Ошибки которые совершают руководители

Мы перевели статью Дипа Пателя для Forbes. Это предприниматель, один из самых влиятельных маркетологов и автор бестселлера «Рассказ разносчика газет: 11 принципов успеха». Дип публикуется в Entrepreneur, The Huffington Post и журнале Success. Теперь и у нас.

Часто случается, что человек, заступающий на руководящую должность, совершенно к ней не готов. Иногда так необходимо: организация теряет ключевого игрока и нуждается в срочной замене, поэтому повышает младшего сотрудника до руководителя. Или человек сам стремился к такой должности: предлагал открыть новый отдел или хотел основать собственную компанию.

Несомненно, выходить из зоны комфорта полезно — это помогает расти и развиваться. Но сложность в том, что невозможно стать грамотным руководителем за один день.

К сожалению, многие руководители не хотят работать над собой и не стремятся формировать лидерские качества. Им просто нравится, что их считают главными. Они перестают анализировать собственную работу.

Вот пять распространенных ошибок, которые совершают большинство руководителей, и способы их избежать.

1. Путают контроль с делегированием

Становясь руководителями, многие думают: «Теперь я буду указывать другим, что делать». Они уверены, что руководитель — это тот, кто знает все и обо всем. И хотят, чтобы как можно больше людей просили у них советов. Такие руководители жаждут подтверждений, что они всегда правы, а все остальные зависят от их знаний и мудрости.

Хорошие руководители считают это пустой тратой времени. Они вкладывают силы и время в формирование команды, которой доверяют и которая будет самостоятельно справляться с задачами. Если им приходится постоянно отвечать на вопросы сотрудников, они признают, что собрали слабую команду.

Быть успешным руководителем — не значит быть тем, к кому все обращаются по любому поводу. Это умение окружить себя способными, грамотными специалистами, которым не нужен постоянный контроль.

2. Заботятся о должности больше, чем о требованиях к работе

Многие любят повторять фразу: «Я главный, поэтому вы должны слушать меня». Если вам приходится напоминать людям, что вы главный, вы уже потеряли авторитет. Настоящий руководитель не должен напоминать окружающим, что он капитан, потому что команда и так ему верит.

Многих руководителей заботит только их звание — главный менеджер, вице-президент, генеральный директор. И совсем не заботят навыки, необходимые для эффективного лидерства. Они хотят, чтобы их имя красовалось на дверной табличке, офис с панорамными окнами и прибавку к жалованию.

Все это не имеет ничего общего с качествами руководителя. Настоящему руководителю все равно, будет ли его имя написано на двери. Его забота — поставленная цель и организация работы таким образом, чтобы эта цель была достигнута.

3. Приписывают победы себе, а вину за неудачи перекладывают на других

Часто случается, что руководитель присваивает себе все заслуги за успешную работу команды. Но если что-то идет не по плану, устраняется и винит остальных сотрудников.

Настоящие руководители делают наоборот: когда все идет хорошо, они отходят в сторону и убеждаются, что каждый член команды ощущает ценность своего вклада в общий успех. А когда все идет не так, настоящие руководители первыми признают, где они, возможно, поступили неправильно. Они показывают другим на своем примере, насколько важна самокритика, причем, в обоих случаях.

4. Работают меньше остальных, а получать хотят больше

Большинство младших сотрудников хотят стать управляющими. Они много работают, проявляют себя, чтобы получить руководящую должность. Но как только добиваются желаемого, их трудовая этика рушится. Им начинает казаться, что они могут работать вдвое меньше остальных, но платить им должны вдвое больше.

Настоящие руководители так не думают. Они работают больше остальных членов команды. Часто они первыми приходят в офис и последними покидают его. Они устанавливают стандарты и своим поведением показывают коллегам, какой работы ждут от них.

5. Относятся к другим так, как относились к ним

Ни в школах, ни в колледжах не учат быть руководителем. В большинстве случаев лидерские навыки передаются от руководителя к руководителю: они ведут себя с людьми так, как обращались с ними, не анализируя свое поведение.

