная задача проектного управления, когда все усилия направлены на объединение квалифицированных специалистов в группу, способной самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта. Можно уверено сказать, что формирование команды проекта — первый этап в достижении успешности проекта. Представленные ниже фрагменты материала используются автором при проведении корпоративных семинаров и тренингов.
Понятие и типы команд проекта
Проектная команда – это коллектив специалистов, объединенных для достижения общих целей и решения поставленных перед ними задач в течение жизненного цикла проекта. Каждый включенный в команду специалист обладает специфической экспертизой и каждый выполняет определенные функции. При правильном планировании и подборе команды взаимодополняемость является обязательным условием, влияющим на успешность проекта.
На рисунке 1 представлены типы проектных команд и структура взаимодействия между ними.
 |
| Рис. 1. Типы проектных команд |
1. Команда проекта.
Основная роль данной группы – активная поддержка процесса достижения целей проекта. Участники вовлечены в проект с самого начала и заинтересованы в поиске требуемых для проекта ресурсов.
2. Рабочая/процессная команда.
Роль данной группы – выполнение определенных задач или работ. Совместное решение поставленных задач в ходе выполнения проекта, позволяет создать высокоэффективную группу специалистов, способных включаться в проекты на любом этапе.
3. Команда управления проектом.
Роль данной группы – координация, мониторинг и контроль выполнения задач проекта. Результаты исполнения организационных и управленческих функций данной группы позволяют следовать стратегии проекта и реализовывать стратегические решения.
Этапы формирования команды проекта
Целесообразно осуществлять создание команды проекта в несколько этапов. Во-первых, определяются общие задачи проекта. Во-вторых, определяется квалификация, роли и количество требуемых специалистов. В-третьих, согласовывается выделение требуемых специалистов с линейными руководителями для участия в проекте. В-четвертых, создаются условия и предоставляются ресурсы (материальные, технические, человеческие и организационные), необходимые для эффективной работы. В-пятых, окончательно формируется функциональная проектная команда с разделенными ролями, определенными и понятными задачами, степенью ответственности и общей целью. В заключении, руководителем проекта формируются детальные задачи и определяется дальнейшая тактика действий.
На рисунке 2 представлен последовательный подход к формированию команды проекта.
 |
| Рис. 2. Этапы формирования команды проекта |
На первых этапах проекта, особое внимание следует уделить правильному подбору проектной команды. Понимание проблем бизнеса, решаемых с помощью ИТ- проекта, является ключевым элементом в формировании группы специалистов. Кроме того, создание условий так раньше, насколько возможно, в которых команда оценивает проблемы, определяет границы проекта и разрабатывает решение, помогает руководителю проекту не только увидеть возможные ограничения и риски в выполнении проектных работ, но и оценить эффективность каждого участника как члена команды.
Кроме технических знаний, также следует обратить внимание на мотивационные факторы. Техническая экспертиза каждого профессионала, безусловно, важна, но так же важна заинтересованность и возможность полного участия профессионала в проекте. Менее опытный, но более мотивированный сотрудник способен в больше степени повлиять на успешные результаты проекта, чем ограниченный временем технический эксперт.
Типичные ошибки при формировании команды
- Две типичных ошибки со стороны Заказчика:
Ошибка № 1: Включение в команду специалистов, ограниченных временем.
Регулярные повседневные обязанности, закрепленные за специалистом, необходимость выполнения которых никто не отменял, приводят в результате к отсутствию времени на проект. Затраты и продолжительность проекта увеличиваются.
Решение: На этапе планирования проектных работ требуется согласованность временных затрат со специалистом и перераспределение обязанностей среди других подчиненных.
Ошибка № 2: Недостаток технических знаний у специалистов.
Для каждого ИТ- проекта необходим определенный уровень технический экспертизы. Ограниченность в текущих профессиональных навыках сотрудников и в бюджете для приема нового сотрудника, приводит в результате либо к не достижению целей проекта, либо к не используемости конечного продукта.
Решение: На этапе планирования проекта выделение ответственного сотрудника и содействие в получении технических знаний или направление сотрудника на курсы повышения квалификации. Дополнительно, возможно согласование с исполнителем консультационных услуг по обучению конечному продукту на завершающих стадиях проекта.
- Две типичных ошибки со стороны Исполнителя:
Ошибка № 1: Неопределенность роли каждого участника.
Работы команда будет неэффективной в условиях отсутствия ясности закрепленных функциональных обязанностей за каждым участником. В результате продолжительность проекта увеличиться, участники могут потерять общую цель, появятся разногласия в принимаемых решениях, изменится приоритетность в работах по проекту.
Решение: Доведение до каждого участника команды цели, функциональных задач, степенью ответственности и участия в проектных работах. На стадиях выполнения проекта постоянный мониторинг за изменениями и оценка рисков.
Ошибка № 2: Слабость в планировании и в мониторинге действий участников.
Взаимосвязь между целями бизнеса и целями проектами, является решающим критерием в завершенности проекта. Слабость в контроле и мониторинге хода проекта приводит к отсутствию управления изменениями, последовательным, а не параллельным работам и конфликтам внутри команды. В результате, проект способен не дойти до финальной стадии или потребуется длительное время на восстановление отношений между участниками.
Решение: На стадии планирования и обсуждения проекта, проводить разработку решений и согласование задач только в соответствии с целями проекта. Разработать и включить в проектную документацию периодические графики встреч со всеми ответственными лицами.
«Идеальная» команда проекта
В реальной практике практически невозможно сформировать «идеальную» команду из существующих участников. Руководитель проекта будет всегда ограничен фактором нехватки времени и ресурсов. Необходимо помнить, что команда проекта – временное образование, главные задачи которой — работа над целями проектами. Поэтому сформировать высокоэффективную команду является более приоритетным и стратегическим достижением для руководителя в будущих проектах. В целом, можно выделить несколько функциональных ролей в «идеальной» проектной ИТ-команде:
— Координатор,
— Консультант-Аналитик,
— Технический эксперт,
— Исполнитель.
Тем не менее, характеристиками «идеальной» команды проекта являются участники, которые:
1. Объединены общими целями и уверены в успехе их достижений.
2. Способных брать на себя ответственность и выполнять функции нескольких проектных ролей.
3. Способных анализировать проблемы и разрабатывать решения.
4. Ориентированы не только результат, но и на процесс.
5. Взаимодополняемы.
В едином проекте неправильно разделять на существование команды заказчика и команды исполнителя. И та, и другая сторона работают ради единой цели – завершить проект с максимальной успешностью и минимальными затратами. В случае возникновения проблем, эксперты исполнителя должны выступить как консультанты и разработать несколько решений, а заказчик, проанализировав предложения, принять оптимальный вариант. Предупреждение конфликтов на основе адекватной оценки рисков, постоянный контроль и мониторинг, а также периодические встречи с ответственными лицами помогает сбалансировать эффективность, опыт участников и проектные изменения для достижения обоюдно-устраивающего результата.
- Тезисы материала опубликованы в журнале «CIO», 2009, №9.
Источник: Новый менеджмент
В каком бы почете ни был сегодня «командный подход», успешно воплощать его удается немногим и нечасто. Общих целей и хорошо отработанных процедур взаимодействия здесь недостаточно. Что же еще нужно учитывать руководителю и каких ошибок избегать, чтобы превратить рабочую группу в успешную команду?
Формирование команды — это по сути закладывание основ дальнейшего успеха. Здесь руководителю очень важно учесть все нюансы. Во-первых, нужно оперативно реагировать на изменения, потому что в формирующейся команде их скорость очень высокая. Во-вторых — обеспечить условия для достижения цели: выстроить коммуникации, распределить роли, функции, ответственность, наладить систему контроля и мотивации. А в-третьих — сформированную команду надо еще и «удержать». От действий руководителя команды зависит и ее эффективность. Ошибки, допущенные на этапе формирования, могут быть чреваты не только распадом команды, который повлечет за собой расход дополнительных ресурсов на переукомплектование, но и заметным снижением производительности. Рассмотрим типичные ситуации, в которых «спотыкаются» руководители, и меры, способствующие сплочению команды и поддержке командного духа.
Ошибки в постановке и согласовании целей
Несогласованность командных и индивидуальных целей ведет к бессистемности и локальным результатам вместо контролируемых командных.
Ситуация первая, «индивидуальная». Отдел продаж металлоторговой компании состоит из новичков, прошедших курс тренингов по продажам и продукту. Каждый руководствуется установкой, что «продавец — это одинокий волк». По итогам первого квартала отдел не выполняет план, несмотря на то что некоторые индивидуальные планы перевыполнены. Анализ ситуации показывает, что часть клиентов «потерялась в офисе» — информация о многих входящих звонках просто не доходила до менеджеров…
Что не так? Нарушение коммуникации в отделе, отсутствие установки на взаимное усиление результата, трансляция принципа «каждый за себя». В итоге — цели отдела не согласованы с индивидуальными целями членов команды.
