Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.
Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм
Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.
Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.
Пример
Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.
Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.
Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия
Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:
- без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
- у вас ни на что не будет хватать времени;
- вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.
Пример из жизни
Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.
Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации
Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.
Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.
Пример
Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.
Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость
Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.
Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.
Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям
“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.
Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.
Пример
Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.
Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать
Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.
Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.
Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность
Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:
- решение вопроса затягивается;
- высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
- работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.
Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.
Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев
Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.
Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”
Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.
Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство
Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.
В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.
Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.
Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время
Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:
- вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
- потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
- сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.
Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.
Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.
Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!
Возможно вам также будет интересно:
Самовыкупы на Wildberries
22.09.2023
Когда речь идёт о бизнесе, предприниматели используют все возможные способы для его развития и получения прибыли. В том числе спорные….
Штрихкоды для Ozon
22.09.2023
Штриховые коды товара (ШК) применяют для идентификации и маркировки продукции. Маркетплейс Озон предъявляет к этикеткам со штрихкодом свои особые требования….
В феврале 2018 года я праздную десять лет работы в управлении продажами b2b. И пока PR-менеджер пишет корпоративный релиз, а собственники думают, подарить мне часы или обойтись коробкой сигар (часы мне уже дарили на пятилетний юбилей), я решил всенародно, так сказать, посыпать голову пеплом. То есть описать свои главные ошибки, которые следовали за мной эти десять лет неотступно.
По правде сказать, не следовали. Это я их «порол», по-другому не скажешь. Регулярно и неутомимо, с упорством, достойным лучшего применения. И хотя я по-прежнему сомневаюсь, можно ли учиться на чужих ошибках (опыте), все-таки, склоняюсь к тому, что можно. Ну, если не учиться, то хотя бы познавать.
1. В 50% случаев надо продавать не больше, а выгоднее
Большинство коммерческих руководителей – в прошлом хорошие продавцы. Реже хорошие закупщики, и еще реже – хорошие маркетологи (если таковые в сегменте b2b вообще есть). То есть, коммерческий директор сколько-то лет хорошо продает сам, а потом учит других. Поэтому, «продавать больше – всегда лучше», сидит в нас, коммерческих директорах, очень глубоко. Зачастую на уровне подсознания. Во многих случаях это и правда хорошо. Но во всех ли?
Может быть и такое, что в погоне за sales volume мы снижаем качество работы с существующими клиентами, загоняем продавцов до полусмерти, выжимаем все ресурсы из компании за краткий отрезок времени. Но это еще полбеды. В погоне за большими продажами (по сути, большим оборотом) коммерческим руководителям, зачастую, совершенно некогда подумать о том, выгодно ли продается тот или иной товар/ услуга, и как сделать так, чтобы было еще выгоднее.
Столько лет подряд я в конце года понимал, что если бы я правильно распределил усилия, оптимизировал закупки, мы бы продали, может быть, не так много, но с гораздо большей маржей. Более того, с лучшим качеством обработки каждого запроса. Но в начале следующего года я снова «орал с трибуны» любимое: продавайте больше! Быстрее, выше, сильнее, одним словом!
2. Маленький фикс и большие бонусы – это фейк
Это, конечно, больше к эйчарам. Но ведь именно руководитель коммерческой службы формирует для HR-специалистов запрос: ищите таких и за столько-то. Так вот, мы зачастую хотим найти «волков» (как нам кажется), готовых работать за маленькую фиксированную часть зарплаты. Но это неправильно, в чем я много раз убеждался.
Уровень фикса определяет изначальный потенциал сотрудника. Его социальный, культурный, энергетический, если хотите, уровень. Но сам я долгое время думал: нет! Я лично начинал работать вообще почти без фикса. Хороший продавец должен добывать себе деньги, как я когда-то!
Чепуха! Причем, опасная! Времена «добычи денег» прошли. В продажи пришло другое поколение. Специалисты, которые себя уважают, обладают потенциалом и хотят развиваться, никогда не пойдут на маленький фикс. Какие бы золотые горы вы бы им не пообещали. Даже, если эти «горы» – чистая правда. Назначая маленький фикс, вы наберете людей, которые приходят в продажи от безысходности. По разным на то причинам. Они могут быть «сбитыми летчиками» или просто «продавцами-попугаями», но важно одно: они не станут звездами в отделе продаж.
3. С любым клиентом можно начать работать. Но не с любым нужно
За многолетнюю практику убедился: любого клиента можно дожать. Любого! С кем-то лично познакомиться, кому-то дать суперусловия, кого-то просто взять долгой осадой. Не говоря уже о том, чтобы просто чутко ждать, пока текущий поставщик захромает. Но! Если хорошенько подумать: нам вообще нужен этот клиент? Он входит в тридцатку Forbes! Ну и что? Он самый крупный производитель в сибирском (или другом) регионе! Ну и что? Они выполняют государственные заказы! Ну и что?
Правильный ответ может быть только одним: компании выгодно работать с этим клиентом или нет. С коммерческой точки зрения, в краткосрочной или долгосрочной перспективе. Вот и все.
Но когда руководитель продаж встречает «интересного клиента», у него загораются глаза, чешутся руки, стучат пятки. У меня так было тысячи раз! А надо ли это!? Я для себя однозначно ответил: надо, если только выгодно для компании. Мы же коммерческой деятельностью занимаемся, господа, а не в войну играем! Ведь так?
4. Бестолковость сотрудников – в прямой зависимости от контроля руководителя
Тут сразу две стороны медали: гиперконтроль и недоконтроль. Гиперконтроль для сотрудников отдела продаж – все равно что кастрация. Вы давите на них своим авторитетом, показываете, «как надо» и «как правильно». Тем самым вы косвенно и постоянно доказываете им, что они ничего не могут и не умеют. Этой же монетой они вам отплачивают. Что здесь удивительного?