Настоящие руководители часто размышляют о том, как управляли ими: какие тактики работали и мотивировали, а какие не приносили успеха. А затем вырабатывают собственную систему руководства, постоянно совершенствуя ее. Это способ добиться поставленных целей и оценить свою эффективность. Вот к такому лидерству стоит стремиться.

Генеральный директор компании @KnowYourCompany Клэр Лью (Claire Lew) называет еще одну ошибку лидера — заниматься рутинной работой.

Хорошие руководители создают условия для качественной и эффективной работы всей команды. Они помогают разобраться в том, что неясно, указывают путь вперед и поясняют важность работы. Но сделать это не удастся, если руководитель весь день отвечает на телефонные звонки, электронные письма или занят на собраниях по развитию бизнеса.

Рутинная работа отнимает время, энергию и рассеивает внимание. Руководитель, занятый рутиной, — это крах, а не цель.

Руководителю нужно свободное время, чтобы прислушиваться к коллективу, перерывы для наблюдения и выявления проблемных мест или слабых сотрудников. Вы не сможете принимать стратегические продуманные решения, если будете заняты. Не сможете предугадывать потребности команды и соответствовать им.

Хотите получать дайджест статей?

Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.

Спасибо за подписку!

Хочу рассказать вам о 5 самых досадных ошибках, которые совершают руководители в отношении подчинённых. Из-за этих ошибок руководитель считает, что вокруг него только безответственные люди, а сотрудники уверены, что их начальник самодур. Разберём, какие ошибки выдают неумелого руководителя.

Ошибка № 1. «Хочешь сделать хорошо — сделай сам»

Мне сразу вспоминается сцена из культового фильма «Пятый элемент», где злодей Зорг хватает бластер и говорит: «Если нужен результат — действуй сам!» Это одна из главных ошибок, которую совершают руководители.

Конечно, многие из них действительно эксперты в своей области. И руки, и спина — всё тело чешется сделать работу за сотрудника, ведь руководитель знает, как выполнить задачу лучше и быстрее! Но необходимо понять, что на этой должности нужно научиться действовать через сотрудника, а не выполнять работу за него. Основной капитал руководителя — скилы и желание сотрудников делать работу.

Человек, руководствующийся принципом «Хочешь сделать хорошо — сделай сам», — не руководитель. Да, он усиливает себя как эксперта, но не как руководителя. Построить сильную и успешную компанию, выполняя работу подчинённых, невозможно. Для большого бизнеса необходима команда профессионалов.

Ошибка № 2. «Я хороший, добрый и человечный»

Часто руководители боятся обидеть своих подчинённых. Конечно, если полностью обесценивать работу сотрудника, говорить, что она никуда не годится, это приведёт к проблемам, производительность подчинённого снизится. И, если говорить честно, расстраивается из-за такой размолвки не только сотрудник, но и его руководитель, хотя, как правило, он этого не показывает и переживает глубоко внутри.

Как критиковать сотрудника правильно

Здесь есть очень точная грань. Руководитель должен указывать на негативные результаты или полное отсутствие результатов, при этом руководитель никогда не должен переходить на личности и обижать сотрудника. Нельзя критиковать его характер и опыт — только результат. Тогда у вас получится корректировать и менять его линию поведения. Идею о том, что руководитель должен быть добрячком, нужно отбросить. Одна из его главных обязанностей — взвешенная критика неверных действий и отсутствия результатов (или негативных результатов) подчинённых. При этом ему необходимо хвалить сотрудника за позитивные результаты работы.

Ошибка № 3. «Сотрудник всё поймёт сам»

Руководитель не должен рассчитывать на то, что сотрудник поймёт всё без его помощи и самостоятельно исправит ошибки. На самом деле опыт практически ничему не учит людей, и они наступают на те же грабли снова и снова. А потому руководителю не стоит ждать идеальных результатов, сидя в позе лотоса. Если бездействовать и надеяться на чудо, бизнес может серьёзно пострадать.

