Обратная связь бывает поддерживающая и корректирующая. Поддерживающая обратная связь направлена на поддержку успешных действий сотрудника, корректирующая — на изменение некорректного поведения.
Поддерживающую обратную связь давать легче, чем корректирующую. Никто не любит говорить собеседнику неприятные вещи прямо в лицо. Разбираемся с Ольгой Шеиной, коучем ICF и исполнительным директором «Профиланс Групп», как можно делать это безопасно для руководителей и полезно для сотрудников.
В России культура давать конструктивную обратную связь сотрудникам зародилась не так давно. Проще долго копить недовольство и в один день сообщить сотруднику, что вам дальше не по пути. Или, наоборот, «вспыхнуть» при первой же ошибке. Однако опыт показывает, что гораздо эффективнее сообщить человеку о том, что ему следует исправить, дать возможность скорректировать свою работу и показать лучший результат.
Основные ошибки
1. Не решать проблемы вовремя. Когда обратная связь приходит сразу, она помогает быстрее разобраться с трудностью.
2. Давать обратную связь в присутствии других людей. В первую очередь, это касается корректирующей обратной связи. Согласитесь, если бы вам сказали в присутствии коллег, что вы работаете плохо, это вряд ли бы вас приободрило.
3. Переходить на личности. Обратная связь всегда направлена на конкретные действия сотрудника, его профессиональные навыки. Если переходить на личности, можно снизить самооценку человека и демотивировать его самого.
4. Замечать только плохое. Не стоит говорить только об ошибках, о том, что нужно исправить, каких компетенций не хватает сотруднику. Например, если вы перечислите 10 вещей, которые человек сделал неправильно, то такая обратная связь, скорее всего, будет воспринята негативно.
5. Не обсуждать, как можно исправить ситуацию. Если просто сказать, что всё плохо и уйти, это не поможет исправить ситуацию. Вероятнее, сотрудник останется в недоумении и не согласится с такой обратной связью.
Как правильно давать обратную связь?
1. Используйте фразы, смягчающие «удар». Например: «Сейчас я поделюсь своим мнением, которое, надеюсь, будет важно для тебя» или «Разрешишь поделиться обратной связью по этой ситуации?».
2. Не только ругайте, но и замечайте хорошее. Это нужно, чтобы предотвратить демотивацию сотрудника, помочь ему оставаться в хорошем настрое и продолжать делать свою работу качественно. Например: «В прошлый раз у тебя отлично получилось запустить проект в срок. Давай обсудим, что произошло в этот раз?».
3. Будьте искренними. Говорите честно и открыто, в партнёрской позиции. Не указывайте на личные качества человека, говорите про его навыки и конкретную ситуацию. Фразу «Что ты за сотрудник, вечно за тобой приходится переделывать!» лучше заменить на «Я заметил, что у тебя регулярно возникают ситуации, в которых есть недочёты. Мне важно разобраться в причинах, которые мешают избегать их».
4. Помогите сотруднику понять, как исправить ситуацию. Подумайте об этом вместе или направьте сотрудника к тому, кто может помочь подтянуть нужные навыки, исправить недочёты в работе или поведении.
5. Обсудите срок, в течение которого вы ждёте исправления. Чтобы сотрудник понимал дедлайн.
Отработка навыка обратной связи
Компания Modum Lab разработала тренажёр для руководителей в формате диалоговых симуляций. Пользователь окажется в виртуальном пространстве рабочего кабинета и сможет потренироваться в отработке навыков.
В сценарии с поддерживающей обратной связью виртуальный сотрудник Тимур подготовил отчёт по охране труда. Благодаря этому удалось предотвратить несчастные случаи на производстве. Задача руководителя — отметить старания Тимура. В случае с корректирующей обратной связью руководитель столкнётся с некорректным поведением сотрудницы Елены: она хамит, повышает голос и постоянно выясняет отношения с коллегами. Задача — не потерять самообладание и дать мотивацию Елене изменить своё поведение.
Чтобы успешно завершить симуляцию, пользователь должен придерживаться алгоритма проведения обратной связи.
Сотрудники, которые получают обратную связь, на 18% успешнее в достижении своих целей. Корректная и своевременная обратная связь — залог роста специалиста. Поэтому так важно, чтобы руководитель умел применять этот инструмент. Отработать навык обратной связи на практике ему помогут диалоговые симуляции Modum DS.