Недоконтроль тоже вредно! Особенно на том этапе, когда новый сотрудник приходит в компанию. У него и так повсюду стресс, вокруг новые люди, новые процессы, новый фудкорт и автостоянка. А вы туда же: типа, пусть сам разбирается, он же продавец, он же менеджер! И самое гениальное: я же ему деньги плачу!
Но закончились те времена, когда новый Мерседес покупали, потому что у старого пепельница переполнилась. Новые поколения уже анекдот такой не поймут даже, потому что большинство не курит (и, слава Богу). Другие сейчас люди и ценности. Никто не хочет (и не привык) быть одиночкой на передовой. Особенно сотрудник, пришедший на наемную работу.
5. Делать самому гораздо хуже, чем совсем ничего не делать
Большинство руководителей – перфекционисты. Именно поэтому они становятся руководителями. А еще они – волевые трудоголики. Именно поэтому, увидев, что кто-то из сотрудников делает что-то неправильно, недостаточно идеально, недостаточно быстро, сильно, мощно – руководитель начинает делать это за него. Тем самым, в прямом смысле, воруя деньги у компании. Почему? Потому что его наняли как руководителя, а не как исполнителя.
Поэтому, когда руководитель видит, что «кто-то делает не так», он должен задаться вопросом: а обучен ли этот сотрудник делать правильно? Если нет, тогда организовать обучение. Если да – управленческое воздействие и контроль. Если первое проведено, а второе не помогает, то искать нового сотрудника.
К сожалению, идея о том, что «руководитель должен доделывать за подчиненными», часто культивируется и на уровне всей компании – собственниками, учредителями. Иногда мне друзья дают описание вакансии на проверку. Знают, что я на этом много шишек набил. И я часто вижу там, что коммерческий директор или руководитель отдела продаж должен руководить менеджерами, а еще вести ключевых клиентов, составлять маркетинговые материалы, проверять юридическую часть договоров – делать массу работы вплоть до инвентаризации склада. Позвольте, кто тогда управлять будет? А, главное, как?
Удивительно, но на собеседовании многие соглашаются с таким функционалом. Ну, правильно! – думают они. – Я же руководитель, я должен делать все! Все делать невозможно. И не нужно. Руководителю платят за управление. А не за то, что он доделывает за подчиненными или замещает юриста и логиста.
Описанные здесь ошибки преследовали меня постоянно. Скажу честно, руки и сейчас часто чешутся – пойти по пути своих привычек и желаний, а не здравого смысла. Пойти по пути «я сам смог, значит и другие обязаны». Очень опасные пути, которые ведут не только к неэффективной работе, но и к эмоциональному выгоранию.
Все, голову пеплом посыпал. Захожу на взлет следующей десятилетки. Посмотрим!
Фото: pixabay.com
Коммерческий директор
Редактор: Мария Ивахненко
Управленец, который отвечает за прибыль компании
Поделиться
Поделиться
Управленец, который отвечает за прибыль компании
Поделиться
Коммерческий директор — топ-менеджер, часто второе лицо после генерального директора. Он контролирует финансовые потоки компании. На старте его задача — вывести бизнес на окупаемость, затем он должен находить способы увеличивать продажи и прибыль.
Обычно коммерческий директор контролирует несколько направлений: закупку, логистику, маркетинг и продажи. Он может решать такие задачи:
- Определять стратегию компании. Для этого он анализирует рынок, чтобы узнать потребности клиентов и отстроиться от конкурентов.
- Разрабатывать план действий на разных уровнях. Например, на уровне стратегии коммерческий директор планирует, как будет расти сеть магазинов, на прикладном — решает вместе с отделом маркетинга, как будет расширяться ассортимент.
- Анализировать работу компании: ищет слабые и сильные места.
- Контролировать расходы и доходы, анализирует, растет ли прибыль.
- Искать способы сократить расходы. Например, можно ли сменить поставщиков или схему логистики.
- Обучать отдел продаж. Чаще всего у коммерческих директоров есть опыт в продажах и они могут участвовать в найме новых сотрудников.
- Решать, как действовать в случае форс-мажоров, чтобы минимизировать убытки компании.
Если коммерческий директор в компании совмещает несколько должностей, например руководит отделом продаж, кроме этого, ему нужно будет самому общаться с крупными клиентами, управлять менеджерами по продажам или анализировать эффективность отдела.
Иногда из-за совмещений возникает путаница: коммерческий директор — это то же самое, что руководитель отдела продаж, или нет? Еще его могут путать с финансовым директором компании.
Разберем, чем отличаются эти должности и кто за что отвечает.
Должностные обязанности коммерческого директора шире, чем у финансового директора или руководителя отдела продаж: он отвечает не за одно направление, а в целом за стратегию и бюджет компании.
Коммерческий директор — обычно профессионал с опытом в продажах и управлении людьми. Вот какие требования часто встречаются в вакансиях на эту должность:
- Успешный опыт управленца — несколько лет. Нужно будет не просто управлять одной командой, а координировать сразу несколько отделов.
- Опыт в конкретной сфере: нужно хорошо ориентироваться на рынке и знать конкурентов. Полную картину сложно составить в новой для себя нише.
- Умение выделять основные показатели и составлять KPI. Задачи тоже надо будет ставить для нескольких отделов и компании в целом.
- Умение влиять на других, но не поддаваться влиянию самому. Нужно будет объяснять сотрудникам, зачем менять какие-то процессы и почему это принесет прибыль.