Руководитель должен исправлять сотрудников, делая это с большим дружеским расположением и с любовью. Он должен показывать, что было сделано неправильно, и требовать исправления. А невмешательство демотивирует сотрудника: получая негативный результат, он будет его оправдывать. И так постоянно, пока это не заведёт его в пропасть. Скорее всего, он уйдёт из компании, обвиняя начальника в своём поражении.

Ошибка № 4. Тотальный контроль

Это то, что называют микроменеджментом. Часто руководители ведут тотальный контроль работы подчинённых, не предоставляя никакой свободы действий. Не стоит делать из людей роботов, а потом пытаться их дрессировать. Творческие люди реагируют на это очень негативно, да и вообще мало кому нравятся попытки руководителей манипулировать и управлять.

Планирование в моей компании

Здесь необходим здравый баланс. Расскажу, как это реализовано в нашей компании. У сотрудника с руководителем проходит еженедельная координация. На неё подчинённый приносит очень детализированный план, составленный по определённой форме. В нём расписаны все действия, запланированные сотрудником на будущую неделю. Руководитель тщательно проверяет этот план, корректирует (если требуется) и одобряет. Теперь необходимо лишь контролировать ход выполнения задач.

Этот инструмент управления позволяет избегать микроменеджмента, избавляет от необходимости управлять сотрудником как роботом. Подчинённый чувствует свободу, а руководитель не занимается микроменеджментом.

Ошибка № 5. Отсутствие контроля

Но, если руководитель вообще не контролирует своих подчинённых, это не менее серьёзная ошибка. Хотя многие пребывают в уверенности, что именно такой подход является правильным. Для подтверждения своей точки зрения обычно используется цитата в духе: «Мы не для того нанимали умных людей, чтобы говорить, что им делать». Я не отрицаю, это справедливо, но только в определённой степени.

Люди далеко не идеальны. У каждого из них свои тараканы, предпочтения. Есть вещи, которые они, какими бы профессионалами ни были, не любят делать. Иногда они ленятся и отвлекаются. И, если руководитель их не контролирует, это значит, что он не справляется со своей областью ответственности.

Сочетание контроля и свободы должно быть здоровым. Но, если речь идёт об управлении творческими людьми, им необходимо давать больше свободы. А вот, к примеру, призывников нужно жёстче контролировать. В мире бизнеса тоже есть условные «призывники» с низкой мотивацией, которым руководителям не стоит давать слишком сильное послабление. Вопрос здесь только в грамотном балансе и инструментах управления.

Вывод

Если вы только недавно стали руководителем, поймите, что вы уже не эксперт. Теперь ваша задача — делегировать обязанности подчинённым, а не «садиться на любимого конька» и выполнять задачи самостоятельно. Не рассчитывайте, что сотрудник поймёт всё сам, ведь ваша задача как руководителя — указывать на ошибки. Но критикуйте подчинённого правильно: не переходите на личности, но обязательно обозначьте негативный результат. Не бойтесь показаться тираном.

Конечно же, работу сотрудника нужно контролировать. Но во всём необходим баланс: не занимайтесь микроменеджментом, но и не отпускайте подчинённых в «вольное плавание», рассчитывая на их сознательность. Здоровое сочетания контроля и свободы — ключ к производительности сотрудника, а значит, и к успеху компании.

— Александр Высоцкий

От эффективности руководителя зависит успех бизнеса. Если он не умеет управлять, его подчинённые никогда не добьются результатов, и в компании будет хаос. В этой статье я собрал 7 типичных ошибок, которые совершают руководители в управлении. Если их избегать, вы сможете построить сильную команду, которая поможет вам масштабировать бизнес. 

Ошибка 1. Делать всё самому

Руководители часто думают о себе как о самых лучших специалистах с опытом, которого нет ни у кого. Поэтому, когда встаёт вопрос «Кому поручить задачу?», такие руководители берутся за неё сами, так как думают, что нет людей, которые справятся лучше. У таких управленцев подчинённые — это зрители в зале, которые только смотрят, аплодируют, но ничего сами не делают. 

