Ошибки которые мешают продавать

Продажи — основа любого бизнеса. Мы накопили много историй как про свой отдел продаж, так и про ситуации с клиентами. Самые угарные и поучительные собрали в этой статье.

Признаем один простой факт. Все, что пишут компании на сайтах в разделе «наша миссия» — пафосная лапша на уши.

У всех одна миссия – делать деньги. Бизнес «для души» и спасения человечества открывают те, у кого денег и так вагон. Все остальные хотят заработать на яхту/замок в Англии/личный остров/билеты на Стаса Михайлова– нужное подчеркнуть.

В своем желании побыстрее срубить бабла каждый будущий предприниматель проникается верой, что уж он-то знает, что нужно рынку. Вот сейчас он откроет магазин или запустит сайт. Клиент сам прибежит и даст денег. Да еще и добавки потребует.

И вот уже взят кредит под залог квартиры, машины и почки. Деньги вложены, а заказов что-то не видно. Наш бизнесмен начинает тратить еще больше денег на конторы, которые обещают привести клиентов. И вроде начинается какая-то движуха: сеошники поднимают сайт в выдаче, таргетологи гонят трафик на сайт, smmщики нагоняют подписчиков – а заказов все еще нет.

Мало придумать бизнес, мало продвигать сайт. Бизнес – это про прибыль. Прибыль делается с продаж. Поэтому отдел продаж – это важно. Нельзя просто нанять людей с улицы и сидеть ждать прибыль. Наемному сотруднику всегда плевать на ваш бизнес, он хочет получить свою зарплату и свалить домой пораньше.

За продажами владелец бизнеса должен следить сам или нанимать руководителя, кровно мотивированного на результат.

Мы в Postimvse накопили много историй как про свой отдел продаж, так и про ситуации с клиентами. Самые угарные и поучительные собрали в этой статье.

Заставьте их работать

У нашего заказчика, занимающегося мебелью, было хобби — жаловаться на отсутствие продаж. Виноватыми объявлялись все подряд: покупатели не секут в качественной мебели, конкуренты демпингуют и вообще в мебельном бизнесе нынче застой.

При этом в компании был штат продажников. В конце месяца каждый сотрудник бил себя пяткой в грудь, доказывая, какой он спец, какие техники продаж освоил и как много трудится на благо компании.

Но словесный профессионализм не очень вязался с унылыми цифрами в графе «прибыль». Собственника это достало, и он нанял топового в мебельной сфере директора по продажам.

Новый босс ввел в компании CRM. Оказалось, что «профессиональные» менеджеры пропускают 40% входящих звонков. Что клиенты в чате ждут ответа по 15 минут, а потом уходят. Как думаете, какая важная причина отвлекала продажников от покупателей?

На территории работодателя был «зеленый уголок», где стояла беседка. Туда весь отдел продаж дружно уходил покурить, попить кофе и поболтать. В офисе в этот момент не оставалось никого, кто мог ответить на звонок. Из-за страшной занятости релаксацией в беседке бедняги-менеджеры вообще не успевали работать! В среднем они делали полтора звонка в час.

Посмотрев на результаты работы сотрудников, решили дать прощального пинка четырем из шести продажников. Изначально им предложили исправиться и начать работать. Но внедрение CRM было воспринято старыми сотрудниками как личное оскорбление. Они же профессионалы, зачем их контролировать!?

В общем, оставив двух «старичков» и набрав новеньких, внедрив планы и скрипты, отдел начал работать. И (о чудо!) продажи пошли в гору.

Современные технологии позволяют не ставить злого дядю с кнутом над каждым продажником. Просто внедрите CRM и узнаете правду о ваших сотрудниках. Больше никто не сможет пускать вам пыль в глаза сосредоточенно наморщенным лицом и умными словечками – цифры в отчете не обманут. Бездельников – за борт!

Не превращайте сотрудников в роботов

Мы уже давно делаем крауд-маркетинг для крупного call-центра. К ним обращаются компании, желающие сбагрить телефонные звонки на аутсорс. Сотрудники call-центра завалены работой: им нужно принимать звонки от клиентов магазинов, приглашать соискателей на работу, совершать обзвон по «холодной» базе.

Вроде все хорошо: операторы много звонят, работают четко по скрипту. Все зафиксировано в CRM. Но почему-то покупатели уходят, соискатели отказываются, по холодным базам конверсия вообще никакая.

