Ошибки контроля персонала - Решение и исправление самых разных ошибок на TopOshibok.ru

Содержание

Задачи и преимущества контроля персонала
5 правил контроля персонала
Виды контроля персонала
Методы контроля персонала
Контроль различных категорий сотрудников
Нюансы контроля удаленных сотрудников
Программы для контроля персонала
Ошибки в контроле персонала
Лайфхак: 4 чит-кода переговоров от Владимира Волошина

Скачать бесплатно

О чем речь? Контроль персонала необходим для любой компании, но, как бы велико не было желание следить за каждым шагом сотрудника, следует грамотно внедрять методы наблюдения и проверки.

На что обратить внимание? В первую очередь стоит определить, как часто будет проводиться контроль. Также влияет категория сотрудников – регламентирована их работа или нет. Далее выбираются подходящие инструменты и проводится необходимая работа с персоналом компании.

Задачи и преимущества контроля персонала

Основой и движущей силой любой организации являются её работники. И именно они во многом формируют репутацию компании, что косвенно влияет на её коммерческий успех. Важно, чтобы сотрудники были не только квалифицированными, целеустремлёнными, порядочными и с развитыми навыками коммуникации, но и креативными, умели работать в команде и решать конфликты, действовать быстро. В любом случае, действия персонала необходимо координировать. Этим занимаются начальники разных уровней.

Везде, где люди выполняют те или иные задачи, требуется контроль. Он должен быть систематическим, но не чрезмерным. Оптимально, если в компании выработана целостная система контроля персонала, ориентирующая сотрудников выполнять регламент и планы, стремиться к выходу на заданные KPI.

Грамотное управление персоналом в демократическом или деловом стиле даёт возможность:

улучшить показатели эффективности выполнения бизнес-задач;
определить и устранить уязвимости;
создать благоприятный психологический климат в коллективе;
повысить производительность труда каждого работника;
укрепить репутацию фирмы, повысить её финансовые показатели;
избежать нежелательных издержек, вовремя предсказав их.

А вот авторитарные стили управления с тотальным контролем за персоналом, напротив, демотивируют людей, разрушают отношения в команде и в целом влияют очень негативно. Подобные стили управления никогда не делают труд более продуктивным.

В открытом доступе до 24 сентября

Полезные материалы
для руководителей из закрытого
клуба Деловой Среды

Команда Деловой Среды подготовила материалы, которые содержат только самые эффективные методы и способы увеличения продаж от действующих предпринимателей. 87% наших партнеров с помощью данных материалов кратно увеличили продажи в своей компании! Мы стараемся как можно большему количеству предпринимателей помочь реализовать мечту об успешном бизнесе, поэтому делимся этой подборкой из нашей закрытой группы бесплатно.

Скачали 17893

Если никакого контроля персонала на предприятии нет вообще, то последствия могут быть ещё более драматичными, а именно:

вся компания в целом и её подразделения работают менее эффективно;
бизнес-процессы потихоньку разваливаются;
договорённости перестают соблюдаться;
клиенты и партнёры всё меньше доверяют компании;
бизнес проигрывает в рыночной конкуренции.

5 правил контроля персонала

Следить за тем, чтобы подчинённые соблюдали договоренности

Приучите весь персонал компании к тому, что договорённости обязательно должны выполняться. Если нужно пересмотреть договорённость или отменить её, следует предупредить об этом.

Чтобы исключить ситуации, когда игнорируются договорённости, необходим тщательный контроль за их соблюдением и оперативное реагирование на все случаи нарушений. Иначе усилия начальника пойдут прахом.

Что такое скрайбинг, или Как создавать рисованные клипы

Виды контроля персонала

Проверка результата

Это самый простой вариант контроля за персоналом: начальник проверяет лишь результат работы. С точки зрения экономии времени это очень удобно (если, конечно, работники достаточно ответственны и компетентны).

Ограничивать мониторинг лишь результатами можно тогда, когда персонал способен самостоятельно принимать решения, а если появятся проблемы, посоветоваться с начальником и запросить необходимые ресурсы. Но если у задачи есть жёсткие дедлайны, вызванные внешними обстоятельствами, то этот вид контроля окажется неэффективен.

Предварительный контроль

Бизнес-процессы с большим количеством работников либо охватывающие длительное время и большие объёмы информации требуют предварительных проверок. Этот пред-мониторинг сокращает риск того, что задачи будут выполнены не вовремя и кое-как. Эксперты в области управления советуют осуществлять такой контроль, когда 60-70 % времени до предполагаемого дедлайна уже истекло, чтобы оставался баланс между самостоятельностью работников и необходимостью во вмешательстве руководства.

Например, для государственных организаций предварительный мониторинг обязателен за пять дней до установленного срока окончания работ. Исполнитель ещё может попросить дополнительное время или уточнения по задаче.

Чтобы этот вид контроля приносил эффект, качество было на высоте и дедлайны соблюдались, нужны доверительные отношения в команде и её нацеленность на результат.

Проверки на каждом этапе работы

Поэтапный контроль персонала должен быть описан в техническом задании либо поручении (особенно моменты, когда он начинается и завершается). Следует чётко описать момент, когда та или иная стадия работ заканчивается, и привести в ТЗ параметры для приёмки.

Поэтапные проверки как метод контроля за персоналом целесообразны, если:

Задача относится к новым, а исполнители достаточно самостоятельны, опытны и профессиональны. Между этапами нужно только корректировать цели.
Предстоит подготовить нового работника, хорошо владеющего теорией, но не имеющего достаточного опыта. В этом случае поэтапные проверки дополняются обучением.

Периодический контроль

На предприятиях, бизнес-процессы которых регулярны и не являются творческими, нужно чёткое планирование контроля персонала, а именно — ежедневных или еженедельных проверок. Допустимо использовать и устные, и письменные отчёты подчинённых руководителю. Частота этих проверок фиксируется во внутрикорпоративных правилах.

Во многих фирмах сотрудников обязывают периодически заполнять отчёты, и проверочные процедуры становятся частью их рабочего процесса. Это уменьшает стресс у персонала. Однако во время решения крупных, ответственных и сложных задач, таких как разработка новых устройств по заказу ключевого клиента, нужно контролировать процесс каждый день и даже чаще, чтобы исключить срыв заказа.

В некоторых случаях необходим регулярный надзор за отдельными работниками, которые часто не справляются, чтобы по итогам проверок уволить их, отправить на повышение квалификации или перевести на другие должности.

Контроль в реперных точках

Этот вид контроля персонала предполагает, что руководитель самолично решает, когда ему проводить контрольные мероприятия. Эти моменты определяются по следующим принципам:

Нужен надзор за персоналом в периоды, когда исполнительская дисциплина обычно падает (в предпраздничные дни, например).
Грядёт глобальный аудит процессов в компании вышестоящим начальством.
Необходимо выявить слабые места бизнес-процесса.

Руководители, организующие проверки в самые непредсказуемые моменты и самыми оригинальными способами, должны отдавать себе отчёт, что поначалу персонал будет сильно демотивирован. У подобных решений должны быть серьёзные основания, поскольку внезапные проверки влияют на производительность труда всей команды и эффективность бизнеса.

Контроль персонала в ключевых точках бизнес-процесса целесообразен, если:

Проверяется соблюдение стандартов, регламентов, методик (к примеру, если предстоит сертификация по качеству). Это происходит либо в ключевых точках, либо в произвольно выбранное время и охватывает весь персонал компании, поэтому демотивация не так сильна.
В компании имеется сотрудник или отдел, постоянно показывающий плохие результаты, и его работу нужно проконтролировать.
Наняты новые работники, которых надо обучать (либо внедряются новые производственные процессы, и всему персоналу требуется переподготовка). Придётся постоянно проверять, усвоили ли люди новые навыки и знания.

PEST-анализ: правила проведения и подводные камни

Методы контроля персонала

Планёрки

Этот традиционный для управления персоналом метод контроля отличается тем, что мотивирует сотрудников, сплачивает команду, даёт возможность увидеть перспективу проекта, рассказать об успехах. Не позволяйте рабочему коллективу утонуть в рутинных операциях и выбиться из ритма! Даже когда люди и так понимают, чем им заниматься, всё равно устраивайте планёрки.

В открытом доступе до 24 сентября

Полезные материалы
для руководителей из закрытого
клуба Деловой Среды

Для того чтобы стать хорошим руководителем, нужно предвидеть и знать многое. Команда Деловой Среды подготовила подборку полезных материалов вам в помощь, которая поможет разобраться во всех тонкостях управления.