В такой ситуации сотрудники привыкают, что им надо следовать только отдельным мелким распоряжениям, а любая ответственность будет на руководителе. Со временем управленец понимает, что он перегружен, а его подчинённые не могут ему помочь, потому что не знают, как самостоятельно выполнять задачи. Он становится узким местом компании, где скапливаются все проблемы, и из-за этого бизнес не может расти. 

Ошибка 2. Страх обидеть людей

Когда руководитель впервые делегирует задачи сотрудникам, большая вероятность, что поначалу они будут ошибаться. Но иногда управляющие так боятся обидеть людей, что не знают, как указать им на промахи.

Обязанность руководителя — давать оценку как позитивным результатам, так и негативным. Главное правило: когда вы критикуете человека, никогда не затрагивайте его как личность. Если результат его работы неудовлетворительный, скажите «Ты опытный специалист и хороший сотрудник, но то, что ты сделал сейчас, никуда не годится, нужно всё менять». 

Если вы хотите, чтобы ваши подчинённые росли, брали на себя больше ответственности и справлялись со всеми задачами, нужно научиться указывать им на ошибки так, чтобы не демотивировать, а заставлять развиваться. 

Ошибка 3. Надеяться, что подчинённый сам научится делать работу

Даже если сотрудник имеет высшее образование или опыт работы в области, схожей с вашей, это не значит, что он быстро адаптируется в компании. Поэтому руководитель, который хочет, чтобы у него были способные подчинённые, должен тратить время на их обучение. Это трудоёмко, но в результате вы получите сотрудников, которые могут справиться с любой задачей. 

Если этого не делать, в компании будет бесконечная череда найма. Необученные сотрудники будут давать низкие результаты, вы станете увольнять одного за другим и в результате разочаруетесь в людях. 

Ошибка 4. Микроменеджмент

Есть руководители, которые буквально дышат подчинённым в затылок и следят за каждым шагом. Они вмешиваются во все дела и ни на секунду не оставляют их одних. Творческим людям такой подход не нравится, они чувствуют давление и не могут эффективно работать. 

Чем пристальнее руководитель следит за подчинённым, тем менее самостоятельным тот становится. А когда микроменеджера нет рядом, сотрудник перестаёт работать вообще.

Ошибка 5. Полное отсутствие контроля

Такой руководитель ожидает, что сотрудники сами разберутся, что и как делать, найдут подходы и принесут готовые результаты. Но невозможно ждать стабильного конечного продукта от человека, который не знает особенностей работы, не может расставить приоритеты и понять, в правильном ли направлении он двигается. 

Ошибка 6. Пытаться получить чемпиона с первой попытки

Иногда у руководителей появляется ошибочная точка зрения, что они смогут сделать чемпиона из каждого нанятого сотрудника. Они считают себя хорошими руководителями и думают, что под их началом невозможно не добиваться высоких результатов. 

Но все люди разные. И часто они устраиваются на работу, которая им не подходит, их таланты и характер не соответствуют специфике деятельности. Например, сегодня востребованы IT-специалисты, им много платят, поэтому масса людей кинулась в IT-индустрию. Но многие оттуда быстро возвращаются из-за дискомфорта: им не нравится проводить всё время с техникой, хочется живого человеческого общения. 

Если вам попался сотрудник, личные черты которого не соответствуют занимаемой должности, вы потерпите поражение в попытках сделать из него чемпиона. Поэтому нужно сначала убедиться, что этому человеку подходит работа, а потом заниматься его обучением и продвижением по карьерной лестнице. Если же нет — лучше сразу с ним попрощаться.

Ошибка 7. Попытка найти идеального сотрудника

Обычно её совершают люди, которые плохо понимают особенности работы. Например, руководитель компании ищет маркетолога. При этом до этого такой должности не существовало вообще, поэтому управленец не знает, что именно должен делать человек. Он пытается найти «универсального солдата», идеального специалиста, который готов получать безупречные результаты, но таких людей не бывает. Поэтому на поиски уходят годы, а в это время компания страдает без маркетинга и достаточного количества заявок клиентов. 