Что делать? Чтобы избежать подобных ошибок на этом этапе, руководителю необходимо:
- определить цель команды и четко ее сформулировать;
- знать индивидуальные цели всех членов команды;
- интегрировать индивидуальные цели в единую командную цель;
- вовлекать сотрудников в командную работу;
- позаботиться, чтобы все члены команды понимали ценность именно командной формы работы (сформулировать эту ценность на понятном каждому сотруднику языке, объяснив, какие выгоды он получит, если будет работать в команде);
- добиться, чтобы каждый член команды принимал на себя ответственность за общий результат.
Ошибки при подборе членов команды
«Не те» люди делают «не ту» работу или не дают делать «ту» работу «тем». А в результате получаем ситуацию вторую, «классическую» . В новом отделе типографии формируется проектная группа. Почти все готово, не хватает одного ключевого сотрудника — ведущего мастера-печатника. Его долго не могут найти, ведь нужен мастер со строго определенным набором компетенций, — профессионалы такого уровня встречаются нечасто. В конце концов руководитель берет специалиста, не обладающего необходимым набором компетенций. Каков итог? Человек не вписывается в команду, профиль, ценности, мировоззрение и все другое. Руководитель пытается «заточить» всю команду под нового человека. Команда «перетасовывается», работа замедляется, назревают конфликты.
Что не так? Банально — однако на работу приняли «не того» специалиста.
Что делать? Искать того, кто действительно подойдет. Опыт показывает, что затраты на поиск нового сотрудника с лихвой окупаются, если кандидат полностью соответствует заявленным требованиям.
Ситуация третья, «особенная». В создаваемую проектную группу приходит менеджер с опытом руководства разными командами (по возрасту, уровню образования, типу выполняемых заданий). Однако в новом коллективе ему не удается достичь поставленных целей — коллектив не принимает его, подчас саботируя поставленные задачи. Все говорят о новом руководителе как о человеке невоспитанном, грубом, жестком…
Что не так? Стиль руководства менеджера не соответствует индивидуальным особенностям и ожиданиям членов команды, не учитываются ценности и личностные особенности каждого сотрудника.
Что делать? Выяснить, какими ценностями и мотивами руководствуются сотрудники в принятии решений. Самый простой способ — индивидуальные интервью. Уделять должное внимание формирующимся командным нормам и правилам, поддерживать и фиксировать их (в дальнейшем — регламентировать). Еще один путь решения проблемы — налаживать конструктивную межличностную коммуникацию: развивать навыки обратной связи, закреплять эффективные модели поведения, транслировать позитивный имидж общения.
Ошибки при распределении ответственности, функций, полномочий, ресурсов
Поскольку все не могут делать все одинаково хорошо, неадекватное распределение энергии в команде приводит к тому, что все делают все плохо.
Ситуация четвертая, «функциональная». Отдел закупок сформирован из старых сотрудников, до этого работавших в разных подразделениях. Люди хорошо друг друга знают и прекрасно общаются вне работы, но как только дело доходит до решения конкретной задачи, начинается «Лебедь — Рак — Щука»… Тратится очень много времени на выяснение отношений, пустые разговоры. Кто-то просто не хочет выполнять работу в должном объеме, потому что «это — бред»…
Что не так? По-видимому, руководитель не уделил должного внимания распределению ролей и ответственности в команде. Если люди хорошо друг друга знают и замечательно общаются, это еще не значит, что сформированная из них команда готова выполнять поставленные задачи. Такое возможно только после четкого распределения функций. Если этого нет, то имеем наглядное проявление деструктивных командных ролей:
- Саботажник — демонстрирует сознательное невыполнение определенных обязанностей или небрежное их выполнение.
- Руководитель паники (panic leader) — название говорит само за себя.
- Сибарит (от названия греческой колонии Сибарис) — праздный, избалованный человек.
- Паразит — «питающийся за счет других и приносящий им вред».
- «Пожиратель времени» — человек, использующий личное время сотрудников в неконструктивных для команды целях.
«Как корабль назовешь, так он и поплывет», – говорил капитан Врунгель. Такая же ситуация обстоит и с командой. Как ее сформируешь, так она и будет работать. Ошибки создания проектной группы могут стоить вам потери ресурсов, людей или самого проекта. Вот самые коварные из них.
Неправильное распределение ролей
В каждой команде должно быть не менее трех участников с разными ролями: драйвер, страж и интегратор. Первый из них является идейным вдохновителем. Он генерит новые инструменты, придумывает, что и как лучше сделать. Но, как показывает практика, такой тип людей не готов к внедрению собственной идеи.
«Драйверы» не усидчивы, плохо концентрируются на одной задаче и угасают над рутиной работой. Поэтому в связке с таким человеком должны быть рабочие руки – интегратор – тот, кто готов долго и упорно претворять в жизнь задуманное. Такой человек спокойно относится к монотонным задачам, не боится рутины. Однако между образовавшейся парой могут вспыхнуть конфликты. Поэтому нужен третий член команды – страж. Этот человек исполняет роль миротворца, который может посмотреть на рабочие процессы со стороны, взвесить аргументы обеих стороны и вынести решение, которое приведет всех к успеху. Самое главное – заранее обговорить, что в случае конфликта именно этот человек принимает финальное решение, которое в дальнейшем не оспаривается.
Личные конфликты
Представьте, что у вас в компании есть два отличных специалиста, которые вместе могли бы сотворить новый мир. Почему бы не объединить их в одной команде? Однако, если у этих людей сформировалась личная неприязнь друг к другу, вряд ли их сотрудничество принесет вашей организации пользу. В результате проект будет длиться годами, пока вы будете разрешать спорные ситуации и вытаскивать палки из чужих колес. Вряд ли такое партнерство вы назовете успешным.
Неправильная мотивация
Еще раз посмотрите на систему мотивации внутри своей организации. Поощряете ли вы командную работу или производительность каждого сотрудника? Если сотрудники заточены на получение личной выгоды, они всегда будут тянуть одеяло на себя, приукрашая свои результаты и занижая достижения своих коллег. Командной работы не получится, а в коллективе разразятся конфликты. В результате вы рискуете потерять и проект, и ценных сотрудников.
Распределите цели среди сотрудников. К примеру, в команде у каждого своя задача, но премию сотрудники получат только при выполнении общего плана не менее чем на 85%. Тогда каждый будет стремиться увеличить свою производительность, понимая, что несет ответственность и за других участников коллектива.
Безусловно, здесь есть риск, что сотрудники, будучи уверенными, что премия достанется все равно всем участникам команды, не будут мотивированы. Эту проблему можно попробовать решить, контролируя производительность сотрудника. Например, изначально вы договариваетесь с работником, что за месяц он обрабатывает не менее восьми запросов от потенциальных клиентов. Также можно подписать с сотрудником SLA на количество ошибок, если он работает в производственном отделе.
Источник: HR-TV.RU
1. В «голове» у создателя нет идеальной картины того, какой должна быть его команда.
Команда – группа помощников, единомышленников, идущих вместе к одной цели.
(Из лат. com «вместе» + mandare «вручать, передавать»)
Редко случается, когда в группе 100% участников являются единомышленниками, идущими к одной цели.
Чаще в группе существует некий костяк (более устойчивое объединение), ближний круг, наиболее лояльные люди (и руководители, и рядовые), которые в основном и «тащат на себе» всю нагрузку, непосредственно осуществляют реализацию поставленных целей.
В состав костяка группы могут входить: руководители, ключевые специалисты.
Остальные – это всего лишь «временные субподрядчики», «воины-наемники», работающие либо из-за денег, либо исключительно в целях реализации своих личных задач.
«Воины-наемники» не ради общей идеи воюют, не ради коллективных целей.
Костяк должен так хорошо работать – так, в хорошем смысле, «заразно», чтобы «воины-наемники» завидовали и часто поглядывали в сторону здорового «кипиша», который творится в среде костяка, чтобы начинали хотеть там быть.
Драйв должен присутствовать внутри команды!
Если нет драйва, то нет бодрости, достаточной энергии.
Группа, которую объединяет лишь задача выкачивания каких-либо ресурсов (денег, власти, сытой размеренной жизни, любых материальных благ) это не команда, это община, семья, клан и т.п. Мафиозные кланы, крупные корпорации, гос. Службы – они почти все на таких принципах взаимодействия и построены. Это не команды, это СЕМЬИ.
Часто встречающаяся ошибка:
Руководители при формировании команды ориентируются исключительно на свое личное представление об идеальной картине, о том, какой должна быть команда.
Важный совет:
Берите в свою команду только тех людей, которые соответствуют вашей прописанной, тщательно продуманной идеальной картине.
2. У группы нет четкой, понятной, сформулированной общей цели.
Думать нужно ручкой!
Могут ли деньги, как цель, объединить людей?
То, что для группы нужно прописывать цель – это банальная, всем известная идея. Но, при всей ее известности, не более 5% руководителей ее продумывают и прописывают.
Ответственность – это, в том числе, следование цели + обязательное, неукоснительное выполнение своих обязанностей, достижение необходимых норм выработки, результатов.
3. Найм сотрудников осуществляется не под общую цель, и не под идеальную картину.