Обновлено: 15 июн.
#trainingrukovoditelei
Хотели как лучше, а получилось как всегда
В.С. Черномырдин
Умение давать обратную связь подчинённым по результатам их работы — важный навык руководителя.
Несмотря на позитивные намерения сделать работника и работнику лучше, всегда ли руководители делают это правильно? Ведь, как писал А.С. Пушкин: «Мы все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь».
Давайте рассмотрим наиболее распространённые, на мой взгляд, ошибки.
Типичные ошибки предоставления обратной связи
«Снег в пустыне»
Руководитель редко предоставляет своим сотрудникам обратную связь о результатах их работы. Работник оценивает свою работу сам и/или по косвенным сигналам, «ну раз руководитель ничего не сказал, значит всё нормально» или «все так делают, значит так можно».
Ошибка распространенна в ситуациях, когда сотрудник находится на испытательном сроке, когда у руководителя в подчинении большой коллектив и ему «не хватает» времени общаться с каждым, когда руководитель по своему «типажу» больше склонен работать «с бумагами», за компьютером, находиться с своем кабинете, нежели быть «в полях» и общаться со своим коллективом.
К сожалению, в данной сфере подход, основаный на принципах «Редко, да метко» и «Лучше меньше, да лучше», не работает. Напротив, подчиненным необходимо регулярно предоставлять обратную связь.
«Гробовая тишина»
Это первая ошибка, доведённая до крайности — полное отсутствие обратной связи. Руководитель не сообщает своему сотруднику о том, насколько он доволен его работой. Они в принципе, редко видятся и общаются, и совсем не беседуют о качестве работы. Между руководителем и подчинённым — огромная дистанция, коммуникативная «пропасть». Руководитель недоступен для диалога. Работник предоставлен сам себе, работает в автономном режиме. Руководитель и подчинённый — каждый сам по себе. Причины такой ситуации разные, результат один — тишина.
«Отсрочка платежа»
Руководитель обращает внимание сотрудника на ошибку спустя длительное время после её совершения.
Минусы такой обратной связи следующие: во-первых, обсуждаемые факты и данные или их часть могут с течением времени забыться и исказиться; во-вторых, вероятность установления «условной связи» между поступком и последствиями снижается. Причём, как в случае похвалы, так и наказания.
Здесь кто-то может возразить: «Лучше поздно, чем никогда». Да, соглашусь, если выбирать между «поздно» или «гробовая тишина», то лучше, конечно, поздно. Но может быть и ещё лучше, если придерживаться подхода «Ложка дорога к обеду» и «Куй железо, пока горячо».
«Припомнить всё»
Руководитель, обсуждая с подчинённым конкретную рабочую ситуацию, вспоминает и другие недочёты и ошибки сотрудника за длительное время, часто совершённые им давным давно.
У такой ситуации есть как минимум два недостатка. Во-первых, «сваливая все в одну кучу» вряд ли получиться качественном обсудить все ситуации рабочего поведения подчинённого.
Во-вторых, если руководитель разбирает случай из прошлого и этого он не сделал тогда в прошлом, то это ошибка «Отсрочка платежа», а если на эту тему был разговор, тогда зачем руководитель об этом вспоминает сейчас? Здесь идёт нарушение принципа «наказан — прощён». То есть за каждый проступок должно быть одно наказание. И нельзя несколько раз наказывать за один и то же поступок. В итоге, руководитель может иметь имидж злопамятливого человека.
Исключением будет разговор с сотрудником об увольнении, когда руководителю необходимо аргументировать своё решение в том числе ссылками на поступки за некоторый период. Но это уже не обратная связь для коррекции поведения, а разговор для завершения трудовых отношений.
«Под горячую руку»
Работник получает обратную связь, оказавшись «не в том месте и не в то время», тогда, когда у начальника «плохое» настроение, попав «под раздачу», «под горячую руку».
Получается руководитель дает обратную связь не тогда, когда это необходимо и по нужному поводу, а как описано в пословицах: «Пока жареный петух не клюнет» и «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Это говорит об отсутствии у руководителя системы предоставления обратной связи, подразумевающей систематичность, регулярность и периодичность.
«Вижу — не вижу»
Руководитель дает сотруднику только критическую обратную связь, обращая внимания на недочёты в работе и не замечая положительных моментов и успехов. Другими словами, начальник только ругает и никогда не хвалит (ну или хвалит, но крайне редко).