- Умение оптимизировать процессы. Коммерческий директор должен находить способы сэкономить без потери качества сервиса и продукта.
- Умение искать и анализировать каналы сбыта, чтобы корректировать стратегию компании: кто еще может стать новыми клиентами, а от каких направлений дешевле отказаться, чем развивать.
Кроме того, коммерческому директору важно обладать выдержкой, чтобы оставаться объективным в стрессовых ситуациях, а еще — быть хорошим переговорщиком. Ему нужно будет много общаться с людьми — и сотрудниками, и клиентами.
Зарплата коммерческого директора зависит от региона, сферы и его профессионального опыта. В регионах зарплата может начинаться от 70 000 ₽, но чаще это 100 000—150 000 ₽.
В Москве предложения обычно начинаются от 200 000—300 000 ₽.
- Коммерческий директор отвечает за прибыль компании. Чаще всего это второе лицо после генерального директора.
- Коммерческий директор, финансовый директор и руководитель отдела продаж — это разные должности, хотя иногда их приходится совмещать. Обязанности коммерческого директора самые широкие из них.
- Коммерческий директор обычно контролирует сразу несколько направлений: закупку, логистику, маркетинг и продажи. Он и занимается стратегическими вопросами, и может помогать решить какие-то прикладные задачи.
- Зарплата коммерческого директора — обычно 100 000—150 000 ₽ в регионах и от 200 000 ₽ в Москве.
Больше по теме
Все события бизнеса у вас в почте
Получайте первыми приглашения на вебинары, анонсы курсов и подборки статей
Подписываясь на дайджест, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Личный опыт
Партнерство с криминалитетом, сговор при работе с госзаказом, коммерческий подкуп и другие случаи из юридической практики, которые привели руководителей предприятий к тюремному заключению
Какие ошибки наемного директора могут привести к тюремному сроку? Таких ошибок, как и составов преступления в Уголовном кодексе, великое множество. Они возникают в основном по двум причинам: незнание законов и готовность топ-менеджера к неоправданному риску в пользу значительной прибыли возглавляемой компании. Рассмотрим, как пренебрежение правовой гигиеной приводит к конфликтам с уголовным законом.
Невыплата зарплаты сотрудникам
Частый случай в последнее время — привлечение генерального директора предприятия к уголовной ответственности за невыплату заработной платы членам трудового коллектива. К сожалению, многие руководители уповают на индейское терпение работников, упуская из виду, что за невыплату заработной платы (и других пособий) в срок более двух месяцев наступает вполне реальная уголовная ответственность.
Например, генеральный директор крупного спортивного издательства свыше полугода не выплачивал большей части коллектива зарплату, используя эти средства в том числе для личного обогащения. В итоге сотрудники обратились с коллективным заявлением в прокуратуру. Прокуратура передала материалы в Следственный комитет, следователи возбудили дело не только в связи с невыплатой зарплаты, но и в связи со злоупотреблением полномочиями. В итоге в отношении директора вынесен обвинительный приговор по обеим статьям. Он провел чуть меньше года в следственном изоляторе и был осужден.
Коммерческий подкуп
Большое количество дел сейчас возбуждается в отношении генеральных директоров в связи с коммерческим подкупом: так уголовное законодательство называет то, что в народе именуется «откат». Откат — это разновидность взятки, которую директор пытается дать или получить в обмен на какие-то преференции (например, выгодные контракты) для себя или своих контрагентов-подрядчиков. Обычно откат измеряется в процентах от суммы заключенного договора на поставку товара или предоставленных услуг. Вопреки распространенному мнению, санкции, предусмотренные за данное правонарушение, ничуть не менее суровые, чем за должностные преступления, связанные с государственной службой.
Генеральный директор строительного предприятия потребовал от аудиторской компании, которая выиграла соответствующий тендер и обслуживала эту организацию, значительный процент от вознаграждения за подписание акта приема-передачи выполненных работ. Аудиторы обратились в правоохранительные органы. В итоге генерального директора осудили на 4 года. Надо отметить, что собственники бизнеса поддержали заявителей, так как действия управленца нанесли существенный урон их имиджу и деловой репутации.
Если руководитель договаривается с менеджментом другой частной компании о заключении сделки и отдает им определенный процент от суммы контракта, то это тоже откат. Только он имеет направление не к директору, а от него. Но это также уголовно наказуемое преступление, за которое топ-менеджер может оказаться в тюрьме. Это логично, так как в нашей стране провозглашено равенство форм собственности, а это значит равный уровень защиты и для частного капитала.
Недобросовестная работа с госзаказом
Работу частных компаний с государственным заказом и бюджетными средствами нельзя назвать ошибкой, однако недобросовестность бизнеса в этом направлении значительно повышает риск для гендиректора оказаться под следствием, а в итоге — в тюрьме.
Все знают, что за бюджетными деньгами надзор особый. В управлениях по борьбе с экономическими преступлениями и борьбе с коррупцией МВД России в каждом субъекте федерации есть специальная оперативно-розыскная часть. Профильные подразделения есть и в ФСБ. Сам процесс получения госзаказа регламентирован Федеральным законом №44-ФЗ, однако не секрет, что существуют способы обойти и эти требования. Мне довелось защищать обвиняемого по такому делу.