А жаль …
4. В команду набираются люди, у которых цели сессионные, не долгосрочные.
Сессионный участник – тот, который готов часть пути с вами пройти. Тот, которого личные выгоды интересуют в первую очередь. Тот, кому СОБСТВЕННАЯ игра нравится.
Долгосрочный участник – тот, который готов весь путь с вами пройти. Тот, которого личные выгоды интересуют во вторую очередь. Тот, кому ВАША игра нравится.
«Сессионных» участников группы часто тоже считают членами команды, но это не так.
Они временные пассажиры. Закончат свой проект и исчезнут (например, ТОП-менеджер, который «гуляет» от компании к компании…)
5. На посты руководителей ставятся люди, которым общие долгосрочные цели компании не важны.
Частая ошибка:
Сессионных участников назначают руководителями.
Их можно назначать руководителями, но с очень серьезной оговоркой – он обязан не только наладить вам работу, но и подготовить себе замену, т.к.
Обратите внимание: 5 простых «книжных» приемов, которые помогут добиться своего в деловых и личных переговорах.
неминуемо, скорее всего, он уйдет после выполнения своего проекта.
6. Основная ставка делается на отдельные личности (на отдельных индивидуумов).
Какое-то время, это не наносит вред. Но, вы и не заметите тот момент, когда окажетесь «под каблуком» у личности. Возникнет шантаж.
Обычно, руководитель, наняв сильную личность на какую-то функцию, обрадовавшись, что теперь дело пойдет, снимает с этой области свое внимание, контроль, и тут же оказывается в полнейшей зависимости от «сильной личности». Я вас поздравляю, вас скоро начнут шантажировать!
В группе должна существовать постоянно действующая система напоминания общих целей.
7. Основатель делает ставку на одного лидера (генерального директора).
Ваши долгосрочные вопросы решит не «классный директор, а «матерые линейные руководители», отвечающие за нижеперечисленные отдельные функции:
— Персонал
— Маркетинг
— Продажи
— Финансовый контроль
— Производство
— Контроль качества и повышение квалификации
— PR
8. В группе нет единой системы (единого плана обучения) руководителей и сотрудников.
Вкладываться ли в обучение, подготовку, выращивание своих руководителей, или лучше брать готовых?
Если в группе нет единой системы обучения, то все говорят на разных языках.
Важный совет: понятия, термины, технологические приемы, применяемые в группе, должны быть стандартизированы, описаны, по ним должно проводиться регулярное внутреннее обучение, тренировки (натаскивание).
9. В группе не выстраивается система автоматизации процессов через чек-листы, проверочные списки, регламенты, пошаговые инструкции.
А зря … Эти инструменты повышают эффективность работы команды.
10. Руководителей не обучают такой специальности — «руководитель».
Став руководителем, человек использует те методы управления, которые раньше видел в других местах (прошлые свои места работы, кинофильмы, книги и т.п.)
А значит, будет наступать на те же самые «грабли», на которые наступали руководители, которым он берется подражать.
Руководитель – это отдельная специальность, и ей нужно учиться, так же как и любой другой специальности.
11. Руководителям (специалистам) не дают достаточной самостоятельности при принятии важных решений.
Корень этой проблемы в том, что руководители (специалисты) не учат своих подопечных.
Поэтому и не дают им самостоятельности. Все переживают, что их подконтрольные члены группы «чего-нибудь испортят».
Это же замкнутый круг. Если хотите, чтобы они были самостоятельны, научите и дайте им самим все делать, а сами тем временем лишь надзирайте и, если нужно (лишь во избежание возникновения критических ситуаций), иногда вмешивайтесь.
12. Один руководитель управляет более, чем пятью людьми.
Вернее, пытается управлять …
13. В группу берутся люди с нехорошими целями (склонностями), которые будут в дальнейшем отнимать у вас (у ваших коллег) энергию.
Нужно научиться разбираться в людях. Не только в степени их профессионализма, но и в степени их «сволочизма».
Мощь команды складывается из совокупной мощи всех ее участников.
#бизнес #бизнес секреты #персонал #управление персоналом
Больше интересных статей здесь: Бизнес.
Источник статьи: Ошибки, которые допускают руководители при формировании команды.
Originally published at Клуб IT профессионалов. Please leave any comments there.
Формирование команды проекта — отдельная задача проектного управления, когда все усилия направлены на объединение квалифицированных специалистов в группу, способной самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта. Можно уверено сказать, что формирование команды проекта — первый этап в достижении успешности проекта. Представленные ниже фрагменты материала используются автором при проведении корпоративных семинаров и тренингов.
Понятие и типы команд проекта
Проектная команда – это коллектив специалистов, объединенных для достижения общих целей и решения поставленных перед ними задач в течение жизненного цикла проекта. Каждый включенный в команду специалист обладает специфической экспертизой и каждый выполняет определенные функции. При правильном планировании и подборе команды взаимодополняемость является обязательным условием, влияющим на успешность проекта.
На рисунке 1 представлены типы проектных команд и структура взаимодействия между ними.
|
| Рис. 1. Типы проектных команд |
1. Команда проекта.
Основная роль данной группы – активная поддержка процесса достижения целей проекта. Участники вовлечены в проект с самого начала и заинтересованы в поиске требуемых для проекта ресурсов.
2. Рабочая/процессная команда.
Роль данной группы – выполнение определенных задач или работ. Совместное решение поставленных задач в ходе выполнения проекта, позволяет создать высокоэффективную группу специалистов, способных включаться в проекты на любом этапе.
3. Команда управления проектом.
Роль данной группы – координация, мониторинг и контроль выполнения задач проекта. Результаты исполнения организационных и управленческих функций данной группы позволяют следовать стратегии проекта и реализовывать стратегические решения.
Этапы формирования команды проекта
Целесообразно осуществлять создание команды проекта в несколько этапов. Во-первых, определяются общие задачи проекта. Во-вторых, определяется квалификация, роли и количество требуемых специалистов. В-третьих, согласовывается выделение требуемых специалистов с линейными руководителями для участия в проекте. В-четвертых, создаются условия и предоставляются ресурсы (материальные, технические, человеческие и организационные), необходимые для эффективной работы. В-пятых, окончательно формируется функциональная проектная команда с разделенными ролями, определенными и понятными задачами, степенью ответственности и общей целью. В заключении, руководителем проекта формируются детальные задачи и определяется дальнейшая тактика действий.
На рисунке 2 представлен последовательный подход к формированию команды проекта.
|
| Рис. 2. Этапы формирования команды проекта |
На первых этапах проекта, особое внимание следует уделить правильному подбору проектной команды. Понимание проблем бизнеса, решаемых с помощью ИТ- проекта, является ключевым элементом в формировании группы специалистов. Кроме того, создание условий так раньше, насколько возможно, в которых команда оценивает проблемы, определяет границы проекта и разрабатывает решение, помогает руководителю проекту не только увидеть возможные ограничения и риски в выполнении проектных работ, но и оценить эффективность каждого участника как члена команды.
Кроме технических знаний, также следует обратить внимание на мотивационные факторы. Техническая экспертиза каждого профессионала, безусловно, важна, но так же важна заинтересованность и возможность полного участия профессионала в проекте. Менее опытный, но более мотивированный сотрудник способен в больше степени повлиять на успешные результаты проекта, чем ограниченный временем технический эксперт.
Типичные ошибки при формировании команды
- Две типичных ошибки со стороны Заказчика:
Ошибка № 1: Включение в команду специалистов, ограниченных временем.
Регулярные повседневные обязанности, закрепленные за специалистом, необходимость выполнения которых никто не отменял, приводят в результате к отсутствию времени на проект. Затраты и продолжительность проекта увеличиваются.
Решение: На этапе планирования проектных работ требуется согласованность временных затрат со специалистом и перераспределение обязанностей среди других подчиненных.
Ошибка № 2: Недостаток технических знаний у специалистов.
Для каждого ИТ- проекта необходим определенный уровень технический экспертизы. Ограниченность в текущих профессиональных навыках сотрудников и в бюджете для приема нового сотрудника, приводит в результате либо к не достижению целей проекта, либо к не используемости конечного продукта.
Решение: На этапе планирования проекта выделение ответственного сотрудника и содействие в получении технических знаний или направление сотрудника на курсы повышения квалификации. Дополнительно, возможно согласование с исполнителем консультационных услуг по обучению конечному продукту на завершающих стадиях проекта.
- Две типичных ошибки со стороны Исполнителя:
Ошибка № 1: Неопределенность роли каждого участника.
Работы команда будет неэффективной в условиях отсутствия ясности закрепленных функциональных обязанностей за каждым участником. В результате продолжительность проекта увеличиться, участники могут потерять общую цель, появятся разногласия в принимаемых решениях, изменится приоритетность в работах по проекту.
Решение: Доведение до каждого участника команды цели, функциональных задач, степенью ответственности и участия в проектных работах. На стадиях выполнения проекта постоянный мониторинг за изменениями и оценка рисков.
Ошибка № 2: Слабость в планировании и в мониторинге действий участников.