Часто руководители объясняют такое своё поведение следующим образом: «Чтобы не расслаблялись», «Подчиненных всегда надо держать в тонусе», или «Пусть рассматриваются отсутствие критики как похвалу, не поругал, значит всё хорошо». Конечно, в этом есть доля своей правды. И все таки, я сторонник сбалансированной обратной связи, когда руководитель видит как плюсы, так и минусы в работе своих подчинённых. Таким образом, менеджер будет формировать впечатление о себе, как об объективном и взвешенном начальнике. Ну, и конечно, похвала имеет большое мотивирующее воздействие на поведение человека.
«Иди туда, не знаю куда»
Эту ошибку можно описать ситуацией, когда сотрудник после разговора с начальником думает: «Так, что мне делать по-другому?» и не находит ответа на этот вопрос. Причины здесь могут быть самые разные: многословный и витиеватый стиль изложения мыслей руководителем, невнимательность сотрудника, эмоции и с обеих сторон и т.п. Но результат один — работнику не понятно, что менять.
И напротив, качественная обратная связь, в данном случае критическая, должна быть конструктивной в том смысле, что она должна чётко указывать, что следует исправить, что изменить, каких результатов необходимо добиться.
«Семейная ссора»
Разговор между руководителем и подчинённым приобретает черты семейной ссоры: эмоции преобладают над фактами, переход на личности, взаимные упрёки и резкие выражения.
Результат — отношения разрушены, конструктива нет. Перспективы непонятны: может произойти откат назад, а может закончиться увольнением сотрудника. А если увольнение не возможно (по разным причинам), то наступит длительная холодная война. Проиграли оба и подчиненный и руководитель: первый теперь будет работать со «злым» начальником; второй — с трудным подчиненным.
Заключение
Наверное, перечисленные ошибки — это далеко не все недостатки обратной вязи, которые могут быть. Я поделился своими наблюдениями. Присоединяйтесь к дискусси и напишите в комментариях к статье свои опыт и мысли.
О том, как правильно давать обратную связь читайте в статье «Обратная связь подчинённым. Молчание? Претензии? Или диалог?«
P.S. Возможно, вас заинтересует мой тренинг «Контроль и обратная связь: достижение результата через диалог с подчинёнными«.
В условиях кризиса компаниям очень важно сохранить работоспособный коллектив. Задач много, они могут быть нестандарными — и ошибки неизбежны. Постоянный и взаимный фидбек при этом — признак здоровых деловых взаимоотношений. Однако неверно выстроенная обратная связь может привести к негативным последствиям, вплоть до эмоционального выгорания, постоянных конфликтов между подчиненными и руководителем или даже ухода сотрудника из компании.
Психолог, HR-директор кадрового центра «Статус» Наталья Чайлытко рассказала «Про Бизнес», когда обратная связь не идет на пользу сотрудникам и только усугубляет отношения. А также эксперт поделилась лайфхаками, как давать фидбек коллегам, чтобы советы не воспринимались негативно.
Психолог, HR-директор Кадрового центра «Статус»
«Многим руководителям важнее оставаться популярным и всеобщим любимцем»
— Знаю, что руководителям знакома ситуация: «Мой сотрудник энергично работает, но в совершенно неправильном направлении». Нужно добиться того, чтобы подчиненный сменил курс деятельности, но при этом не потерял свой запал.
В этой ситуации неопытные руководители регулярно попадают в одну и ту же ловушку. Они должны дать сотрудникам четкую обратную связь, оценить работу и, при необходимости, указать на ошибки. При этом для них важнее оставаться популярными и, желательно, всеобщими любимцами. Тогда начинается ходьба над пропастью.
Расплывчатые и туманные формулировки босса часто неверно трактуются сотрудниками.
Или, что еще хуже, такие слова мешают подчиненному правильно выполнять то, что он должен делать. В итоге начинающий руководитель, дающий обратную связь в такой «милой» форме, вредит не только себе, но и подчиненным.
Так что же такое обратная связь и для чего она нужна?
- Это сообщение коллегам, что мы думаем об их работе и что им следует улучшить, будь то эффективная презентация, управление командой или разработка стратегии.
- Это руководство с практическими рекомендациями, которое подсказывает людям, какие шаги нужно выполнить или какого опыта им не хватает.