Мы искренне хотим помочь вам реализовать мечту об успешном бизнесе:

Скачали 17893

Тайный покупатель

Чтобы проверить качество обслуживание в сфере сервиса и торговле, руководство компаний часто подсылает тайных покупателей — подготовленных людей со стороны, которые выступают в роли клиента и оценивают работу персонала, соблюдение регламентов. Внедрение тайных покупателей не способно повредить работникам, а начальнику даёт массу ценной информации о том, как выглядит компания или отдельная торговая точка в глазах покупателей.

Назначение метрик эффективности (KPI)

Один из самых честных и ясных методов контроля деятельности персонала. Каждый работник знает, до каких показателей ему нужно дотянуться. Но реалистичность KPI нередко становится проблемой. Метрики должны быть достижимыми, однако в то же время мотивирующими работать активнее, чтобы выйти на новые рубежи. Тут нужно доверять сотрудникам и великолепно разбираться в бизнес-процессах.

Доска мотивации (задачи и достижения)

Есть и позитивные методы контроля. Такие, как доска мотивации.

На этой доске вывешиваются все задачи и планы, а также KPI. Ежедневно (или с иной периодичностью) работники добавляют свои достижения на доску. Когда твои успехи всегда видны, это очень вдохновляет и повышает энтузиазм — никакие штрафы и рядом не стоят по эффективности! Кроме того, фокус внимания на коллективных достижениях сплачивает команду. Такая доска может быть физической и висеть на стене либо иметь чисто виртуальный формат в виде раздела CRM.

Скрытое наблюдение и шпионаж

Есть множество технологий для тихого и ненавязчивого контроля: специальные программы-шпионы для ПК, прослушивающие устройства и скрытые камеры, наблюдение по GPS. Вроде бы никакого надзора не заметно, однако офис может быть буквально нашпигован подслушивающими и подглядывающими устройствами, на каждом компьютере стоят программы, отслеживающие трафик и расход рабочего времени.

По закону работодатель обязан письменно уведомить персонал о применении таких средств и получить разрешение сотрудников. Вот основные средства шпионажа:

Трекеры времени и ПО для слежения за рабочим столом. Подходят для контроля за линейным персоналом в офисе: в приложении видно, какие сейчас запущены программы на компьютере и сколько времени их использовал работник. Средства блокировки развлекательных порталов, соцсетей — сюда же. Кроме того, шпионское ПО позволяет руководителю:

отслеживать начало рабочего дня (чтобы штрафовать опоздавших);
смотреть рабочие столы компьютеров, чтобы знать, чем заняты работники;
слушать разговоры с клиентами, чтобы оценивать, например, мастерство продажников;
обнаруживать кражи, мошенничество, использование корпоративных ресурсов в личных целях;
выявлять конфликты, источники утечки внутренней информации.

GPS-трекинг. Используется для контроля работников с разъездным характером труда: курьеров, экспедиторов на грузоперевозках, торговых представителей и т. п. Каждому такому работнику, помимо планшета, выдают трекер. Работодатель всегда видит, находится ли его подчинённый там, где должен, или гуляет где-то вне маршрута.

Открытые и скрытые системы видеонаблюдения. Цеха и офисы повсеместно оснащают камерами, чтобы оценивать эффективность работы и расходование времени. Желательно, чтобы камеры могли записывать звук, если видеонаблюдение ведётся в отделе продаж, колл-центре.

Наличие камер повышает дисциплину. Сотрудники помнят, что за ними каждую минуту следят, поэтому стараются не нарушать правил и не заниматься ерундой на рабочем месте. Но и стресс повышается. Некоторые эксперты советуют сочетать скрытое и открытое видеонаблюдение: даже если хитрый персонал научится обходить видимые камеры, он не будет знать о скрытых девайсах.

Запись телефонных звонков. Прослушивание таких записей порой просто необходимо для контроля персонала, чтобы повысить качество обслуживания, найти и устранить ошибки в скриптах, усовершенствовать бизнес-процессы, урегулировать конфликтные ситуации.

Оптимально хранить все эти записи в CRM — так, чтобы они попадали прямо в карточку клиента. Таким образом собирается полная история общения с клиентами, чтобы затем анализировать её и разбираться, какие тактики переговоров наиболее эффективны.

Методология DISC

Автор этой методологии, психолог из США Уильям Марстон, в 1928 г. разделил все поведенческие реакции на четыре вида:

господство (dominance);
побуждение (inducement);
подчинение (submission);
согласие (compliance).

На основе его концепций в 1970 г. был разработан опросник, ставший классическим в определении профиля человека — преобладающих черт характера, склонностей, слабых мест.

Опросники, основанные на DISC, активно применяются в ходе профайлинга на собеседованиях. Но и уже нанятый персонал можно типировать по DISC, чтобы выявить:

самых агрессивных, склонных к риску и конкуренции, ориентированных на результат;
самых энергичных и социальных, стремящихся больше общаться и быть популярными, командных игроков;
самых надёжных и скромных, но при этом медлительных и эмпатичных;
аналитиков, действующих по расчёту.

Анализ характеров по DISC сегодня — это способ формирования команд, распределения задач между работниками, выбора инструментов мотивации в зависимости от психотипа человека.

Отчётность в CRM

Ещё один высокотехнологичный метод контроля персонала — использование CRM для формирования и хранения отчётности. CRM-системы созданы для автоматизации бизнес-процессов, ведения статистики и сбора данных, аналитики.

Современные руководители не ждут, пока каждый сотрудник пришлёт им отчёты, а просто смотрят статусы интересующих задач, цифры, сроки и планы в CRM. Кстати, CRM позволяет эффективно контролировать дистанционных работников. Это такие популярные продукты, как AmoCRM, Мегаплан, Битрикс24.

Контроль различных категорий сотрудников

Нельзя применять форматы контроля в случайном порядке, они должны соответствовать категории контролируемых работников, специфике их труда и целям руководителя. Только в этом случае есть шансы выстроить эффективный контроль персонала. Мониторить работу инженеров в НИИ и сотрудников колл-центра необходимо по-разному. Задача руководителя — разобраться в специфике процессов в компании и отобрать наиболее подходящие методики контроля.

Контроль за сотрудниками, действующими по регламенту

Помимо линейного персонала вроде продавцов и сотрудников колл-центров это все прочие операционисты и операторы, клерки в банке, а также экономисты и бухгалтера.

Следует контролировать два параметра их деятельности:

Как используется рабочее время.
Насколько точно выполняется каждый шаг регламента процесса. Например, бухгалтер, не успевший обработать и внести в базу первичные документы, подаст недостоверную квартальную отчётность.

Чтобы грамотно организовать мониторинг работы персонала, сперва необходимо описать и отразить в специальной программе (такой как BizAgi, например) весь бизнес-процесс, затем провести мероприятия по проверке в его ключевых точках. Оценка качества работы сотрудников даётся по степени её соответствия правилам, регламентам, скриптам, графикам.

Контроль за персоналом, чья работа не регламентирована

Это большинство офисных должностей, предполагающих реагирование на внешние сигналы или коммуникацию; отделы кадров; службы безопасности; системные администраторы; руководители маленьких отделов; трейдеры. Чтобы проконтролировать их работу, нужно задать основные метрики эффективности и затем проверять, насколько сотрудник их выполнил и каково качество результата.

Как правило, оценка качества работы топ-менеджеров является прерогативой совета директоров, причём для этого должны быть разработаны дополнительные регламенты.

Кадры, выполняющие творческую работу

Это начальники подразделений, а также проектировщики и дизайнеры. Их работу тоже нужно проверять, но более тонко. Творческий процесс сам по себе не поддаётся контролю, а результат можно оценить только тогда, когда он начнёт приносить доход компании, а это, как правило, происходит далеко не сразу. Поэтому нужно сочетать два направления: KPI и экспертную оценку (проверку качества результата ведущими профессионалами отрасли на некоторых этапах его готовности).

Стратегия развития предприятия: виды, этапы разработки, оценка

Нюансы контроля удаленных сотрудников

Во многих фирмах целые коллективы работников переводятся на удалёнку, и всё взаимодействие внутри отдела, с руководителем и клиентами осуществляется онлайн. Благодаря удалённому формату работы предприятия неплохо экономят на производственных расходах. И в этом случае на первый план выходит проблема организации контроля деятельности персонала.

Есть несколько практических рекомендаций на эту тему:

Работникам организуют удалённый доступ в корпоративную локальную сеть.
Устанавливаются программы для автоматического учёта рабочего времени, чтобы следить за активностью каждого сотрудника, менять статусы задач, формировать отчёты о выполненной работе.
Иногда в компаниях составляют график виде созвонов руководителя с подчинёнными.

