Опыт евангелиста Microsoft в России
Александр Ложечкин, отвечающий в Microsoft за технический «евангелизм» в Центральной и Восточной Европе, в своем блоге на Medium составил список ошибок, которые делают недавно назначенные руководители, и дополнил их примерами из своей практики.
Всегда честно признавай свои ошибки: это притупит бдительность начальства и позволит тебе натворить новые.
Марк Твен
Последую совету Марка Твена и расскажу о типичных ошибках начинающих (и не только начинающих) руководителей. Эту заметку мне писать особенно легко и неприятно: рассказывать я собираюсь об ошибках, которые совершил сам — а некоторые продолжаю совершать. Поэтому это будет очень личная и очень откровенная заметка.
Кто-то, возможно, узнает в ней себя, и в этом случае кого-то заметка может обидеть. Но писал я про себя, а не про кого-то другого. Поэтому надеюсь, что всё-таки никого не обижу. По крайней мере, очень этого не хочу.
Вначале расскажу о двух типичных ситуациях появления начинающих руководителей. Подразумевается рост внутри компании, как чаще всего и происходит: нанимать извне человека без опыта руководства сразу на руководящую позицию слишком рискованно. Можно разделить ситуацию на четыре квадранта по двум осям:
- Является руководитель экспертом в предметной области или нет.
- Повышают ли в руководители одного из членов команды или руководитель назначается внешний.
Оба этих среза таят в себе много интересных возможностей для успехов и ошибок. Рассмотрю их чуть подробнее, прежде чем перейти к конкретным ошибкам.
Назначение руководителем лучшего специалиста
Наиболее типична ситуация, когда руководителем назначают кого-то из команды. Как правило, назначают лучшего специалиста в группе. Лучший программист становится тимлидом, лучший продавец — начальником отдела продаж, лучший маркетолог — руководителем маркетинга.
Я сам в заметке « О том, как стать руководителем» написал, что качества хорошего сотрудника и хорошего руководителя совпадают. Но это совсем не означает, что хороший сотрудник автоматически может стать хорошим руководителем. Обратное, правда, верно: из кое-какого сотрудника хороший руководитель точно не получится. Поэтому руководителей нужно выбирать из лучших сотрудников. Но помнить о том, что не всякий хороший сотрудник станет хорошим менеджером.
С одной стороны, руководителю очень полезно быть специалистом в деле, которым он руководит. Например, хороший главный врач больницы — сам хороший хирург. Командир авиационной эскадрильи — хороший пилот. Художественный руководитель театра — хороший режиссёр или дирижёр. Руководителю, который не является экспертом в предметной области, намного труднее заработать авторитет в команде. Зато эта ситуация позволяет избежать множества типичных ошибок начинающих менеджеров.
Как раз недавно у меня на глазах произошло становление начинающего менеджера, и произошло очень успешно. Человеку удалось избежать практически всех типичных ошибок начинающих менеджеров. Анализируя ситуацию, я понял: это произошло не только потому, что он сам по себе большой молодец, обладающий правильными качествами хорошего руководителя, но и потому, что отсутствие глубокой экспертизы в предметной области позволило этому человеку избежать множества ошибок, естественных для эксперта. Об этих ошибках — ниже.
Руководитель из команды или извне
Иногда руководитель приходит извне команды. И ему приходится одновременно и знакомиться со своими сотрудниками, и представляться им, и завоёвывать авторитет.
Иногда случается, когда руководителем группы назначают лучшего в ней специалиста, как описано выше. Ещё вчера вы были с ними на одном уровне (peers), а сегодня вы уже начальник. Или ещё хуже: ещё вчера этот человек был вашим руководителем, а сегодня вы стали руководить им. В хорошей команде много формальных и неформальных связей, очень часто люди не просто работают вместе, но и дружат между собой. А тут вдруг вы становитесь их руководителем.
Я несколько раз побывал в этой самой сложной для руководителя ситуации — становился начальником людей, с которыми до этого работал бок о бок у общего менеджера. А пару раз мне даже довелось стать руководителем своих бывших руководителей. Очень полезный, хотя и очень непростой опыт.
Нужно ли менять при этом неформальные отношения? Создавать дистанцию с коллегами, чтобы «не подрывать авторитет»? Какие ещё ошибки эта ситуация провоцирует, а каких позволяет избежать? Об этом ниже. Перейдём к моим конкретным ошибкам.
1. Проще сделать самому, чем объяснить
Это, наверное, самая типичная ошибка начинающих менеджеров, ставших руководителями из экспертов. Почему-то их поначалу очень удивляет, что постановить задачу иногда сложнее, чем самому её решить. Но коммуникации — это действительно сложная задача. В интеллектуальном труде часто сделать самому проще, чем объяснить другому, чего вы хотите. «Это норма!».
В такой ситуации типичная ошибка менеджера — сдаваться и действительно кидаться всё делать самому. Особенно когда приближается дедлайн. Часто менеджеры себя оправдывают тем, что «сейчас не время учить других — надо просто сделать дело». И в следующем проекте или квартале оказываются в той же ситуации. Другое оправдание, которое находят начинающие менеджеры , — они же сделают эту задачу лучше! И всё это на благо проекта! И их авторитет, держащийся на экспертизе, возрастёт. Но это ловушка.
Выход — делать над собой волевое усилие и сознательно не позволять руководителю брать на себя задачи исполнителей. Как бы соблазнительно это ни выглядело и какими бы благими намерениями ни прикрывалось: «Нужно спасать проект», «Хочу в тяжёлой ситуации быть плечом к плечу с сотрудниками», «Я всем покажу, что я ещё и хороший программист (продавец, маркетолог)».
Ключевая компетенция руководителя — достигать результата не самому, а со своей командой. Руководитель, который не может этого сделать, — не очень хороший руководитель.
Случай из жизни: сдавали горящий проект, и я как тимлид решил написать один компонент, чтобы помочь команде. У меня как у руководителя постоянно не было времени заниматься этим компонентом на этапе тестирования. Он стал постоянно вызывать задержки в проекте — пока я не передал его другому программисту.
2. Я теперь руководитель и в детали влезать не хочу
Это другая крайность, обратная предыдущей. К ней склонны менеджеры извне. Некоторые руководители — хотя, конечно, это свойство скорее «опытных» — вообще не погружаются в бизнес, занимаются «стратегиями» и «культурой» организации. Такому подходу здорово способствует MBA. Это так же плохо, как и предыдущая ошибка. Хороший руководитель продавцов сам обязательно участвует в сделках. Руководитель евангелистов должен сам хорошо выступать. Руководитель программистов должен разбираться в коде.
Поэтому истина, как всегда, посередине. Хорошему руководителю нужно знать, как работает бизнес, в деталях. Но не пытаться сделать всю работу за своих сотрудников: всё равно не получится, рано или поздно он упрётся в естественные ограничения, а команду при этом не разовьёт.
Случай из жизни: когда я начал руководить в том числе и продажами, очень боялся этой незнакомой для меня области. Слова weighted pipeline, forecast и upside меня пугали, и я спрятал голову в песок, стараясь не вмешиваться в процесс. Поплатился за это, когда оказалось, что без внешнего контроля ситуация зашла в пике.