Из-за этой ошибки компании теряют больше всего денег, замедляются темпы роста, и страдают все бизнес-процессы. Поэтому не нужно искать идеал, достаточно обозначит перечень функций и искать человека, который сможет их выполнить. В своей предыдущей статье я как раз рассказал о 5 секретах найма эффективных сотрудников. Чем скорее вы будете закрывать вакансии способными людьми, тем быстрее компания будет расти. 

Выводы

Чтобы эффективно управлять персоналом руководителю нужно избегать 7 ошибок:

• делать всё самому;
• бояться обидеть людей и не критиковать их результаты;
• надеяться, что подчинённый сам научится делать работу;
• заниматься микроменеджментом;
• не контролировать сотрудников;
• пытаться получить чемпиона с первой попытки;
• стараться найти идеального сотрудника.

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

Очень часто нам приходится слышать от сотрудников самых разных компаний такие фразы: «Я изо всех сил стараюсь избегать каких-либо контактов с моим начальством» или «Мой руководитель вызывает меня к себе только тогда, когда хочет меня отругать или оштрафовать». Если сотрудники делают все возможное, чтобы избежать контакта с руководством вашей организации, это признак серьезного кризиса. Здоровое человеческое взаимодействие является базовой ценностью в бизнесе, особенно когда речь идет об отношениях сотрудников и руководства.

Практики управления и лидерства всегда ориентированы на людей. Любой человек, занимающий руководящую должность или работающий в сфере обслуживания клиентов, которому не хватает навыков работы с людьми, должен постоянно работать над собой, чтобы отточить навыки межличностного общения, или же перейти к карьере, требующей меньшего количества контактов с людьми. По общему мнению, большинство людей увольняются с работы не из-за низкой зарплаты или других условий, а из-за плохих отношений с начальством и коллегами. Особенно это заметно в малом и среднем бизнесе. Компании МСП наиболее подвержены кризисам и риску гибели уже в первый год из-за ошибок в управлении персоналом. Проще говоря, люди являются опорой любой организации. Важно отметить, что чем раньше вы поймете, насколько важны человеческие отношения для вашего бизнеса, тем стабильнее и качественнее будет ваша кадровая среда, и тем лучше будет бизнес-результат.

И все же руководители, особенно начинающие, совершают одни и те же ошибки в построении отношений со своими подчиненными, которые до них совершали миллионы руководителей во все времена. Рассмотрим эти пять распространенных ошибок и обсудим способы не допускать или исправить их.

1. Думать, что вы знаете больше, чем ваши сотрудники

Многие начинающие руководители «одевают корону» и начинают править «жестко, но справедливо», как им кажется. Они считают, что раз они являются начальниками, то это автоматически означает, что они знают больше своих подчиненных и вправе принимать решения без учета других мнений. Это самая распространенная и самая вредная для межличностных отношений управленческая ошибка. Во-первых, ни у кого нет монополии на знания. Ни у кого нет всех знаний, необходимых для успеха. Одним из ключей к здоровым отношениям менеджера и сотрудника является смирение и взаимное уважение. Оно ведет к наиболее широкому обмену информацией и значительно улучшает качество управленческих решений.

1. Считать, что уважение автоматически приходит вместе с должностью

Уважение подчиненных нужно заслужить; оно никогда не даруется. То, что вы стали начальником отдела или даже целой компании, не означает, что вы сверхчеловек. Вам все равно придется проявить себя, чтобы заслужить уважение на занимаемой вами должности. Да, такое существует, что подчиненные автоматически уважают должность (а не человека, занимающего должность), пока этот человек не докажет обратное. То есть, когда вы стали руководителем, то НЕМНОГО уважения авансом вы получите, но от вас будут ждать его подтверждения. Подчиненные быстро теряют уважение к своему руководителю, когда тот не заступается за своих сотрудников, нарушает свои же собственные правила и задирает нос. И наоборот: люди естественным образом тянутся к тем, кто проявляет признаки заботы об их благополучии. Люди, обладающие властью, которые искренне заботятся об интересах своих подчиненных, имеют больше шансов создать здоровую рабочую среду с минимальными рабочими конфликтами.