Нанятый за большие деньги аудитор (клиент озвучил цену, мы три дня не спали) нашел две основные проблемы:

1. Штрафы и публичная порка за малейшее отступление от текста скрипта.

2. План по звонкам был настолько огромен, что больше был похож на надругательство.

Операторы звонили клиентам и начинали быстро, как на рэп-баттле, бубнить заученный текст скрипта. Все для того, чтобы быстрее начать следующий звонок, успеть выполнить план и не огрести люлей за медлительность. Однако клиенты прекрасно чувствуют, что им звонит запаренный сотрудник call-центра: тусклый голос, неестественные фразы. Покупать у такого оператора никто ничего не будет.

Операторам заменили план по звонкам на план по продажам с премиями и убрали жесткое следование скрипту. Талантливые сотрудники прослезились от радости и начали работать в свое удовольствие. И продавать, продавать, продавать. А посредственности, которые продолжали звонить и бубнить бесцветным голосом, быстро отсеялись. Несмотря на уменьшение общего количества звонков, эффективность call-центра выросла в несколько раз.

Покупатели любят человеческий подход. Не надо звонить и впаривать что-то замогильным голосом. С кем-то нужно поговорить по душам, чтобы совершить продажу. А с кем-то нужно переходить сразу к делу и не тратить время. Не превращайте сотрудников в киборгов, совершающих звонки ради звонков. Оценивайте главное – результат, а не заученность скрипта.

Внедрили фишку – проверьте её работу

Напоследок осталась самая дикая история, с которой постоянно сталкиваемся как мы, так и наши клиенты.

Представьте: обычный рабочий день. Cидишь, трудишься, аки рабочий на китайской фабрике. Но тут ход мысли прерывается резкой трелью звонка. С содроганием смотришь на номер звонящего – какой-нибудь 8 (800) или (495). Вероятность, что это очередной спам – 85%, ибо клиенты как-то больше с мобильных звонят. Но деваться некуда – вдруг все же заказчик?

Берешь трубку, а там…гудки дозвона. Если проявить терпение и послушать гудки пару минут, то наконец соединит с менеджером. Который таки начинает впаривать грузоперевозки от 20 тонн, пошив платьев оптом или еще что-то крайне нужное. Естественно, после того как потратил пару минут, провисев на трубке, слушать рекламную дичь желания нет. Трубка кладется, номер заносится в черный список. Эффективность обзвона стремится к отрицательной.

Так происходит когда обзвон ведется не вручную, а через CRM. Это облегчает жизнь менеджеру — система автоматически прозванивает все номера из базы. Когда получается до кого-то дозвониться, CRM соединяет клиента с менеджером. У менеджера звонит телефон, но он очень занят – кофе пьет, с коллегами общается. Трубку берет только через пару минут. Ну а клиент все это время ждет, слушает гудки и звереет. Ничего вы ему теперь не продадите. Хотели внедрить удобную штуку – автодозвон, а получилось достать клиентов.

Чтобы не повторять чужих ошибок — универсальное правило для всех собственников и руководителей. Когда вам приходит очередной маркетолог с гениальным нововведением, не соглашайтесь на все подряд. Задавайте вопросы. «Как это работает?» и «Что это нам даст?» отлично подойдут. И да, ответы «Да щас все так делают» или «Я так во всех своих прошлых компаниях работал» не принимаются.

А если вас все-таки убедили, и вы внедрили новую фишку, проверьте лично, как она работает. Добавили Jivosite – напишите в чат, узнайте как общаются операторы. Включили автодозвон – добавьте свой номер в базу. Почувствуйте себя клиентом в общем.

Ну и помните – если вы как руководитель не включите голову, то подчиненные за вас это точно не сделают. И будет у вас хаос, бардак, анархия – всё, кроме продаж. Оно вам надо?

Конечно, мы разобрали не все проблемы, связанные с продажами. Так что заходите в блог почаще – эта тема обязательно появится еще. Всем хороших продаж!

Если продажи стоят на месте или вовсе идут вниз, не спешите винить кризис, плохой выбор ниши и другие факторы. Не исключено, что проблема куда ближе, чем кажется, – ошибки в отделе продаж не дают полностью раскрыть потенциал бизнеса и приближают момент банкротства компании. Не волнуйтесь: все недочеты можно исправить, главное – правильно и вовремя выявить их.

Нет четкой модели продаж

Модель продаж – это совокупность правил, принципов, регламентов, законов и процедур, которые направляют поведение менеджеров по продажам в правильное русло. Две трети компаний России не имеют четкой модели продаж, и это одна из серьезных ошибок в работе отдела в принципе.