Взаимосвязь между целями бизнеса и целями проектами, является решающим критерием в завершенности проекта. Слабость в контроле и мониторинге хода проекта приводит к отсутствию управления изменениями, последовательным, а не параллельным работам и конфликтам внутри команды. В результате, проект способен не дойти до финальной стадии или потребуется длительное время на восстановление отношений между участниками.
Решение: На стадии планирования и обсуждения проекта, проводить разработку решений и согласование задач только в соответствии с целями проекта. Разработать и включить в проектную документацию периодические графики встреч со всеми ответственными лицами.
«Идеальная» команда проекта
В реальной практике практически невозможно сформировать «идеальную» команду из существующих участников. Руководитель проекта будет всегда ограничен фактором нехватки времени и ресурсов. Необходимо помнить, что команда проекта – временное образование, главные задачи которой — работа над целями проектами. Поэтому сформировать высокоэффективную команду является более приоритетным и стратегическим достижением для руководителя в будущих проектах. В целом, можно выделить несколько функциональных ролей в «идеальной» проектной ИТ-команде:
— Координатор,
— Консультант-Аналитик,
— Технический эксперт,
— Исполнитель.
Тем не менее, характеристиками «идеальной» команды проекта являются участники, которые:
1. Объединены общими целями и уверены в успехе их достижений.
2. Способных брать на себя ответственность и выполнять функции нескольких проектных ролей.
3. Способных анализировать проблемы и разрабатывать решения.
4. Ориентированы не только результат, но и на процесс.
5. Взаимодополняемы.
В едином проекте неправильно разделять на существование команды заказчика и команды исполнителя. И та, и другая сторона работают ради единой цели – завершить проект с максимальной успешностью и минимальными затратами. В случае возникновения проблем, эксперты исполнителя должны выступить как консультанты и разработать несколько решений, а заказчик, проанализировав предложения, принять оптимальный вариант. Предупреждение конфликтов на основе адекватной оценки рисков, постоянный контроль и мониторинг, а также периодические встречи с ответственными лицами помогает сбалансировать эффективность, опыт участников и проектные изменения для достижения обоюдно-устраивающего результата.
- Тезисы материала опубликованы в журнале «CIO», 2009, №9.
Двумя основными задачами, которые необходимо решить во время подготовки новой инициативы к реализации – это формирование команды проекта и организация ее максимально эффективной работы. Поскольку проект является временным институтом, заточенным на реализацию конкретной цели, то он требует наличия четкой организационной структуры на протяжении всего времени развития замысла.
Содержание статьи
- Понятие термина и особенности работы в команде
- Как создается коллектив единомышленников
- Способы формирования проектной группы
- Этапы становления проектной команды и ее жизненный цикл
Команда проекта — это группа специалистов, которая создается в рамках выполнения проекта на определенный период времени. Создается для выполнения поставленных целей и задач конкретного проекта.
Понятие термина и особенности работы в команде
В зависимости от масштаба, типа и специфики внедряемой инициативы, в ней могут принимать участие десятки различных организаций и отдельных профессионалов. Все они относятся к числу участников начинания в широком понимании этого слова. Сюда входят инвесторы, заказчики, финансовые организации, бизнес консультанты, проектировщики, подрядчики разного уровня, поставщики необходимых ресурсов. Все они выполняют определенные функции и отвечают за определенную часть задач.
Из общего числа участников выделяется некоторое количество сотрудников, которые подбираются на время проведения необходимых работ.
Это команда проекта – группа специалистов, которые работают непосредственно над осуществлением инициативы и подчиняются проектному менеджеру. Создание проектной команды является обязательным условием реализации замысла, направленного на создание какого-либо уникального продукта, это неотъемлемый элемент данного метода работы. Коллектив формируется перед началом реализации инициативы и распускается после ее окончания.
Подбор и налаживание работы команды – это сложный и дорогостоящий процесс, поскольку затрачиваются деньги и время на поиск нужных сотрудников, выстраивание взаимоотношений между ними и управление их деятельностью. Иногда с целью экономии средств на предприятии для выполнения специфических задач создается рабочая группа. Однако результаты ее деятельности будут существенно отличаться от командной работы.
Особенности функционирования рабочей группы:
- количество участников неопределенное, может быть очень велико или очень мало;
- каждый участник преследует свои личные цели и отвечает только за свою часть работы;
- отсутствует кооперация между членами группы, общения мало, обучение проходит раздельно;
- результатом группы выступает сумма результатов его участников.
Особенности деятельности команды:
- ограниченный круг участников (обычно до 10 человек);
- каждый настроен на решение проектного задания и несет ответственность за общий конечный результат;
- члены коллектива кооперируются в своей работе, много общаются, вместе обучаются;
- в результате синергии на выходе получается итог, больший, чем сумма результатов каждого участника.
Кроме того, к особенностям командной работы можно отнести:
- эффективное решение проблем, возникающих на стыке компетенций;
- рациональное распределение ролей;
- благоприятный психологический климат в коллективе, взаимная поддержка;
- облегченный доступ к необходимой информации;
- мобильность при принятии решений, учет всех мнений, внутренних и внешних факторов;
- выявление ошибок и оперативное их устранение.
В отличие от постоянного трудового коллектива или временной рабочей группы команда проекта способна сконцентрировать все умения каждого своего члена на поиск инновационных идей и способов претворения их в жизнь. Командное решение более сильное, чем индивидуальное, поскольку оно проработано с различных точек зрения.
Как создается коллектив единомышленников: принципы и модели
Выделяют два главных принципа формирования проектной команды для руководства инициативой:
- Основные игроки начинания (заказчик и подрядчик) организовывают собственные группы во главе со своими менеджерами, которые подчиняются общему руководителю замысла. По договоренности между сторонами, главным руководителем может выступать менеджер группы от подрядчика или заказчика. Он координирует работу всех специалистов с помощью своего аппарата сотрудников.
- Для управления создается единая команда проекта, возглавляемая одним руководителем. В нее входят уполномоченные представители основных участников, которые выполняют свои функции в пределах заранее очерченных зон ответственности.
Управленческая функция руководящих групп состоит в выполнении таких задач:
- планирование внедрения инициативы;
- обеспечение необходимыми кадрами;
- создание project team;
- контроль работы специалистов и их мотивация на позитивный результат.
На принципы создания команды может оказать влияние целый ряд факторов, наиболее распространенными являются:
- Специфика внедряемой инициативы. От нее зависит структура коллектива, состав необходимых специалистов, требуемые от них умения, знания и навыки¸ виды, этапы и сроки работ. Например, замысел в сфере здравоохранения потребует дипломированных медиков и медицинских администраторов, а в строительной отрасли – архитекторов, проектировщиков, снабженцев, строителей и пр.
- Организационно-культурная среда. Внешняя среда влияет на предприятие извне, со стороны окружения. Внутренняя включает в себя такие аспекты, как общепринятые в коллективе нормы, сплоченность партнеров, распределение влияния и власти, способы развития коммуникации, взаимодействия и принятия решений, распределение ролей.
- Тип лидерства менеджера. Руководитель может, как вникать во все малейшие детали каждого процесса, так и развивать в сотрудниках способность к саморуководству и большей самостоятельности.
В отличие от традиционного трудового коллектива в командной работе влияние руководителя основано не на иерархическом положении, а на деловых качествах и профессионализме.
Способы формирования проектной группы
Новые инициативы могут возникать и реализовываться как внутри одной компании (предприятия), так и в сотрудничестве нескольких фирм. В соответствии с этим, формирование команды проекта может проводиться по-разному.
Если замысел внедряется внутри одного предприятия (фирмы), например, при его расширении, реструктуризации или диверсификации деятельности, то возможны три варианта создания команды:
- Проект становится частью повседневной работы руководителя и отобранных директоратом специалистов. Определенный руководством менеджер, кроме своих основных функций, осуществляет руководство и отдельно реализуемым замыслом. Для этого он имеет доступ к необходимому персоналу, независимо от закрепления за подразделениями, полномочия координировать все работы и планировать нужные ресурсы.
- В рамках общей организационной структуры фирмы выделяется отдельная структурная единица. Такую модель принято считать классической, и применяется она чаще всего на крупных предприятиях. В ней заложен приоритет новой инициативы над обычной операционной деятельностью, поскольку менеджер в таком случае может не обращать внимания на иерархию, сложившуюся на предприятии. Менеджер и ключевые члены команды временно освобождаются от необходимости выполнять свои повседневные обязанности (частично или полностью), а куратором становится непосредственно первое лицо фирмы или его заместитель.
- Смешанная форма. Ее суть заключается в том, что начинание возглавляет специально выделенный или привлеченный со стороны менеджер, на которого возложена вся ответственность за успех дела. Он может привлекать для выполнения задач необходимых работников подразделений, которые в то же время, обязаны заниматься и своей непосредственной работой. Такая форма применяется чаще всего в средних компаниях, не имеющих значительного кадрового ресурса.
Если же начинание реализуется силами нескольких компаний, то стандартным считается такая организация процесса, как создание отдельной структуры с независимым менеджером, в которую войдут представители заинтересованных предприятий.