В трудовых договорах работников, которые трудятся дистанционно, должны быть чётко прописаны все обязанности. Необходимо оговорить такие аспекты, как:

использование программ контроля отработанного времени, доступа в корпоративную сеть, рабочей техники;
соблюдение графика видеосвязи, созвонов и т. д.;
при необходимости — регулярное посещение офиса для передачи документов и т. д.

Корпоративные сервисы для контроля за персоналом сегодня предлагают даже мобильные операторы. Это, в частности, «Контроль кадров» от «Мегафона». Сотрудники, подключенные к этой программе, легко отслеживаются: руководитель не только видит, как они используют рабочее время, но и где находятся, поэтому может координировать их перемещения и график.

Программы для контроля персонала

Во многих компаниях погоня за комфортными условиями для работников приводит к тому, что персонал чересчур расслабляется в атмосфере уюта и заботы, и продуктивность труда падает. Чтобы предотвратить эти неприятные последствия, внедряют следующие инструменты контроля за деятельностью персонала.

«Босс-Контроль»

В данный облачный сервис входят терминалы для проверки доступа и специальный сервис, где обрабатываются все данные. Система формирует статистику посещаемости на основе информации о сотрудниках, которые фиксируют свой приход с помощью терминала, висящего на стене.

Этот сервис очень удобен для целей контроля сотрудников. Руководитель сразу получает информацию о том, кто опоздал или ушёл раньше, кто прогулял часть рабочего дня без веских причин, и т. д. Кроме того, работники стараются соблюдать дисциплину и больше времени тратить собственно на работу.

Pay Punch

Ещё одна система учёта отработанного времени, основанная на биометрии. Работает практически так же, как и «Босс-Контроль»: при входе и выходе надо отметиться. Но к аппарату прикладывают не пропуск, а собственный палец или всю руку. Результат — точный учёт рабочего времени (это особенно важно в компаниях, где оплата труда почасовая).

С помощью подобных сервисов руководство фирмы следит за приходом персонала на работу и узнаёт, сколько времени было потрачено на производственные задачи. Кстати, бухгалтерии эти данные тоже могут быть интересны. Систему распознавания невозможно обмануть: ведь, в отличие от магнитных карт, чужие пальцы нельзя одолжить на время.

CrocoTime

Простое присутствие в офисе — ещё не показатель того, что сотрудник эффективно решает поставленные задачи. Изображать бурную деятельность могут все, и некоторые так и поступают, строя свою жизнь по принципу «чем бы заняться, чтобы ничего не делать?».

На рабочем месте люди серфят в соцсетях, смотрят фильмы и занимаются иной активностью, не имеющей отношения к их должностным обязанностям. Это может нанести серьёзный ущерб компании. А если сложить подобные потери по всей стране, то они составят миллиарды рублей!

Контроль за расходованием рабочего времени персонала осуществляет CrocoTime. Он позволяет точно определить, сколько времени работник действительно решал производственные задачи, а сколько развлекался. На основе собранных данных этот сервис вычисляет КПД работника, чтобы руководство видело, кто насколько занят и полезен для фирмы.

Ошибки в контроле персонала

Есть ряд типичных ошибок, допускаемых при контроле персонала компании:

Эпизодический характер контроля. Если следить за результатами работы раз от раза, нерегулярно, то сотрудники будут дезориентированы, что приведёт к большему количеству ошибок.
Всесторонний мелочный контроль за каждым действием работников. Когда люди не могут вздохнуть свободно, проявлять инициативу и самостоятельность они вряд ли будут.
Использование скрытого контроля (в некоторых случаях нелегальное) однозначно портит отношения в команде: такая мера унижает не только сотрудников, но и руководство.
Пристальный надзор за персоналом только одного подразделения. Люди, работающие на этом участке, теряют мотивацию к работе и доверие к работодателю.
Условный контроль, когда руководитель только изображает, что следит за работой подчинённых, а на самом деле ленится или не решается это делать, поскольку боится вызвать гнев работников, испортить отношения с ними.
Контроль по причине недоверия к сотрудникам. Исправить ситуацию он не поможет, а вот психологический климат станет ещё хуже.
Контроль персонала без обратной связи. Эффективность этих мероприятий непонятна, работу просто невозможно оценить и как-то улучшить.
Слишком поверхностный контроль. Пользы от него тоже не очень-то много, поскольку всесторонней картины происходящего в компании он не обеспечивает.
Контроль, дезориентирующий работника. Когда человек понимает, что его положение нестабильно, перспективы неясны, а оценка усилий предвзята, то и трудится хуже.

Контроль персонала всегда был сложной задачей, требующей особых компетенций. Чтобы он начал приносить пользу не только руководству фирмы, но и подчинённым, нужно выстроить его осознанно и грамотно.

Источник

Контроль работы сотрудников — важная часть управления компанией. От него зависит эффективность деятельности и прибыльность компании.

Существуют разные виды контроля. Одни методы специфичны и помогают достигать небольших целей. Другие универсальны и подходят для бизнеса любого масштаба. Вместе эти способы обеспечивают эффективное управление. В статье рассмотрим цели, задачи и методы контроля сотрудников.

Показать скрытое содержание

Основная цель контроля
Контроль необходим обеим сторонам. С его помощью руководитель получает крепкую лояльную команду и надежную защиту конфиденциальной информации, что позволяет добиться желаемых результатов.
Сотрудникам система контроля также приносит пользу: они получают уверенность в стабильности заработка и возможность расти в профессии. Кроме того, честные взаимоотношения с работодателем мотивируют персонал и позволяют лучше понимать, как нужно выполнять свои обязанности.

GPS-наблюдение, корпоративные CRM-системы и другие методы контроля должны быть основаны на открытом сотрудничестве. Важно осознавать, что отслеживание — это не самоцель. В основе систем управления и контроля — стремление к развитию компании.
Также важно следовать принципу взаимного согласия. Например, организация использует GPS-трекинг и видеонаблюдение. В этом случае сотрудники должны знать, что на рабочем месте их действия отслеживаются.

Важно объяснить людям, что у программ для контроля нет цели усложнить жизнь работников или оставить их без премии. Сотрудники должны понимать: руководство не наказывает их, а стремится рационально использовать время и оперативно решать задачи компании. Тогда предприятие сможет укрепить позиции на рынке, улучшить условия работы и повысить зарплаты. Нужен открытый диалог, чтобы не осложнять отношения между руководством и сотрудниками и в результате не снижать эффективность деятельности.

Преимущества контроля работы
Какие возможности дает контроль сотрудников:

Сотрудники получают четкое понимание KPI. Они знают, чего должны достичь, какие методы надо для этого применить и какими могут быть санкции за нарушения. Прозрачность страхует руководство от невыполнения задач.
Работники учатся соблюдать сроки и добиваться результатов в обозначенное время. Это стимулирует развитие бизнеса и повышает культуру договоренностей, помогает заслужить доверие партнеров и расширить их список.
С помощью систем управления руководители могут выявить потенциальных инсайдеров — подчиненных, которые сливают внутреннюю информацию посторонним лицам. Также можно обнаружить ошибки и «тонкие» места на разных уровнях и своевременно исправить недочеты.
Контроль обеспечивает адаптивность и гибкость в отношениях руководства и сотрудников, а это стабилизирует бизнес. При грамотном управлении компания быстро реагирует на изменения рынка, легче переносит кризисы и повышает свою конкурентоспособность.
Контроль мотивирует работников и делает их более лояльными. Заинтересованные сотрудники быстрее выполняют задачи и стремятся повысить качество продукции или услуг, укрепляя положение фирмы.

Главная задача контроля работы — выявить немотивированных, неблагонадежных и недостаточно квалифицированных людей. Когда руководитель понимает, что сотрудник не справляется с обязанностями, он может выяснить причину и принять меры, т.е. либо решить проблему, либо заменить работника.

Также при управлении персоналом важно соблюдать принцип «кнута и пряника», чтобы оптимизировать объем и сроки работы и распределить нагрузку.

Иногда бизнес страдает от инсайдеров и мошенников, которые крадут ресурсы организации. Наблюдение за персоналом предотвращает такие инциденты.

Методы и стратегии контроля
Система управления должна быть гибкой, чтобы руководство могло адаптировать ее в соответствии с потребностями компании, отдела или конкретного сотрудника. Применять все известные методы контроля не нужно.

Так, нет необходимости устанавливать КПП с биометрическим замком в маленьком офисе на десять человек. Это вариант для предприятий с обширными площадями и четко разграниченными секторами. Важно, чтобы система контроля соответствовала задачам организации и специфике работы. Тотальная слежка неуместна в любом случае. Ниже рассмотрим распространенные методы контроля.