Правильно построенная и сфокусированная на целях компании модель продаж наверняка станет основным преимуществом бизнеса на фоне многочисленных конкурентов. Она должна учитывать:

• стиль управления продажами;
• классификацию покупателей;
• метод набора новых продавцов;
• системы мотивации и обучения;
• способы прогнозирования продаж;
• взаимодействие с другими отделами;
• методы выполнения плана.

В большинстве компаний нет модели продаж. В основном всё происходит так: кто-то делает что-то так, как считает нужным или как сказал руководитель. Постепенно это превращается в норму, ее перенимают другие сотрудники, в особенности новички. Одно решение накладывается на другое, и со временем образуется своего рода свод негласных правил продаж для конкретного отдела. Чем это плохо? Тем, что такой «кодекс» часто является априори устаревшей системой, построенной на решениях уже прошедших лет и, как правило, уже давно не работающих в отделе продаж людей.

Четкая модель продаж, напротив, имеет строгое и структурированное оформление, сохраненное в надежном месте, а не в головах людей, которые ее придумали и передают из уст в уста со сменой «поколений» в отделе. Не воспринимайте исторически сложившуюся ситуацию как истину – такой подход лишает вас шанса внести действительно качественные изменения в работу подразделения.

Управление отделом вручную

Если каждая относительно серьезная проблема в отделе продаж требует личного вмешательства руководителя, значит, подразделение работает в ручном режиме управления. Менеджеры в таком случае неопытны либо несамостоятельны, а то и всё вместе, а РОП вынужден тратить свое дорогое время на рутину и постепенно выгорать. Чтобы этого не происходило, нужно выстроить модель продаж, причем это далеко не единственная проблема в отделе, которую она способна решить.

Встречается и такая ошибка, при которой в отделе продаж вовсе нет руководителя. В таком случае менеджеры предоставлены сами себе, за ними нет контроля свыше, лиды закрываются кое-как, и дальнейшая судьба попавших в воронку потенциальных клиентов мало кого волнует. Если в вашем отделе нет руководителя, в срочном порядке наймите его – без него остальные советы не работают.

Нет регламента ведения CRM

CRM – важный актив для рядовых менеджеров по продажам и их руководителя, но только если есть понятный регламент по работе с системой. Если в этом вопросе нет дисциплины, это грозит отделу:

• тратой времени на споры о том, кто из менеджеров возьмет перспективную сделку;
• потерей дохода, если в системе учтены не все возможности продаж в компании;
• утратой клиентов из-за того, что менеджеры забывают о них в отсутствие контроля.

Избежать всего этого можно, всего один раз настроив CRM и прописав для менеджеров порядок по работе с системой. Регламент точно обязан содержать правила того, как именуются сделки, чтобы в дальнейшем сотрудники смогли проверять, кто-то уже взял клиента в работу или же он свободен.

Регламент определяет, как должна выглядеть правильно оформленная сделка, при каких условиях и в какие моменты менеджеры могут брать в работу входящие лиды. В деталях опишите этапы проведения сделок и укажите принцип, по которому выполняется переход между этапами.

Большой ошибкой будет называть этапы CRM по процессам, а не по достигаемым результатам. Если используете такую схему, менеджеры не могут понять, когда сделка стоит на одном этапе слишком долго, к тому же такой подход делает акцент на процесс, а не на результат, что не так уж правильно.

Примеры правильного названия этапов: «выйти на связь с клиентом», «провести демонстрацию продукта», «защитить коммерческое предложение», «согласовать условия договора» и так далее.

Не подтверждаются встречи

Компания, которая не имеет собственного регламента подтверждения встреч, может терять до 25 % потенциальных сделок, и даже это не предел. Так происходит по трем причинам:

• менеджеры по продажам не могут искренне заинтересовать клиентов в сделке и в связи с этим не получают от них настоящего подтверждения очной встречи;
• сотрудники созваниваются с клиентами за час до визита или совершают иные похожие ошибки, которые указывают на полное непонимание особенностей встреч;
• у компании в принципе нет регламента подтверждения встреч, и руководство не считает необходимым приступить к его разработке и внедрению в работу отдела.

Любая из этих причин приводит к тому, что немалая часть встреч отменяется. Для компании такой результат означает необходимость сделать еще несколько десятков холодных звонков в попытке найти нового потенциального клиента. Лично для менеджера это значит риск невыполнения KPI.