Такой вариант часто встречается в крупных инфраструктурных, строительных или инновационных проектах.
В общем, процесс подбора project team можно проиллюстрировать такой визуальной моделью.
Команда проекта может базироваться на четырех основных подходах к ее созданию:
- Целеполагающий. В нем основная ориентация – конечная цель, участники сами продумывают пути ее достижения;
- Межличностный. Здесь повышенное внимание уделяется взаимным отношениям в группе, поддержке коллег, доверию и коммуникации между ее членами.
- Ролевой. Путем переговоров и дискуссий между участниками распределяются роли, которые могут частично пересекаться. Если меняется восприятие или исполнение своей роли одним из сотрудников, то меняется и командное поведение.
- Проблемно-ориентированный. В ходе встреч участников группы достигаются договоренности о способах решения возникающих текущих проблем и последующего достижения поставленного задания.
Важнейшими критериями отбора сотрудников в project team являются:
- профессионализм и опыт;
- желание работать в составе группы единомышленников;
- готовность брать на себя полную ответственность за принимаемые решения;
- креативность, инициативность, предприимчивость, самостоятельность;
- готовность уделять работе максимальное количество времени и сил.
Project team характеризуют такие признаки:
- Состав. Он может быть разным и зависит от направления деятельности. Для сплочения коллектива в единое целое имеет значение возраст участников, численность, распределение по полу и др.
- Структура. Разрабатывается, исходя из выполняемых специалистами функций и отношений между ними. Бывают структуры коммуникаций, власти и предпочтений.
- Групповые процессы. Это динамические показатели, характеризующие коллектив: сплочение, групповое давление, выработка совместных решений.
Факторами, понижающими эффективность коллектива, являются:
- нечетко сформулированные цели и способы их достижения, частое изменение целей;
- конфликты и борьба за власть внутри группы;
- недостаток ресурсов;
- плохие условия труда;
- незаинтересованность в их работе первых лиц компании.
В российских реалиях привлечение в команду ценных специалистов из линейных подразделений часто вызывает конфликт между менеджеров замысла и начальниками отделов. Особенно трудно приходится молодым перспективным работникам, которым руководство доверило руководство проектом и которые часто во внутрикорпоративной иерархии стоят ниже руководителей структурных подразделений. В таких случаях проблема должна решаться путем переговоров, а высшее руководство должно четко поставить акцент на приоритетности осуществления новой идеи.
Этапы становления проектной команды и ее жизненный цикл
В процессе развития project team проходит несколько последовательных стадий, во время которых налаживаются взаимоотношения и выстраивается сотрудничество. Менеджер обязан внимательно наблюдать за всеми происходящими в коллективе процессами, пресекать непонимание и конфликты, ориентировать участников на координацию усилий во имя общей цели.
Выделяют следующие этапы формирования команды проекта и его развития:
- Этап ориентации. Происходит первое поверхностное знакомство членов группы, которые пребывают в состоянии неопределенности и неуверенности в коллегах и собственных силах. Менеджер обязан сориентировать специалистов, ответить на их вопросы, установить правила, сформировать общие ценности, цель и методы ее достижения.
- Этап конфликтов. В общении начинают проявляться разногласия и конфликты, в первую очередь, по причине распределения ролей. При этом может происходить поляризация коллектива, возникновение противоборствующих коалиций, нарушение установленных правил, разногласия с менеджером. Руководителю нужно максимально сократить длительность этой фазы, сохранить уверенность и управляемость группой, проанализировать важнейшие процессы и распределить роли, при необходимости выступать в роли посредника между сторонами. Также важно признавать достижения каждого члена группы в ее общем успехе и актуализировать видение перспективы.
- Этап развития сотрудничества. Достигаются приемлемые всеми нормы и правила поведения и общения, что ведет к эмоциональной сплоченности. Организовывается продуктивная совместная работа, разногласия игнорируются, указания менеджера выполняются беспрекословно. Здесь руководитель обязан организовать четкую обратную связь, продемонстрировать свою поддержку всем сотрудникам и мотивировать их на конечный результат.
- Рабочий этап. Он является основным и наиболее продолжительным, в это время выполняются все необходимые процессы, и достигается конечная цель. Фаза характеризуется взаимопомощью и доверием, инициативностью, ответственностью. От менеджера требуется контроль исполнения поручений и соблюдения сроков, организация работы с внутренними и внешними партнерами и клиентами, поддержание командного духа, поощрение и обучение сотрудников. При этом состав группы может реорганизовываться (уменьшаться или увеличиваться) по причине изменения видов и объемов работ, окончания отдельных стадий, приглашения экспертов, замены членов коллектива по разным причинам. Задачей project manager является не допустить разбалансирования действий группы в результате этих реорганизаций.
- Завершающий этап (расформирование). Презентация итогов совместной работы, удовлетворенность и грусть от предстоящего расставания, тревога от ожидания адаптации на новом месте. Следует обсудить совместный опыт, проанализировать недостатки, указать на достижения, рассмотреть все стадии становления группы и ее профессиональный рост.
Если проект закончился успехом, то менеджер будет стремиться взять этих же специалистов для других начинаний. В случае неудачи обычно коллектив в этом составе уже не собирается. Практический опыт показывает, что команда эффективно работает не более полутора-двух лет подряд, после чего ее результативность снижается. Поэтому рекомендуется периодически отправлять отдельных специалистов в свои функциональные подразделения, а на их место приглашать новых работников.
Какие виды проектных команд существуют
Практически имеются три основные модели (по способу формирования).
- Руководитель проекта и рабочая группа назначаются из штатных сотрудников, при этом они продолжают выполнять свои прямые обязанности. Это происходит при недостатке времени или ограниченных ресурсах. Недостаточное внимание к выполнению цели из-за повышенной нагрузки приводит к неточностям в реализации поставленного задания.
- Классический вариант – создание проектного предприятия внутри предприятия. Характерно для выполнения задач повышенной сложности. Работа над проектом является приоритетом. Руководство отдает ему предпочтение, и члены рабочей группы полностью или частично освобождаются от своей основной деятельности.
- Комбинированный вариант. Как правило, на предприятиях среднего масштаба. Для осуществления задачи назначается руководитель (иногда не член коллектива) и специалисты по совместительству с их основной работой в организации (могут быть и привлеченные). Руководитель подчиняется руководству и несет ответственность за выполнение.
Член высшего руководства компании может быть назначен координатором, для оперативной проектной работы ему выделяется помощник.
Из каких подкоманд состоит проектная команда и соотношения между ними
В составе могут быть как физические, так и юридические лица, необходимые для достижения указанной цели, и которые могут быть привлечены в будущем по ходу выполнения проекта.
Как правило, по степени вовлеченности выделяют:
- основная команда (группа) – непосредственно выполняющие проект специалисты или организации,
- расширенная команда (группа) – круг лиц (физических, юридических), которые косвенно участвуют в реализации и оказывают содействие основной группе,
- лица или организации, которые контролируют выполнение и оказывают влияние на участников предыдущих групп (заинтересованные лица).
В проектах небольшого масштаба отдельная команда может состоять полностью из членов одной группы. Команды могут создаваться на разных организационных уровнях.
Как управляются
Управление проектными командами зависит от проектных масштабов, сложностей поставленных задач и других особенностей. Менеджмент осуществляется в зависимости от степени участия, ответственности и выполняемых функций.
Главную ответственность за выполнение несет руководитель – менеджер проекта. Он управляет проектной командой. Среди многих его полномочий и обязанностей следует выделить:
- организация всего процесса,
- планирование и отслеживание проекта,
- привлечение требуемых ресурсов,
- анализ и контроль над выполнением работ,
- разрешение конфликтных ситуаций.
Непосредственное выполнение задачи осуществляют специалисты и отделы созданного аппарата в пределах своей компетенции. Должны обладать высоким профессионализмом.
Как оценить эффективность работы
Эффективность команды определяется как паритет между полученным результатом и затраченными усилиями на его выполнение (руководство, организация, технические и иные решения). Эффективность определяется по следующим критериям.
- Согласованность командных действий и внутренняя дисциплина.
- Общая целенаправленность. Выполнение каждой конкретной функции должно быть направлено на достижение общей цели.
- Личная заинтересованность каждого участника в достижении положительного общекомандного результата.
- Определение четкого порядка обеспечения необходимой профессиональной информацией, основанного на доверии.
- Единая ориентации и совместная система ценностей для всех участников при выполнении поставленной задачи.
- Единый руководитель, который является творческим «двигателем» проекта и стимулирует профессиональную активность остальных членов группы. Его лидерство должно быть как формальным так неформальным.
- Четко определенная ответственность всех участников на основании выполняемых конкретных обязанностей.
Как формируются кросс проектные команды
Кросс проектная команда – это групповое объединение представителей различных профессиональных направлений. Они могут состоять в одной или разных организациях, быть привлечены к выполнению задачи от абсолютно других ведомств. Задача руководителя – организовать их работу так, что бы обеспечить достижение общего результата. За непосредственное формирование отвечает лидер проекта и специалисты по набору персонала.