Планерки
Короткие совещания проводят не только для ознакомления с отчетностью. Демонстрация результатов мотивирует работников, сплачивает коллектив. На планерках уместна и конструктивная критика, и похвала. Лучше совещания-«пятиминутки», даже если в них нет острой необходимости. И вот почему:

Планерки обеспечивают прозрачность KPI.
Благодаря собраниям сотрудники лучше понимают специфику своих обязанностей.
На планерках руководство может рассказать о санкциях за срывы проектов и поощрить за выполнение работы.

Тайный покупатель
Это один из универсальных методов контроля. Как проходит проверка с помощью тайного покупателя: подготовленный человек выступает в роли клиента, о чем сотрудники компании даже не подозревают. Общение с работником в реальных условиях дает понять, насколько он компетентен, вежлив и профессионален. Благодаря проверке руководство может решить, как повысить эффективность на местах.

Доска мотивации
Здесь можно поэкспериментировать с формой — использовать доску, либо стенд или внедрить специальную программу, например, отмечать знаками отличившихся работников в корпоративных чатах.

Мотивационная доска демонстрирует достижения, отображает выполнение планов или срыв сроков. Обычно отслеживать изменения можно в течение дня. Информацию в отдельных блоках обновляют каждую неделю или месяц. Такой метод направлен на мотивацию всех сотрудников.

Введение KPI
Следует отметить, что такая система существует почти во всех организациях. KPI (англ. Key Performance Indicators) — числовое отображение эффективности, которое демонстрирует, как персонал справляется с работой. Например, для менеджера по продажам ключевыми показателями будут новые контакты и количество заключенных договоров. Необходимо, чтобы все сотрудники четко понимали систему KPI. Показатели помогают специалистам выстраивать рабочую стратегию с учетом возможных санкций и бонусов.

Система контроля сотрудников
Речь идет о программном комплексе, который значительно повышает эффективность компании.
Возможности системы:

ПО отслеживает присутствие сотрудников на рабочем месте, фиксирует начало и завершение рабочего дня, отмечает опоздания, простои и ранние уходы.
Система оснащена функцией мониторинга программ, поисковых запросов и посещаемых сайтов. Кейлоггер позволяет делать скриншоты экрана и знать, чем именно занят сотрудник в конкретный момент.
Система оценивает продуктивность программ и сайтов и ранжирует их в соответствии с этим критерием. С помощью трекинга задач руководитель отслеживает активность подчиненных и может оперативно скорректировать нагрузку.
Встроенная DLP-система защищает компанию от утечек конфиденциальной информации.
Система автоматически формирует отчеты обо всех несанкционированных действиях, блокирует вредоносные сайты и приложения, делает снимки экранов на ПК работников.
Благодаря скрытому режиму ПО сотрудники не ощущают дискомфорта.

Отчеты
Наравне с KPI отчетность в различных формах относится к наиболее распространенным методам контроля. В отчетах фиксируют время, которое работники тратят на выполнение задач, анализируют данные из программ наблюдения и на их основании оценивают продуктивность в рамках KPI. Можно вести классическую «бумажную» отчетность или автоматизировать процесс за счет ПО. Почти все программы учета времени оснащены такой функцией.

Современные виды контроля персонала: как это работает
Планерки и бумажные отчеты не смогут настроить эффективную систему контроля, и это понимает любой руководитель. Необходимо отслеживать все действия подчиненных на рабочих местах. На личные моменты, например, посещение уборной, контроль не распространяется.

Если руководству нужно вести учет времени, которое сотрудники проводят с пользой для компании, можно обойтись без специальных программно-аппаратных решений. Здесь подойдет видеонаблюдение, КПП и т.д. Поскольку персональные данные не отслеживают, то вопрос об их защите не актуален.

Контроль доступа
Чтобы контролировать подчиненных, надо исключить опоздания и ранние уходы. Оптимальный вариант — контрольно-пропускные пункты. Можно поставить турникет с вахтером, который ведет книгу учета посещений, или установить оборудование с биометрическими замками.

Выбор зависит от масштабов организации. Для компактного офиса достаточно турникетов, для предприятий с большими площадями и

опасными зонами нужны сложные пропускные устройства.

Видеонаблюдение
Обычно видеонаблюдение дополняет другие инструменты, которые руководство применяет для контроля сотрудников. Камеры фиксируют опоздания, прогулы и отлучки, поэтому в комплексе с КПП они особенно эффективны.

Однако, видеонаблюдение и КПП не позволяют «играть на опережение» и предотвращать нежелательные действия персонала. Если работники опаздывают, руководство накажет их, но проблему это не решит. При грамотном управлении подобные ситуации предупреждают, а не разбираются с ними постфактум.

Прослушивание телефонных разговоров
Такой способ предотвращает утечки информации и не позволяет персоналу использовать рабочий канал коммуникации в личных целях. Благодаря прослушиванию руководитель может знать, обсуждают ли его подчиненные актуальные задачи или тратят время на сплетни.
Этот вид контроля не противоречит закону о неприкосновенности частной жизни. Руководство прослушивает разговоры в рабочее время, а не личное. Когда работник подписывает трудовой договор, он передает свое время в пользование нанимателю. Следовательно, личное время превращается в рабочее.

Прослушивание в сочетании с другими инструментами контроля дает отличные результаты. Руководитель может анализировать, как сотрудники общаются с клиентами, и совершенствовать коммуникацию. Получается комплексная система, которая решает сразу несколько задач по отслеживанию и оценке действий персонала.

GPS-трекинг
Иногда руководитель не может принимать непосредственное участие в контроле сотрудников. Речь идет о командированных работниках, о специалистах, которые постоянно перемещаются по предприятию или за его пределами. Это особенно актуально для больших компаний. В таком случае нужно тщательно продумать организацию контроля.

Отслеживать действия сотрудников можно с помощью GPS-трекеров — личных, которые работники носят с собой, или стационарных для установки на транспортное средство. Маячки позволяют руководителю в любое время уточнить местоположение подчиненного.
GPS-трекинг предотвращает множество проблем. С помощью маячков руководство узнает обо всем — от незапланированных остановок автомобиля до простоев в командировке, о которых информируют контрольные программы.

Оценка и повышение квалификации

Организациям необходимо оценивать компетентность сотрудников. Проверки с помощью тайных покупателей и прослушивания разговоров здесь недостаточно. Полученную информацию нужно анализировать, чтобы оперативно исправлять недочеты и повышать качество продуктов или услуг.

Оценивать квалификацию можно с помощью экзаменов. Формальный подход здесь неуместен. Экзамены в сочетании с прямым контролем позволяют судить о профессионализме работников и повышать его. Для этого предназначены обучающие курсы, практические программы обмена опытом, когда сотрудники других фирм рассказывают о своих методах.

То, каким образом руководитель будет повышать квалификацию подчиненных, зависит от специфики организации, обязанностей конкретного работника и подхода к контролю. Важно, чтобы после экзаменов и курсов сотрудник перешел на новый уровень. В противном случае надо снимать подчиненного с должности, которой он не соответствует, или продолжить его обучение.

Методика DISC
Поскольку компании давно ввели контроль сотрудников и конфиденциальной информации, появилось множество бизнес-концепций. Внимания заслуживает методика DISC, которую в 1928 году создал психолог Уильям Марстон:

Dominance — «господство».
Inducement — «побуждение».
Submission — «подчинение».
Compliance — «согласие».

Метод заключается в использовании обычного опросника, который HR-специалисты предлагают соискателям. Руководители с его помощью могут собирать информацию для оценки подчиненных. Опросник помогает определить типы сотрудников, подбирать для работника должность, которая соответствует его особенностям.

Например, коммуникабельный, напористый и решительный человек подходит для отдела продаж. Ответственный аналитик с развитой эмпатией станет надежным помощником руководителя. Грамотное распределение кадров повышает эффективность выполнения задач. Методику DISC используют многие корпорации, среди них CNN, McDonald’s, Ford и др.

Контроль с помощью программ
О методе контроля, который заключается в применении ПО, следует рассказать отдельно. Сегодня программы для слежения — это не просто CRM-системы. Благодаря автоматизированному составлению отчетов и сбору информации ПО помогает контролировать, как сотрудники выполняют актуальные задачи, и при необходимости корректировать их работу. CRM собирает статистику, анализирует эффективность, оптимизирует бизнес-процессы.

Однако, CRM-системы оставляют нерешенными многие вопросы. Например, руководитель не может быть уверен в том, что подчиненный действительно выполняет задачу, а не общается в мессенджере с друзьями или конкурентами компании. Необходимо оптимизировать процессы и защищать внутреннюю информацию путем исключения причин утечек, которые связаны с человеческим фактором. Это ключевая задача, а CRM не может ее выполнить, поскольку не контролирует сотрудников в онлайн-режиме.