Решение лежит на поверхности – создайте регламент подтверждения встреч. Пример алгоритма:

1. Назначая встречу, менеджер в конце диалога просит клиента назвать ему дополнительный номер телефона для связи и при этом проговаривает дату и время назначенной встречи.
2. За день до проведения встречи менеджер созванивается с клиентом и подтверждает, что всё в силе. Звонить за один-два часа до назначенного времени нельзя – чревато негативом.

При подтверждении условий встречи сотрудник должен говорить уверенно и без заискиваний. Это отдельный момент, который обязательно следует потренировать с работниками отдела продаж.

Нет портрета покупателя

Если вы не знаете, что из себя представляет идеальный клиент, наверняка менеджеры тратят свое время впустую. Сотрудники не понимают, кого брать в работу, а кого отсеивать. В итоге в воронку проникают либо неплатежеспособные лиды, либо те, кто не купит продукт по другим поводам. По той же причине руководитель отдела продаж (РОП) затрудняется с прогнозированием, так как из-за смешивания целевых и нецелевых клиентов в статистике нельзя точно подсчитать конверсию.

Решить проблему легко: создайте профайл «идеального покупателя», в котором будет детально указана такая информация, как отрасль клиента, размер компании, которую он представляет, кем является лицо, принимающее решение (ЛПР), и признаки того, что лиду ваш продукт и правда будет полезен.

Отдельно составьте список «красных флагов», то есть признаков того, что клиент вам не подходит:

• ставит акцент на цене, а не на продукте;
• не готов на звонок или личную встречу;
• доволен решением от конкурентов;
• агрессивен или позволяет себе хамство;
• настойчиво хочет получить решение срочно;
• не является лицом, принимающим решения.

Чем больше «красных флагов» поднимается над потенциальным клиентом, тем ниже вероятность совершить с ним сделку. Отказывайтесь от таких лидов в пользу тех, кто принесет вам прибыль.

Есть только входящие лиды

Нередко можно услышать от менеджеров и даже их руководителей, что холодные продажи в наше время уже не работают. Это не так. Звонки до сих пор хорошо показывают себя в деле обзвона и расширения клиентской базы, если ими грамотно пользоваться. Сегодня вместо телефонных звонок доступны еще и email-рассылки, мессенджеры и социальные сети, которые нельзя не использовать, если вы заинтересованы поднять эффективность отдела продаж.

Плохая система мотивации

Эффективная система мотивации в отделе продаж обязательно привязана к личному плану того или иного сотрудника. Если это не так, не удивляйтесь, что сотрудники работают без энтузиазма, лишь бы получать деньги, которых хватит на жизнь. Исправить это можно, если учесть пару моментов:

• мотивация не должна ограничиваться процентами от оборота. Выделите 30–40 % под оклад, который не зависит от процента выполнения плана, еще 20–30 % выплачивайте по факту выполнения KPI, а остальное платите, если сотрудник выполнил как минимум 80 % от плана;
• материальную мотивацию должна дополнять нематериальная. Как бы странно это ни звучало, но дело не только в деньгах. Работникам важно быть в комфортной атмосфере, чувствовать принадлежность к команде, а также получать обратную связь от руководства.

К проверенным методам нематериальной мотивации относится регулярное обучение и повышение квалификации персонала за счет компании, возможность карьерного роста, создание комфортных условий, регулярные заслуженные благодарности и похвала как лично, так и перед коллективом.

Для повышения уровня мотивации в коллективе в начале каждого рабочего дня проводите короткие собрания, на которых признавайте достижения отличившихся сотрудников и всего подразделения в целом. Неплохим решением будет превратить похвалу в неотъемлемую часть корпоративной культуры. Например, поставьте в офисе гонг и бейте в него каждый раз, когда заключается крупная сделка. Разработайте систему «ачивок», достижений, присваиваемых продуктивным работникам.

Не проводится ABC-анализ

ABC-анализ – это инструмент для классификации доступных компании ресурсов по их влиянию на деятельность бизнеса. Часто метод применяется к товарному ассортименту и делит его на группы:

• группа А. Ценность позиций на максимуме. Товары из этой категории составляют до 20 % от ассортимента, но при этом гарантируют вплоть до 80 % объема продаж;
• группа В. Позиции со средней ценностью. Их в ассортименте может быть до 30 %, при этом они составляют не более 15 % от общего объема продаж;
• группа С. Минимальная ценность позиций. В ассортименте их соотношение может быть даже 60 %, но влияние на продажи низкое – не более 5 %.