Бывают временными и постоянными и организовываются для выполнения разнообразных задач. Классический пример кросс команды – при проектировании заведений общепита в группу всегда включают представителей обслуживающего персонала.
Преимущества таких структур:
- продуктивность, минимизация производственных несогласованностей и конфликтов,
- творческий подход для достижения результата,
- комплексность и универсальность (наличие специалистов разных профилей в одной команде снижает производственную нагрузку),
- упрощение управления (заинтересованные сотрудники и четкая командная структура позволяют оперативно разрешать любые проблемы).
Типовые ошибки при формировании
Подобные группы формируются с определенной целью – достижения наилучшего результата. В случае неуспеха необходимо проанализировать ситуацию и обратить внимание на недостатки. Выделяют типичные ошибки.
- Отсутствие четкой организации процесса, должностные обязанности распределены неконкретно.
- Нет явно выраженного лидера, который может координировать рабочий процесс и создавать благоприятные условия.
- Члены команды выполняют свои обязанности формально и должным образом не заинтересованы в его выполнении.
- Замкнутость производственной группы, нежелание получать поддержку со стороны.
- Отсутствие энергии у участников для достижения цели (бывает по разным причинам).
Перед принятием участия в командной работе необходимо знать, что только взаимозависимость членов коллектива в совокупности с установленной персональной ответственностью приведут к успешному выполнению проекта.
Источник: Новый менеджмент
В каком бы почете ни был сегодня «командный подход», успешно воплощать его удается немногим и нечасто. Общих целей и хорошо отработанных процедур взаимодействия здесь недостаточно. Что же еще нужно учитывать руководителю и каких ошибок избегать, чтобы превратить рабочую группу в успешную команду?
Формирование команды — это по сути закладывание основ дальнейшего успеха. Здесь руководителю очень важно учесть все нюансы. Во-первых, нужно оперативно реагировать на изменения, потому что в формирующейся команде их скорость очень высокая. Во-вторых — обеспечить условия для достижения цели: выстроить коммуникации, распределить роли, функции, ответственность, наладить систему контроля и мотивации. А в-третьих — сформированную команду надо еще и «удержать». От действий руководителя команды зависит и ее эффективность. Ошибки, допущенные на этапе формирования, могут быть чреваты не только распадом команды, который повлечет за собой расход дополнительных ресурсов на переукомплектование, но и заметным снижением производительности. Рассмотрим типичные ситуации, в которых «спотыкаются» руководители, и меры, способствующие сплочению команды и поддержке командного духа.
Ошибки в постановке и согласовании целей
Несогласованность командных и индивидуальных целей ведет к бессистемности и локальным результатам вместо контролируемых командных.
Ситуация первая, «индивидуальная». Отдел продаж металлоторговой компании состоит из новичков, прошедших курс тренингов по продажам и продукту. Каждый руководствуется установкой, что «продавец — это одинокий волк». По итогам первого квартала отдел не выполняет план, несмотря на то что некоторые индивидуальные планы перевыполнены. Анализ ситуации показывает, что часть клиентов «потерялась в офисе» — информация о многих входящих звонках просто не доходила до менеджеров…
Что не так? Нарушение коммуникации в отделе, отсутствие установки на взаимное усиление результата, трансляция принципа «каждый за себя». В итоге — цели отдела не согласованы с индивидуальными целями членов команды.
Что делать? Чтобы избежать подобных ошибок на этом этапе, руководителю необходимо:
- определить цель команды и четко ее сформулировать;
- знать индивидуальные цели всех членов команды;
- интегрировать индивидуальные цели в единую командную цель;
- вовлекать сотрудников в командную работу;
- позаботиться, чтобы все члены команды понимали ценность именно командной формы работы (сформулировать эту ценность на понятном каждому сотруднику языке, объяснив, какие выгоды он получит, если будет работать в команде);
- добиться, чтобы каждый член команды принимал на себя ответственность за общий результат.
Ошибки при подборе членов команды
«Не те» люди делают «не ту» работу или не дают делать «ту» работу «тем». А в результате получаем ситуацию вторую, «классическую» . В новом отделе типографии формируется проектная группа. Почти все готово, не хватает одного ключевого сотрудника — ведущего мастера-печатника. Его долго не могут найти, ведь нужен мастер со строго определенным набором компетенций, — профессионалы такого уровня встречаются нечасто. В конце концов руководитель берет специалиста, не обладающего необходимым набором компетенций. Каков итог? Человек не вписывается в команду, профиль, ценности, мировоззрение и все другое. Руководитель пытается «заточить» всю команду под нового человека. Команда «перетасовывается», работа замедляется, назревают конфликты.
Что не так? Банально — однако на работу приняли «не того» специалиста.
Что делать? Искать того, кто действительно подойдет. Опыт показывает, что затраты на поиск нового сотрудника с лихвой окупаются, если кандидат полностью соответствует заявленным требованиям.
Ситуация третья, «особенная». В создаваемую проектную группу приходит менеджер с опытом руководства разными командами (по возрасту, уровню образования, типу выполняемых заданий). Однако в новом коллективе ему не удается достичь поставленных целей — коллектив не принимает его, подчас саботируя поставленные задачи. Все говорят о новом руководителе как о человеке невоспитанном, грубом, жестком…
Что не так? Стиль руководства менеджера не соответствует индивидуальным особенностям и ожиданиям членов команды, не учитываются ценности и личностные особенности каждого сотрудника.
Что делать? Выяснить, какими ценностями и мотивами руководствуются сотрудники в принятии решений. Самый простой способ — индивидуальные интервью. Уделять должное внимание формирующимся командным нормам и правилам, поддерживать и фиксировать их (в дальнейшем — регламентировать). Еще один путь решения проблемы — налаживать конструктивную межличностную коммуникацию: развивать навыки обратной связи, закреплять эффективные модели поведения, транслировать позитивный имидж общения.
Ошибки при распределении ответственности, функций, полномочий, ресурсов
Поскольку все не могут делать все одинаково хорошо, неадекватное распределение энергии в команде приводит к тому, что все делают все плохо.
Ситуация четвертая, «функциональная». Отдел закупок сформирован из старых сотрудников, до этого работавших в разных подразделениях. Люди хорошо друг друга знают и прекрасно общаются вне работы, но как только дело доходит до решения конкретной задачи, начинается «Лебедь — Рак — Щука»… Тратится очень много времени на выяснение отношений, пустые разговоры. Кто-то просто не хочет выполнять работу в должном объеме, потому что «это — бред»…
Что не так? По-видимому, руководитель не уделил должного внимания распределению ролей и ответственности в команде. Если люди хорошо друг друга знают и замечательно общаются, это еще не значит, что сформированная из них команда готова выполнять поставленные задачи. Такое возможно только после четкого распределения функций. Если этого нет, то имеем наглядное проявление деструктивных командных ролей:
- Саботажник — демонстрирует сознательное невыполнение определенных обязанностей или небрежное их выполнение.
- Руководитель паники (panic leader) — название говорит само за себя.
- Сибарит (от названия греческой колонии Сибарис) — праздный, избалованный человек.
- Паразит — «питающийся за счет других и приносящий им вред».
- «Пожиратель времени» — человек, использующий личное время сотрудников в неконструктивных для команды целях.
Originally published at Клуб IT профессионалов. Please leave any comments there.
Формирование команды проекта — отдельная задача проектного управления, когда все усилия направлены на объединение квалифицированных специалистов в группу, способной самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта. Можно уверено сказать, что формирование команды проекта — первый этап в достижении успешности проекта. Представленные ниже фрагменты материала используются автором при проведении корпоративных семинаров и тренингов.
Понятие и типы команд проекта
Проектная команда – это коллектив специалистов, объединенных для достижения общих целей и решения поставленных перед ними задач в течение жизненного цикла проекта. Каждый включенный в команду специалист обладает специфической экспертизой и каждый выполняет определенные функции. При правильном планировании и подборе команды взаимодополняемость является обязательным условием, влияющим на успешность проекта.
На рисунке 1 представлены типы проектных команд и структура взаимодействия между ними.
|
| Рис. 1. Типы проектных команд |
1. Команда проекта.
Основная роль данной группы – активная поддержка процесса достижения целей проекта. Участники вовлечены в проект с самого начала и заинтересованы в поиске требуемых для проекта ресурсов.
2. Рабочая/процессная команда.
Роль данной группы – выполнение определенных задач или работ. Совместное решение поставленных задач в ходе выполнения проекта, позволяет создать высокоэффективную группу специалистов, способных включаться в проекты на любом этапе.
3. Команда управления проектом.
Роль данной группы – координация, мониторинг и контроль выполнения задач проекта. Результаты исполнения организационных и управленческих функций данной группы позволяют следовать стратегии проекта и реализовывать стратегические решения.