Выход из ситуации — применение систем, которые контролируют компьютеры работников и ведут учет времени. Они позволяют вывести управление на другой уровень и при этом соблюдать требования законодательства. Преимущества специализированных систем:

Контроль подчиненных через учет рабочего времени. ПО фиксирует начало и окончание дня, опоздания и прогулы, разрешенные и несанкционированные простои.
Оценки продуктивности сотрудников через анализ решения задач. Система фиксирует, какие сайты и приложения открывал работник, и ранжирует их в соответствии с тем, насколько они были полезны.
Трекинг задач позволяет сотрудникам самостоятельно логировать потраченное время, а руководителям предоставляет аналитику и возможность следить за выполнением проектов.
Мониторинг программ отмечает запуск любых приложений с указанием времени. По логам руководитель может увидеть, как подчиненные решали задачу, или узнать, что они вообще не занимались работой, поскольку отвлекались на игры.
Похожую функцию выполняет мониторинг сайтов. Руководитель может увидеть, что подчиненный зашел в соцсеть и отвлекся на переписку. Существует вероятность того, что работник не просто общался, а делился инсайдерской информацией. Мониторинг позволит это выяснить.
Контроль поисковых запросов — еще одна функция для защиты важной информации и повышения эффективности работы.
Скриншоты экрана относятся к дополнительным возможностям контроля сотрудников. Можно задать снимки через интервал или в ответ на нежелательные действия. Настройки позволяют сразу отправлять скриншоты на электронную почту руководителя.
Блокировка сайтов и приложений позволяет избежать утечек информации и предотвратить непродуктивное использование времени.
Защита конфиденциальных данных и помощь в поиске виновных после инцидентов в сфере инфобезопасности.

Когда руководитель самостоятельно контролирует, как его сотрудники решают текущие задачи, компания выходит на новый уровень организации работы. Если подчиненные знают, что все их действия под наблюдением, то у них не будет ни желания, ни возможности тратить впустую оплачиваемое работодателем время.

Вывод
Каждый руководитель знает, насколько важна защита корпоративной информации. Не менее значима и другая задача — добиться эффективности от каждого сотрудника, чтобы повысить прибыльность бизнеса в целом. Сегодня есть множество организационных, технических и программных решений для контроля персонала.

Применение автоматизированных систем контроля ПК и учета времени не исключает установку КПП или видеонаблюдения, планерки и сбор отчетности. Сочетание методов помогает руководителю отслеживать, как работают подчиненные, повышать эффективность решения задач. Выбор конкретных мер зависит от масштаба и специфики организации.

Следите за нами в блоге и соцсетях, чтобы не пропустить последние новости.

Источник

Контроль персонала является неотъемлемой частью общего контроля продуктивности компании. Безусловно, контролировать сотрудников необходимо, так как от их действий зависит эффективность работы всего предприятия. Как оказалось, организовать контроль персонала не простое занятие.

Одна задача, это найти способ организации контроля, а вторая задача, это контролировать правильно, избегая распространенных ошибок, которые часто совершают руководители.

Если в первой задачей поможет справиться автоматическая система контроля Yaware.TimeTracker, то относительно второй задачи, следует посмотреть ТОП 6 «граблей», на которые уже наступали руководители, изучить их, и стараться так не делать.

1. Безликий контроль

Очень часто, пытаясь организовать контроль, начальник не делит подчиненных, а контролирует все отделы и департаменты по одному показателю. Это может быть количество отработанных часов, или количество времени, проведенного за компьютером.

Следует понимать, что каждый сотрудник выполняет определенный круг задач, и уровень продуктивности на разных должностях будет отличаться. К примеру, эффективность работы риэлтора нельзя отследить по количеству проведенного за компьютером времени, так как его рабочий день полон встреч, показов недвижимости и так далее.

Система Yaware.TimeTracker дает возможность проводить контроль эффективности персонала как по всему предприятию, так отдельно по отделам или даже по каждому сотруднику.

2. Не систематический контроль

Бывает так, что руководитель, проявив желание контролировать действия сотрудников, делает это не регулярно. Не потому, что он хочет достичь результата благодаря эффекту внезапности, а по причине забывчивости. Получается примерно следующее: работа идет своим чередом, но тут залетает начальник и требует каких-то отчетов и объяснений касательно тех или иных проектов.

Подобная дезориентация подчиненных негативно сказывается на работе компании. Гораздо проще и удобнее вести постоянный автоматизированный контроль персонала с помощью системы Yaware.TimeTracker.

3. Тотальный контроль

Постоянный и повсеместный контроль каждого действия и каждого передвижения сотрудника, это тоже не есть хорошо. Работники будут чувствовать себя «под колпаком», что существенно снижает мотивацию и продуктивность.

4. Контроль по верхам

Руководитель, желая проконтролировать работу подчиненных, контролирует лишь начальников отделов. Это, к сожалению, дает не полную картину происходящего. Куда лучше внедрить систему контроля персонала Яваре, чтобы получать информацию по каждому сотруднику, минуя начальников отделов.

5. Скрытый контроль

Зачастую, ведение скрытого контроля, говорит о недоверии со стороны начальства. Сотрудник рано или поздно узнает о срытом наблюдении, что однозначно негативно скажется на его отношении к работе и работодателю.

6. Контроль без обратной связи

Проведение контроля подразумевает, что подчиненные узнают о его результатах. Но не все руководители с этим согласны. Многие делают выводы, не объявляя результатов, о которых можно только догадываться.

Система Yaware.TimeTracker позволяет предоставлять сотрудникам доступ к статистике, где каждый может оценить собственную продуктивность. Это стимулирует к улучшению качества работы.

Контроль персонала с помощью автоматической программы Yaware.TimeTracker делает мониторинг удобным и практичным. Если вы хотите лично познакомится со всеми возможностями системы, регистрируйтесь, и получайте доступ ко всем функциям бесплатно.

Источник

Ошибка 1. Несправедливость. В нашей культуре несправедливость демотивирует людей как ничто другое. Например, сотруднику сделали замечание. С его точки зрения — совершенно незаслуженно. Или высказали недовольство его работой. Или человека лишили премии, которую по его убеждению, он вполне заслужил. Вряд ли можно после этого ожидать от сотрудника хорошей работы и желания сделать как можно больше, как можно лучше и как можно быстрее. По крайней мере, до тех пор, пока неприятный инцидент не забудется. Психология большинства из нас устроена так, что мотивирующая сила премии в 50 тысяч рублей гораздо слабее, чем разрушающая сила несправедливого штрафа в 5 тысяч рублей.

Ошибка 2. Руководитель не оправдал доверия. Если руководитель договаривается с подчиненными об определенном вознаграждение за выполнение задачи, а затем пересматривает свое обещание или отказывается от него, это не может не снизить эффективность работы. Лишь в редких случаях руководителю могут простить такого рода оплошность. Например, когда сила обстоятельств никак не позволяла выполнить договоренность, подчиненные сразу же получили на этот счет убедительные разъяснения, а начальник извинился перед ними и постарался компенсировать разочарование каким-то другим способом. Обычно же, если договоренность нарушена, в следующий раз людей уже не удастся воодушевить на серьезный трудовой подвиг, каким бы заманчивым ни было обещание и как бы искренне ни намеревался руководитель выполнить его.

Ошибка 3. Гарантированная премия. Демотивирует людей и прямо противоположный случай: руководитель объявляет о вознаграждении за решение задачи, а затем проявляет избыточное человеколюбие, это основная ошибка. И в результате вознаграждение выплачивается независимо от того, была решена задача и насколько качественно она была решена. Если такое случается постоянно, то материальные мотивирующие стимулы просто перестают работать.

Ошибка 4. Недостаток контроля и «не завершенные дела». Иногда, поставив задачу, руководитель не контролирует выполнение, не интересуется результатом и вообще ведет себя так, будто забыл о задаче. Если такое случается регулярно, руководителю с каждым разом будет все труднее мотивировать подчиненных. Особенно сильно угнетает людей ситуация, когда плоды их трудов не получают никакого продолжения, «повисают в воздухе» и становится непонятно, ради чего выполнялась работа и какую пользу она принесла организации.

Ошибка 5. Недостижимые планы. В работе руководителей иногда приходится сталкиваться с такой логикой планирования и постановки задач: «Если поставим реалистичную задачу – люди ее, скорее всего, не выполнят. Если и выполнят, то все равно не будут напрягаться из последних сил – задача-то посильная! А вот если поставим заведомо нереальную планку – будут тянутся к ней. И пусть не выполнят, но выложатся на 100%». Однако, наши беседы с подчиненными с завидным постоянством опровергают разумность такого подхода.