Интересно и то, что инструмент подходит для оценки не только товарных позиций, но и клиентов. У любой компании есть заказчики, которые приносят максимум прибыли, и не такие уж и ценные покупатели, на работу с которыми нецелесообразно выделять слишком большие ресурсы бизнеса.

Если вы не делаете ABC-анализ, то не можете точно определить, какие товары или клиенты несут вам максимальную прибыль, и с большой вероятностью распыляете ресурсы и рабочее время менеджеров не в том направлении, в котором следовало бы. Вывод: срочно внедряйте ABC-анализ.

Не проводится XYZ-анализ

XYZ-анализ обычно применяется к товарам и дает возможность оценить уровень сезонности спроса на товарные позиции в тот или иной период. В рамках метода товары делятся на три категории:

• группа Х. Коэффициент вариативности у этих товарных позиций от 0 до 10 %. Это значит, что на них действует устойчивый спрос, а значит, можно с точностью посчитать, как много товара можно закупать так, чтобы не было дефицита, но и склады не занимались просто так;
• группа Y. Коэффициент вариативности лежит в диапазоне от 10 до 25 %. Спрос в отношении таких товаров есть, но он непостоянный. Это затрудняет прогнозирование поставок. Нужно разбираться, что влияет на волнения спроса: сезонность, плохая реклама или что-то еще;
• группа Z. Коэффициент вариативности у товаров из этой группы превышает 25 %. Спрос на них случайный и практически не поддается прогнозированию. Такие позиции необходимо или выводить из ассортимента, или максимально сокращать количество товаров на складе.

Как и в случае с ABC-анализом, этот инструмент может использоваться для анализа покупателей, торговых точек и даже сотрудников отдела продаж. Важно упомянуть и ABC/XYZ-анализ, который учитывает и ценность товаров либо клиентов, и постоянность спроса. Настоятельно рекомендуется взять на вооружение все три инструмента и регулярно использовать их, например, раз в 3–4 месяца.

Нет обучения сотрудников

Отсутствие системы обучения и регулярного повышения квалификации сотрудников – это грубая ошибка, которая ставит под удар в первую очередь сам бизнес. Продажи – явно не та сфера, где от продавцов ожидаются действия по наитию. Напротив, у каждого участника команды должен быть в первую очередь базовый набор знаний, с которым они приходят в компанию, и возможность этот багаж постоянно расширять. Особенно это важно, учитывая, что сфера продаж меняется на регулярной основе – появляются новые методы, инструменты и технологии. Даже пары лет стагнации и работы с тем, что есть, будет достаточно, чтобы сильно отстать от конкурентов.

Важно, чтобы система обучения не просто была, но еще и преследовала конкретные цели. Если не знаете, чему научить сотрудников, начните с обучения техникам заключения сделок, а также дайте им как можно больше ценной информации о продуктах, с которыми они работают. Плохое знание товаров и решений компании – одна из частых причин, по которым не удается продать их клиенту.

Еще один важный момент – знания должны закрепляться на практике, иначе в кратчайшие сроки они просто выветрятся из умов ваших подчиненных и потраченные на обучение деньги и время не окупятся. Проводите не только теоретическую подготовку и семинары, но и выходите «в поля», контролируйте работу менеджеров, прослушивайте их звонки клиентам через CRM и работайте над ошибками.

У менеджеров нет карьеры

Если менеджеры по продажам не задерживаются в отделе надолго, скорее всего, они попросту не видят перспектив в плане карьерного роста. В среднем время работы продавца в одной фирме – около 14–16 месяцев. Не дотягиваете даже до этого показателя? Подумайте, что предложить сотрудникам для их карьерного роста. Здесь сразу возникает сложность – в отделе продаж не так уж и много руководящих должностей. Решается просто – вводится система небольших повышений. Пример:

1. Ассистент отдела.
2. Младший менеджер.
3. Старший менеджер.
4. Ведущий продавец.
5. Руководитель группы.
6. Руководитель блока.
7. Директор по продажам.

В этом примере повышение по первым четырем должностям происходят один раз в шесть месяцев. По достижении звания ведущего продавца можно замедлить карьерный рост и повышать достойных этого сотрудников раз в один-два года. Важно: повышения должны быть обоснованы, например, результатами работы или преодолением очередных рубежей по KPI. Не стоит продвигать людей по карьерной лестнице, основываясь исключительно на времени, которое они работают в компании.