3. Я хочу контролировать всё
Ситуация похожа на первую, но здесь я хочу сделать акцент на другом. Руководитель вроде бы отдаёт задачу исполнителю, но при этом хочет видеть чуть ли не почасовой план и контролировать его выполнение с завидной частотой. Сотрудник при этом постоянно находится «под колпаком»: руководитель просит его ставить себя в копию всех писем, спрашивает ежедневные отчёты о работе и так далее.
Естественно, в этой ситуации сотрудник не чувствует себя ответственным за результат. Руководитель делегировал ему исполнение, но не ответственность. Мало того, что микроменеджмент здорово снижает эффективность труда исполнителя и руководителя, — он ещё и полностью лишает мотивации.
Случай из жизни: у меня был один талантливый программист, который, как и любой талантливый программист, очень увлекался созданием «идеального» кода и мог из-за этого пропустить какие-то важные сроки или не исправить срочную ошибку. Я начал висеть у него над душой и велел давать мне чуть ли не ежечасный отчёт о прогрессе.
Стоит ли говорить, что, когда этого программиста постоянно начали вырывать из контекста, производительность его труда снизилась до нуля?
4. Я не интересуюсь тем, что происходит
Обратная ситуация: руководитель полностью передал сотруднику и исполнение, и ответственность. И даже не интересуется ходом проекта или выполнением задачи. Исполнитель в этом случае не чувствует, что задача важна для руководителя, не имеет возможности спросить совета, не получает обратную связь — и допускает ошибки или по крайней мере не достигает максимального результата. О важности обратной связи я уже писал.
И опять — нужен правильный баланс. Крайности не работают ни в ту, ни в другую сторону. Искать правильный баланс, индивидуальный для каждого сотрудника — искусство. Именно в этом и состоит мастерство руководителя.
Случай из жизни: однажды мы готовили большую конференцию с пленарным докладом большого начальника. Я полностью доверил подготовку ответственному, но не очень опытному в этом деле сотруднику. А сам занялся другими делами и даже не обращал внимания на проблемы, о которых сотрудник пытался мне рассказать. В итоге за день до конференции оказалось, что доклад никуда не годится, и пришлось в последнюю ночь полностью всё переделывать.
5. Я хочу повышать боевой дух команды
Мы хотим нравиться другим. Лучший способ понравиться — похвалить. Очень часто начинающие менеджеры, боясь быть непринятыми, стараются всем угодить, всех похвалить. Концентрируются на позитиве и умалчивают о недостатках, считая, что разговоры о проблемах могут ухудшить боевой дух команды. Это очень опасная ошибка, так как она мешает людям развиваться. К хорошим новостям от такого менеджера пропадает доверие: он же всё равно только и делает, что хвалит?
Случай из жизни: мне очень непросто далось впервые донести критику до своих сотрудников. Долго мучился. Думал, они меня потом ненавидеть будут (как и получилось, шутка), и только хвалил, чем довёл ситуацию до совсем критичной. С некоторыми — до неисправимой.
6. Я считаю, что команда всегда должна быть в тонусе
И тогда менеджеры начинают ругать. Что бы ни происходило — они всегда недовольны. Сделали проект хорошо? Но ведь могли ещё лучше. Достигли цели? Так это цель была занижена. Как найти правильный баланс между этой ошибкой и предыдущей? Однажды я услышал такое определение: «Критика — это хорошо, пока она не начинает демотивировать». То есть критики может и должно быть много. Но ровно столько, сколько нужно, чтобы становиться лучше.
Случай из жизни: решил помочь команде, рассказывая им о том, что можно было бы сделать лучше. Забыл при этом хвалить за то, что делалось хорошо. В итоге команда была демотивирована и всё время занималась тем, что пыталась мне (и себе) объяснить, что они — молодцы, думая, что я ими просто постоянно недоволен. Вместо того, чтобы обсуждать и исправлять проблемы.
7. Я свой парень
Часто начинающие менеджеры, особенно в ситуации, когда менеджером стал сотрудник из той же команды, стараются сохранить неформальные отношения с подчинёнными. На мой взгляд, это очень правильно.
Человек — это прежде всего человек, а потом уже начальник. Важно при этом не перейти грань и сохранить уважительное отношение друг к другу. Поэтому переигрывать в «своего парня» не стоит, иначе вам будет тяжело спрашивать результат со своих сотрудников.
Случай из жизни: неет, я такой ошибки не совершал! Ха-ха.
8. Теперь я начальник
Бывает и обратная ситуация, когда начинающий руководитель пытается построить свой авторитет на сознательном построении дистанции: «Я теперь начальник». Здесь комментировать нечего, это просто смешно. Хотя подозреваю, что в некоторых областях, например в армии, без этого никуда. Но самое главное, конечно, быть собой, а не кем-то ещё, будь то «своим парнем» или «большим начальником».
Случай из жизни: и такой ошибки тоже не совершал! Это я за другими подсмотрел.
Дальше пойдут ошибки не парами, а по одной.
9. Фокус на результате, а не на развитии людей
Любой проект и любая задача — это прежде всего возможность научиться чему-то новому, а не только достичь результата. Хороший менеджер при планировании проекта и при разборе полётов всегда смотрит, какие новые знания и навыки может получить или получила команда. И тогда даже самый провальный проект становится полезным.
Рассказывают историю о каком-то топ-менеджере Генри Форда, который провалил большой проект и потратил зря кучу денег фирмы. Когда тот принёс Форду заявление об увольнении, тот воскликнул: «Я только что вложил в твоё образование миллионы долларов, и ты теперь хочешь, чтобы я отпустил тебя к конкурентам?»
Случай из жизни: руководя программистами в постоянно опаздывающем проекте (сейчас бы это назвали стартапом, создающим MVP), я совсем забыл, что программистам для хорошей работы нужно изучать новые технологии, ходить на конференции и общаться на форумах. В итоге потерял нескольких очень ценных сотрудников.
10. Попытка удерживать сотрудников
Этот пункт связан с предыдущим. Часто менеджеры пытаются удержать своих хороших сотрудников от ухода. Это большая ошибка, которую я сам совершал несколько раз. Нужно поступать ровно наоборот — всячески помогать людям реализовать себя за пределами вашей команды.
Тогда от вас никто не захочет уходить. А даже если и уйдёт, на смену ему будет очередь кандидатов: к руководителю, помогающему своим сотрудникам строить карьеру, захотят присоединиться лучшие кадры. Лучше Ремарка не скажешь: «Кто хочет удержать, тот теряет. Кто готов с улыбкой отпустить, того стараются удержать».
Случай из жизни: одного очень хорошего сотрудника я отговаривал покинуть нашу команду несколько раз. До сих пор жалею, что он ушёл, и считаю его уход ошибкой для нас обоих. Но с тех пор я хорошо понял: если кто-то собрался уходить, то уйдёт обязательно.
11. Путать лояльность и преданность
Опасная ошибка. Вспоминаем Шекспира и «Короля Лира». Далеко не всегда те, кто с вами соглашается, будут рядом в трудную минуту. А те, кто с вами спорит, даёт не всегда приятную обратную связь и уберегает от ошибки, часто оказываются самыми преданными соратниками. Далеко не всегда нелояльность означает отсутствие преданности.
Следствие этой ошибки — набирать в команду управляемых сотрудников, которые будут вам лояльны, а строптивых, имеющих собственное мнение избегать. Частный случай такого подхода — не нанимать людей сильнее себя, чтобы вас не «подсидели». Это большая ошибка. Калибр руководителя определяется калибром людей, которые на него работают.