Перед лицом невыполнимых задач у людей опускаются руки, и они не достигают даже того, что им в принципе по силам. В каких-то случаях планы могут только восприниматься исполнителями как недостижимые, а на самом деле быть вполне реалистичными.

Заблуждаются при этом подчиненные? Да. Но заблуждаются искренне. И если руководитель не обсуждал с ними пути и способы решения задачи, не пытался убедить в реалистичности задачи, то эффект будет тот же, что и при постановке действительно недостижимой цели, что являет собой типичную ошибку.

Чтобы такого не случалось, руководству важно улавливать реакции подчиненных на поставленную задачу, особенно достаточно объемную, нетривиальную и трудную. Каждый раз следует убеждаться, что люди действительно поняли суть задачи, действительно приняли ее к исполнению и действительно получили разъяснения по всем возникшим у них вопросам.

Ошибка 6. Вечная неудовлетворенность результатами работы. Иногда человек, просто в силу характера, не склонен к позитивным реакциям, к похвале, к открытому выражению благодарности. Но если взялся руководить другими людьми – со своем характером надо работать. Руководитель, который скупится на похвалу, на доброе слово за хорошо выполненную работу, теряет важный мотивационный рычаг. Приведу характерный пример. Об одном руководителе сотрудники говорили: «Спасибо» может сказать лишь в двух случаях: либо те ему жизнь спасешь, либо – миллион принесешь.» При этом под началом нашего героя планы систематически не выполнялись, текучесть кадров была достаточно высокой, производительность труда оставляла желать лучшего. А позже выяснилось, что в организации и вовсе процветало воровство.

Коварство всех этих управленческих ошибок руководителей – в том, что руководству не так-то легко отследить их в своей каждодневной работе. Это уж свойство не только руководителей, но и всех людей – не замечать своих ошибок, не обращать внимания на собственные неконструктивные поступки. Как гласит библейская мудрость, нужно обладать особой психологической зоркостью, чтобы заметить в своем собственном глазу бревно, соринку или другой малополезный предмет.

Издательство: Промразвитие
15 августа 2017

Разделы:

Хочу отметить высокий профессионализм консультантов Консалтинг-Центра «ШАГ» и надеюсь на дальнейшее успешное сотрудничество. Читать целиком →

Начальник Управления привлечения и развития персонала АО СУЭК А. В. Фомин

Представительство коммандитного товарищества «Доктор Вильмар Швабе Гмбх &Ко.КГ» выражает благодарность Владимиру Хомутову, партнеру Консалтинг-Центра «ШАГ» за проведенный тренинг «Финансы для нефинансовых менеджеров». Читать целиком →

Максимова Лариса Анатольевна, Глава представительства

Я могу смело сказать, что на сегодняшний день идеальным помощником для перестройки взглядов и подходов существующего менеджмента компании в правильное русло выступает Консалтинг-Центр «ШАГ». Читать целиком →

Генеральный Директор С. С. Никитенко

Руководство ООО «Центр-Процессинг» обратилось в Консалтинг- Центр «ШАГ» в тот момент, когда нам понадобилась внешняя оценка управленческого и профессионального потенциала наших сотрудников. В соответствии с нашим запросом консультанты КЦ «ШАГ» провели ассессмент топ-менеджеров компании и подготовили персональные резюме. Читать целиком →

Генеральный директор РЕДЬКО НИКОЛАЙ ВИТАЛЬЕВИЧ

Мы довольные Компанией ШАГ и рекомендуем рассмотреть их для сотрудничества. Если ко мне обратятся представители среднего и крупного бизнеса, я рекомендую сотрудничество с Компанией ШАГ. Читать целиком →

Генеральный директор Тольбаев Б.

Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутого маркетингового исследования, Банк «Петрокоммерц» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной провести сложные многоуровневые исследования рынка, подготовить аналитический материал, необходимый в условиях объективного дефицита рыночной информации. Читать целиком →

В. А. Виноградов, Первый Вице-Президент ОАО Банк «Петрокоммерц»

Мы рекомендуем Консалтинг-центр «ШАГ» как профессиональную команду консультантов по управлению. Читать целиком →

Генеральный директор Н. В. Редько

Мы рекомендуем Консалтинг-Центр «ШАГ» как профессиональную команду специалистов по управлению бизнесом, качественно и в срок решающую поставленные перед ней задачи. Читать целиком →

Вице-Президент-начальник Департамента регионального бизнеса Ю. С. Кац

Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутых работ, «Элекснет» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной не просто получить необходимый заказчику ближайший результат, но и решить поставленную перед ним задачу, исходя из стратегических перспектив развития бизнеса. Читать целиком →

Ю. И. Локотцов, Генеральный директор ООО «Элекснет»

Следует отметить, что консультанты фирмы «ШАГ» используют уникальные формы и методы работы, которые не только обеспечивали им достижение желаемого результата в чрезвычайно короткие сроки, но и приводили руководство Корпорации к решениям, максимально удовлетворяющим всех участников. Читать целиком →

Президент Г. В. Дуванов

Работа была выполнена тщательно и качественно, без заметных помех рабочему процессу. Результаты работы существенно расширили понимание руководством и всем персоналом компании имеющихся проблем и задач, и стали важным подспорьем в проводимой нами реорганизации. Читать целиком →

Президент ЗАО «Страховое Акционерное Общество Россия» А. В. Разуваев

САО РЕСО-Гарантия пользовалось услугами Консалтинг-Центра «ШАГ» дважды, в 2011 и в 2021 гг., для проведения конкурсов на лучшего сотрудника бэк-офиса. Читать целиком →

Директор по персоналу Страхового общества РЕСО-Гарантия Е.Л. Лурье

ООО «Г.А.И.» благодарит Консалтинг-Центр ШАГ и персонально Елену Кисель, выполнившую для нас этот запрос. Мы рекомендуем ШАГ как компанию, способную на высочайшем уровне решать задачи по подбору кандидатов на высшие менеджерские позиции. Читать целиком →

Генеральные директор ООО «Г.А.И.» Волкова Н. А.

В прошлом мы привлекали Консалтинг-Центр «ШАГ» для решения задач развития бизнеса, теперь мы можем рекомендовать их и как профессионалов в области закрытия бизнеса. Читать целиком →

Президент Группы компаний «Ведис»

На основе нашего опыта сотрудничества хотелось бы пожелать чётче формулировать проблемы и проявлять большую смелость и настойчивость в предложениях по улучшению, быть категоричнее в достижении поставленных целей. Читать целиком →

Генеральный Директор Горяинов М. В.

Мы надеемся, что Ваша компания продолжить работу в данном направлении и обратит свое внимание на стремительно растущий рынок АСКУЭ в России и за рубежом. Читать целиком →

Главный специалист, Голиков В. В.

Консалтинг-Центр «ШАГ» характерен высоким, в целом, интеллектуальным уровнем своих сотрудников, широко известных в среде родственных организаций, а также, наряду с наличием собственных методик и процедур, отличным пониманием условий бизнеса в России и проблем своих заказчиков. Читать целиком →

Генеральный директор ЗАО «РОКСА» Д. Е. Китченко

Мы высоко ценим «Шаг» за практические знания и опыт, за умение приводить разные группы людей к цели, за творческую организацию принятия решения, за честность и порядочность. Читать целиком →

Генеральный директор ООО «Финансово-промышленная корпорация САТОРИ» A. B. Гусаров

ООО «Организатор» высоко оценивает практическую полезность поведенной Консалтинг-Центром «ШАГ» работы и рекомендует этот опыт к использованию при реализации градостроительных объектов. Читать целиком →

Генеральный директор Г. И. Муравин

Настоящим руководство компании ЗАО Энергосистемы и технологии выражает свою благодарность Евгению Николаевичу Емельянову — руководителю и владельцу консалтинговой компании ШАГ за тесное и плодотворное сотрудничество. Читать целиком →

Андрианов Б.В., Генеральный директор

Мы начали работать с КЦ ШАГ в конце 2009 года. К этому времени был достигнут предел роста компании как чисто розничной сети. В результате анализа состояния дел в компании было принято решение о необходимости постановки системы активных продаж. Читать целиком →

Генеральный директор Брумирский Д. Г.