Для каждого перехода на уровень вверх пропишите конкретные требования к сотруднику, после чего обязательно выложите их в открытый доступ, чтобы персонал мог ознакомиться и наметить у себя в голове планы на продвижение по карьере. Это станет для них дополнительной мотивацией.

Обязательно упоминайте о системе повышения во время собеседования с новыми кандидатами на должность продавца. Претенденты должны сразу понимать, что вы настроены на их обучение и не станете препятствовать карьерному росту. Это повысит шанс найма достойных людей в команду.

Излишняя универсальность

Менеджер – это не «универсальный боец», за редкими исключениями. Да, бывают сотрудники, которые могут и тендер просчитать, и «пробить» секретаря с выходом на ЛПР, и обработать клиента во время холодного звонка, но таких мало. Ошибкой будет взвалить на сотрудников разные задачи и наблюдать, как они посредственно выполняют их все. Вместо этого разбейте коллектив по ролям:

• хантеры. Делают холодные звонки и обходят секретарей для выхода на ЛПР;
• фермеры. Привлекают потенциальных клиентов и ведут их ко входу в воронку;
• клоузеры. Проводят покупателя через воронку и в итоге заключают с ним сделку.

Хороший РОП обязан понимать, кто работает у него в отделе, знать сильные и слабые стороны всех подчиненных. Обязанности распределяются строго в соответствии с компетенциями менеджеров.

Сюда же можно отнести ошибку, при которой менеджеры занимаются чем угодно, но не продажей продуктов компании. Если сотрудники немалую часть времени работают с бумагами, заполняют карточки клиентов без CRM или выполняют обязанности секретаря – это в срочном порядке надо исправлять. Понаблюдайте за сотрудниками в течение 3–4 дней и запишите, сколько времени у них уходит непосредственно на продажи, а какую часть смены они занимаются вторичными делами.

Менеджеры быстро сдаются

Большая ошибка – долго держать менеджеров по продажам исключительно на входящих заявках. Особенно, если на одного сотрудника приходится много лидов. С опытом такие продавцы начинают брать только хорошо «прогретых» клиентов, игнорируя тех, кто тоже заинтересован в продукте, но не слишком инициативен, чтобы первому пойти на контакт. Решить проблему можно тремя путями:

• распределить входящие лиды так, чтобы каждый менеджер ощущал небольшой дефицит. Это мотивирует работать лучше и выжимать максимум из каждой потенциальной сделки;
• запретить сотрудникам закрывать сделки с отрицательным результатом с определенной суммы, не советуясь с РОПом. Так руководитель сможет оценить, можно ли дожать сделку;
• закрывать доступ к входящим лидам тем менеджерам, которые плохо их закрывают. Чтобы это реализовать, следует подсчитывать конверсию по каждому сотруднику, а не целиком.

Как вариант, можно увеличить количество менеджеров в отделе продаж и создать конкуренцию за входящие лиды. Однако к расширению подразделения должны быть и другие веские предпосылки.

Нет разделения клиентов

Ошибка в том, что одни и те же менеджеры продают и крупным, и небольшим клиентам. Это не способствует эффективной работе бизнеса по той простой причине, что продажи SMB и Enterprise имеют принципиально разные подходы к потенциальным клиентам, различаются длиной цикла сделки и уровнем сложности. Нередко компания может вести сделку на протяжении более полугода – здесь приходится проявлять не только профессионализм, но еще и сильное терпение.

Если вы отдадите крупного и сложного клиента сотруднику, который привык закрывать сделки за пару недель, с большой вероятностью он или «пережмет» сделку из-за постоянных напоминаний о себе, или просто не вытерпит и откажется с ней работать. Вывод: серьезные проекты доверяйте опытным именно в этом направлении продавцам, а мелкие отдавайте новичкам, пусть обучаются.

РОП делает не то, что должен

Часто владельцы и управляющие компаниями задумываются о том, нужен ли руководителю отдела продаж собственный план, как у обычных продавцов. Кто-то уверен, что начальство должно быть наглядным примером для подчиненных, однако мы советуем отказаться от таких амбиций и взять на заметку, что РОП – это в первую очередь руководитель. Вот какие задачи он должен выполнять:

• постоянно находиться в поиске новых сотрудников;
• нанимать на должности подходящих кандидатов;
• контролировать исполнение плана своей группой;
• отслеживать работу подчиненных «в полях»;
• наблюдать, как выполняются промежуточные KPI;
• мотивировать материально и нематериально;
• проверять, как точно выполняются регламенты;
• контролировать эффективность воронок продаж;
• помогать продавцам закрывать сложные сделки.