Случай из жизни: бывали ситуации, когда я не любил «несогласных», обижался на них и иногда даже шёл на конфликт. К счастью, успевал спохватиться вовремя. Надеюсь.
12. Идти на компромиссы при найме
«Лучше ошибиться и не взять хорошего, чем ошибиться и взять плохого» — это правило так просто сформулировать и так тяжело выполнять. Я сам иногда поддавался на соблазн нанять лучшего из тех, кто есть. Ведь лучше хоть кто-то, чем никого? Нет, это не так.
Плохой сотрудник отличается от хорошего не тем, что он приносит меньше пользы. Его польза отрицательна, он приносит вред. Именно поэтому не стоит бояться увольнять плохих сотрудников. Жалея их, вы наказываете хороших. Это, конечно, не означает, что увольнять нужно безболезненно и без сомнений.
Случай из жизни: таких было несколько — когда я соглашался пойти на компромисс с собой и взять человека, ценности которого не казались мне на 100% правильными. Во всех случаях, когда я шел на компромисс при найме, потом об этом жалел.
13. Поддаться лести и поверить в свою значимость
Когда становишься руководителем, приходится сталкиваться с лестью — это медицинский факт. Часто лесть трудно распознать. Поэтому руководителям важно создавать в команде атмосферу доверия, когда сотрудники не будут бояться доносить не всегда приятную обратную связь. Ну и, конечно, очень важно научиться смотреть на себя со стороны.
А ещё опасно поддаться ощущению самоуверенности, которое неизбежно возникает в первые месяцы и годы работы руководителем. Впрочем, в последующие годы оно возникает ещё чаще, особенно если карьера была успешной.
Случай из жизни: много раз я был настолько уверен в себе и в своей команде, что не делал последний рывок в самом конце проекта, не «дожимал», рассчитывая, что уже всё сделано. А зря.
14. Имитировать вместо того, чтобы руководить
Я уже писал о карго-культе. Это такой знаменитый феномен, распространившийся среди диких племён Океании после Второй мировой войны. Когда с островов исчезли американские и японские аэродромы и военные базы, аборигены лишились вкусных консервов и прочих благ цивилизации. Они начали мастерить из соломы и подручных материалов «рации», «самолёты», «вышки диспетчеров» и воспроизводили действия военных, приводившие к появлению настоящих самолётов, в надежде, что и сейчас прилетит ценный груз.
Так и сейчас многие воспроизводят действия опытных руководителей, выполняя всякие менеджерские ритуалы и не отдавая себе отчёт, что имитация полезной деятельности далеко не всегда результативна. Им кажется: чтобы люди начали лучше взаимодействовать — нужно провести встречу. Чтобы лучше работали — их нужно хвалить. Чтобы не было неприятностей — нужно избегать критики и делать вид, что всё хорошо. Чтобы возникла стратегия, достаточно провести стратегическое планирование. Опасность такого подхода в том, что имитация правильных действий не только не помогает достигать результата, а очень сильно мешает, создавая иллюзию правильных действий.
Случай из жизни: заметку « О встречах» я писал про себя. Сейчас уже научился, а когда-то встреч организовывал столько, что работать не мог не только я сам, но и никто вокруг.
15. Заставлять людей работать
Когда команда не работает так, как хочется, возникает соблазн заставить её работать. Запугать. Не скрывать раздражение, чтобы показать серьёзность положения. Повысить голос. Понервничать. Это очень опасный соблазн. Из-под палки человек не может работать хорошо (разве что речь идёт о грубом физическом труде — но и там сомневаюсь).
Человек работает, только если хочет работать. Точка.
А вот потерять авторитет руководителя, продемонстрировав слабость, можно мгновенно и навсегда. Да и потом, вопрос «Доколе», произнесённый нарочито тихо и спокойно, действует гораздо сильнее.
Случай из жизни: один раз в жизни я повысил голос на работе. Даже не закричал, а просто произнёс фразу чуть громче, чем обычно. Прошло уже лет семь, а стыдно мне до сих пор.
16. Ревновать к успеху сотрудников
Когда вашего сотрудника хвалят при вас, всегда хочется вскочить и сказать: «Это я его так научил!». Мы любим, когда нас хвалят, и подсознательно ревнуем, когда хвалят не нас. Многие начинающие руководители делают эту ошибку, и я не исключение. Это невозможно побороть — это нужно просто понять и принять, искренне и глубоко, что любая похвала в адрес ваших сотрудников — это похвала в ваш адрес.
Случай из жизни: пожалуй, перестать ревновать к успеху и похвале своих сотрудников мне было тяжелее всего. Только когда появились дети, я смог объяснить себе, что завидовать своим сотрудникам — всё равно, что завидовать своим детям. (Надеюсь, мои сотрудники не обидятся на меня за такое сравнение.)
Самая большая ошибка
Самая большая ошибка, без номера, — не признавать свои ошибки. Стесняться их. Замалчивать. Не желать их обсуждать. На самом деле, в ошибках нет ничего плохого. Это лучший индикатор того, что вы развиваетесь. Можно ли научиться ездить на велосипеде, ни разу не упав? Можно ли научиться жарить блины, не сделав хотя бы один блин комом? Если вы не делаете ошибок — значит, вы остановились в развитии.
Поэтому радуйтесь ошибкам. Благодарите тех, кто вам на них указывает. Не обижайтесь, не спорьте и не оправдывайтесь. Делайте выводы и растите над собой. (Вот бы мне теперь кто-нибудь помог эти декларации воплотить в жизнь).
Это, конечно, не полный список моих ошибок. Буду признателен, если коллеги расскажут мне о других моих ошибках, можно анонимно. Для этого я создал специальный профиль на ask.fm. Все вопросы могут быть анонимными, но видны всем пользователям, как и мои ответы.
Буду признателен за рассказы других начинающих и опытных руководителей об их собственных ошибках.
★ Бесплатный курс для руководителя в формате сторителлинга ★
Еще вчера вы были рядовым сотрудником, а сегодня уже НАЧАЛЬНИК! Самое трудное время быть руководителем сразу после назначения. Старые привычки еще не забыты, новые не выработаны.
Как в таких условиях не наломать дров, рассказывает основатель онлайн-академии WakeUP — Максим Батырев.
Я являюсь экспертом по менеджменту и операционному управлению, и сам руковожу уже более 17 лет. За это время я провел больше тысячи собеседований на должность руководителя среднего звена, и нанял на неё больше 100 сотрудников. По статистике, только у четырех из десяти начинающих управленцев получается утвердиться на новой должности. Всему виной — типичные ошибки, которые хочу сегодня с вами разобрать
1. Бояться ошибок и перекладывать
ответственность на других
Ошибок бывает много в любой профессии, но именно то, как вы исправляете их, какие решения принимаете говорит о вас, как о квалифицированном руководителе.
Возьмите себе за правило никогда не говорить «Я только начинаю», «Я не знаю этого еще», «Это не мои обязанности». Это звучит как оправдание и желание избежать ответственности. Примите ошибку и предложите несколько вариантов ее решения — и вас зауважают.