- Петля обратной связи показывает, что происходит с нами, где мы находимся и где находится другой по отношению к тому, куда мы должны идти и почему.
«В конфликтных ситуациях ждет слишком долго: в результате тема перестает быть актуальной»
Приведу примеры, в каких ситуациях обратная связь вредит сотрудникам.
- Не выбирать время для разговора.
Руководитель пробует дать обратную связь во время обеденного перерыва, или, допустим, в конфликтных ситуациях ждет слишком долго: в результате тема для разговора перестает быть актуальной.
Не стоит вызывать сотрудника на серьезный разговор, если тот в это время ведет непростые переговоры с конфликтным клиентом, а параллельно разрывается телефон от звонков других клиентов. Фразы вроде «вы обязаны научиться быстро избавить клиента от того, что его беспокоит, а если не можете, то должны извиниться и сначала ответить на звонок…» лишь усугубят ситуацию и состояние сотрудника.
- Делать разбор полетов при других сотрудниках.
Ни о какой конфиденциальности в этом случае нет и речи. Разоблачение, обмен впечатлениями о ком-то из коллег в присутствии третьих лиц не должны быть в компании в порядке вещей.
- Не говорить, какого поведения вы ждете от подчиненного.
Обратная связь дана, но вывода и рекомендаций не прозвучало.
Сотрудник услышал недовольство руководителя, узнал, что тому не нравится, но так и не понял, что нужно делать, чтобы работать лучше.
Фразы из разряда «Прошу вас, наведите порядок в своей работе!», «Посмотрите на свой стол и документы!» и «Сколько можно бесконечно сидеть в интернете и пить кофе» не продуктивны. В этом случае вы добъетесь только того, что подчиненный обозлиться и утонет в обиде.
- Указывать не факты и конкретику, а только выдавать замечания.
«Вы всегда не подготовлены к встречам с клиентами. Вы никогда не работаете с возражениями. Вы эгоистичны, думаете только о себе. Вы плохо организованы» — такими словами вы добьетесь только того, что самооценка даже того сотрудника, который очень высого мнения о себе, начнет падать.
- Давать обратную связь в виде «Ты/Вы-сообщения».
Руководитель говорит не о себе, своем мнении, а о своем подчиненном: «Ваша внимательность особенно важна для меня, и если вы всегда делаете в документах ошибки, то я не могу положиться на вас и не перепроверять их». Это одна из самых коварных основ насильственного общения. Унижением и оскорблением сотрудников вы добьетесь лишь того, что их деятельность будет скована страхом.
- Давать обратную связь на эмоциях.
Когда ситуация накалена до предела, руководителю сперва следует уйти и успокоиться. Лишь в этом случае получится объективно и конструктивно донести свою мысль до коллег.
Когда внутри все кипит, не до объективной обратной связи: в возмущении руководитель может наговорить сотруднику неприятных вещей. После таких слов непосредственнно в работе ничего не изменится, а вот продуктивность дальнейших взаимоотношений точно будет нарушена.
Как надо давать обратную связь сотрудникам, чтобы она не вредила им
Есть золотая формула обратной связи, которая укладывается в одно предложение:
«Когда я вижу А, то я чувствую В, потому что мне нужно С. Вот почему я хотел бы сейчас D».
«А» — наблюдение за сотрудником.
«В» — чувство, которое я испытываю во время и после наблюдения.
«С» — то, что вам нужно, чтобы было.
«D» — просьба с обращением «пожалуйста».
Несколько рекомендаций, которые руководитель может использовать в работе с подчиненными, давая им обратную связь:
- Любая информация произносится в уважительном, благодарном и дружелюбном тоне.
- Не стоит перебарщивать, кричать на сотрудников и унижать их. Это непрофессионально, не демонстрирует настоящих лидерских качеств руководителя.
- Всегда давайте обратную связь не в присутствии третьих лиц, а наедине.
- Заранее назначьте встречу с сотрудником, чтобы он мог подготовиться. Уделяйте разговору достаточно времени.
- В начале озвучьте сотруднику цель разговора: например, поразмышлять о совместной работе, уточнить взаимные ожидания и сделать выполнение работы еще более результативным.
- Выражайте свою признательность сотруднику и его работе (насколько это возможно). Даже если лично у вас возникнет ощущение: «Я ему это 100 раз говорил».