Этапы формирования команды проекта
Целесообразно осуществлять создание команды проекта в несколько этапов. Во-первых, определяются общие задачи проекта. Во-вторых, определяется квалификация, роли и количество требуемых специалистов. В-третьих, согласовывается выделение требуемых специалистов с линейными руководителями для участия в проекте. В-четвертых, создаются условия и предоставляются ресурсы (материальные, технические, человеческие и организационные), необходимые для эффективной работы. В-пятых, окончательно формируется функциональная проектная команда с разделенными ролями, определенными и понятными задачами, степенью ответственности и общей целью. В заключении, руководителем проекта формируются детальные задачи и определяется дальнейшая тактика действий.
На рисунке 2 представлен последовательный подход к формированию команды проекта.
|
| Рис. 2. Этапы формирования команды проекта |
На первых этапах проекта, особое внимание следует уделить правильному подбору проектной команды. Понимание проблем бизнеса, решаемых с помощью ИТ- проекта, является ключевым элементом в формировании группы специалистов. Кроме того, создание условий так раньше, насколько возможно, в которых команда оценивает проблемы, определяет границы проекта и разрабатывает решение, помогает руководителю проекту не только увидеть возможные ограничения и риски в выполнении проектных работ, но и оценить эффективность каждого участника как члена команды.
Кроме технических знаний, также следует обратить внимание на мотивационные факторы. Техническая экспертиза каждого профессионала, безусловно, важна, но так же важна заинтересованность и возможность полного участия профессионала в проекте. Менее опытный, но более мотивированный сотрудник способен в больше степени повлиять на успешные результаты проекта, чем ограниченный временем технический эксперт.
Типичные ошибки при формировании команды
- Две типичных ошибки со стороны Заказчика:
Ошибка № 1: Включение в команду специалистов, ограниченных временем.
Регулярные повседневные обязанности, закрепленные за специалистом, необходимость выполнения которых никто не отменял, приводят в результате к отсутствию времени на проект. Затраты и продолжительность проекта увеличиваются.
Решение: На этапе планирования проектных работ требуется согласованность временных затрат со специалистом и перераспределение обязанностей среди других подчиненных.
Ошибка № 2: Недостаток технических знаний у специалистов.
Для каждого ИТ- проекта необходим определенный уровень технический экспертизы. Ограниченность в текущих профессиональных навыках сотрудников и в бюджете для приема нового сотрудника, приводит в результате либо к не достижению целей проекта, либо к не используемости конечного продукта.
Решение: На этапе планирования проекта выделение ответственного сотрудника и содействие в получении технических знаний или направление сотрудника на курсы повышения квалификации. Дополнительно, возможно согласование с исполнителем консультационных услуг по обучению конечному продукту на завершающих стадиях проекта.
- Две типичных ошибки со стороны Исполнителя:
Ошибка № 1: Неопределенность роли каждого участника.
Работы команда будет неэффективной в условиях отсутствия ясности закрепленных функциональных обязанностей за каждым участником. В результате продолжительность проекта увеличиться, участники могут потерять общую цель, появятся разногласия в принимаемых решениях, изменится приоритетность в работах по проекту.
Решение: Доведение до каждого участника команды цели, функциональных задач, степенью ответственности и участия в проектных работах. На стадиях выполнения проекта постоянный мониторинг за изменениями и оценка рисков.
Ошибка № 2: Слабость в планировании и в мониторинге действий участников.
Взаимосвязь между целями бизнеса и целями проектами, является решающим критерием в завершенности проекта. Слабость в контроле и мониторинге хода проекта приводит к отсутствию управления изменениями, последовательным, а не параллельным работам и конфликтам внутри команды. В результате, проект способен не дойти до финальной стадии или потребуется длительное время на восстановление отношений между участниками.
Решение: На стадии планирования и обсуждения проекта, проводить разработку решений и согласование задач только в соответствии с целями проекта. Разработать и включить в проектную документацию периодические графики встреч со всеми ответственными лицами.
«Идеальная» команда проекта
В реальной практике практически невозможно сформировать «идеальную» команду из существующих участников. Руководитель проекта будет всегда ограничен фактором нехватки времени и ресурсов. Необходимо помнить, что команда проекта – временное образование, главные задачи которой — работа над целями проектами. Поэтому сформировать высокоэффективную команду является более приоритетным и стратегическим достижением для руководителя в будущих проектах. В целом, можно выделить несколько функциональных ролей в «идеальной» проектной ИТ-команде:
— Координатор,
— Консультант-Аналитик,
— Технический эксперт,
— Исполнитель.
Тем не менее, характеристиками «идеальной» команды проекта являются участники, которые:
1. Объединены общими целями и уверены в успехе их достижений.
2. Способных брать на себя ответственность и выполнять функции нескольких проектных ролей.
3. Способных анализировать проблемы и разрабатывать решения.
4. Ориентированы не только результат, но и на процесс.
5. Взаимодополняемы.
В едином проекте неправильно разделять на существование команды заказчика и команды исполнителя. И та, и другая сторона работают ради единой цели – завершить проект с максимальной успешностью и минимальными затратами. В случае возникновения проблем, эксперты исполнителя должны выступить как консультанты и разработать несколько решений, а заказчик, проанализировав предложения, принять оптимальный вариант. Предупреждение конфликтов на основе адекватной оценки рисков, постоянный контроль и мониторинг, а также периодические встречи с ответственными лицами помогает сбалансировать эффективность, опыт участников и проектные изменения для достижения обоюдно-устраивающего результата.
- Тезисы материала опубликованы в журнале «CIO», 2009, №9.
«Как корабль назовешь, так он и поплывет», – говорил капитан Врунгель. Такая же ситуация обстоит и с командой. Как ее сформируешь, так она и будет работать. Ошибки создания проектной группы могут стоить вам потери ресурсов, людей или самого проекта. Вот самые коварные из них.
Неправильное распределение ролей
В каждой команде должно быть не менее трех участников с разными ролями: драйвер, страж и интегратор. Первый из них является идейным вдохновителем. Он генерит новые инструменты, придумывает, что и как лучше сделать. Но, как показывает практика, такой тип людей не готов к внедрению собственной идеи.
«Драйверы» не усидчивы, плохо концентрируются на одной задаче и угасают над рутиной работой. Поэтому в связке с таким человеком должны быть рабочие руки – интегратор – тот, кто готов долго и упорно претворять в жизнь задуманное. Такой человек спокойно относится к монотонным задачам, не боится рутины. Однако между образовавшейся парой могут вспыхнуть конфликты. Поэтому нужен третий член команды – страж. Этот человек исполняет роль миротворца, который может посмотреть на рабочие процессы со стороны, взвесить аргументы обеих стороны и вынести решение, которое приведет всех к успеху. Самое главное – заранее обговорить, что в случае конфликта именно этот человек принимает финальное решение, которое в дальнейшем не оспаривается.
Личные конфликты
Представьте, что у вас в компании есть два отличных специалиста, которые вместе могли бы сотворить новый мир. Почему бы не объединить их в одной команде? Однако, если у этих людей сформировалась личная неприязнь друг к другу, вряд ли их сотрудничество принесет вашей организации пользу. В результате проект будет длиться годами, пока вы будете разрешать спорные ситуации и вытаскивать палки из чужих колес. Вряд ли такое партнерство вы назовете успешным.
Неправильная мотивация
Еще раз посмотрите на систему мотивации внутри своей организации. Поощряете ли вы командную работу или производительность каждого сотрудника? Если сотрудники заточены на получение личной выгоды, они всегда будут тянуть одеяло на себя, приукрашая свои результаты и занижая достижения своих коллег. Командной работы не получится, а в коллективе разразятся конфликты. В результате вы рискуете потерять и проект, и ценных сотрудников.
Распределите цели среди сотрудников. К примеру, в команде у каждого своя задача, но премию сотрудники получат только при выполнении общего плана не менее чем на 85%. Тогда каждый будет стремиться увеличить свою производительность, понимая, что несет ответственность и за других участников коллектива.
Безусловно, здесь есть риск, что сотрудники, будучи уверенными, что премия достанется все равно всем участникам команды, не будут мотивированы. Эту проблему можно попробовать решить, контролируя производительность сотрудника. Например, изначально вы договариваетесь с работником, что за месяц он обрабатывает не менее восьми запросов от потенциальных клиентов. Также можно подписать с сотрудником SLA на количество ошибок, если он работает в производственном отделе.
Источник: HR-TV.RU
Главные ошибки при формировании команды
Время чтения: 4 минуты
Комментариев нет
«Как корабль назовешь, так он и поплывет», – говорил капитан Врунгель. Такая же ситуация обстоит и с командой. Как ее сформируешь, так она и будет работать. Ошибки создания проектной группы могут стоить вам потери ресурсов, людей или самого проекта. Вот самые коварные из них.
Неправильное распределение ролей
В каждой команде должно быть не менее трех участников с разными ролями: драйвер, страж и интегратор. Первый из них является идейным вдохновителем. Он генерит новые инструменты, придумывает, что и как лучше сделать. Но, как показывает практика, такой тип людей не готов к внедрению собственной идеи.