Если в подчинении у руководителя находится более трех человек, РОП должен продавать не лично, а руками своих сотрудников. Если поставить начальнику подразделения личный план, в первую очередь он будет думать о том, как его выполнить, и уже оставшееся время уделит своей команде.

Заключение

Прямо сейчас пройдитесь по всему списку ошибок в отделе продаж и отметьте те, которые есть у вас. Наметьте план: с каких моментов начнете исправлять ситуацию, каким образом и кто это будет исполнять. Не медлите с этим, так как, пока вы не развиваетесь, конкуренты уверенно идут вперед.

1. Отсутствие стратегии

Стратегическое планирование — это 50% успеха в достижении роста продаж. Собственнику следует определиться с конкретными целями в виде показателей выручки, рентабельности, прибыли и поставить эти цели перед командой. Ориентируясь на поставленные задачи, руководители подразделений обязаны разработать детализированные планы на год, три, пять лет, с декомпозицией по категориям товаров/услуг, подразделениям, срокам и ответственным лицам. Отсутствие стратегии приводит к хаосу на предприятии, разнонаправленным действиям сотрудников.

2. Нет актуальной аналитики

Аналитика продаж — обязательное условие успешного развития компании. Благодаря аналитике, контролируются все этапы достижения целей. Проверка по контрольным точкам должна проводиться системно и регулярно. В случае выявления отклонений от намеченных планов, анализируются внешние и внутренние факторы, принимаются соответствующие управленческие решения, делаются своевременные корректировки стратегии. Аналитика выполняется на основе отчетов менеджеров, сгруппированных в базах Excel, программах CRM.

3. Отсутствие детального планирования, декомпозиции целей

Детальное планирование продаж позволяет достигать намеченных целей, объективно анализировать ситуацию, видеть ошибки отдела продаж и каждого персонального менеджера, своевременно реагировать и координировать текущую работу. Детализация касается планирования и соответствующего анализа в разрезе номенклатуры товаров/услуг, в разрезе менеджер-клиент, а также по каждому подразделению. Временной период должен быть разбит на год, кварталы, месяцы, недели.

4. Текучесть кадров

Снижение текучки персонала достигается в результате комплекса мероприятий. В первую очередь необходим грамотный подбор сотрудников. Для этого необходимо определиться с конкретными требованиями к кандидатам, их должностным обязанностям, распределению функций, полномочий. Далее, необходимо разработать систему удержания персонала. Этому способствуют программы развития и карьерного роста сотрудников, алгоритмы адаптации новых людей в команде, организация профессионального обучения. Значение также имеет создание условий для эффективной работы (морального климата в коллективе, командной поддержки, комфортабельного рабочего места и т.д.)

5. Нерезультативные мотиваторы

Эффективная система мотивации представляет собой совокупность материальных, финансовых, нематериальных мотиваторов. Положение о мотивации даст сотрудникам ясную картину перспектив профессионального и личностного развития. Четкое разделение функций менеджеров и их ответственности, соревновательные факторы, понятная система поощрений — все это результативные инструменты мотивации сотрудников.

6. Отсутствие нормативных документов

Стандарты и нормативы, разработанные на предприятии, помогают менеджерам организовать свою работу в требуемых рамках. Единый стандарт работы, понятная воронка продаж позволит сотруднику действовать по заданному алгоритму. Важно не только прописать скрипты переговоров, разработать нормативы, но и организовать регулярный контроль выполнения нормативов сотрудниками.

7. Инерция в поиске покупателей, заказчиков

Активное привлечение клиентов выражается в деятельности по трем направлениям: с имеющимися клиентами (работа направлена на стимулирование к совершению повторных покупок); с потенциальными покупателями и заказчиками (ведется работа по повышению лояльности, заинтересованности товарами/услугами); с клиентами конкурентов. Для этого организуется запуск преселлера, хантера, проверяются точки контактов, расставляются приоритеты и прописывается план действий со сроками и ответственными исполнителями.

Исключите эти 7 ошибок и начните зарабатывать

Ошибки, которые мешают продавать и убивают аккаунт

Классный продающий блог в соцсетях не ваша история? Давайте разбираться, почему.