- Хвалите сотрудника за то, что кажется само собой разумеющимся. Например, за то, что он всегда приходит на работу вовремя. Только после этого можно включать в обратную связь замечания.
- Говорите о двух-трех (не более) действительно актуальных проблемах. У сотрудника не должно возникнуть ощущение, что он все делает неправильно.
- Приводите конкретные примеры из повседневной работы и доказательства.
- Избегайте опрометчивых и обобщающих заявлений типа «Вы всегда делаете это неправильно» или «На вас никогда нельзя положиться».
- Говорите только то, что увидели сами, не привлекайте других сотрудников фразами вроде «ваши коллеги тоже так считают…». Дайте понять, что вы высказываете свою личную точку зрения.
- Спрашивайте сотрудника: «Как вы смотрите на проблему?», «Вы тоже так ее воспринимаете?».
- Всегда оставайтесь благодарными за мнение сотрудника, даже если вас раздражают те или иные его реакции.
- Используйте Я-сообщения, говорите о вашем личном восприятии.
- Дайте понять, что цели, которые должны быть достигнуты на работе, не подлежат обсуждению.
Читайте также
-
Закрыться, создать компанию за границей или продолжить работу в Беларуси? Юрист объяснил, что делать бизнесу в условиях санкций
-
«Стажа меньше половины, а место работы — «вредное»: отвечаем на популярные вопросы бизнеса о пенсиях для работников
-
«Будем продавать все, что есть на складе». Что происходит на авторынке Беларуси после санкций
Узнайте, хочет ли коллега услышать вашу обратную связь. Начните с хорошего.
Найдите сильные стороны коллеги и скажите о них. Это поможет человеку копить работающие приёмы.
Давайте развивающую обратную связь только в личной беседе. Так проще доверительно обсудить ситуацию и не испортить отношения.
Не переходите на личности. Говорите о работе человека, а не о нём самом.
Воспринимайте коллегу как своего соратника. Не думайте, что он сделал что-то специально, скорее всего, он просто ошибся.
Никогда не давайте развивающую обратную связь при свидетелях.
Встречайтесь лично или записывайте видео, чтобы человек точнее считывал интонацию и смысл обратной связи.
Говорите про конкретные факты, приводите примеры.
Давайте обратную связь сразу, а не копите негатив.
Обговорите с коллегой, как он применит ваши советы в работе.
1. Узнайте, хочет ли коллега услышать вашу обратную связь. Начните с хорошего.
2. Найдите сильные стороны коллеги и скажите о них. Это поможет человеку копить работающие приёмы.
3. Давайте развивающую обратную связь только в личной беседе. Так проще доверительно обсудить ситуацию и не испортить отношения.
4. Не переходите на личности. Говорите о работе человека, а не о нём самом.
5. Воспринимайте коллегу как своего соратника. Не думайте, что он сделал что-то специально, скорее всего, он просто ошибся.
6. Никогда не давайте развивающую обратную связь при свидетелях.
7. Встречайтесь лично или записывайте видео, чтобы человек точнее считывал интонацию и смысл обратной связи.
8. Говорите про конкретные факты, приводите примеры.
9. Давайте обратную связь сразу, а не копите негатив.
10. Обговорите с коллегой, как он применит ваши советы в работе.
Мы не будем вам рассказывать, как важна обратная связь (во все возможные стороны). И не будем напоминать об исследованиях, согласно которым сотрудники, которых только ругают, всё равно работают эффективнее тех, кто не получает никаких отзывов. Но хотелось бы привести следующие впечатляющие данные: результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных от руководителей к подчинённым – 20-25% (такое количество информации доходит до работников и правильно понимается ими), а вертикальных от подчинённых к руководителям – не более 10%!
Получается, в руках у каждого из нас есть замечательный инструмент, но владеют им лишь единицы. Надо срочно исправлять ситуацию. Но как? Накупить книг про эффективную коммуникацию, срочно записаться на соответствующие тренинги? Не помешает, конечно. Однако иногда достаточно избавиться от нескольких самых распространённых ошибок, и процесс сам собой наладится. Приступим?
Первые три ошибки связаны с запросом руководителей на обратную связь от подчинённых.