Выражаем искреннюю благодарность и признательность специалистам КЦ ШАГ за ответственный и профессиональный подход к работе, открытость в сотрудничестве, за умение построить работу в режиме многозадачности, тем самым давая возможность получить огромное удовольствие как от процесса, так и от результата. Читать целиком →

В. А. Фролов, Генеральный директор компании O`STIN

Компания ЗАО «Стройдепо» в лице Генерального директора Тиманова Дмитрия Васильевича довольна результатом сотрудничества и рекомендует Консалтинг-Центр «Шаг» коллегам по рынку. Читать целиком →

Д. В. Тиманов, Генеральный директор

Консалтинг-Центр «ШАГ» провел стратегическую сессию для нашей Компании. Это было не банальное мероприятие. Мы не просто сформулировали свою стратегию, мы ее нашли. Перебороли стереотипы, увидели заблуждения и нашли в итоге точный ответ, как за короткий срок значительно повысить эффективность и размеры нашей компании. Читать целиком →

Константин Винокуров, Генеральный директор

Рекомендую компанию Шаг как честных и порядочных партнеров, всегда соблюдающих условия договоренностей и занимающих твердую позицию по отношению к обсужденным договоренностям, в моем случае — всегда отстаивающую мою сторону как акционера компании. Также считаю компанию Шаг одним из наиболее профессиональных российских консультантов в области розничной торговли. Читать целиком →

Григорий Кожемякин, Акционер компаний «Старик Хоттабыч» и «Стройдепо»

Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутых работ, «МСС-Старт»рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной помочь Заказчику развернуть организацию в нужную сторону и получить запланированный результат. Читать целиком →

Е. Н. Елизарова, Генеральный директор ЗАО «МСС-Старт»

Рекомендую Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионалов, способных качественно решать задачи проведения структурных изменений в бизнесе, оказывать консалтинговую поддержку не только в проектировании и планировании изменений, но и в реализации конкретных решений, оперативно и гибко реагировать в ходе проекта на изменения задач и приоритетов Заказчика. Читать целиком →

А. Л. Ушкова, Генеральный директор

Я могу рекомендовать специалистов Консалтинг-Центра «ШАГ» как грамотных профессиональных консультантов в области маркетинга. Читать целиком →

А. А. Арутюнян, Директор по маркетингу и рекламе сети

Компания «Снежная Королева» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» как высокопрофессионального и надежного партнера. Читать целиком →

С. В. Куприянова, Генеральный директор

Топ-менеджеры проекта «SEPHORA» готовы порекомендовать Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионально работающих менеджеров, обладающих необходимыми знаниями в области маркетинга и маркетинговых исследований. Читать целиком →

Надеждин К.Ю., Генеральный директор

Компания «СПОРТМАСТЕР» рекомендует привлекать Консалтинг-Центр «ШАГ» при планировании ассортиментной стратегии и при работе с товарным портфелем. Читать целиком →

Директор Коммерческого Управления Компании «СПОРТМАСТЕР» Д. Ю. Агеев

Руководство компании «Спортмастер» считат, что со всеми поставленными задачами Консалтинг-центр «Шаг» справился полностью в оговоренные сроки. Особо хотелось бы отметить очень внимательное отношение во время работы со стороны специалистов Консалтинг-центра «Шаг» к особенностям и традициям, существующим в нашей компании. Читать целиком →

Председатель Совета директоров Компании «Спортмастер» Д. Ю. Дойхен

Руководство «М.видео» считает, что порученная консультантам работа была выполнена на высоком профессиональном уровне, и выражает благодарность Консалтинг-Центру «ШАГ». Читать целиком →

Максимов А. Ю., Управляющий Торговой Компании М.ВИДЕО

Группа Компаний «Топсервис» хотела бы выразить благодарность Консалтинг — Центру «ШАГ» за предоставленную работу по подготовке «Соглашения совладельцев Группы Компаний «Топсервис». Читать целиком →

Президент ГК «Топсервис Савельев А. В.

Наша совместная работа отличалась большой продуктивностью и вместе с тем органичностью проводимых изменений. Благодарим руководство и персонал «Шага» за искреннюю вовлеченность в дела нашей компании. Читать целиком →

Е. Р. Сатыев, Генеральный директор

Полезным для нас оказались знакомства с партнерами Консалтинг-Центра «ШАГ»: компаниями, работающими в области ИТ, а также креативного продвижения услуг и продуктов компании через корпоративное видео. Одно из этих знакомств вылилось в продолжительную и очень эффективную работу. Читать целиком →

Учредители Компании «Лига»

Результаты проведенной оценки оказались в высшей степени полезными и практичными, и теперь мы используем их в текущем управлении компанией, при организации обучения и при принятии кадровых решений. Читать целиком →

Исполнительный директор, М. В. Скляров

Компания OSTIN рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» как надежного партнера при разработке и проведении Центра оценки (ассессмента), выполняющего работы своевременно и на высочайшем качественном уровне, умело сочетая собственные методики и наработки Заказчика. Читать целиком →

Директор по персоналу ООО «Остин» Сафанюк А. М.

Провели большую работу и помогли разрешить, казалось бы, неразрешимое противоречие между двумя равнозначными партнерами, что вылилось в соглашение собственников, которое сняло все вопросы и позволило спокойно заниматься развитием компании, не тратя времени и нервы на выяснение взаимоотношений Читать целиком →

Управляющий группой компаний ООО «Наша игрушка» И. А. Клепиков

Благодарю Евгения Николаевича Емельянова и Любовь Максовну Горбунову, Партнеров Консалтинг-Центра «ШАГ», за помощь в переосмыслении ведения моего бизнеса. Читать целиком →

Владелец сети обувных магазинов «Лапоток» Заглумонин С. Ю.

Консалтинговый центр ШАГ нам помог не только найти такого опытного сотрудника, но и расположить его к ГК Л’Этуаль. Помог найти мотивацию для смены работы и трудоустройства к нам. Ведь headhunting это не только поиск, но и успешное переманивание. Читать целиком →

ЗАО «Смарт Лоджистик Групп» планирует продолжить сотрудничество с консультантами «ШАГ» вплоть до полной реализации предложенного ими плана оптимизации бизнеса нашей операционной компании. Читать целиком →

Анна Дубовская, Финансовый директор ЗАО «Смарт Лоджистик Групп»

Полученный позитивный опыт позволяет ЗАО «Смарт Лоджистик Групп» рекомендовать Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионалов, способных в сжатые сроки увидеть суть проблемы и предложить смелые, но реалистичные пути её решения. Читать целиком →

Пресс-служба ЗАО Смарт Лоджистик Групп

По итогам работы Консалтинг-Центра «ШАГ» мы кардинальным образом изменили наш подход к управлению разными бизнесами, входящими в Группу компаний. Читать целиком →

Со-президент Группы Компаний «Элфор» Л. Г. Коржавина

Step trained our Customer Service team, who is forcing the pace in telco service innovation, with the advantage of being able to focus on a particular market or segment of market with new infrastructure, new supporting systems and carefully selected staff. Читать целиком →

Elena Elizarova, Customer Support Manager

Руководство Бизнес-Центра СП «АРТЕЛ» рекомендует живую по форме, профессиональную и качественную по содержанию работу Консультативной фирмы «ШАГ» руководителям коммерческих организаций, работающих на российском рынке. Читать целиком →

Майк Эджуорт, Генеральный управляющий

Оплата работы наших продавцов была поставлена в прямую зависимость от качества работы с клиентами, таким образом, ежемесячные отчеты «ШАГа» стали частью технологического цикла нашей Компании. Читать целиком →

Директор Департамента по управлению розничной сетью Д. В. Никулин

Моим вторым проектом с компанией «Шаг» стал семинар «Создание команды» для сотрудников Центра по обслуживанию клиентов ТелеРосс. Задача усложнялась тем, что все они работают в разных городах, но тем не менее чувство команды нам необходимо. И представителям «Шаг» это удалось! Читать целиком →

Елена Карулина, Менеджер по работе с клиентами компании «ТелеРосс»

Особо хотелось бы отметить благоприятную атмосферу, царившую на тренинге. Доброжелательность в отношениях тренеров и участников а также доступность в изложении материала сделали процесс обучения легким и динамичным. Читать целиком →

Марина Новикова, Директор по работе с персоналом

Я рекомендую консалтинговую фирму «ШАГ» для работы по оценке эффективности организации, разработке и внедрению программы развития для достижения лучшего положения организации. Читать целиком →

Фред Ледбеттер, Вице-президент компании GTS Cellular

Независимая позиция «ШАГа», удерживающего рамку стратегии CUSTIS и сохраняющего целостное восприятие нашей компании, позволила нам сделать уверенный шаг вперед в развитии и масштабировании своего бизнеса. Читать целиком →

Владимир Рахтеенко Генеральный директор группы компаний

Прогресс в организации работы управления Департамента налицо, за что мы крайне признательны Консалтинг-Центру. Несомненно, мы будем и впредь обращаться в «ШАГ» за помощью в подборе топ-менеджмента при возникновении такой необходимости. Читать целиком →

Генеральный Управляющий, Иванова Ю. И.