Не бойтесь спросить совет у своего начальства, если в чем-то не разбираетесь. У вас еще может быть недостаточно опыта для принятия ключевых решений и излишняя самоуверенность может дорогого стоить и вам, и компании. Но и не переборщите — вас наняли для того, чтобы вы сняли головную боль в виде операционных задач, а не стали ею.
2. Проще самому сделать, чем объяснить
Что отличает руководителя от рядового сотрудника? Он умеет достигать поставленных целей «руками других» людей. Он может всех организовать, а если надо, то объяснить или замотивировать. Но как быть, если знаешь, что есть задачи, которые сам сделаешь лучше и быстрее, тем более, что времени объяснять и мотивировать нет? Взять себе за правило никогда (даже если очень хочется) не выполнять задачи сотрудников. Это будет выгода в моменте, а в долгосрочной перспективе сотрудник так и не научится выполнять задачи на нужном для вас уровне. К тому же, вы не сможете всегда «латать дыры» за всех.
Если времени объяснять нет и поджимают сроки, то выдохните и дайте человеку ошибиться, сделав выводы для себя и поставив в планирование разбор ошибок. Когда человек учится на своих ошибках, он быстрее растет, а вы проявляете себя как грамотный руководитель, а не рядовой сотрудник.
3. При решении конфликтов слушать только одну сторону
У меня был случай, когда в кабинет чуть ли не врывается возмущенный менеджер по продажам: административный отдел отказал ему в срочном оформлении документов на сделку. На эмоциях и не разобравшись в ситуации, я ответил, что сделкой нужно заняться немедленно.
Спустя время ко мне заходят из административного отдела с вопросом:
— Максим Валерьевич, мы правильно понимаем, что нам надо убрать приоритет со сделки стоимостью в 50 раз больше, тем самым нарушив ваше поручение?
После того случая я взял себе за правило никогда не принимать решения, выслушав только одну сторону. Если бы сотрудники административного отдела у меня не уточнили мое необдуманное распоряжение, это могло стоить компании потерь в 50 раз. Поэтому все спорные ситуации решайте объективно: изучите вопрос со всех сторон и выслушайте разные мнения.
4. Отдаляться от подчиненных
Есть стереотип, что начальник — это статусный человек в деловом костюме, который не позволяет себе лишнего общения с сотрудниками и только раздает поручения.
Но прежде всего начальник является частью коллектива. Если вы хотите, чтобы вас уважали, к вам прислушивались, а за результат компании болели всем сердцем, выстраивайте грамотные отношения с сотрудниками: спрашивайте, как у них дела, где-то вместе сходите на обед или соберитесь поиграть на футбол на выходных.
Когда я был в армии, у нас был генерал, который редко, но мог прийти в столовую и поесть с нами из одной кастрюли, попутно рассказывая истории из жизни. Он был легендой. Его цитировали, его приказы беспрекословно выполняли, потому что у него был авторитет. И этот авторитет завоевывался не только его знаниями и званием, но и тем, что он был «своим».
В то же время не становитесь слишком близкими друзьями. Важно выдерживать деловые границы, соблюдая рабочую этику.
5. Ругать свое начальство
Эта ошибка свойственна тем, кого повышают из линейного сотрудника в уже сложившемся коллективе. Еще недавно были друзьями и критиковали своего начальника, а теперь вы сами стали их начальником. Чтобы сохранить прежние отношения, многие неосознанно продолжают вести себя так же, как раньше, тем самым подрывая авторитет своих начальников: «два часа просидел на этом бесполезном совещании!», «Ну придумали конечно, новую стратегию, только гемороя больше! Вам ребята, повезло со мной! Я сделаю все по другому и вам меньше работы».
Кажется, что так можно сохранить отношения с бывшими коллегами-друзьями, но результат оборачивается против вас. Ведь помимо того, что вы начальник, вы пример — ролевая модель, как надо себя вести в коллективе. Если ваши сотрудники видят, что вы не уважаете свое начальство, разве они будут уважать вас?
В то же время, если решения вышестоящего руководства вызывают много жалоб в коллективе, не оставляйте их без реакции — вынесите вопрос на обсуждение на следующем собрании со своим начальством.
6. Хвалить вместо того, чтобы мотивировать
Часто, когда речь заходит о мотивации, начинающие руководители думают, что она заключается в похвале сотрудников. Однако, как показывает практика, эффективная мотивация – это прежде всего баланс одобрения и критики. Если хвалить сотрудников слишком много, они расслабляются «Зачем прикладывать усилия, если и так все хорошо?», если наоборот начать критиковать, то мотивация также падает, ведь «что ни сделай, все плохо».
Объективность — главный инструмент руководителя. Если есть ошибка, то критика будет уместна, если показатели перевыполнены, то заслуженная похвала станет очень приятной.
Не бойтесь обидеть сотрудников критикой. Тут надо понимать, что, во-первых, вы работаете со взрослыми людьми, которые приходят на работу зарабатывать деньги, а не обижаться. Во-вторых, многое зависит от того, как вы даете обратную связь. Можно сказать, что все плохо, а можно разобрать так, что человек еще с энтузиазмом пойдет исправлять. Учитесь мотивировать — это залог результативного управления коллективом!
7. Не держать слово
Молодой руководитель всегда хочет проявить себя, доказав, что его не зря выбрали на новую должность. Соблазна взять слишком много задач и выдать громких обещаний не избежать, и активным действительно стоит быть, но важно рассчитывать свои силы.
Обещания, которые вы не выполняете гораздо сильнее сказываются на вашей репутации, чем то, что вы не сделали, но предупредили, объяснили или перенесли. Компании редко хотят видеть на руководящих позициях людей, которые не умеют держать свое слово. Это означает, что на них нельзя положиться, а сотрудники, находящиеся у них в подчинении, будут брать с них пример. Вопрос, зачем компании такой руководитель?
Выполняйте обещания не только по отношению к своему начальству, но и по отношению к рядовым сотрудникам, особенно, когда вы определяете систему мотивации для них с помощью KPI и различных бонусов. Я знаком с реальным случаем, когда собственник компании изменил критерии к выполнению задачи уже на финише. Это был годовой KPI, над которым менеджеры проработали 11,5 месяцев, цель была почти достигнута, как вдруг руководитель все поменял. Как итог, демотивация и уход ключевых сотрудников из компании.
Выполнение обещаний — залог вашей репутации и успешной карьеры руководителя.
8. Забить на свое обучение
Пожалуй, это ключевая ошибка начинающих руководителей. Как я уже говорил выше, ошибаться, чего-то не знать — это нормально. И спросить совет у опытных коллег тоже будет правильным решением. Но есть одно но. Не получится спрашивать коллег вечность: в какой-то момент они будут заняты, в какой-то момент у них не будет времени вам объяснять, потому что у каждого свои задачи. В дополнение, любая информация имеет свойство устаревать. Мы живем в мире, когда все меняется очень быстро. То, что было актуально и правильно вчера, уже сегодня в корне изменилось, а завтра появятся новые стандарты.
Поэтому начинающему руководителю нужно всегда продолжать обучаться: онлайн-курсы, живые тренинги, книги, видео, мастермайнд-группы или личная работа с наставником. Вы сможете управлять бизнес-процессами, быстро адаптируясь к изменениям на рынке, а также влиять на производительность и результативность за счет новых управленческих знаний и методик.