1. Пытаться жестко контролировать сотрудников, чтобы они стали продуктивными

Микроменеджмент не является здоровым средством поощрения производительности на рабочем месте. Люди чувствуют себя психологически подавленными, когда их руководитель постоянно зависает над их рабочим местом, будь то физически, виртуально или психологически. Кроме того, если за компанией или конкретным директором закрепилась слава как оплоте жесткой «дисциплины на рабочем месте» — это яркая антиреклама такой компании или руководителя для кандидатов на работу. Один из способов избежать микроменеджмента — предоставить сотрудникам возможность проявлять инициативу в своей работе. Для многих автономия способствует творчеству и инновациям, и лучше всего они проявляют себя, когда остаются одни, чтобы выполнять свою работу. Принятие необоснованных и предотвратимых дисциплинарных взысканий всегда демотивирует сотрудников. Отметим, что мы не говорим о том, что дисциплины или контроля быть не должно. Наоборот, контроль выполнения сроков и результатов должен быть регулярным и конкретным. Но он не должен быть чрезмерным.

1. Обращаться к сотрудникам только тогда, когда есть проблема, связанная с работой

Распространена практика, когда руководитель обращается к сотрудникам только тогда, когда возникают проблемы с производительностью, посещаемостью или надежностью. В то же время руководство не заботится о похвале хороших сотрудников и уважением их семейных интересов или проблем со здоровьем. Это создает разрыв между руководством и работниками. Один из способов исправить ситуацию — выработать привычку отмечать и документировать вклад сотрудников, независимо от того, насколько личным или коллективным кажется этот вклад, и показывать, что вы заботитесь о своих сотрудниках, надлежащим образом обращаясь к ним и их потребностям.

1. Отношение к сотрудникам как к подчиненным, а не как к членам команды

Иногда то, как вы обращаетесь к людям или навешиваете ярлыки, определяет, как вы к ним относитесь. По сути, навешивание ярлыков является мощным предиктором отношений. Простое обращение к людям по имени может очеловечить отношения и создать психологическое ощущение вовлеченности. Ведь есть разница – обращаться к подчиненному, Саша или Иванов. Или обращаться с подчиненными как с исполнителями вашей воли великого начальника, или как к равным членам одной команды, в которой вы лишь формально главный.

Как работодатели выявляют управленческие ошибки

В этом параграфе мы расскажем о том, как работодатели ищут и выявляют кандидатов на их управленческие позиции. Организациям крайне важно нанимать опытных управленцев, которые смогут выстроить эффективные каналы коммуникации со своими подчиненными и смогут показать высокий финансовый результат. Для отбора таких опытных управленцев компании готовы трать длительное время и большие ресурсы. Так, например, средняя длительность найма 1 руководителя уровня директора отдела или директора вновь создаваемой дочерней компании составляет 4 месяца. За это время кандидат проходит 2-3 этапа тестирования и 3-4 собеседования с различными сторонами, принимающими решение. Все эти этапы призваны оценить уровень развития управленческих компетенций кандидата и выявить склонен ли он к совершению управленческих ошибок.

Кроме того, практически все крупные работодатели России стали сотрудничать с конкурсом «Лидеры России». Этот конкурс, проводящийся с 2017 года подтвердил свое звание лучшего мероприятия по оценке руководителей нашей страны. Компании такого уровня как Сбербанк, Росатом и другие подбирают лучших кандидатов на свои управленческие вакансии среди финалистов и победителей «Лидеров России». Больше про конкурс и тесты Лидеры России вы можете узнать больше в наших специальных статьях:

Как подготовиться к конкурсу Лидеры России

Тестирование на управленческий потенциал конкурса «Лидеры России»