Президент «Гелиопарк Групп» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве партнера и помощника любой компании, которой необходимо совершить рывок в своем развитии. Читать целиком →

Президент «Гелиопарк Групп» А. И. Гусаков

Также хотел бы отметить, что за время сотрудничества с нашей компанией Консалтинг-Центр «ШАГ» не только зарекомендовал себя как высокопрофессиональная команда опытных специалистов, находящих эффективные пути решения задач, но и как люди, умеющие поддерживать теплые дружественные отношения. Читать целиком →

Генеральный менеджер И. В. Ильчук

Мы бесконечно благодарны Консалтинг-Центру «ШАГ» за помощь и участие, мудрые советы и бесценный опыт! Нам совместными усилиями удалось сделать многое, целый жизненный этап остался позади. Мы начинаем следующий этап, на этот раз, самостоятельный, но, безусловно, не прощаемся, а всего лишь говорим «до свиданья!» Читать целиком →

Крылов А.С., Генеральный Управляющий

Портал Ритейл.ру рекомендует консультантов ШАГа, как экспертов отрасли высочайшего класса. Читать целиком →

Руководитель проекта Retail.ru Наталья Марова

Отчет, представленный консалтинг-центром «Шаг», базируется на результатах, отражающих основные особенности положения дел в Концерне. Диагностика ключевых проблем и анализ тенденций организационного развития Концерна дали возможность руководству Концерна наметить основные стратегические этапы в реформировании и совершенствовании управленческих структур Концерна. Читать целиком →

А. И. Евграфов, Председатель Правления ЗАО «Концерн Вечерняя Москва»

Руководство Компании «Рэнк Ксерокс’ (СНГ)» благодарит Консультативную фирму «ШАГ» за высокое качество результатов работы по оценке потенциала сотрудников Компании. Читать целиком →

И. Симонов, Генеральный директор Rank Xerox — СНГ.

Оценивая совместную работу, хочется отметить высокую степень заинтересованности консультантов «ШАГа» в качественном выполнении поставленной задачи. Консультантов отличает гибкий подход к работе и учет специфики конкретного бизнеса. Они оперативно учитывали наши пожелания, были открыты к обсуждению проблем. Читать целиком →

Генеральный Директор М. М. Василенко

Желаем Вам и Вашей компании дальнейшего лидерства в сферах управленческого и корпоративного консультирования, а также системной реализации интересных проектов по формированию нового поколения консультантов. Читать целиком →

Лобанова Т.Н.

От имени консультантов нашей Компании благодарю Вас за подготовку старшего консультанта Зотовой Юлии в области организационного консультирования. Качество обучения проявилось в работе Зотовой в последнем проекте. Читать целиком →

Президент Консалтинговой компании «ЛАСПИ-ПЛЮС», доцент ф-та психологии МГУ Ерофеев А.К.

От имени консультантов нашей Компании благодарю Вас за подготовку старшего консультанта Зотовой Юлии в области организационного консультирования. Читать целиком →

Президент Консалтинговой компании «ЛАСПИ-ПЛЮС», доцент ф-та психологии МГУ Ерофеев А.К.

Управа Гагаринского района оценивает практическую полезность проведенной Консалтинг-Центром «ШАГ» работы и рекомендует к использованию опыт этой работы при реализации градостроительных проектов. Читать целиком →

Заместитель Главы Управы С. И. Хмелевский

Управа района Лефортово высоко оценивает практическую пользу от проведенной Вашими специалистами работы. Материалы переданные в районную администрацию помогли нам при встречах с жителями. Читать целиком →

Глава Управы Е. Б. Шурыгин

Теперь мы на деле знаем, что КЦ ШАГ заслуживает самых лучших рекомендаций и похвал. Читать целиком →

Директор по обучению и развитию Евгений М. Смирнов

Источник

«Аварийный» контроль по следам непредвиденных проблем.

Пример. Внезапно в бюджете компании образовалась абсолютно неприемлемая сумма дебиторской задолженности. Руководитель в авральном порядке стал выяснять, что привело к этому. Причины вроде бы выявили, «дебиторку» кое-как ликвидировали. Все вздохнули и продолжили заниматься своими текущими делами.

Последствия неправильного контроля. Контроль, который проводился стихийно, исключительно по следам чрезвычайной ситуации, не дал сколько-нибудь ощутимых результатов.

Выводы. Контроль должен быть планомерным и систематическим. Выводы, сделанные в результате «аварийного» контроля должны ложиться в основу системы постоянного контроля на критичных этапах бизнес-процесса.

Контроль исключительно ради поиска «козла отпущения».

Пример. Как говорится, ни с того, ни с сего «упали» продажи. Босс призвал к ответу руководителя того Отдела продаж, который «упал» ниже всех остальных. Лишил его квартальной премии, чтобы другим неповадно было «ронять» продажи.

Последствия неправильного контроля. Руководители Отделов продаж сообразили, что не так страшно «уронить показатели», как оказаться хуже всех. А быть, к примеру, 3-м – 4-м с конца списка уже не так и ужасно. Это привело к тому, что руководители Отделов продаж начинали «шевелиться» только тогда, когда дела их становились совсем плохи. «Кто виноват» — конечно же, очень острый и занимательный вопрос для руководителя. Однако, кроме него есть множество других актуальных вопросов, например – «А кто ещё виноват?», «Почему?», «Как долго?», «Когда это может случиться снова?». Желание наказать, порой, порождает иллюзию решения проблемы, хотя в подавляющем большинстве случаев проблема требует более широкой и комплексной проработки.

Выводы. Последствия контроля не должны ограничиваться наказаниями, тем более, формальными. По итогам контроля должен вырабатываться комплекс мер по исправлению ситуации и критерии для последующего контроля.

Тотальный контроль.

Пример. В торговом зале, где работает, в основном, молодёжь, поставили камеры видеонаблюдения, чтобы прямо из офиса отслеживать, как ведут себя на рабочем месте менеджеры – не болтают ли между собой, не достают ли свои смартфоны, чтобы поиграть или «посидеть» в интернете. Даже на кухне зачем-то поставили камеру. Менеджеры по продажам не растерялись и быстро вычислили «слепые зоны» видеонаблюдения, после чего стали скрываться там и доставать свои гаджеты гораздо чаще, чем это делали до установки камер.

Последствия неправильного контроля. Глобальный контроль не только подавил всякую инициативу в работе, но и снизил лояльность персонала. Ситуация спровоцировала менеджеров включиться в игру «кошки-мышки» вместо того, чтобы заниматься обслуживанием клиентов.

Выводы. Контроль должен всегда оставлять место для определённой свободы личности, а так же для конструктивной инициативы и полезного творчества на рабочем месте

Формальный контроль.

Пример. Руководство решило автоматизировать контроль рабочего времени сотрудников. Но когда ввели электронную систему пропусков, то выяснилось, что сотрудники не только не опаздывают, но даже «засиживаются» на работе, можно сказать что перерабатывают. В то же время качество их трудовой деятельности никто не отслеживал, а фактически они массу рабочего времени тратили впустую – «гоняли чаи», сидели в интернете. Тогда стали контролировать количество исходящих звонков от менеджеров. Менеджеры принялись энергично трезвонить клиентам, но, опять же, качество звонков сильно страдало.

Последствия неправильного контроля. Если нет системы разноплановой мотивации сотрудников, а только формальный контроль, то сотрудники быстро улавливают, какие формальные показатели замеряются и работают на то, чтобы именно эти показатели были в порядке, не заботясь при этом об интересах дела.

Выводы. Контролируя количественные показатели, следует неизменно проверять и качество бизнес-процессов.

Замалчивание результатов контроля.

Пример. Среди продавцов салона прошёл слух, что к ним приходил «Тайный покупатель». Но, поскольку результаты проверки были более-менее удовлетворительными, а других срочных дел предостаточно, то руководство не сочло нужным собрать коллектив и рассказать об итогах проверки. Как следствие, всю неделю продавцы обсуждали возможные последствия проверки, строили прогнозы, и предположения, что отвлекало их от работы с настоящими покупателями. То ли был контроль, то ли нет? То ли всё хорошо, то ли плохо? Будут хвалить или ругать, ожидаются ли увольнения?

Последствия неправильного контроля. В том случае, когда в компании стало известно о том или ином контролировании, дальнейшая неопределённость сбивает с толку сотрудников, служит источником ненужных эмоций и отвлекающих разговоров. Кроме того, страдает авторитет контролирующего.

Выводы. Итоги контроля обязательно должны быть объявлены сотрудникам. Причём, важно отыскать в итогах проверки положительные моменты и начать с них. Отрицательные результаты надо озвучить с рекомендациями по их исправлению.

Следите за нашим расписанием !

Мария Степанова, методист ТА «Мастер-класс»
по материалам тренинга Алексея Сергеева « Эффективное руководство сотрудниками »

Источник