Содержание

• Ошибка 1. Контент для конкурентов
• Ошибка 2. Продажи в каждом посте
• Ошибка 3. Полное отсутствие продаж
• Ошибка 4. Хватать всё, и побольше
• Ошибка 5. Сомнительная упаковка

Ошибка 1. Контент для конкурентов

Света хочет продавать вязаные шапки. Подписалась на вязальщицу Машу, у которой 100 тысяч подписчиков, сумасшедшая активность в комментах и куча продаж.

Маша постит в ленту обзоры на спицы, процессы вязания, раскладки из моточков шерсти, записывает видеоуроки и рилс.

Света сидит в своем маленьком аккаунте, комментят ее только брат и лучшая подруга, а подписчики молчат, хоть ты на пряже удавись.

Света решает, что нужно повторять за Машей. Но не учитывает важный момент — целевая аудитория разная. Маша уже давно переключилась на вязальщиц PRO-уровня, продает им курсы, потому что продажи шапок и так отличные.

Света зеркалит контент Маши, но ничего не происходит. Шапки не покупают. Потому что нет ЦА и нет уникальности.

Что делать Маше:

Перестать наматывать сопли на спицы и начать действовать.

1. Правильно определить ЦА — подробнее об этом и о стратегии SMM-продвижения рассказывали в этой статье.
2. Понять, в чем фишка и уникальность шапок, определить позиционирование бренда «Машины шапки», тестировать разные инструменты продвижения (маркетинг через эмоции, сторителлинг, интерактивы и т.д.).

Ошибка 2. Продажи в каждом посте

Чем больше вы пишете «Купи, дорогой подписчик», тем толще его панцирь «Отстань». Делайте так, чтобы у вас хотелось купить без напоминаний. Это называется скрытая продажа/воронка продаж/прогрев.

Прогревы и эффективные продажи — это когда вы:

1. Сопоставляете свои желания и возможности с желаниями и возможностями вашей ЦА. ⠀
2. Создаете атмосферу в блоге через триггеры, места, людей, музыку. Это пространство, в котором всем хочется находиться и покупать. ⠀
3. Вовлекаете в процесс. Когда вы не играете в одни ворота, а всё происходит взаимно и одновременно. Выложили лайфхаки или экспертное мнение, а вас просят еще. Естественный взаимообмен активностью и энергией, где всем хочется больше и больше.
4. Не пытаетесь продать «насухую», а плавно подводите аудиторию к покупке интерактивами, полезностями, эмоциями. Готовите к продажам и показываете, куда нужно будет кликнуть, какое действие совершить.
5. Делаете призывы к действиям. Когда правильная атмосфера достигнута, всё прогрето, аудитория вовлечена, остается просто дать призыв к действию, принимать деньги и продавать продукт.

При таком сценарии все кайфуют: вы от продаж, клиенты — от долгожданных покупок.

Ошибка 3. Полное отсутствие продаж

В эфире другая крайность. Есть классные эксперты, которые активно ведут блог, покупают рекламу, пишут полезные посты, выходят в сторис, но при этом не могут даже оформить папку с прайсом в актуальном или сделать таплинк.

Какой такой продающий пост? Нет, вдруг читатели подумают, что эксперт не святой и не от чистого сердца ведет блог.

Продавать можно красиво и эффектно, оставаясь святым, — еще раз перечитайте про прогревы выше.

Ошибка 4. Хватать всё, и побольше

Вы точно видели этих жадин, которые под каждым постом пишут: «Лайкни, сохрани и отправь друзьям, а потом читай мой пост и не забудь ответить на вопрос в конце, а в сторис продолжение — кидай реакции». Будто бы люди пришли в блог, чтобы поднимать статистику, а не отдыхать и листать ленту.

Жадность не приведет ни к чему хорошему. Каждый пост должен быть для чего-то: сегодня — чтобы пообщаться; завтра — полезный, чтобы он набрал хорошие сохранения, послезавтра — продающий. Люди любят разнообразие.

Ошибка 5. Сомнительная упаковка

• Почему у нас нет клиентов?
• Может, нужно просто поменять вывеску?
• А какая у нас сейчас?
• «Закрыто».

Когда нет клиентов, первым делом стоит проверить, какая у вас вывеска — «упаковка» аккаунта: аватарка, шапка профиля, актуальное, лента.

Речь не только про визуал. Должны быть смыслы, чтобы ощущался вау-эффект на протяжении всего времени, проводимого пользователем на вашей странице: посты со сторителлингом, призывы к действию, цепляющие заголовки, карусели.