Один из ФГУП при Управлении делами Президента России в соответствии со своими хозяйственными нуждами и законом о госзакупках объявил тендер на закупку и установку дорогостоящего энергетического оборудования. В конкурсе приняли участие три коммерческих предприятия. Генеральный директор одного из них давно был лично знаком с руководителем ФГУП, чем и не преминул воспользоваться: сумма заказа измерялась сотнями миллионов рублей. По версии Следственного комитета, возбудившего дело по материалам Оперативного управления ФСО России (оно полностью контролировало конкурс с самого начала), группа сотрудников ФГУП вступила в сговор с руководством одной из фирм, сформировала на аукционе цену, позволившую выиграть тендер нужной компании. Организаторы сговора приготовились отпраздновать победу, но в дело вмешались силовики и задержали руководство, а вместе с ним большую часть сотрудников обоих предприятий. Генерального директора обвинили в мошенничестве. В настоящее время он ожидает суда.
Всем директорам, чьи компании участвуют в госзакупках, рекомендую считать, что они изначально работают под контролем правоохранительных органов. Причем под контролем не участковых инспекторов полиции, а структуры, оснащенной по последнему слову техники и обладающей чудовищным административным ресурсом. А это означает, что все должно быть абсолютно прозрачно.
Партнерство с криминальными личностями
Многие руководители предприятий еще с девяностых годов считают за благо иметь в деловых партнерах людей тревожной профессии, иначе говоря — бандитов. Якобы они обладают магическими способностями в области разрешения проблем. Возможно, лет 20-25 тому назад без участия этих людей в бизнесе сложно было обойтись. Сейчас же участие криминала — это гарантированный путь в проблемы. Любой рейдер скажет, что бизнес у него в кармане, если в числе участников есть представители организованной преступности.
Генеральный директор старой школы, возглавлявший крупное металлопрокатное производство, долгое время платил криминалитету за покровительство, пока его «партнеры», не выполнявшие никакой функциональной нагрузки, не попали в поле зрения полиции. Сам директор полицию тоже заинтересовал: следствие полагало, что в организованном преступном сообществе он выполнял роль создателя экономической базы, являясь активным ее членом. В свою очередь, собственники бизнеса, желая отмежеваться от такой двусмысленной ситуации, подали заявление на топ-менеджера о злоупотреблении полномочиями. С директора удалось снять обвинения в участии в преступном сообществе, но обвинения в злоупотреблении полномочиями устояли. Он был осужден, хотя и условно.
Рекомендация директорам — избегать дел с криминалитетом, какие бы мнимые выгоды это не сулило.
Злоупотребления полномочиями
Пожалуй, это самая опасная статья УК РФ для наемного руководителя. Правоприменительная практика такова, что при наличии воли собственников или сотрудников правоохранительных или проверяющих органов можно найти признаки такого преступления в действиях любого гендиректора.
В качестве примера приведу случай с генеральным директором компании, экспортировавшей в страны третьего мира запасные части к самолетам отечественного производства. По штатному расписанию управленцу полагался водитель и машина. По старой доброй традиции в качестве водителя он взял брата из родного города. Однако вскоре генеральный переехал жить по соседству с работой, а брат так и продолжал получать зарплату, находясь в режиме ожидания. Машина использовалась по его, брата, усмотрению: возила семью на рынок, самого водителя — на рыбалку. Собственники справедливо усмотрели в этом ущерб и заявили в полицию о злоупотреблении директором своими полномочиями. Управленец не расценивал свои действия как злонамеренные, просто отнесся к колхозному как к своему. В итоге возбудили уголовное дело. Приговор — крупный штраф и условное наказание, хотя директор мог оказаться в тюрьме.
По тому же ведомству проходят и более сложные случаи злоупотреблений полномочиями. Например, золотые парашюты или бонусы, выписываемые генеральным директором самому себе. Последствия зависят от размера причиненного ущерба. Если он будет признан следствием значительным, санкция статьи предусматривает до 10 лет лишения свободы.
Рекомендации генеральным директорам просты: стойко сопротивляйтесь соблазнам, руководите предприятием прозрачно и понятно для собственников, периодически проводите независимый аудит и, на всякий случай, заранее найдите хорошего адвоката.
Источник: Forbes
Ошибка 1. Несправедливость. В нашей культуре несправедливость демотивирует людей как ничто другое. Например, сотруднику сделали замечание. С его точки зрения — совершенно незаслуженно. Или высказали недовольство его работой. Или человека лишили премии, которую по его убеждению, он вполне заслужил. Вряд ли можно после этого ожидать от сотрудника хорошей работы и желания сделать как можно больше, как можно лучше и как можно быстрее. По крайней мере, до тех пор, пока неприятный инцидент не забудется. Психология большинства из нас устроена так, что мотивирующая сила премии в 50 тысяч рублей гораздо слабее, чем разрушающая сила несправедливого штрафа в 5 тысяч рублей.
Ошибка 2. Руководитель не оправдал доверия. Если руководитель договаривается с подчиненными об определенном вознаграждение за выполнение задачи, а затем пересматривает свое обещание или отказывается от него, это не может не снизить эффективность работы. Лишь в редких случаях руководителю могут простить такого рода оплошность. Например, когда сила обстоятельств никак не позволяла выполнить договоренность, подчиненные сразу же получили на этот счет убедительные разъяснения, а начальник извинился перед ними и постарался компенсировать разочарование каким-то другим способом. Обычно же, если договоренность нарушена, в следующий раз людей уже не удастся воодушевить на серьезный трудовой подвиг, каким бы заманчивым ни было обещание и как бы искренне ни намеревался руководитель выполнить его.
Ошибка 3. Гарантированная премия. Демотивирует людей и прямо противоположный случай: руководитель объявляет о вознаграждении за решение задачи, а затем проявляет избыточное человеколюбие, это основная ошибка. И в результате вознаграждение выплачивается независимо от того, была решена задача и насколько качественно она была решена. Если такое случается постоянно, то материальные мотивирующие стимулы просто перестают работать.
Ошибка 4. Недостаток контроля и «не завершенные дела». Иногда, поставив задачу, руководитель не контролирует выполнение, не интересуется результатом и вообще ведет себя так, будто забыл о задаче. Если такое случается регулярно, руководителю с каждым разом будет все труднее мотивировать подчиненных. Особенно сильно угнетает людей ситуация, когда плоды их трудов не получают никакого продолжения, «повисают в воздухе» и становится непонятно, ради чего выполнялась работа и какую пользу она принесла организации.
Ошибка 5. Недостижимые планы. В работе руководителей иногда приходится сталкиваться с такой логикой планирования и постановки задач: «Если поставим реалистичную задачу – люди ее, скорее всего, не выполнят. Если и выполнят, то все равно не будут напрягаться из последних сил – задача-то посильная! А вот если поставим заведомо нереальную планку – будут тянутся к ней. И пусть не выполнят, но выложатся на 100%». Однако, наши беседы с подчиненными с завидным постоянством опровергают разумность такого подхода.
Перед лицом невыполнимых задач у людей опускаются руки, и они не достигают даже того, что им в принципе по силам. В каких-то случаях планы могут только восприниматься исполнителями как недостижимые, а на самом деле быть вполне реалистичными.
Заблуждаются при этом подчиненные? Да. Но заблуждаются искренне. И если руководитель не обсуждал с ними пути и способы решения задачи, не пытался убедить в реалистичности задачи, то эффект будет тот же, что и при постановке действительно недостижимой цели, что являет собой типичную ошибку.
Чтобы такого не случалось, руководству важно улавливать реакции подчиненных на поставленную задачу, особенно достаточно объемную, нетривиальную и трудную. Каждый раз следует убеждаться, что люди действительно поняли суть задачи, действительно приняли ее к исполнению и действительно получили разъяснения по всем возникшим у них вопросам.
Ошибка 6. Вечная неудовлетворенность результатами работы. Иногда человек, просто в силу характера, не склонен к позитивным реакциям, к похвале, к открытому выражению благодарности. Но если взялся руководить другими людьми – со своем характером надо работать. Руководитель, который скупится на похвалу, на доброе слово за хорошо выполненную работу, теряет важный мотивационный рычаг. Приведу характерный пример. Об одном руководителе сотрудники говорили: «Спасибо» может сказать лишь в двух случаях: либо те ему жизнь спасешь, либо – миллион принесешь.» При этом под началом нашего героя планы систематически не выполнялись, текучесть кадров была достаточно высокой, производительность труда оставляла желать лучшего. А позже выяснилось, что в организации и вовсе процветало воровство.
Коварство всех этих управленческих ошибок руководителей – в том, что руководству не так-то легко отследить их в своей каждодневной работе. Это уж свойство не только руководителей, но и всех людей – не замечать своих ошибок, не обращать внимания на собственные неконструктивные поступки. Как гласит библейская мудрость, нужно обладать особой психологической зоркостью, чтобы заметить в своем собственном глазу бревно, соринку или другой малополезный предмет.
Издательство: Промразвитие
15 августа 2017
Разделы:
Хочу отметить высокий профессионализм консультантов Консалтинг-Центра «ШАГ» и надеюсь на дальнейшее успешное сотрудничество. Читать целиком →
Начальник Управления привлечения и развития персонала АО СУЭК А. В. Фомин
Представительство коммандитного товарищества «Доктор Вильмар Швабе Гмбх &Ко.КГ» выражает благодарность Владимиру Хомутову, партнеру Консалтинг-Центра «ШАГ» за проведенный тренинг «Финансы для нефинансовых менеджеров». Читать целиком →
Максимова Лариса Анатольевна, Глава представительства
Я могу смело сказать, что на сегодняшний день идеальным помощником для перестройки взглядов и подходов существующего менеджмента компании в правильное русло выступает Консалтинг-Центр «ШАГ». Читать целиком →
Генеральный Директор С. С. Никитенко
Руководство ООО «Центр-Процессинг» обратилось в Консалтинг- Центр «ШАГ» в тот момент, когда нам понадобилась внешняя оценка управленческого и профессионального потенциала наших сотрудников. В соответствии с нашим запросом консультанты КЦ «ШАГ» провели ассессмент топ-менеджеров компании и подготовили персональные резюме. Читать целиком →
Генеральный директор РЕДЬКО НИКОЛАЙ ВИТАЛЬЕВИЧ
Мы довольные Компанией ШАГ и рекомендуем рассмотреть их для сотрудничества. Если ко мне обратятся представители среднего и крупного бизнеса, я рекомендую сотрудничество с Компанией ШАГ. Читать целиком →
Генеральный директор Тольбаев Б.
Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутого маркетингового исследования, Банк «Петрокоммерц» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной провести сложные многоуровневые исследования рынка, подготовить аналитический материал, необходимый в условиях объективного дефицита рыночной информации. Читать целиком →
В. А. Виноградов, Первый Вице-Президент ОАО Банк «Петрокоммерц»
Мы рекомендуем Консалтинг-центр «ШАГ» как профессиональную команду консультантов по управлению. Читать целиком →
Генеральный директор Н. В. Редько
Мы рекомендуем Консалтинг-Центр «ШАГ» как профессиональную команду специалистов по управлению бизнесом, качественно и в срок решающую поставленные перед ней задачи. Читать целиком →
Вице-Президент-начальник Департамента регионального бизнеса Ю. С. Кац
Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутых работ, «Элекснет» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной не просто получить необходимый заказчику ближайший результат, но и решить поставленную перед ним задачу, исходя из стратегических перспектив развития бизнеса. Читать целиком →
Ю. И. Локотцов, Генеральный директор ООО «Элекснет»
Следует отметить, что консультанты фирмы «ШАГ» используют уникальные формы и методы работы, которые не только обеспечивали им достижение желаемого результата в чрезвычайно короткие сроки, но и приводили руководство Корпорации к решениям, максимально удовлетворяющим всех участников. Читать целиком →
Президент Г. В. Дуванов
Работа была выполнена тщательно и качественно, без заметных помех рабочему процессу. Результаты работы существенно расширили понимание руководством и всем персоналом компании имеющихся проблем и задач, и стали важным подспорьем в проводимой нами реорганизации. Читать целиком →
Президент ЗАО «Страховое Акционерное Общество Россия» А. В. Разуваев
САО РЕСО-Гарантия пользовалось услугами Консалтинг-Центра «ШАГ» дважды, в 2011 и в 2021 гг., для проведения конкурсов на лучшего сотрудника бэк-офиса. Читать целиком →
Директор по персоналу Страхового общества РЕСО-Гарантия Е.Л. Лурье
ООО «Г.А.И.» благодарит Консалтинг-Центр ШАГ и персонально Елену Кисель, выполнившую для нас этот запрос. Мы рекомендуем ШАГ как компанию, способную на высочайшем уровне решать задачи по подбору кандидатов на высшие менеджерские позиции. Читать целиком →
Генеральные директор ООО «Г.А.И.» Волкова Н. А.
В прошлом мы привлекали Консалтинг-Центр «ШАГ» для решения задач развития бизнеса, теперь мы можем рекомендовать их и как профессионалов в области закрытия бизнеса. Читать целиком →
Президент Группы компаний «Ведис»
На основе нашего опыта сотрудничества хотелось бы пожелать чётче формулировать проблемы и проявлять большую смелость и настойчивость в предложениях по улучшению, быть категоричнее в достижении поставленных целей. Читать целиком →
Генеральный Директор Горяинов М. В.
Мы надеемся, что Ваша компания продолжить работу в данном направлении и обратит свое внимание на стремительно растущий рынок АСКУЭ в России и за рубежом. Читать целиком →
Главный специалист, Голиков В. В.
Консалтинг-Центр «ШАГ» характерен высоким, в целом, интеллектуальным уровнем своих сотрудников, широко известных в среде родственных организаций, а также, наряду с наличием собственных методик и процедур, отличным пониманием условий бизнеса в России и проблем своих заказчиков. Читать целиком →
Генеральный директор ЗАО «РОКСА» Д. Е. Китченко
Мы высоко ценим «Шаг» за практические знания и опыт, за умение приводить разные группы людей к цели, за творческую организацию принятия решения, за честность и порядочность. Читать целиком →
Генеральный директор ООО «Финансово-промышленная корпорация САТОРИ» A. B. Гусаров
ООО «Организатор» высоко оценивает практическую полезность поведенной Консалтинг-Центром «ШАГ» работы и рекомендует этот опыт к использованию при реализации градостроительных объектов. Читать целиком →
Генеральный директор Г. И. Муравин
Настоящим руководство компании ЗАО Энергосистемы и технологии выражает свою благодарность Евгению Николаевичу Емельянову — руководителю и владельцу консалтинговой компании ШАГ за тесное и плодотворное сотрудничество. Читать целиком →
Андрианов Б.В., Генеральный директор
Мы начали работать с КЦ ШАГ в конце 2009 года. К этому времени был достигнут предел роста компании как чисто розничной сети. В результате анализа состояния дел в компании было принято решение о необходимости постановки системы активных продаж. Читать целиком →
Генеральный директор Брумирский Д. Г.
Выражаем искреннюю благодарность и признательность специалистам КЦ ШАГ за ответственный и профессиональный подход к работе, открытость в сотрудничестве, за умение построить работу в режиме многозадачности, тем самым давая возможность получить огромное удовольствие как от процесса, так и от результата. Читать целиком →
В. А. Фролов, Генеральный директор компании O`STIN
Компания ЗАО «Стройдепо» в лице Генерального директора Тиманова Дмитрия Васильевича довольна результатом сотрудничества и рекомендует Консалтинг-Центр «Шаг» коллегам по рынку. Читать целиком →
Д. В. Тиманов, Генеральный директор
Консалтинг-Центр «ШАГ» провел стратегическую сессию для нашей Компании. Это было не банальное мероприятие. Мы не просто сформулировали свою стратегию, мы ее нашли. Перебороли стереотипы, увидели заблуждения и нашли в итоге точный ответ, как за короткий срок значительно повысить эффективность и размеры нашей компании. Читать целиком →
Константин Винокуров, Генеральный директор
Рекомендую компанию Шаг как честных и порядочных партнеров, всегда соблюдающих условия договоренностей и занимающих твердую позицию по отношению к обсужденным договоренностям, в моем случае — всегда отстаивающую мою сторону как акционера компании. Также считаю компанию Шаг одним из наиболее профессиональных российских консультантов в области розничной торговли. Читать целиком →
Григорий Кожемякин, Акционер компаний «Старик Хоттабыч» и «Стройдепо»
Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутых работ, «МСС-Старт»рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной помочь Заказчику развернуть организацию в нужную сторону и получить запланированный результат. Читать целиком →
Е. Н. Елизарова, Генеральный директор ЗАО «МСС-Старт»
Рекомендую Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионалов, способных качественно решать задачи проведения структурных изменений в бизнесе, оказывать консалтинговую поддержку не только в проектировании и планировании изменений, но и в реализации конкретных решений, оперативно и гибко реагировать в ходе проекта на изменения задач и приоритетов Заказчика. Читать целиком →
А. Л. Ушкова, Генеральный директор
Я могу рекомендовать специалистов Консалтинг-Центра «ШАГ» как грамотных профессиональных консультантов в области маркетинга. Читать целиком →
А. А. Арутюнян, Директор по маркетингу и рекламе сети
Компания «Снежная Королева» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» как высокопрофессионального и надежного партнера. Читать целиком →
С. В. Куприянова, Генеральный директор
Топ-менеджеры проекта «SEPHORA» готовы порекомендовать Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионально работающих менеджеров, обладающих необходимыми знаниями в области маркетинга и маркетинговых исследований. Читать целиком →
Надеждин К.Ю., Генеральный директор
Компания «СПОРТМАСТЕР» рекомендует привлекать Консалтинг-Центр «ШАГ» при планировании ассортиментной стратегии и при работе с товарным портфелем. Читать целиком →
Директор Коммерческого Управления Компании «СПОРТМАСТЕР» Д. Ю. Агеев
Руководство компании «Спортмастер» считат, что со всеми поставленными задачами Консалтинг-центр «Шаг» справился полностью в оговоренные сроки. Особо хотелось бы отметить очень внимательное отношение во время работы со стороны специалистов Консалтинг-центра «Шаг» к особенностям и традициям, существующим в нашей компании. Читать целиком →
Председатель Совета директоров Компании «Спортмастер» Д. Ю. Дойхен
Руководство «М.видео» считает, что порученная консультантам работа была выполнена на высоком профессиональном уровне, и выражает благодарность Консалтинг-Центру «ШАГ». Читать целиком →
Максимов А. Ю., Управляющий Торговой Компании М.ВИДЕО
Группа Компаний «Топсервис» хотела бы выразить благодарность Консалтинг — Центру «ШАГ» за предоставленную работу по подготовке «Соглашения совладельцев Группы Компаний «Топсервис». Читать целиком →
Президент ГК «Топсервис Савельев А. В.
Наша совместная работа отличалась большой продуктивностью и вместе с тем органичностью проводимых изменений. Благодарим руководство и персонал «Шага» за искреннюю вовлеченность в дела нашей компании. Читать целиком →
Е. Р. Сатыев, Генеральный директор
Полезным для нас оказались знакомства с партнерами Консалтинг-Центра «ШАГ»: компаниями, работающими в области ИТ, а также креативного продвижения услуг и продуктов компании через корпоративное видео. Одно из этих знакомств вылилось в продолжительную и очень эффективную работу. Читать целиком →
Учредители Компании «Лига»
Результаты проведенной оценки оказались в высшей степени полезными и практичными, и теперь мы используем их в текущем управлении компанией, при организации обучения и при принятии кадровых решений. Читать целиком →
Исполнительный директор, М. В. Скляров
Компания OSTIN рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» как надежного партнера при разработке и проведении Центра оценки (ассессмента), выполняющего работы своевременно и на высочайшем качественном уровне, умело сочетая собственные методики и наработки Заказчика. Читать целиком →
Директор по персоналу ООО «Остин» Сафанюк А. М.
Провели большую работу и помогли разрешить, казалось бы, неразрешимое противоречие между двумя равнозначными партнерами, что вылилось в соглашение собственников, которое сняло все вопросы и позволило спокойно заниматься развитием компании, не тратя времени и нервы на выяснение взаимоотношений Читать целиком →
Управляющий группой компаний ООО «Наша игрушка» И. А. Клепиков
Благодарю Евгения Николаевича Емельянова и Любовь Максовну Горбунову, Партнеров Консалтинг-Центра «ШАГ», за помощь в переосмыслении ведения моего бизнеса. Читать целиком →
Владелец сети обувных магазинов «Лапоток» Заглумонин С. Ю.
Консалтинговый центр ШАГ нам помог не только найти такого опытного сотрудника, но и расположить его к ГК Л’Этуаль. Помог найти мотивацию для смены работы и трудоустройства к нам. Ведь headhunting это не только поиск, но и успешное переманивание. Читать целиком →
ЗАО «Смарт Лоджистик Групп» планирует продолжить сотрудничество с консультантами «ШАГ» вплоть до полной реализации предложенного ими плана оптимизации бизнеса нашей операционной компании. Читать целиком →
Анна Дубовская, Финансовый директор ЗАО «Смарт Лоджистик Групп»
Полученный позитивный опыт позволяет ЗАО «Смарт Лоджистик Групп» рекомендовать Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионалов, способных в сжатые сроки увидеть суть проблемы и предложить смелые, но реалистичные пути её решения. Читать целиком →
Пресс-служба ЗАО Смарт Лоджистик Групп
По итогам работы Консалтинг-Центра «ШАГ» мы кардинальным образом изменили наш подход к управлению разными бизнесами, входящими в Группу компаний. Читать целиком →
Со-президент Группы Компаний «Элфор» Л. Г. Коржавина
Step trained our Customer Service team, who is forcing the pace in telco service innovation, with the advantage of being able to focus on a particular market or segment of market with new infrastructure, new supporting systems and carefully selected staff. Читать целиком →
Elena Elizarova, Customer Support Manager
Руководство Бизнес-Центра СП «АРТЕЛ» рекомендует живую по форме, профессиональную и качественную по содержанию работу Консультативной фирмы «ШАГ» руководителям коммерческих организаций, работающих на российском рынке. Читать целиком →
Майк Эджуорт, Генеральный управляющий
Оплата работы наших продавцов была поставлена в прямую зависимость от качества работы с клиентами, таким образом, ежемесячные отчеты «ШАГа» стали частью технологического цикла нашей Компании. Читать целиком →
Директор Департамента по управлению розничной сетью Д. В. Никулин
Моим вторым проектом с компанией «Шаг» стал семинар «Создание команды» для сотрудников Центра по обслуживанию клиентов ТелеРосс. Задача усложнялась тем, что все они работают в разных городах, но тем не менее чувство команды нам необходимо. И представителям «Шаг» это удалось! Читать целиком →
Елена Карулина, Менеджер по работе с клиентами компании «ТелеРосс»
Особо хотелось бы отметить благоприятную атмосферу, царившую на тренинге. Доброжелательность в отношениях тренеров и участников а также доступность в изложении материала сделали процесс обучения легким и динамичным. Читать целиком →
Марина Новикова, Директор по работе с персоналом
Я рекомендую консалтинговую фирму «ШАГ» для работы по оценке эффективности организации, разработке и внедрению программы развития для достижения лучшего положения организации. Читать целиком →
Фред Ледбеттер, Вице-президент компании GTS Cellular
Независимая позиция «ШАГа», удерживающего рамку стратегии CUSTIS и сохраняющего целостное восприятие нашей компании, позволила нам сделать уверенный шаг вперед в развитии и масштабировании своего бизнеса. Читать целиком →
Владимир Рахтеенко Генеральный директор группы компаний
Прогресс в организации работы управления Департамента налицо, за что мы крайне признательны Консалтинг-Центру. Несомненно, мы будем и впредь обращаться в «ШАГ» за помощью в подборе топ-менеджмента при возникновении такой необходимости. Читать целиком →
Генеральный Управляющий, Иванова Ю. И.
Президент «Гелиопарк Групп» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве партнера и помощника любой компании, которой необходимо совершить рывок в своем развитии. Читать целиком →
Президент «Гелиопарк Групп» А. И. Гусаков
Также хотел бы отметить, что за время сотрудничества с нашей компанией Консалтинг-Центр «ШАГ» не только зарекомендовал себя как высокопрофессиональная команда опытных специалистов, находящих эффективные пути решения задач, но и как люди, умеющие поддерживать теплые дружественные отношения. Читать целиком →
Генеральный менеджер И. В. Ильчук
Мы бесконечно благодарны Консалтинг-Центру «ШАГ» за помощь и участие, мудрые советы и бесценный опыт! Нам совместными усилиями удалось сделать многое, целый жизненный этап остался позади. Мы начинаем следующий этап, на этот раз, самостоятельный, но, безусловно, не прощаемся, а всего лишь говорим «до свиданья!» Читать целиком →
Крылов А.С., Генеральный Управляющий
Портал Ритейл.ру рекомендует консультантов ШАГа, как экспертов отрасли высочайшего класса. Читать целиком →
Руководитель проекта Retail.ru Наталья Марова
Отчет, представленный консалтинг-центром «Шаг», базируется на результатах, отражающих основные особенности положения дел в Концерне. Диагностика ключевых проблем и анализ тенденций организационного развития Концерна дали возможность руководству Концерна наметить основные стратегические этапы в реформировании и совершенствовании управленческих структур Концерна. Читать целиком →
А. И. Евграфов, Председатель Правления ЗАО «Концерн Вечерняя Москва»
Руководство Компании «Рэнк Ксерокс’ (СНГ)» благодарит Консультативную фирму «ШАГ» за высокое качество результатов работы по оценке потенциала сотрудников Компании. Читать целиком →
И. Симонов, Генеральный директор Rank Xerox — СНГ.
Оценивая совместную работу, хочется отметить высокую степень заинтересованности консультантов «ШАГа» в качественном выполнении поставленной задачи. Консультантов отличает гибкий подход к работе и учет специфики конкретного бизнеса. Они оперативно учитывали наши пожелания, были открыты к обсуждению проблем. Читать целиком →
Генеральный Директор М. М. Василенко
Желаем Вам и Вашей компании дальнейшего лидерства в сферах управленческого и корпоративного консультирования, а также системной реализации интересных проектов по формированию нового поколения консультантов. Читать целиком →
Лобанова Т.Н.
От имени консультантов нашей Компании благодарю Вас за подготовку старшего консультанта Зотовой Юлии в области организационного консультирования. Качество обучения проявилось в работе Зотовой в последнем проекте. Читать целиком →
Президент Консалтинговой компании «ЛАСПИ-ПЛЮС», доцент ф-та психологии МГУ Ерофеев А.К.
От имени консультантов нашей Компании благодарю Вас за подготовку старшего консультанта Зотовой Юлии в области организационного консультирования. Читать целиком →
Президент Консалтинговой компании «ЛАСПИ-ПЛЮС», доцент ф-та психологии МГУ Ерофеев А.К.
Управа Гагаринского района оценивает практическую полезность проведенной Консалтинг-Центром «ШАГ» работы и рекомендует к использованию опыт этой работы при реализации градостроительных проектов. Читать целиком →
Заместитель Главы Управы С. И. Хмелевский
Управа района Лефортово высоко оценивает практическую пользу от проведенной Вашими специалистами работы. Материалы переданные в районную администрацию помогли нам при встречах с жителями. Читать целиком →
Глава Управы Е. Б. Шурыгин
Теперь мы на деле знаем, что КЦ ШАГ заслуживает самых лучших рекомендаций и похвал. Читать целиком →
Директор по обучению и развитию Евгений М. Смирнов