1. «Моя дверь всегда открыта для вас»
Наверное, каждый их нас слышал эту хрестоматийную фразу от директоров разного уровня или произносил её сам. Подразумевается, что руководитель всегда готов лично выслушать жалобы, чаяния и предложения своих сотрудников. Даже простит нарушение субординации, если дело важное. Но можем поспорить, что данное «заклинание» ни разу не изменило существующую ситуацию, и никто не отправился топтать «народную тропу» к кабинету генерального.
Почему?
Ответ дают Дэвид Хенссон и Джейсон Фрайд в книге «Не сходите с ума на работе»: «Когда начальник говорит: «Моя дверь всегда для вас открыта», – это отговорка, а не приглашение. Он перекладывает инициативу общения на сотрудников.
Этот бессмысленный жест служит оправданием уже после того, как ситуация вышла из-под контроля, и незадачливый руководитель сетует: «Почему же меня не поставили в известность?» и «Я же говорил, что ко мне можно прийти с любыми проблемами».
В основном руководителя интересует, в чем он или компания действуют неправильно. Но кто знает, как он отреагирует на прямолинейное признание? У всех нас есть знакомые, которым однажды «намылили шею» за заданный не к месту, не ко времени и не по адресу вопрос. С какой стати рисковать карьерой, опираясь лишь на пустые обещания открытой двери? Конечно, никто не будет откровенничать с начальством – и правильно сделает.
Если руководитель действительно хочет быть в курсе, ему надо действовать до неприличия просто – спросить! Без обиняков и самодовольного апломба вроде: «Что мы могли бы сделать ещё лучше?», – а затронуть серьёзные темы: «О чём никто не смеет говорить?»…
…Поставить ребром актуальный вопрос – это единственный способ донести до сотрудников, что они без опаски могут дать честный ответ. Пусть даже осознание этого факта займёт некоторое время. В первый раз вам расскажут только 20%, потом 50%, зато потом, если завоюете доверие, выложат все 80%. О 100% даже и не мечтайте».
2. Хочешь попросить повышения? Будь готов к увольнению
Снова цитата, на это раз из классики: «…просить прибавки было делом щекотливым. Управляющий имел обыкновение обращаться с такими просителями иронически: «Ах, вот как, значит вы полагаете, что стоите большего? А сколько же, по вашему мнению, вам надлежит платить?» Дрожа, как осиновый лист, приказчик говорил, что, по его мнению, ему следовало бы прибавить два шиллинга в неделю. «Что ж, отлично, – говорил управляющий, – если вы действительно уверены, что этого заслуживаете, вы можете их получить. – Тут он делал паузу и нередко добавлял ледяным тоном: – А заодно можете получить и расчет».
Тут уже бесполезно было идти на попятный – вы были уволены. Управляющий полагал, что недовольство мешает человеку работать как следует, и потому, если он не заслуживает прибавки, лучше сразу же выставить его за дверь. Зная это, служащие никогда не просили прибавки, если не были готовы потерять свое место». (Сомерсет Уильям Моэм «Бремя страстей человеческих»)
Немало современных руководителей создали себе аналогичную репутацию: высказывать какое-либо недовольство может быть чревато. Если жалуешься на большую нагрузку или нелепые правила, тебя запишут в «сбитые лётчики» и ты станешь первым кандидатом навылет. Признаешься, что не хватает мотивации и утрачена вера в продукт – аналогично.
К этой же категории можно отнести позицию «Не приходите ко мне с проблемой, приходите с решением». Звучит эффектно, но что если сотрудники действительно будут докладывать только о тех проблемах, для которых могут придумать решение?
3. Все вопросы – только лично. А самые неудобные мы оставим без ответа
Предположим, директорам компании удалось избежать двух описанных выше крайностей, они искренне призывают сотрудников задавать вопросы, например, по электронной почте. Но вопросов по-прежнему нет. Потому что люди по-прежнему боятся возможных санкций за откровенность. Практически единственный выход – установить ящики для анонимных записок.
Следующий важный шаг – ни один поступивший вопрос не должен остаться без ответа, даже самый дурацкий или откровенно неудобный. И это должен быть ответ по существу, а не в стиле талантливого политика: «Почему в туалете бумажные полотенца заменили на сушилки для рук? Нельзя ли вернуть полотенца обратно?» – «Спасибо, что подняли эту важную тему» (и 10 минут рассуждений о чём-то сбоку, например, о корпоративной культуре).
Теперь об ошибках, которые мы допускаем непосредственно в процессе обратной связи.