Полуфинал и финал конкурса «Лидеры России» 2018-2019: ретест и групповые задания

Наш ресурс HRLider.ru посвящен теме тестирования персонала и тестирования кандидатов при приеме на работу. Мы подобрали для вас крупнейшую русскоязычную базу ситуационных тестов на оценку управленческих компетенций и управленческого потенциала – более 400 вопросов на 23 год. Многие из этих тестов также предназначены для оценки эмоционального интеллекта и личностных качеств – в том числе таких как чувство юмора. А всего у нас более 4000 тестовых вопросов. Пройдите наши тесты, чтобы подготовиться к тестированию и объективно оценить уровень развития ваших навыков и компетенций.

---

Начните с бесплатного демо-доступа по кнопке Попробовать бесплатно ниже или свяжитесь с нами при любых вопросах.

Попробовать бесплатно

Начать подготовку

Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести тестирование кандидатов на оценку профессиональных компетенций, факторов мотивации, личностных характеристик и интеллектуальных способностей, в том числе кандидатов на руководящие должности.  Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования (отправка тестов кандидату за 5 минут), доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов. Позвоните нам для консультации 8800-250-2406 или начните работу на EMPLOYER.HRLIDER прямо сейчас!

---

Выводы

Как мы писали, практика управления и лидерства всегда больше связана с ориентацией на людей, чем с техническими навыками управления активами организации. Другими словами, большинство организаций добиваются успеха благодаря уровню организационной культуры, который способствует сплочению их коллектива ради достижения общей цели, а не благодаря, например, уникальному продукту или иному преимуществу.

Люди процветают в здоровой среде, которая включает в себя эффективные и позитивные взаимодействия между людьми и обмен опытом. Ограничение коммуникации или свободы членов команды затрудняет такое взаимодействие, создавая напряженность между членами команды и их руководителями.

Таким образом, чтобы способствовать более эффективным отношениям управленца и сотрудников, признайте, что ваши сотрудники знают больше, чем вы думаете; не полагайтесь на свою директорскую должность как на источник авторитета или уважения; и вместо того, чтобы контролировать сотрудников на микроуровне, уполномочивайте их; избегать дисциплинарных взысканий, которые подрывают энергию и мотивацию сотрудников; и обращайтесь к сотрудникам по имени и как в равным.

---

Читайте наши другие статьи о методах и инструментах оценки кандидатов на руководящие позиции и ключевых качествах сотрудников для оценки:

Психологические тесты для руководителей

20 самых популярных вопросов собеседования при найме руководителей

Как стать руководителем, которого любят его подчиненные и коллеги

Тесты и ассесменты для менеджеров по продажам

Тенденции изменений в сфере продаж и компетенций менеджеров по продажам

Соответствие компетенциям: ключ к повышению производительности труда

Как нанимать людей быстро, но эффективно

Самоорганизация как компетенция для оценки при приеме на работу

Профессиональная этика работника: что это и как ее оценивают работодатели

Мотивация и карьерные цели кандидатов и сотрудников: как их оценивают работодатели

Нацеленность на результат: оценка компетенции при приеме на работу

Оценка деятельности сотрудника: для чего, как сделать, примеры

Ключевые компетенции, которые оценивают работодатели при приеме на работу

10 ключевых компетенций, оцениваемых с помощью тестов при приеме на работу

Психологическая устойчивость как компетенция при оценке при приеме на работу

8 стратегий поиска лучших управленцев: как найти лидера, который реально обеспечит процветание фирмы

Почему измерение профессиональных компетенций имеет решающее значение для удержания сотрудников

Тесты на эмоциональный интеллект — что это, примеры, рекомендации по решению

Ситуационные тесты на оценку компетенции «командная работа»

Ситуационные тесты на сильные стороны

OPQ32: личностный опросник от SHL, что это и какие компетенции он проверяет

Личностные опросники: что это такое и в чем их сложность

Психометрические SHL тесты

Тесты ЭКОПСИ: особенности, примеры, рекомендации по решению

Особенности тестов SHL, Talent Q, Saville, KENEXA