Изучайте волнующие вас вопросы со всех сторон, знакомьтесь с разными методиками и техниками. Чем больше вы знаете, тем более точечные, верные решения вы сможете принять и тем самым добиться поставленных целей на работе, выполняя план.
Если вы заметили, что уже делали такие ошибки, это говорит лишь о том, что вы не стоите на месте, пробуете, совершенствуетесь, пытаетесь достигнуть новых высот, ни перед чем не останавливаясь.
Для тех, кто хочет узнать, какие еще ошибки совершают начинающие руководители и как их не допустить на более глубоком и профессиональном уровне, мой практический курс по управлению, мотивации и достижению крутых результатов в команде iKombat.
Это не просто курс. Это игровой управленческий симулятор для менеджеров. За несколько недель вы проживаете все ошибки в виртуальном мире, чтобы не допустить их в реальной работе. Не обязательно рисковать новой должностью и ценными сотрудниками, пока вы учитесь управлять.
Разбор 27 проблемных ситуаций в коллективе на примерах, 19 управленческих методик и техник, которые сделают вас мастером своего дела, больше 20 инструментов управления, которыми пользуется каждый опытный руководитель — и уже через 2 месяца вы выйдете на новый качественный уровень управления.
Вам может быть интересно
iKombat — курс подготовки руководителей
Марафон «Телефонные продажи 5.0»
Автор: Максим Батырев, Андрей Фёдоров, Иван Полянинов
Максим Батырев рекомендует
Клиентский сервис на 100%
Записаться на курсы прямо сейчас
Нажимая кнопку «Записаться на курс», вы соглашаетесь с условиями Политики конфиденциальности и Пользовательским соглашением.
© 2020 Batyrev Consulting Group
Самое трудное время у руководителя в начале карьеры, когда, вроде и работу знаешь, и коллектив знакомый, но нет никакого понятия: «Как это управлять? Сотрудниками, коллективом, рабочим процессом? Какие ошибки начинающего руководителя можно не повторять?».
Особенно тяжело первые 2 недели, когда нужно успеть все: быстро перестроиться, за всеми уследить, не завалить план, не испортить отношения. Основываясь на своем личном опыте когда-то начинающего начальника, обосновывая тренерским опытом и общением с линейными руководителями, хочу помочь молодым, неопытным управленцам.
Содержание
- Ошибки начинающего руководителя – ТОП 10
- Кратко: весь список ошибок и мера по ликвидации
- 7 советов, как набраться опыта быстро и без больших потерь
Ведь бывает, что карьерный лифт внезапно поднял Вас на высоту. Никакого обучения не было, опыта управлять людьми и процессами – нет. А есть один большой стресс. Почерпните знания, чтобы уменьшить психическое напряжение. Снизить последствия и репутационные риски.
Начнем с основных ошибок начинающего руководителя.
Ошибка 1.
Отсутствие знаний управленческих азов.
С точки зрения элементарного менеджмента. Таких как:
- определение цели,
- постановка задачи,
- сроки исполнения,
- ресурсы,
- мотивация,
- контроль (в том числе промежуточный),
- обратная связь.
Любой пропущенный этап негативно сказывается на результате работы.
Решение.
Решением данных ошибок может быть самообразование. (Здесь рекомендации лучших книг для руководителя). Обучение управленческим тонкостям человека, вступившего в должность. А также список бизнес-книг.
Ошибка 2.
Неумение работать с приоритетами.
В начале карьеры неопытный руководитель сам завален задачами с головой. Куча вопросов, как правильно организовать работу, как справиться с особо ретивыми сотрудниками. Поэтому немудрено, что возникают трудности с определением, что важнее, нужнее и в первую очередь. Возникает классическая ошибка молодого руководителя. Практический инструмент, легкий в исполнении, в статье тайм-менеджмент.
Неумение расставлять приоритеты придает хаос организации работы. Стресс, нервотрепку и накал страстей в коллективе. Так как важно понимать очередность выполнения не только себе, но и подчиненным.
Решение.
Посвятить немного времени в спокойной обстановке, лучше дома, когда информация усваивается легче, чем в «запарке». И потренироваться расставлять приоритеты сначала с личными целями. Во-первых, это полезно в личной жизни, во-вторых, с рабочими задачами уже появиться понимание, как это сделать.
Ошибка 3.
Выполнение работы за сотрудников.
Я сам! У меня быстрее, лучше, без ошибок! Особенно типично для тех руководителей, которые сами «выросли» из сотрудников и знают работу досконально. Сдерживает страх, что всё испортят. Речь идет не только об отсутствии навыков делегирования (читайте подробную инструкцию здесь). Но и о любой работе.
Такая ошибка молодого руководителя приводит к хроническим завалам. Снижению показателей и уменьшению прибыли.
Решение.
Разделить зоны ответственности. В некоторых источниках принято считать, что руководитель должен выполнять не более 20% оперативной деятельности, и 80% – управленческой.
Ошибка 4.
Нет четкой постановки задач.
Чрезмерное доверие к коллегам. Особенно часто проявляется, когда человека «повысили». Он вырос среди «своих». Знает коллег, как облупленных и они знают своего, теперь уже, начальника. Вместе не один пуд соли съели.
Срабатывает стереотип – зачем подробно всем объяснять, и рассказывать? Все взрослые люди, и так все всё знают. И вроде бы отдел работал, как «по маслу». И планы вроде выполнялись.
Риски. Сначала подразделение и на самом деле будет работать, как раньше, по установленным ранее правилам. Но со временем работники начнут понемногу отлынивать от работы. Особенно, если нет четкой привязки к мотивации. И собрать коллектив в работающий механизм, спустя время будет намного сложнее, чем с самого начала.
Решение. Работать четко по алгоритму:
- Цель для всех
- Задача для каждого по смарт
- Контроль
- Обратная связь
Ошибка 5.
Отсутствие срока выполнения задачи.
Цель есть, а даты достижения нет. Задача подчиненным озвучена, но контрольной точки завершения нет. Типичная ошибка начинающего руководителя – мол, сотрудники и так все знают, не первый год работают. Но человеческая психика такова, что без Deadline обязательно найдется 100 сопутствующих более срочных дел. Как результат – сорванные сроки исполнения, срыв плановых показателей.
Решение.
С самого первого дня руководства привить себе привычку озвучивать дату исполнения с каждой задачей. В статье подробно описано – как поставить цель по SMART.
Ошибка 6.
Отсутствует контроль.
Страх перед контрольной функцией. Распространенный промах молодых управленцев. Существует стереотип – проверяет, контролирует, значит, не доверяет. Это неверный посыл. Организация любой деятельности подразумевает контроль и промежуточные проверки.
Риск. Нет контроля – нет выполнения. Или выполнение работы с ошибками, либо срыв сроков.
Решение. Выстроить систему работы с контрольными точками. В статье, как быть успешным руководителем описаны детали.
Ошибка 7.
Неправильный выбор модели поведения.
Сюсюканье, или же, наоборот, директивный метод управления при назначении на должность. Или разговор с сотрудниками с применением ненормативной лексики. Панибратство. Риски. Нарушение психологического климата в коллективе. Как следствие, текучесть персонала.
Решение.
Самонаблюдение, самоанализ. Лучше всего применять ситуативное руководство. Когда необходимо – жестко требовать. Когда есть возможность – ослабить требования. Соблюдать дисциплину, корпоративное поведение. Все в меру: хвалить, критиковать с умом.