Пройдите онлайн-курс в АКАДЕМИИ HR-tv.ru:
WOW презентация. Искусство публичных выступлений
«Драйверы» не усидчивы, плохо концентрируются на одной задаче и угасают над рутиной работой. Поэтому в связке с таким человеком должны быть рабочие руки – интегратор – тот, кто готов долго и упорно претворять в жизнь задуманное. Такой человек спокойно относится к монотонным задачам, не боится рутины. Однако между образовавшейся парой могут вспыхнуть конфликты. Поэтому нужен третий член команды – страж. Этот человек исполняет роль миротворца, который может посмотреть на рабочие процессы со стороны, взвесить аргументы обеих стороны и вынести решение, которое приведет всех к успеху. Самое главное – заранее обговорить, что в случае конфликта именно этот человек принимает финальное решение, которое в дальнейшем не оспаривается.
Личные конфликты
Представьте, что у вас в компании есть два отличных специалиста, которые вместе могли бы сотворить новый мир. Почему бы не объединить их в одной команде? Однако, если у этих людей сформировалась личная неприязнь друг к другу, вряд ли их сотрудничество принесет вашей организации пользу. В результате проект будет длиться годами, пока вы будете разрешать спорные ситуации и вытаскивать палки из чужих колес. Вряд ли такое партнерство вы назовете успешным.
Неправильная мотивация
Еще раз посмотрите на систему мотивации внутри своей организации. Поощряете ли вы командную работу или производительность каждого сотрудника? Если сотрудники заточены на получение личной выгоды, они всегда будут тянуть одеяло на себя, приукрашая свои результаты и занижая достижения своих коллег. Командной работы не получится, а в коллективе разразятся конфликты. В результате вы рискуете потерять и проект, и ценных сотрудников.
Распределите цели среди сотрудников. К примеру, в команде у каждого своя задача, но премию сотрудники получат только при выполнении общего плана не менее чем на 85%. Тогда каждый будет стремиться увеличить свою производительность, понимая, что несет ответственность и за других участников коллектива.
Смотрите также:
Что такое Agile? 3 часть
Безусловно, здесь есть риск, что сотрудники, будучи уверенными, что премия достанется все равно всем участникам команды, не будут мотивированы. Эту проблему можно попробовать решить, контролируя производительность сотрудника. Например, изначально вы договариваетесь с работником, что за месяц он обрабатывает не менее восьми запросов от потенциальных клиентов. Также можно подписать с сотрудником SLA на количество ошибок, если он работает в производственном отделе.
Фото Pixabay
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна
Источник: Новый менеджмент
В каком бы почете ни был сегодня «командный подход», успешно воплощать его удается немногим и нечасто. Общих целей и хорошо отработанных процедур взаимодействия здесь недостаточно. Что же еще нужно учитывать руководителю и каких ошибок избегать, чтобы превратить рабочую группу в успешную команду?
Формирование команды — это по сути закладывание основ дальнейшего успеха. Здесь руководителю очень важно учесть все нюансы. Во-первых, нужно оперативно реагировать на изменения, потому что в формирующейся команде их скорость очень высокая. Во-вторых — обеспечить условия для достижения цели: выстроить коммуникации, распределить роли, функции, ответственность, наладить систему контроля и мотивации. А в-третьих — сформированную команду надо еще и «удержать». От действий руководителя команды зависит и ее эффективность. Ошибки, допущенные на этапе формирования, могут быть чреваты не только распадом команды, который повлечет за собой расход дополнительных ресурсов на переукомплектование, но и заметным снижением производительности. Рассмотрим типичные ситуации, в которых «спотыкаются» руководители, и меры, способствующие сплочению команды и поддержке командного духа.
Ошибки в постановке и согласовании целей
Несогласованность командных и индивидуальных целей ведет к бессистемности и локальным результатам вместо контролируемых командных.
Ситуация первая, «индивидуальная». Отдел продаж металлоторговой компании состоит из новичков, прошедших курс тренингов по продажам и продукту. Каждый руководствуется установкой, что «продавец — это одинокий волк». По итогам первого квартала отдел не выполняет план, несмотря на то что некоторые индивидуальные планы перевыполнены. Анализ ситуации показывает, что часть клиентов «потерялась в офисе» — информация о многих входящих звонках просто не доходила до менеджеров…
Что не так? Нарушение коммуникации в отделе, отсутствие установки на взаимное усиление результата, трансляция принципа «каждый за себя». В итоге — цели отдела не согласованы с индивидуальными целями членов команды.
Что делать? Чтобы избежать подобных ошибок на этом этапе, руководителю необходимо:
- определить цель команды и четко ее сформулировать;
- знать индивидуальные цели всех членов команды;
- интегрировать индивидуальные цели в единую командную цель;
- вовлекать сотрудников в командную работу;
- позаботиться, чтобы все члены команды понимали ценность именно командной формы работы (сформулировать эту ценность на понятном каждому сотруднику языке, объяснив, какие выгоды он получит, если будет работать в команде);
- добиться, чтобы каждый член команды принимал на себя ответственность за общий результат.
Ошибки при подборе членов команды
«Не те» люди делают «не ту» работу или не дают делать «ту» работу «тем». А в результате получаем ситуацию вторую, «классическую» . В новом отделе типографии формируется проектная группа. Почти все готово, не хватает одного ключевого сотрудника — ведущего мастера-печатника. Его долго не могут найти, ведь нужен мастер со строго определенным набором компетенций, — профессионалы такого уровня встречаются нечасто. В конце концов руководитель берет специалиста, не обладающего необходимым набором компетенций. Каков итог? Человек не вписывается в команду, профиль, ценности, мировоззрение и все другое. Руководитель пытается «заточить» всю команду под нового человека. Команда «перетасовывается», работа замедляется, назревают конфликты.
Что не так? Банально — однако на работу приняли «не того» специалиста.
Что делать? Искать того, кто действительно подойдет. Опыт показывает, что затраты на поиск нового сотрудника с лихвой окупаются, если кандидат полностью соответствует заявленным требованиям.
Ситуация третья, «особенная». В создаваемую проектную группу приходит менеджер с опытом руководства разными командами (по возрасту, уровню образования, типу выполняемых заданий). Однако в новом коллективе ему не удается достичь поставленных целей — коллектив не принимает его, подчас саботируя поставленные задачи. Все говорят о новом руководителе как о человеке невоспитанном, грубом, жестком…
Что не так? Стиль руководства менеджера не соответствует индивидуальным особенностям и ожиданиям членов команды, не учитываются ценности и личностные особенности каждого сотрудника.
Что делать? Выяснить, какими ценностями и мотивами руководствуются сотрудники в принятии решений. Самый простой способ — индивидуальные интервью. Уделять должное внимание формирующимся командным нормам и правилам, поддерживать и фиксировать их (в дальнейшем — регламентировать). Еще один путь решения проблемы — налаживать конструктивную межличностную коммуникацию: развивать навыки обратной связи, закреплять эффективные модели поведения, транслировать позитивный имидж общения.
Ошибки при распределении ответственности, функций, полномочий, ресурсов
Поскольку все не могут делать все одинаково хорошо, неадекватное распределение энергии в команде приводит к тому, что все делают все плохо.
Ситуация четвертая, «функциональная». Отдел закупок сформирован из старых сотрудников, до этого работавших в разных подразделениях. Люди хорошо друг друга знают и прекрасно общаются вне работы, но как только дело доходит до решения конкретной задачи, начинается «Лебедь — Рак — Щука»… Тратится очень много времени на выяснение отношений, пустые разговоры. Кто-то просто не хочет выполнять работу в должном объеме, потому что «это — бред»…
Что не так? По-видимому, руководитель не уделил должного внимания распределению ролей и ответственности в команде. Если люди хорошо друг друга знают и замечательно общаются, это еще не значит, что сформированная из них команда готова выполнять поставленные задачи. Такое возможно только после четкого распределения функций. Если этого нет, то имеем наглядное проявление деструктивных командных ролей:
- Саботажник — демонстрирует сознательное невыполнение определенных обязанностей или небрежное их выполнение.
- Руководитель паники (panic leader) — название говорит само за себя.
- Сибарит (от названия греческой колонии Сибарис) — праздный, избалованный человек.
- Паразит — «питающийся за счет других и приносящий им вред».
- «Пожиратель времени» — человек, использующий личное время сотрудников в неконструктивных для команды целях.
-
Недостаток доверия между членами
команды и у менеджеров к команде. -
Нечеткость определения границ
компетентности рабочей команды. -
Наличие жестких временных лимитов.
-
Недостаток ресурсов.
-
Отсутствие системы ценностей.
-
Конкурентность внутри рабочей команды
и/или между командами. -
Отсутствие культуры решения проблем.
-
Определение некоторой задачи или
функции как «главной». -
Эгоцентризм членов рабочей команды
(в команде собраны преимущественно
лидеры). -
«Перебор» обязанностей у одного
члена команды. -
Различия в статусе и полномочиях у
членов рабочей команды. -
Заслушивание отчетов членов, а не
обсуждение проблем на встречах и
собраниях. -
Поиск «стрелочников» при неудачах.
1
43
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #