Ошибки командной работы

Четыре основные стадии развития команды описаны в модели командной динамики Брюса Такмена: 

• этап формирования (forming), 
• шторма (storming), 
• нормализации (norming),
• деятельности (performing).

Интересно, что даже у сложившейся команды развитие не останавливается никогда. Если члены команды работают какое-то время вместе, прошли стадию формирования, преодолели конфликты, нормализовали ситуацию и находятся в фазе деятельности, но кто-то из сотрудников уходит или появляется новый человек, — команда начинает переживать весь путь развития заново. Поэтому грамотный лидер понимает, что расслабляться и пускать все на самотек нельзя никогда. 

У каждого этапа свои цели и особенности течения. Например, на этапе формирования какую-то группу людей собрали вместе, посадили в один оупенспейс и сказали им: «Ребята, вы теперь команда маркетинга (или команда продаж), перед вами такая-то миссия и такие-то задачи». В этот момент все еще не стабильно. Поставленные цели могут быть дельными, но в команде пока нет установленных правил взаимоотношений, поэтому ее начинает трясти: кто-то хочет этих амбициозных целей достигать, кто-то не хочет, кто-то видит другой путь их реализации. Возникает естественная турбулентность, а иногда и шторм. 

Период сильного эмоционального потрясения заканчивается, но все равно команда еще покачивается на волнах: например, какая-то часть людей, так называемые «моторы», при обсуждении стратегии и идей перетягивают одеяло на себя, а те, кто потише и поскромнее, отмалчиваются. Тогда руководитель должен одних немного успокоить, а других, наоборот, «дововлечь». Это называется этапом нормализации.

В классификации Такмена иногда выделяют и пятый этап — распад команды (reforming). Когда команда выполнила миссию, очень важно это «зафиналить», то есть принять результат и сказать слова благодарности. «Спасибо вам за отличную работу» — вжух, и команда как бы рассыпалась. Сотрудники остаются взаимодействовать на уровне функций, но команда перестает существовать. Почему? Потому что достигнута цель, вокруг которой они объединились и, собственно, для чего и были командой. 

На каждом из этих этапов руководитель может сталкиваться с незаметными на первый взгляд ошибками или, как я художественно, отсылая к вышеупомянутому произведению, назвал их, «пороками», которые в реальности чреваты большими проблемами с бизнесом. В этом материале я выделю 10 ключевых ошибок.

Ошибка №1. Отсутствие работы с идеологией 

Довольно распространенная ошибка, когда руководитель при формировании или поддержке команды занимается операционной работой, но не работает со смыслами и вызовами. То есть когда лидер не доносит до сотрудников свое стремление и не рассказывает о задаче создания команды под установленную амбициозную цель.

В ежедневной рутине у каждого сотрудника масса операционных процессов, свои задачи и KPI, от чего основной фокус направляется на достижение личных целей, а на командное взаимодействие времени не хватает. 

Ошибка №2. Дефицит личного мотива у сотрудников

Многие руководители считают, что главное — нанять человека на работу и должным образом оплачивать ее, а больше, по сути, ничего и не нужно. Особенно жесткие менеджеры мыслят так: деньги заплачены, нечего «сопли жевать», идите работайте. 

Руководителям лучше стремиться вырасти в менеджеров нового формата — более демократичных и человекоориентированных. Таким лидерам для достижения высокого результата удается связать профессиональную деятельность сотрудника с его персональной выгодой. То есть с личным мотивом. 

Когда мы покупаем какие-то вещи, вместе с покупкой приобретаем конкретную выгоду, пользу. Лидер, по сути, точно так же должен «продать» свое стремление и общую цель сотрудникам. Если они проданы плохо, люди слабо вовлекаются в работу, если успешно — принимают цели как свои и действуют с повышенной эффективностью.

Ошибка №3. Недостаток внимания к контексту командной ценности

Далеко не все руководители работают с контекстом важности команды и демонстрируют достаточную ценность в глазах ее участников. 

Это серьезная ошибка. В таком случае у сотрудников не формируется правильного отношения к деятельности, они остаются индивидуальными игроками, и командная культура внутри организации или подразделения просто не создается. Менеджеру важно в обратной связи показывать сотрудникам ценность и пользу командной игры.

Ошибка №4. Не сформировано целевое видение 

В этом случае лидер не придает достаточного значения установке целевого видения — того, к чему команда должна в результате прийти (или не создает единое понятийное поле). Если команда состоит из зрелых, опытных специалистов, то, естественно, у каждого из них свое представление о том, что нужно сделать, чтобы реализовать задачу руководителя. А если в команде таких экспертов 15? 

Чтобы не случилось хаоса — и в конечном итоге осознания, что на пути к цели мы пришли куда-то явно не туда, — руководителю необходимо задавать единственно верный путь для всей команды и формировать единый образ финального результата. Для этого стоит четко проговаривать с сотрудниками рамки того, к чему они должны прийти, и того, в чем должна произойти трансформация. 

Ошибка №5. Неумение и нежелание обсуждать проблемы 

Большинство руководителей не любят неприятных разговоров. Лидерам нравится признание, внимание и празднование побед, при этом многие не готовы заходить на скользкую территорию проблематики. В то же время проблемы могут быть не только в бизнес-процессах, но и в функционировании и развитии команд. 

Если руководитель не инициирует обсуждение проблематики и конфликтов, то и сотрудники будут просто их замалчивать. Получается, что команда живет на уровне общепринятого политеса: все милые и приятные — а невысказанные проблемы в это время только усугубляются и накапливаются. До тех пор, пока не произойдет настоящий взрыв. 

Ошибка №6. Не задан или нарушен стандарт командного взаимодействия

При управлении командой важно стимулировать ее и задавать стандарты общей работы. Если руководитель не формирует четкие правила взаимодействия и сам действует по наитию, то и сотрудники поступают так, как им заблагорассудится — исходя из своего понимания «прекрасного».

Ситуация усугубляется, когда руководитель вроде бы создал стандарт деятельности, но сам регулярно нарушает эти принципы и демонстрирует явно не эталон того, как следует поступать. В этом случае он как бы молчаливо разрешает сотрудникам вести себя так же. 

Поверьте: «Детей воспитывать бесполезно, они все равно будут такими, как родители». 

Ошибка №7. Отсутствие четкой дорожной карты 

Руководитель ставит цель, формирует видение и… отправляет команду в свободное плавание — дает им максимальный карт-бланш на действия. 

Большая ошибка при реализации проекта — не составить его подробную дорожную карту. Без наглядной картины этапов реализации и таймлайнов программы менеджер не сможет эффективно управлять процессом, координировать и контролировать команду.

Ошибка №8. Не сформирован единый план реализации проекта в сознании участников

Очень частая ошибка — когда руководитель не формирует общую картинку реализации проекта в головах каждого участника команды. 

Сотрудники могут быть сфокусированы на решении текущих задач и дедлайнах, и без плана реализации проекта часто не предоставляют его масштабы и не понимают, чем занимаются все вокруг. Как следствие, не создается необходимая синергия, отсутствует командная поддержка и усиление. 

Главный риск этой ситуации — в том, что общая цель может быть под угрозой. Ведь несмотря на то, что каждый участник выполняет свою часть работы, не будет человека, который объединит все в общий результат. Важно вместе обсуждать этапы реализации проекта, чтобы кусочки мозаики были собраны в одном панно.

Ошибка №9. Отсутствие нематериальной благодарности сотрудникам

Увы, распространенный «порок», особенно среди российских менеджеров. Лидер не благодарит свою команду после проделанной работы и не считает практику регулярной благодарности важной частью корпоративной культуры. При этом зачастую благодарность от начальника приравнивается подчиненными к обратной связи. Если человек получает в виде обратной связи искреннее «спасибо», то понимает, что делает все правильно, ему хочется создавать еще. Разумеется, в обратном случае неблагодарность приводит к демотивации сотрудника. 

Ошибка №10. Непразднование побед 

Финальная ошибка руководителя, о которой я хочу рассказать, — не праздновать с командой победу после завершения успешного проекта. Этот момент можно отнести к этапу реформинга, то есть фактического распада команды. 

Очень важно на этой стадии остановить рабочую рутину, выдохнуть и сказать сотрудникам: «Ребята, стоп, финал! Сегодня мы празднуем!». Это может быть совместный выезд куда-то, визит в ресторан либо просто бокал шампанского в офисе — не так важно, как, главное — что вы празднуете вместе с командой завершение масштабного проекта и закрепляете удовлетворенность и чувство командной принадлежности. Даже если эти люди с понедельника начнут движение к новой цели, нужно красиво зафиналить реализованный проект. 

---

В наше время удержание лидерства стоит организациям титанических усилий. Важные качества руководителя — не бояться открыто взглянуть на свои «пороки», находить время для самодиагностики подходов к управлению командой и силы принять и исправить допущенные ошибки.

Фото на обложке: Aerial-motion / Shutterstock

Управлять командой – сложное искусство. В процессе его постижения менеджеры допускают много ошибок. При этом нет никакой разницы, в какой сфере и с какой командой работает управленец. Большинство сталкиваются с одними и теми же ситуациями и совершают одни и те же ошибки. 

Ошибка 1: Микроменеджмент

Вряд ли кому-то нравится, когда менеджер каждый день пишет в личку: «Ну, что там по проекту?». 

Профессионалам нужна свобода в принятии решений. Задача менеджера – сделать так, чтобы эта свобода не мешала достигать положительного результата.

Чтобы вытащить выполнение задачи из «черного ящика», достаточно договориться о комфортных способах и периодичности контроля. Например, это может быть еженедельная встреча для фиксации промежуточных результатов, синхронизации и обсуждения проблем.

Организовать работу помогают дейлики, ежедневные или еженедельные, это зависит от масштаба и срока проекта. Для менеджера, да и для всей команды – это хороший способ понимать движение по задачам. При этом каждый сотрудник берет на себя ответственность и осознает ее.

Важно, чтобы каждый в команде чувствовал свою значимость и понимал, что его действия и решения влияют на результат. Важен баланс между операционкой и творчеством. Важно проработать индивидуальный подход к сотрудникам – без этого я точно бы вышла из IT уже давно.

— Татьяна Ларченкова, менеджер по развитию продуктов в Timeweb

Ошибка 2: Отсутствие быстрой реакции на проблемы

Проблемы не стоит игнорировать. Даже если они кажутся малозначительными на первый взгляд, нужно обратить на них внимание и посмотреть, как они влияют или могут повлиять на работу, атмосферу в команде. 

Реально существующая проблема не разрешится сама собой. Чем дальше менеджер откладывает ее решение, тем выше становится градус напряжения.

Сотрудник уже несколько раз говорил, что не понимает пользу от выполнения текущих задач? Отложите дела и решите эту проблему прямо сейчас. Не откладывайте ее до понедельника, конца недели, следующего месяца, когда рабочий график станет посвободнее. К этому моменту недовольный человек уже может принять решение об увольнении. И вместо одной проблемы вам придется решать другую, еще более сложную – искать нового сотрудника и тратить ресурсы на его онбординг.

Ошибка 3: Нехватка обратной связи

Понимают ли сотрудники, как им вырасти в должности и зарплате, ценят ли их в компании? Если нет, то это грозит серьезными потерями. Снижение производительности, возникновение внутренних конфликтов и слухов о том, почему одних сотрудников премируют и повышают, а других – игнорируют.

Чтобы избежать этих проблем, нужно давать членам команды обратную связь. Один из способов – регулярное проведение performance review. Каждый сотрудник должен иметь возможность лично встретиться с менеджером, чтобы поделиться своим мнением о работе, рассказать о проблемах, а также получить честную обратную связь о текущем положении дел и перспективах в компании.

Ошибка 4: Неопределенные цели

Понятные цели – важный элемент рабочего процесса, который влияет на производительность команды. Если менеджер постоянно ставит новые задачи, меняет приоритеты или не умеет их расставлять, то сотрудники могут оказаться сбитыми с толку. 

Далеко не каждый человек умеет и готов работать в условиях высокой неопределенности. Если же эта неопределенность относится еще и к результатам, то сложно надеяться на высокую продуктивность.

Главной причиной неопределенности цели становится ее глобальность. Размытые перспективы не дают полного понимания того, к чему стремится компания, а также какие задачи и сроки необходимо поставить, чтобы достичь цели. Решить эту проблему позволяет декомпозиция целей – берем глобальную цель и разбиваем ее на мелкие части, чтобы понять, какого промежуточного результата мы хотим достичь и для чего. Мелкие – на еще более мелкие и так далее. У каждой мелкой цели есть свои сроки и ответственные сотрудники, что позволяет систематизировать процесс и наблюдать за его прогрессом.

— Максим, специалист по развитию продуктов в Timeweb

Ошибка 5: Отсутствие дистанции

Жизнь заставляет менеджера принимать разные решения, в том числе неприятные для команды или отдельных сотрудников. В этом случае важно оставаться беспристрастным. 

Когда рабочие отношения становится трудно отделить от личных, появляется дисбаланс. Сотрудники могут перестать уважать авторитет менеджера. Менеджер может принимать решения, исходя из личных побуждений, а не интересов компании. Плохо в этой ситуации всем: и бизнесу, и менеджеру, и членам его команды.

Ошибка 6: Игнорирование развития команды

Хороший управленец не только берет от сотрудников их время и профессиональные навыки, но и инвестирует в их развитие. Это показывает людям их ценность, а также влияет на повышение производительности. Чем больше знает и умеет сотрудник, тем более сложные задачи он способен решать.

Плохая идея – откладывать развитие на потом, не поощрять обучение. Необязательно для этого оплачивать курсы – можно просто предоставлять сотрудникам свободное время, если они учатся самостоятельно. 

Ошибка 7: Непонимание мотивации сотрудников

Что мотивирует разработчика заниматься проектом даже в воскресенье? Почему дизайнер прибегает в офис на час раньше и ловит вас в коридоре, хотя может спокойно работать из дома? 

У каждого сотрудника своя мотивация. Дело не ограничивается только деньгами. Кому-то хочется получить больше власти, другие ценят комфорт и гибкий график работы, третьих мотивируют сложные задачи, от решения которых другие отказываются.

Можно сколько угодно гадать о мотивации сотрудников, но лучше все-таки разговаривать с ними об этом напрямую. И помнить, что мотивация со временем меняется.

Кстати, в новом выпуске подкаста «Релиз в пятницу» мы обсуждаем мотивацию IT-сотрудников: чем компании привлекают и удерживают таланты в 2021 году, как предотвращать выгорание и почему мотивация не должна завязываться только на отношениях «руководитель-подчиненный». 

Что такое команда

Напрашивается достаточно простое определение. Команда – это группа единомышленников, которых объединяет общая цель. Звучит логично и понятно, но на практике в организации работы в команде возникает много вопросов.

• Однозначное понимание собеседника. Все люди в силу различных причин понимают друг друга по-своему. И это нужно принять. Например, вы попросили коллегу сделать выгрузку из CRM-системы, а получили совсем не то, что ожидали. И задача-то, на первый взгляд простая, но ее реализация вышла совсем не так, как ожидали вы. Дело в том, что у нас разное восприятие и опыт, и совсем необязательно, что человек рассуждает и действует по вашему образу мысли.
• Коммуникативные навыки. Частая ситуация, когда нужен мозговой штурм на решение некой сложной задачи. Вы приглашаете коллег на обсуждение проблемы. Как правило, активно участвует пара человек, что уже хорошо. А большинство отмалчиваются: нет предложений и идей. Они готовы быть исполнителями и ждут конкретных поручений. У людей просто нет понимания или мыслей, что они могут помочь общему делу.
• Мотивация и интересы. На сколько вы уверены, что мотивация и интересы у Team-лидера и группы одни и те же? Например, вами движет стремление предоставить программу в срок, и чтобы все работало. А коллеги используют новаторский подход и хотят попробовать новый язык или универсальное архитектурное решение и не обращают внимание на установленные сжатые сроки.
• Слышать и слушать. Зачастую «технари» не слушают, что происходит на общих совещаниях, так как не понимают цели своего присутствия.
• Понимание общего процесса. Программисты часто выполняют задачи, не понимая их общего смысла для проекта. Например, надо добавить на сайте виджет, и они, не предполагая зачем это надо, просто пишут код и закрывают заявку в системе.

В итоге над проектом работает группа лиц, разрозненных отдельными задачами и непониманием общего процесса. Здесь у каждого своя мотивация, а мы получаем сотрудников проекта, которых принято называть командой. Но фактически командой это не является.

При организации работы в команде нужно учитывать вышеперечисленные сложности и предотвращать их. Конечно, других проблем не избежать, но эти моменты нужно решить в первую очередь.

10 шагов правильной организации работы в команде

Шаг 1. Сформулируйте конкретную цель

Если каждый сотрудник будет понимать, какой итог ожидается от проекта, то это очень поможет в расстановке приоритетов и повысит качество работы каждого члена команды. Цели делятся на краткосрочные и долгосрочные, но требования к ним одинаковые. Цель должна быть:

• Понятной для каждого сотрудника. В перспективы и планы компании должно быть посвящено не только руководство. Раскрытие такой информации подчиненным делает их лояльнее и повышает доверие. Для большего понимания происходящего можно визуализировать цели: сделать презентацию тезисно или с графиками.
• Измеримой. «Открыть три магазина до конца года», вместо «открыть новые точки». Так проще организовать выполнение задач отдельными членами команды и установить конкретные сроки.
• Выполнимой. В целом, для компании полезно периодически ставить амбициозные цели для развития. Но для успешного выполнения сотрудниками задач нужно объективно оценить ресурсы команды: на что они способны и какой объем «потянут». Иначе, невыполнимую цель сотрудники воспримут с сомнением. Или в процессе выгорят и потеряют интерес к работе, которую регулярно будут выполняют всего на 30-40 процентов.

Когда общая цель сформулирована, то можно приступить к разбивке ее на задачи для реализации в отделах конкретными сотрудниками. Задачи ставятся по тем же принципам, что и цели.

Шаг 2. Распределите роли

Каждый член команды должен понимать свой функционал и заниматься конкретно своей задачей. Периодически в компаниях наблюдается такая картина: несколько человек выполняют одну и ту же работу, не зная об этом. При этом обязательно выпадет задача, про которую все забудут.

Организация работы в команде – это обязательное планирование. Сформируйте общий план проекта, где будет зафиксировано распределение задач внутри команды. В небольшом коллективе доведите этот план до каждого сотрудника, а в корпорациях — раздайте на отделы. В этом случае, каждый исполнитель будет понимать, к кому можно обратиться при необходимости уточнения информации или попросить помощи.

Шаг 3. Установите правила команды

Правила устанавливаются для общего понимания процесса, при этом они не должны этот процесс тормозить. Правила существуют во всех сферах – спорте, при общении людей, благодаря им регулируется деятельность общества и достигается понимание. Как нам в команде продвигаться по проекту вперед, если не будет единого понимания в какой точке мы находимся? Правила обеспечивают эффективное достижение цели командой.

Правило лучше сформулировать заранее, до начала проекта и ознакомить всю команду. Вы можете всегда что-то изменить в них, если поймете, что текущий регламент вредит, а не помогает совместной работе. Можно обсудить правила с коллективом устно или попросить обратную связь, предварительно сделав рассылку, но точно удостовериться, что правила доведены до сведения каждого члена команды.

Приведем формулировки некоторых правил:

• Когда мы вместе, мы говорим, слушаем и слышим. Нет гаджетам на время совещаний.
• Мы не скрываем наши сомнения и опасения друг от друга, а делимся ими для общего понимания.
• Мы высказываемся по очереди и с вниманием слушаем друг друга.

Шаг 4. Составьте план

Достижение цели происходит за счет грамотно составленного плана действий. Для этого лучше зафиксировать план на определенные периоды: на день, неделю, месяц, квартал или больший срок. Чтобы иметь понимание, как продвигается команда к намеченному результату, можно разместить в офисе доску для фиксации общих моментов или электронный планер для всего коллектива.

Тогда каждый сотрудник будет иметь понимание, на каком этапе находится он и коллеги, можно совместно выполнять задачи и формировать отдельные рабочие группы.

Шаг 5. Следите за численностью команды

Многочисленный состав команды не всегда обеспечит максимальную эффективность проекта в целом. Всегда есть сложность в управлении большим количеством людей, трудно отследить эффективность каждого и выстроить доверительные отношения между участниками.

Для наглядности приведем в пример Джефа Безоса, основателя Amazon, который рекомендует применять «правило двух пицц». Команда должна состоять из такого количества людей, которым достаточно на обед заказать две пиццы. Не больше. Такой подход позволит руководителю отслеживать работу и эффективность каждого сотрудника и своевременно скорректировать его действия.

Шаг 6. Используйте одинаковые рабочие инструменты

Все члены команды должны использовать в работе одни и те же программы и мессенджеры. Разрозненность в данном случае приведет к проблемам в коммуникации и задержкам проекта.

Согласитесь, сразу возникает дискомфорт, если часть общения будет вестись в Telegram, а часть – в WhatsApp. Или один отдел будет обмениваться документами в Google Docs, а другой работать в Microsoft Office. Такие моменты рекомендуется обсуждать до проекта и договариваться на берегу, какой инструментарий будет всеми использоваться.

Скачать
файл

Шаг 7. Отслеживайте динамику

Для развития команды рекомендуется проводить постоянный мониторинг и промежуточную оценку эффективности работы. Оценивать лучше понятные для всех и конкретные KPI, например, количество продаж на определенных период или выручку.

Примерно раз в месяц или квартал проводите самодиагностику, отвечая на пять вопросов:

1. Каких результатов мы уже достигли?
2. Что нам удалось изменить?
3. Что мы научились делать?
4. Что у нас получается лучше всего?
5. Как можем улучшить ситуацию?

Обсуждая в проектной команде эти вопросы, вы можете при необходимости изменить стратегию, организацию работы и текущие процессы.

Шаг 8. Оптимально организуйте офисные помещения

Вы задумывались как влияет ваше рабочее пространство на развитие совместной работы? Согласно исследованиям Германа Миллера, для поддержания эффективного взаимодействия в коллективе необходимо развивать физическое рабочее пространство.

Комфорт пребывания в рабочем помещении для совместной деятельности обеспечат удобные отдельные зоны для проектов, которые коллектив может использовать в течение всей работы. Немаловажно техническое обеспечение, например, оснащенные современным оборудованием конференц-залы и web-комнаты для удаленной работы, а также единые пространства, где люди могут работать общаясь друг с другом.

Офисное помещение должно отражать потребности команды. Оглядитесь в нем и прикиньте, как можно реорганизовать рабочее пространство на время проекта, чтобы людям было проще инициировать утренние пятиминутки, или специалистам из разных подразделений с комфортом обсуждать оперативные вопросы между собой.

Согласно исследованиям, людям важно иметь возможность переходить в неформальные области сотрудничества. Такая потребность коллектива напрямую зависит от поведения руководителя, который сам ей следует или придерживается формального общения.

Шаг 9. Сделайте перерыв

Организация работы в команде может происходить не только вовремя активной работы сотрудников. Совместное времяпрепровождение в перерывах между задачами может стимулировать дополнительное обсуждение рабочих целей и увеличение продуктивности.

В течение недели вы можете организовать несколько таких моментов, например, выпить вместе кофе после обеда или купить по дороге на работу сладкие булочки и собраться утром на спонтанную оперативку.

Неформальная обстановка помогает лучше настраивать коммуникации между коллегами, располагает к более открытому обсуждению рабочих моментов, люди начинают более свободно общаться и делиться опытом друг с другом. Самый просто шаг начать общаться менее формально – нестандартно провести одно из ваших совещаний, например, во время прогулки на улице.

Шаг 10. Отпразднуйте

Вы пересекли экватор важного проекта, или завершили командой еще одну непростую неделю – это стоит отметить! Празднование успешных моментов в работе помогает сближению коллег, вызовет новые обсуждения и сделает все счастливее.

Доказанный факт, что счастливые сотрудники гораздо продуктивнее работают: у них на 31% выше производительность, они продают на 37% больше и в 3 раза креативнее, чем их несчастные коллеги.

Отмечать определенные успехи в команде не обязательно с размахом. Главное, чтобы празднования, а также выражение признания и благодарности сотрудникам были регулярными. Так формируется культура в компании, и со временем вы заметите неоспоримые преимущества такого управления. Эти мероприятия – отличный повод напомнить людям, что все цели выполнимы, к ним стоит стремится. Это поможет сохранять мотивацию коллектива на высоком уровне.

Вот несколько идей:

• Соберите всех в пятницу на встречу подведения итогов недели. На доске для заметок фиксируйте только успехи команды. Для этого каждый сотрудник на отдельном стикере запишет свое достижение недели, прикрепит его на доску и расскажет о нем группе. Можно добавить момент «поддержки» всех членов команды. Каждый человек благодарит кого-то из коллег за его вклад, который привел к общему успеху недели.
• Устройте обеденный перерыв с напитками вне офиса для всех членов команды. В рабочее или личное время — зависит от того, как принято в вашей компании. Обязательно донесите повод для мероприятия всем сотрудникам, например, вы выполнили важный этап работы командой или получили одобрение со стороны высшего руководства.
• Заведите символический переходящий приз: золотой кубок, собственный «Оскар» или волшебный шар. Вручайте его самому эффективному сотруднику, которого будете выбирать всей командой раз в месяц с помощью анонимного голосования.

Теперь вы знаете 10 шагов по формированию команды и повышению ее эффективности для вашей компании. Примените несколько методов уже сегодня, сделайте выводы, какие работают лучше и продолжайте получать результаты от более продуктивной командной работы.

Ошибки, которые мешают правильной организации и координации работы в команде (на примере IT)

• Объединение команд по уровню компетенций

Распределяйте специалистов разного уровня равномерно по рабочим группам. Если в одном отделе у вас будут работать только профессионалы, а в другом неопытные программисты, то в целом роста не будет. При соблюдении баланса между новичками и опытными сотрудниками продуктивность вырастет. Сильные программисты могут снять с себя часть текучки, при этом реализуют свои возможности наставничества, тогда как новички наберутся опыта в программировании.

• Отсутствие грамотного распределения задач

Программист – одна из самых высокооплачиваемых должностей в компании. Для его развития и продуктивности рекомендуем ставить сложные задачи, чтобы у него была возможность поразмыслить. Таким сотрудникам нужен вызов, и постановка непростых задач поможет ему расти. Загружать легкими задачами ведущего специалиста нецелесообразно, даже если он делает это быстро и лучше начинающего программиста. Это все-равно, что забивать гвозди микроскопом.

С другой стороны, поручать только сложные проекты не всегда возможно, поэтому везде нужно равновесие. Чередуйте сложные и масштабные проекты с текущими простыми задачами.

• Недостаточная (или некорректная) мотивация сотрудников

В мотивации требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику. Один готов работать эффективнее за прибавку к зарплате, другому важно признание коллег и благодарность руководства, третий стремится к карьерному росту. Отдельная мотивация для каждого члена команды будет более эффективна, чем единые KPI на всю компанию. К тому же, так удобнее регулировать цели и компании, и сотрудника.

• Экономия на обучении

Направляйте сотрудников на всевозможные мероприятия, связанные с обучением, обменом опыта и получением новых знаний. Если компании сейчас это не по карману, организуйте сами на базе своего офиса. Устройте день обмена информацией в неформальной обстановке, закажите кофе и пиццу, пусть люди обсудят новые технологии и инструменты в своей сфере и придумывают хитроумные коды.

• Тотальный контроль

Не нужно контролировать каждое действие своих подчиненных. Людям нужно чувствовать ответственность за свою работу. Если сотрудник понимает за что он в ответе, он становится более самостоятельным и продуктивным.

Высшая степень талантливого руководителя – управлять не управляя. Раздавать прямые поручения – это простой способ организации труда, но контролировать каждый шаг сотрудника очень энергозатратно. Эффективный руководитель – это такой же член команды, как все. Но его задачи носят стратегический характер. Периодически он задает новые направления работы команде или обозначает конкретные проблемы, которые нужно решить.

А специалисты по направлениям подхватывают эти задачи. Пожалуй, этот подход наиболее верный для эффективной работы в команде. Для этого требуются уже сформированная опытная группа людей и отработанные бизнес-процессы в компании.

13 советов по организации комфортной работы в команде

Главная цель руководителя любого уровня – организовать эффективную работу команды и снизить количество негативных факторов, которые могут задерживать производственный процесс.

1. Доносите свои мысли просто, чтобы каждый сотрудник понимал однозначно, о чем идет речь. Эйнштейн говорил: «Если вы не можете объяснить это просто — значит, вы сами не понимаете этого до конца».
2. Мотивируйте сотрудников обсуждать текущие процессы. Допустим, в отделе продаж появилась проблема. Уместно будет спросить мнение по этому поводу у всей команды. По началу, людям будет сложно начать высказывать свое мнение, но вы можете показать пример и сделать это сами. Задавая вопросы, вы постепенно вовлечете всех. При этом сделайте так, чтобы каждый технический специалист понимал, что его мнение важно в общем обсуждении.
   
3. Забудьте о слове «ошибка». Донесите до коллектива, что провал или неудача – это новая возможность. Каждый сотрудник должен осознавать, что это нормально, периодически получать негативный опыт в результате рабочего процесса. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Это как езда на велосипеде, у кого-то получается с первого раза, а кто-то научился, набив себе шишки.
4. Критикуйте правильно. Не стоит высказаться категоричными фразами типа: «это никуда не годится», «все не то». Приведите нужные аргументы и по пунктам разъясните сотруднику, почему его решение не подходит, а также предложите собственное решение.
5. Стремитесь к взаимопониманию. При обсуждении рабочих вопросов предложите вашему коллеге подвести итоги беседы. Хорошая практика — попросить инженера рассказать, как он понял задачу и изложить свои идеи по ее решению. Вас поджидают сюрпризы: бывает то, что пытались донести вы, диаметрально противоположно тому, что поняли ваши подчиненные. Дайте себе больше времени на обсуждение задач с командой, так у вас больше шансов получить ожидаемый результат с первого раза.
6. Научитесь предвидеть ошибки и принимать превентивные меры. Мотивируйте к этому коллег. Эффективная работа – это, когда люди видят и сами говорят о сложностях в процессе работы, а не во время сдачи проекта. Научите их не просто выполнять задачу, а искать оптимальные пути ее решения, которые могут повлиять на архитектуру проекта в целом. Нужно стремиться, чтобы каждый программист выработал привычку стратегически мыслить. И несмотря на то, что времени на такие решения может уйти больше, лучше сделать правильно, а не дописывать потом программу на костылях.
7. Концентрируйтесь на сильных качествах. Если постоянно обращать внимание только на недостатки своих сотрудников, то можно значительно снизить их мотивацию, а значит, и продуктивность проекта в целом. Согласно исследованию Gallup, вероятность того, что люди будут работать по своей профессии в шесть раз выше у тех, кто ежедневно использует свои сильные стороны. Все мы разные, со своими сильными качествами, страстями и слабостями. Успешность работы компании зависит от того, на сколько руководитель сосредоточит внимание на сильных сторонах сотрудников и грамотно объединит таких людей в команду. Если каждый выполняет свою работу эффективно, используя сильные стороны по максимуму, то на недостатках фиксироваться не стоит.
   
8. Проявите благодарность. Как часто вы испытываете благодарность к сотрудникам и выражаете ее? При опросе 2000 человек выяснилось, что люди реже благодарят кого-то в офисе, чем дома или в любом другом месте. 60% из опрошенных признались, что они «либо никогда не выражают благодарности на работе, либо делают это, возможно, раз в год». При этом люди хотят, чтобы их благодарили! 70% опрошенных людей чувствовали бы себя лучше, если бы их начальник был более благодарен, а 81% заявили, что прикладывали бы больше стараний. Доказано, что благодарность повышает самооценку и доверие в рабочем коллективе. Благодарите коллег за мелочи и большие дела, но не переусердствуйте. Благодарность должна быть уместна и от сердца. Важно, как вы ее выразили, а не сколько раз.
9. Относитесь спокойно к различиям. «Бывает такой момент на рабочем месте, когда мы хотели задушить человека, сидящего рядом с нами». Почти каждому из нас откликается эта фраза. Часто бывает так, что вы не можете принять коллегу: его манеры, рабочий подход, жизненная позиция отличаются от вашей. Но вдруг на совещании вы слышите от этого сотрудника дельные мысли и рациональные предложения, которые вам понятны и близки. Сконцентрируйтесь на этом, и тогда вам будет легче прийти к взаимопониманию, а шансы увеличить продуктивность совместной работы возрастут.
10. Цените разносторонность коллектива. Например, на одной улице живут Иван и Олег. Один серьезный и рассудительный, второй – веселый и быстрый. Все люди имеют разные черты характера и мышления, но в команде ценить их нужно на профессиональные качества, которые помогают им приносить пользу общему делу. Не выделяйте сотрудников основываясь только на собственных личностных предпочтениях.
11. Обсуждайте задачи всем коллективом, а не отдельно с каждым сотрудником. Так, вы получите больше вовлеченных коллег с самого начала, а также возможность почерпнуть новые идеи, которые не всегда приходят в голову в одиночку. Вообще, профессиональный программист — это тот человек, который видит процесс в целом. А не просто пишет коды для конкретных задач. Программирование не лишено творческого начала. Организация работы в команде разработчиков – это сочетание конкретных задач и предоставление свободы сотруднику в выборе действий. Так вы получите наиболее эффективные и изящные решения ваших задач.
    
12. Организуйте выручай-комнату. В офисном пространстве найдите место для общения с сотрудниками, где можно обсудить его проблемы тет-а-тет, выяснить, какие есть сложности на работе, а что получается хорошо. Важно, чтобы сотрудник знал, что его готовы выслушать. В такие моменты проясняются недостатки рабочего процесса. Причины могут быть разные: от некорректно поставленной задачи до простейших бытовых мелочей как сломанный стул или нехватка канцтоваров. Выстраивайте регулярное общение, чтобы всегда понимать, что происходит у сотрудников. Это возможность вовремя поймать момент, если что-то пойдет не так. Например, вы предотвратите конфликтную ситуацию или перенаправите ресурсы на другой участок работы, требующий особого внимания. Верный признак того, что в коллективе есть проблемы с коммуникацией – это постоянно молчание в рабочем пространстве.
13. Делитесь информацией об успехах компании. Сотрудникам важно знать, что их работа приносит пользу общему делу. Еще лучше, когда положительные отзывы исходят не только от вас, но и коллег из других подразделений. Например, коммерческий отдел заметил рост продаж после доработки сайта, а финансисты увидели, как ускорилась работа программы после оптимизации сервиса. Это положительно сказывается на коллективном поле команды. Идеальный вариант, когда глава компании периодически собирает весь коллектив и рассказывает об общих успехах.

Подводя итоги, хотим отметить, что в большинстве советов ведущая роль отведена коммуникации. Проблем не избежать, если вовремя не выстроить коммуникационные процессы в команде, от них зависит продуктивность программистов. Лучше выделить на это время и силы в начале проекта, чем потом на ходу перестраивать процесс взаимодействия, решая постоянные проблемы.

Высокоэффективная команда – это коллектив замотивированных сотрудников, который развивается и даже если допускает ошибки, то оперативно их исправляет и учится их предугадывать. Команду можно сравнить с живым организмом, в котором постоянно происходят процессы изменения и роста. Решения бывают разные, но если вся команда будет постоянно улучшать процессы и стремиться к единому результату, то это скажется и на личной эффективности каждого сотрудника в отдельности.

Корпоративная культура

Пять пороков команды: что мешает наладить общую работу

9 июля 2020
11 718 просмотров

Героине бизнес-романа «Пять пороков команды» Кэтрин Питерсен предстоит непростая задача: наладить работу команды менеджеров технологической компании, находящейся на грани упадка. В ходе нескольких встреч она выделяет пять основных проблем, которые мешают коллективу двигаться к успеху, и предлагает пути их решения. Рассмотрим подробнее все пять пороков.

Схематично все проблемы команды можно изобразить в виде пирамиды, все части которой связаны между собой. Так, взаимное недоверие влечет за собой избегание конфликтов и в конечном итоге приводит к безразличию к общим результатам работы.

Пять пороков команды

1. Взаимное недоверие

В настоящей команде люди спокойно признают свои ошибки и слабости, говорят о том, что их беспокоит, и не боятся осуждения или неодобрения. О недостатке доверия в компании может свидетельствовать простой факт — отсутствие горячих споров и обсуждений на общих собраниях. Нам кажется, что полное согласие — признак взаимопонимания, однако чаще всего оно свидетельствует о том, что сотрудники просто боятся или не хотят высказывать спорные мнения.

Путь к построению доверительных отношений лежит через признание собственной уязвимости — как со стороны руководителя, так и со стороны каждого из сотрудников.

2. Уход от конфликтов

Вторая проблема тесно связана с первой: не чувствуя доверия друг к другу, сотрудники уходят от конфликтов, принимая фальшивое согласие. Истинное же согласие приходит только по мере разрешения конфликтов и преодоления трудностей.

Важно отличать конструктивный конфликт от неконструктивного. В первом участники обсуждают исключительно идеи и взгляды, во втором — переходят на личности и допускают оскорбления.

3. Необязательность

Необязательность идет рука об руку с неопределенностью. Стоит одному из сотрудников пренебречь договоренностями, как все остальные быстро последуют его примеру. А если в команде царит атмосфера недоверия и никто не говорит, что думает, то работа движется очень медленно.

4. Нетребовательность к другим

Каждый менеджер вправе требовать от сотрудников отчета о проделанной работе. Однако многие боятся это делать из-за страха испортить отношения. Даже понимая, что кто-то из коллег делает что-то не так, мы предпочитаем промолчать, а не высказывать ему это напрямую, исходя из принципа «это не мое дело».

5. Безразличие к общему результату

Стремление членов команды добиваться личного признания и одобрения в ущерб общему результату — еще одна распространенная проблема. Чтобы решить ее, важно не убить на корню личное эго каждого, а сделать так, чтобы коллективное самолюбие стало сильнее личного.

Важно донести до сотрудников следующую мысль: если команда проигрывает, то проигрывают все. А также определить понятные для каждого и конкретно измеримые результаты, по которым можно оценить работу.

По материалам книги «Пять пороков команды»

Фото на обложке — Unsplash.com