Ошибка 8.
Руководитель дистанцируется от команды.
Попустительство (пусть делают, что хотят, а я пока поучусь быть руководителем). Эта ошибка молодого начальника обусловлена страхом перед коллективом, перед собственной неопытностью. Боязнью совершить нелепость, негативных оценок со стороны коллег. Риск – потерять бразды правления, так и не попробовав управлять процессом. Как результат, снижение всех показателей.
Решение. Учиться на практике – делать первый шаг. Ошибаться, корректировать собственное поведение. Заниматься самообразованием. Список книг для саморазвития можно найти тут.
Ошибка 9.
Концентрация только на позитиве.
Ошибка начинающего руководителя – освещать только плюсы. Хвалить за все и всех, за любое движение вперед. Но… не замечать провалы, ошибки. Позитив, похвала, с точки зрения молодого менеджера, играет положительную роль. Легче общаться, приятно говорить. Риски. Эта однобокость таит в себе опасность. К сожалению, команда перестает развиваться. Это отображается печально на всей компании, бизнесе.
Решение. Научиться проговаривать неприятные вещи, корректно, без перехода на личности. Применять развивающую обратную связь.
Ошибка 10.
Разделение коллектива на «своих» и «чужих».
Это чаще всего неосознанная ошибка молодого руководителя. Неопытный менеджер подсознательно ищет сторонников и одобрения своих действий. Но, к сожалению, со временем, трещина в коллективе станет все заметнее. Труднее создавать единую команду. Любимчики и «свои» могут создать трудности не только коллегам, но и самому боссу.
Решением может быть ровное отношение ко всем членам команды. Похвала и критика всем, кто заслужил своими поступками, действиями, работой. А не «привилегированным» и «всем остальным».
Так как в этой статье упор делается на отсутствие опыта, то более подробный список по управленческим ошибкам руководителей можно прочитать здесь.
Кратко: весь список ошибок и мера по ликвидации
| ТОП-10 ошибок начинающего руководителя | ||
| Ошибка | Способ устранения | |
| 1 | Недостаток знаний по менеджменту управления. | Обучение, чтение книг по управленческому менеджменту. |
| 2 | Неумение работать с приоритетами. | Определение приоритетов. |
| 3 | Выполнение задач за подчиненного. | Выполнение своей личной управленческой задачи |
| 4 | Нет четкой постановки задач. | Постановка целей и задач сотрудникам в рамках своих компетенций |
| 5 | Нет срока выполнения задачи. | Поставка цели по смарт. |
| 6 | Отсутствие контроля. | Промежуточный и конечный контроль |
| 7 | Ошибочный стиль руководства. | Ситуативное, гибкое руководство. |
| 8 | Руководитель дистанцируется от команды. | Совместное выполнение задач. |
| 9 | Похвала всегда, отсутствие критики. | Развивающая обратная связь. |
| 10 | Особое отношение к «своим людям». | Заслуженная оценка деятельности. |
Для того чтобы минимизировать стресс на рабочем месте (подробно о борьбе со стрессом и переживаниями ознакомиться можно здесь) следующие рекомендации:
7 советов, как набраться опыта быстро и без больших потерь
На управленческих тренингах мы с группой составляли такие простые диаграммы, в качестве самооценки. По 3 основным показателям:
-
- Целеполагание
- Контроль
- Обратная связь.
Было предложено оценить по 10 бальной шкале свое местонахождение в данный период. По итогам этой практики каждый молодой руководитель понимал свои зоны роста.
Кроме того, ознакомьтесь с 7 пунктами, на которые стоит обратить внимание, если Вы хотите развиваться на руководящей должности:
- Повышение собственных компетенций – саморазвитие. В области психологии общения, в сфере управленческих навыков, углубление собственных знаний о производственном процессе.
- Дружелюбное, терпеливое, уважительное отношение к сотрудникам. Создавайте сами комфортную атмосферу. На работе человек находится 31-33% своего суточного времени, а это треть жизни. Хотелось бы, чтобы эта часть нашего бытия проходила в комфортной среде. По крупицам собирайте личные сведения о сотрудниках, чем увлекается, семья, радости, проблемы. Проявляйте участие к личности человека.
- По возможности, найдите себе наставника. Учитесь у более опытного руководителя всем тонкостям. Запоминайте и пробуйте применять у себя в работе.
- Прокачайте в себе навыки лидера. (В отдельной статье раскрыта эта тема)
- Не бойтесь обратной связи своей деятельности. Конечно, если в лоб спросить у сотрудника: «Что я делаю не так?». То чистосердечный ответ вряд ли получишь. Совет. Прибегните к помощи самых близких людей, рассказывайте ситуации, и как Вы поступили. Слушайте и анализируйте. Собирайте косвенную обратную связь.
- Сплачивайте коллектив. Создавайте и развивайте команду.
- Не бойтесь совершать промахи или недочеты. Вникайте в детали. Анализируйте. Бойтесь неоднократно повторять грубые ошибки.
Эх, мне бы подобную статью, когда меня назначили начальником! Где все описано, какие ошибки начинающего руководителя бывают, и как их избежать. Может, у Вас есть что-то добавить? Пишите в комментарии свой взгляд на эту тему.
С верой в Ваш успех, Светлана Васенович ©
P.S. Возможно, будет интересно ознакомиться с бесплатным алгоритмом по управлению своим бизнесом – Рестайлинг твоего бизнеса.
P.S.S. !!! Для любителей плагиата!!! Прежде чем копировать материалы с сайта Ген Успеха убедительно прошу прочитать информацию и хорошенько подумать!!! ©
Журнал Fast Company спросил лидеров бизнеса, что не рекомендуется делать начинающим менеджерам. Они рассказали о своем опыте и допущенных ими ошибках.
Не давать прямую обратную связь
Впервые я стала руководителем в 24 года, и у меня была команда из 20 человек. Мне было трудно давать честную обратную связь непосредственным подчиненным…
Казалось, будет проще просто прикрыть их и сделать все самостоятельно. Тогда я не понимала, что конструктивная обратная связь — отличный инструмент для сотрудников, который помогает им становиться лучше и расти. Если я не даю им последовательную обратную связь, значит, я мешаю им лучше работать.
А еще это мешает расти мне, потому что я не могу делегировать. Сегодня я верю в подход «Радикальной прямоты» (книга, написанная Ким Скотт), который лучше всего определить как способность напрямую бросать вызов, одновременно демонстрируя искреннюю заботу.
Гали Арнон, CMO Fiverr
Не уделять внимание построению команды
Я была чуть старше 20, когда получила свою первую руководящую должность. Если у вас нет формального управленческого образования, которого у меня не было, вы либо учитесь плавать, либо тонете. Моей ошибкой было решить, что все остальные в команде довольны своим положением.
Как же я ошибалась. Я быстро поняла, что сплоченность команды очень важна и помогает другим добиться успеха. Я при каждой возможности благодарила коллег и отмечала ценность их работы. Я все время говорила: «В слове «команда» нет буквы «я»».
Линда Скорцо, CEO Hiring Indicators
Извиняться вместо того, чтобы устранять проблему
Мне было 22 года, и меня недавно назначили командиром взвода в армии. В моем подчинении были 25 солдат. Мы были в полях, и я выбрал неподходящее время и пропустил доставку еды, так что мой взвод в тот вечер не поел.
Это была большая ошибка, которая коснулась всех нас. Я без конца извинялся перед сержантом. Никогда не забуду, как он посмотрел мне прямо в глаза и ответил: «Перестань извиняться и реши проблему».
Сегодня я CEO, и я никогда не забуду этот совет. Культура нашей компании заключается в том, чтобы пробовать новые идеи и решения, но если они терпят неудачу, мы не ищем оправданий, а активно ищем другие варианты.
Дэйв Хейни, CEO Surety Systems, Inc.
Никогда не просить о помощи
Одна из вещей, о которых я жалею — это то, что в нужный момент я не обращалась за помощью. Я занимаю должность менеджера уже больше года, и мне было 27, когда я впервые узнала, что мне придется управлять несколькими людьми.
Чтобы избежать выгорания, нужно открыто говорить о том, когда вам тяжело. Поговорите со своим начальником и коллегами, поскольку они, вероятно, тоже прошли через это. И только потому, что вы занимаете более высокую позицию, не значит, что вам нельзя просить о помощи или получать ее.
В конце концов, вы человек и испытываете человеческие эмоции. Не стоит сдерживать свои чувства, если можете рассчитывать на помощь.
Сара Блоксидж, директор по маркетингу, Sixth City Marketing
Навязывать строгий дресс-код
В начале моей карьеры руководителя один из подчиненных ходил в офис в шортах. Хотя в нашей компании было 800 человек и дресс-код в целом был расслабленным, я хотел, чтобы моя команда выглядела профессиональнее. Меня не волновало, что CTO был в шортах и шлепанцах.
Тогда я попросил этого сотрудника изменить его отношение к внешнему виду. Оглядываясь назад, я понимаю, как глупо было со стороны менеджера низшего звена требовать соблюдать более строгие правила. А сейчас я и сам хожу на работу в шортах.
Логан Мэллори, вице-президент по маркетингу, Motivosity
Пытаться мотивировать всех одинаково
Став руководителем, я пробовал общий подход к мотивации, основанный на моем собственном опыте. Я пытался побуждать команду с помощью того, что подходило мне и нескольким другим коллегам. Но я быстро понял, что мы и наши мотивы настолько разные, что нужен индивидуальный подход.
Проактивно обсуждая мотивацию с каждым, можно сохранять ее в каждом и поддерживать вовлеченность на собственных условиях.
Рубен Гамез, основатель и CEO SignWell
Считать определенные задачи ниже своего достоинства
Когда много лет назад я начал работать менеджером, у меня было большое эго. Я чувствовал, что перешел на новый уровень в иерархии, и это давало мне определенные привилегии. Моей ошибкой было решить, что определенные задачи были ниже моего достоинства. Я не хотел выносить мусор или выполнять другую «черную» работу.
В конце концов, мой наставник сказал: «Я бы никого не просил делать ничего такого, чего не сделал бы сам». Затем этот руководитель высшего звена принялся собирать мусор у 80 человек в нашем офисе вместо меня.
Это был ценный урок смирения, и он запомнился мне на долгие годы. Сегодня мое время более ценно, когда я работаю над тем, в чем преуспеваю. Но я никого не попрошу сделать то, чего не сделал бы сам. Запомните этот урок, и вы станете более чутким и харизматичным управленцем.
Деннис Консорте, консультант по лидерству, Snackable Solutions
Контролировать все до мелочей
Я впервые стал менеджером, когда мне было 22 года, и это было одновременно невероятно страшно и захватывающе. Моя самая большая ошибка, которой следует избегать другим начинающим руководителям, — это микроменеджмент. Это может происходить естественным образом, но в большинстве случаев это приведет к снижению морального духа и производительности в команде.
Читайте по теме:
Оценить компетенции и навыки сотрудников «со всех сторон»: метод 360
Довести идеал до разрушения: как справиться с токсичным перфекционизмом
Я постарался больше сосредоточиться на поддержке, а не на контроле, четко озвучивать ожидания и предоставлять возможность самостоятельно мыслить и решать проблемы. Это давало им автономию и возможность проявлять инициативу. Такой подход помог нам всем лучше озвучивать мысли и отвечать за свои действия.
Трэвис Линдемоен, управляющий директор nexus IT group
Не прислушиваться к коллегам
Мне было 23 года, когда я впервые стал менеджером. Я чувствовал себя взволнованным и готовым принять вызов. Однако моей ошибкой было не уделять времени тому, выслушать сотрудников и узнать об их индивидуальных сильных и слабых сторонах. Я думал, что могу просто сказать им, что делать. Я быстро выяснил, что это не так…
Самый большой урок, который я усвоил, заключался в том, что общение и понимание необходимы, чтобы управлять.
Я узнал, что работа менеджера требует терпения, сопереживания и готовности учиться у других. Важно найти время, чтобы наладить отношения со своими сотрудниками.
Дастин Рэй, co-CEO и директор по развитию IncFile
Не делегировать задачи
Ошибка, которую я допустил в начале своей карьеры, заключалась в том, что я не делегировал полномочия. Я был так увлечен деталями и заботой о том, чтобы все было идеально, что брал на себя гораздо больше, чем было необходимо.
Но правда в том, что хороший менеджмент предполагает делегирование задач тем людям, которые лучше всего подготовлены для выполнения этой работы, будь то уникальный набор навыков, опыт работы или даже доступность.
Это высвободило у меня больше времени для разработки стратегии, управления моральным духом команды и не увязания в деталях.
Станислав Хилобоченко, вице-президент по работе с клиентами Clario
Мы все совершаем ошибки. Кажется, что начинающие менеджеры просто допускают их чаще. Главное — быть готовым признать свой промах и найти в себе силы его исправить.
Источник.
Обложка снегерирована нейросетью Midjourney
Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!
Вас назначили руководителем. Наверное, этому предшествовали упорная самоотверженная работа, наработка опыта по своей специальности, налаживание отношений с руководством … И вот вы достигли того, к чему стремились. Но это не конец пути, а только начало, начало вашей карьеры руководителя.
Если вам интересен управленческий труд, и вы видите свое будущее в качестве выдающегося руководителя, то вы освоите управление персоналом и приобретете необходимые знания в психологии управления.
Как и любая сфера деятельности, управленческий труд имеет свои «подводные камни», которые могут помешать руководителю, особенно начинающему, продвигаться вперед в своем развитии. Рассмотрим наиболее частые, на мой взгляд, ошибки начинающего руководителя.
Ошибка 1. Руководитель дружит с подчиненными
Если вы получили повышение в своем же коллективе, значит, вы стали руководителем там, где вас знают как исполнителя. И, прежде всего, это ваши бывшие коллеги, а теперь подчиненные. Возможно, вы были друзьями, вместе обедали, обсуждали жизнь, ругали начальство. И одна из главных ошибок начинающих руководителей — попытки сохранить эту дружбу с подчиненными и не устанавливать необходимую дистанцию.
Почему, на мой взгляд, нельзя поддерживать дружбу с подчиненными? Мы можем выслушать друзей, но не подчиниться. Подчиняемся мы людям, наделенным властью. Сейчас вы наделены властью, и вы хотите, чтобы вам подчинялись, а не просто слушали вас, как друга. Поэтому вам необходимо определить дистанцию между вами и вашими новыми подчиненными.
Теперь от совместных обедов, разговоров о жизни и, тем более, обсуждения начальства с бывшими коллегами придется отказаться. Что еще можно сделать, чтобы установить дистанцию? Например, перейти на «Вы» и называть подчиненных по имени отчеству. Если подчиненные настаивают, чтобы их назвали по имени, пойдите им на встречу, но используйте полное имя, и оставьте обращение на «Вы». Сравните: «Маша, сделай, пожалуйста, отчет» и «Мария Ивановна, предоставьте, пожалуйста, отчет к 17 часам». Что больше дисциплинирует?
Но что касается вас, требуйте, чтобы подчиненные называли вас на «Вы» и по имени и отчеству. Спокойно, но твердо объявите им об этом в первые же дни вашей работы в качестве руководителя.
Ошибка 2. Руководитель продолжает выполнять работу исполнителя
Задачи поступают постоянно, и начинающему руководителю кажется, что он сможет сделать сам и то, и другое. Ведь кто, как не он, сделает это лучше всех? В итоге руководитель крутится, «как белка в колесе», а подчиненные зевают.
Возможно, подчинённые сделают хуже, ведь они не такие опытные. Но все же они это сделают, а вы не успеете. Нельзя допустить, чтобы вы захлебывались в заданиях, а подчинённые не знали, чем заняться. У вас может случиться нервный срыв, а им будет скучно, и они найдут более интересные занятия, а возможно, и новую работу.
Поэтому пользуйтесь делегированием, все текущие стандартные задачи тут же перепоручайте. Как только подчинённые будут справляться со стандартными задачами, начинайте передавать нестандартные.
Если у вас 5 и больше подчиненных, необходимо распределить текущую работу так, чтобы ее выполняли подчинённые. А вы бы подключались только при пиковой нагрузке, при каких-то срочных проектах. Возможно, на начальном этапе вам необходимо будет выполнять работу на каком-то участке, но надо целенаправленно передавать эту работу подчиненным. Иначе как вас воспринимать в роли руководителя, ведь вы делаете работу подчиненного?
Более того, так как у вас теперь множество других функций, исполнительскую работу вы будете делать хуже, чем раньше, когда занимались только ею. И это не могут не заметить подчиненные, что не будет способствовать вашему авторитету.
Если объём работы никак не позволяет отказаться от исполнительской работы, то возьмите не конкретный участок, а самые интересные для вас вопросы, ни в коем случае не текущие и рутинные задачи.
Ошибка 3. Руководитель боится увольнять подчиненных
Итак, вы руководите уже некоторое время и понимаете, что с некоторыми из подчиненных отношения не складываются. Кто-то не выполняет поручения, срывает сроки, отвечает дерзко, обсуждает вас за спиной. Например, когда вы его упрекаете в том, что работа не сделана, такой работник говорит: «А вы мне не так объясняли. Не понимаю, как вообще в нашем отделе работать, ничего непонятно».
Конечно, сначала вы пытаетесь его осадить. Например, так: «Пётр Петрович, вот вы сейчас говорите со мной грубо, как вы думаете сможем ли мы дальше так работать. Буду ли я, как начальник, это терпеть? Подумайте об этом».
Но, если вы поняли, что и после нескольких замечаний поведение человека не меняется, необходимо срочно уволить его. Ведь, как говорят, «гнилое яблоко может испортить всю тарелку яблок, если его вовремя не убрать». Такой работник может сформировать группировку, стать ее лидером и антилидером для вас.
В итоге это может закончиться захватом власти и концом вашей работы в качестве руководителя в этом коллективе.
Психологические способы увольнения хорошо, на мой взгляд, описаны в книгах М. Е. Литвака. Например, подчинённый говорит, что вы плохо объяснили задание, поэтому он не сделал его вовремя. Вы можете сказать: «Да, Пётр Петрович, руководитель я не очень опытный, не смог Вам объяснить. Наверное, я не подхожу Вам как руководитель. Я не оцениваю ваших способностей по достоинству, требую от Вас, заставляю работать. Уверен, что Вы найдете для себя того руководителя, который Вас оценит, и даже сами станете руководителем и займете еще более высокое место, чем я. Я не задерживаю Вас, приступайте к поиску работы, вот Вам бланк заявления, через две недели мы расстаемся».
Ошибка 4. Руководитель поручает отделу персонала подбор персонала
Кто должен заниматься подбором персонала в ваше подразделение? Рекрутер, кадровое агентство? На мой взгляд, они могут только помогать организационно — разместить вакансию, организовать встречу. Но подбор подчиненных — одна из главных задач руководителя данного коллектива.
Даже если вы подробно описали менеджеру по персоналу, какими именно навыками должен владеть кандидат, он все равно не понимает специфики вашей деятельности. Вполне возможно, он найдет кандидата, который умеет хорошо составлять резюме, но не обязательно хорошо работать.
Еще сложнее с личностными качествами. Есть такая поговорка: «Принимают за профессионализм, а увольняю за личностные качества». Профессиональные навыки можно наработать за пару лет, а характер, личность сформировались у человека к 5 годам. На мой взгляд, лучше подобрать человека с подходящим вам характером и доучить его, если его квалификация недостаточна. Кто, кроме вас, оценит, подходит ли личность работника к вашей, сможете ли вы вместе сосуществовать на работе?
Поэтому возьмите работу по формированию команды на себя, воспользовавшись лишь помощью отдела персонала. Постепенно, читая литературу и практикуясь в собеседованиях, после нескольких ошибок, вы приобретете навык и будете «видеть человека насквозь».
Ошибка 5. Руководитель считает работника виновным при неудачах
Какая черта отличает настоящего руководителя от подделки? Способность нести ответственность. На мой взгляд, это одно главных признаков зрелости руководителя. Это значит, что работу делает отдел, ваши подчиненные, а отвечаете за нее вы. Если работа сделана хорошо — это мы сделали, а если плохо — то это я, руководитель виноват, потому что не организовал, не научил, не проконтролировал. Легко ли это? Нет, но очень скоро подчинённые это оценят и будут вам доверять и признавать в вас лидера, готового взять ответственность на себя.
Странно слышать, когда руководители подразделений говорят генеральному директору: «Я не виноват, это специалист Петров неправильно посчитал!». Так и хочется спросить: «Разве не вы этого подчиненного подбирали, не вы объясняли задание, не вы проверяли выполнение?». Человек становится настоящим руководителем тогда, когда берет ответственность за неудачу коллектива на себя.
Это не значит, что не надо разбирать ошибки с подчиненными, оставшись с ними наедине. Стоит обсудить, почему так вышло, может быть даже наказать, снизить размер премии и так далее. Но об этом будет знать только ваш коллектив, а не посторонние, не другие отделы, не ваш начальник. Для других за все отвечаете Вы.
Если подчинённые знают, что вы вступитесь за них, это снижает их уровень тревожности, они чувствую себя защищенными. Как сказал А. Экзюпери: «Мы в ответе за тех, кого приручили». Вы в ответе за ваших подчиненных, потому что они вам доверяют. А если вы не будете нести ответственность, они перестанут вам доверять. Но если вы несете ответственность за них, защищаете, обучаете, организовываете, контролируете, хвалите, они ответят вам старанием, доверием, эффективной работой и лояльностью. А кто не ответит — с тем вы можете расстаться, это ведь в вашей власти!