4. Сначала отругать, потом разобраться
Начальник только что узнал, что подчинённый существенно накосячил. Он кипит праведным гневом, вызывает проштрафившегося на ковёр и обрушивает на его голову все кары небесные. Когда шеф наконец-то заканчивает изрыгать проклятия и сотрудник может сказать что-то в своё оправдание, выясняется, что его вины на 5 копеек, а на весь оставшийся рубль – смежных отделов, неудачного стечения обстоятельств и т.д. Знакомая ситуация?
Елена, директор по продажам: «Сколько раз мне поступали жалобы на моих менеджеров, да такие, что хотелось им головы оторвать! Но начинаешь разбираться, и в 99% случаев из 100% оказывается, что клиент где-то что-то не так понял или просто вредничает, партнёр сам повёл себя неэтично, офис-менеджер забыл передать информацию или даже я не смогла правильно поставить задачу. Продавцы, конечно, тоже не ангелы в белоснежных одеждах, но каждый раз благодарю небо, что смогла сдержаться и не выставила себя круглой дурой, не умеющей владеть своими эмоциями».
5. Всегда и никогда
Бывает, что претензии руководителей напоминают разборки супругов: «Ты никогда не убираешь за собой тарелку в раковину!» – «А ты всегда считаешь себя правой!». Слова «всегда» и «никогда» – это ловушки. Стоит их произнести, и конструктивный разговор превращается в пререкания: подчинённый припоминает все исключения, доказывающие, что он «не всегда» и «не никогда». «Ты каждый день опаздываешь!» – «Неправда, позавчера я был на месте за 10 минут до начала рабочего дня. Вы ко мне придираетесь».
Разорвать порочный круг можно двумя способами: разбирать каждую конкретную ситуацию или собрать статистику. Например, «Я прослушал записи всех твоих разговоров с клиентами за последнюю неделю. В 35% из них ты не представился, а в 70% не предложил допуслуги».
6. Отсутствие конкретики
«Ты, Петров, молодец, голова!» и «Ты, Петров, зловредный идиот!» – одинаково бесполезные фразы с точки зрения качества обратной связи. Ошибки тут сразу две. Во-первых, нельзя переходить на личности и навешивать ярлыки, особенно критикуя. Ругать и хвалить нужно не самого человека, а его действия: «Петров, твой отчёт совершенно неинформативен. Куча данных без какой-либо попытки их анализа», «Петров, благодаря твоим данным мы смогли принять верное стратегическое решение».
Во-вторых, по результатам обратной связи человек должен понимать, что именно он сделал хорошо (чтобы можно было повторить), а что плохо (чтобы не повторять). Ласковое слово и кошке приятно, но только конкретные отзывы способствуют дальнейшей продуктивной работе.
Вероника, маркетолог: «Однажды начальник долго мне выговаривал за ужасный отчёт по смежному рынку. Я голову сломала, пытаясь понять, что я сделала не так. В конце концов выяснилось, что нужно было использовать другой шрифт».
Последняя ошибка касается того, как мы принимаем обратную связь.
7. Не слушать и оправдываться
Вне зависимости от того, в какую сторону транслируется обратная связь – от начальника подчинённому или наоборот, все мы грешим неумением её принимать.
Для начала, редко кому из нас хватает терпения дослушать обвинительную речь – мы тут же перебиваем и объясняем, почему всё не так, как это представляет себе говорящий. Когда все претензии высказаны, вместо того, чтобы принять их к сведению, мы начинаем оправдываться.
Нагляднее всего «диалектика противоположностей» видна в беседах с линейными руководителями. Когда они указывают на недостатки и недоработки своим подчинённым, то отдают себе отчёт, что стараются помочь сотруднику стать лучше, профессиональнее, продуктивнее. Самый желательный ответ: «Виноват, исправлюсь».
Если же линейный руководитель сам получает выволочку от топ-менеджера, то эмоции берут верх над разумом: кажется, что его хотят обидеть и унизить или готовят почву для увольнения. Поэтому вместо «Виноват, исправлюсь» он занимает защитную позицию и начинает агрессивно искать оправдания. Закономерный итог – в голове топ-менеджера поселяются мысли: «Он не умеет принимать конструктивную критику» и «Надо же уметь отвечать за свои действия». Впрочем, с достаточно большой долей вероятности топ-менеджер сам попадёт в такую же когнитивную ловушку на совете директоров.