Ошибки известных предпринимателей

Дмитрий Кибкало, основатель и экс-владелец «Мосигры», совладелец сети футбольных школ «Метеор»

В Кремниевой долине есть правило fail fast – fail cheap: лучше сделать ошибку как можно раньше, задействовав минимум ресурсов, чем экспериментировать на большом объеме данных и денег. Пожалуй, ошибка первого уровня – гипотеза, которая не подтвердилась, ошибка второго уровня – гипотеза, проверенная позже, чем это нужно было сделать.

В моей практике таких «ошибок» – гипотез, которые не оправдались, – было множество. Например, история с ларьками, когда мы решили попробовать продавать настольные игры в киосках «Союзпечать».

Идея была в том, чтобы открыть сотни точек по всей Москве, ведь киоски есть на каждой станции метро, и таким образом обеспечить охват и сократить дистанцию до покупателя. Сначала мы проверили эту гипотезу на одном ларьке – нам показалось, что перспектива есть. Потом взяли в аренду сразу три ларька на пять лет и… прогадали. 

Что было причиной неудачи? Думаю, эмоциональный фактор. Эйфория от первого эксперимента (в чужом ларьке за месяц) перевесила разум и цифры. Сработал эффект казино, когда думаешь: «Еще чуть-чуть, и отыграюсь», – и вкладываешь все больше и больше.

После этого опыта мы изменили методологию проверки гипотез. И это самый ценное, что я вынес из ситуации.

Сейчас, прежде чем бросаться в очередной эксперимент, мы тщательно формулируем гипотезу: что именно мы проверяем, какой показатель, вводим метрики, решаем, в каком случае считать эксперимент удачным и как поступить, если показатели будут меньше ожидаемых. В истории с ларьками мы этого не сделали, в итоге потратили много денег и получили бесценный опыт. Это тоже крутой результат.

Георгий Соловьев, основатель Skyeng

Большую ошибку мы совершили еще на самом старте компании: старались сразу создать идеальный продукт, а не MVP Style и не Lean Startup.

Мы думали, что должны сделать «большой красивый авианосец», который впечатлит потенциальных инвесторов и клиентов и которым они сразу же начнут пользоваться, и потратили почти все свои деньги и огромное количество времени, чтобы этот «идеальный» продукт создать и запустить. Однако выяснилось, что таковым он был лишь в нашем понимании, а клиентам нужно было немного другое. Мы буквально оказались на грани провала.

Правильнее было бы сначала изобрести маленькую гибкую лодку, которая способна быстро менять курс или даже форму, подстраиваясь под потребности клиентов. Нужно сделать устойчивый каркас продукта или услуги, а дальше нанизывать на него дополнения, общаясь с людьми, которые им пользуются, скрупулезно собирать от них обратную связь и оперативно решать проблемы – тогда ваша лодка поплывет. 

Семь лет назад, когда мы только запускались, подобных продуктов на рынке не существовало, нам было не с чем сравнивать и не с кого брать пример. Сейчас с этим проще, поэтому я очень советую основательно подходить именно к изучению рынка и конкурентов, прежде чем что-то запускать. 

И желательно найти себе хорошего ментора – человека, который может поделиться своими знаниями и опытом. Только кажется, что влиятельные бизнесмены недоступны, на самом деле большинство из них готовы общаться с перспективными молодыми людьми, главное – не бояться спрашивать.

Я учу своих топ-менеджеров, что нужно находить пять-десять самых крутых специалистов в вашей области, знакомиться с ними и просить советы. И сам это практикую.

Дмитрий Соколов, сооснователь Alef Development

После основания IT-студии мы с партнером быстро столкнулись с тем, что заказов стало больше, чем мы могли выполнить. И я, и Стас – программисты с многолетним опытом, поэтому первым инстинктивным решением стало полное погружение в разработку. Эта ошибка свойственна многим предпринимателям – тем, кто, занимаясь ремеслом, постепенно делает из него бизнес.

А сейчас понятно, что было бы гораздо правильнее своевременно нанять дополнительных программистов и делегировать проекты им. 

В итоге три месяца компания не развивалась – никто не занимался маркетингом, продажами, наймом сотрудников и общением с командой. Мы работали не над бизнесом, а в бизнесе. 

Эмиль Сиразев, сооснователь BarsSport

Когда мы только пришли в бизнес и получили первый крупный заказ на партию футболок, решили привлечь к работе контрагента, который предложил низкую цену и с которым мы работали раньше на более мелких заказах. Однако он не рассчитал мощностей и в итоге сэкономил на всем, в том числе и на материалах. Поэтому футболки превратились в топики. А заказчику нужна была одежда для сотрудников, большинство из которых – крупные мужчины.

Почему так случилось? Потому что на начальном этапе развития нам было сложно оценить соотношение объемов работы и затраченных средств. К тому же нам казалось, что если мы уже сотрудничали с подрядчиком раньше, он все сделает хорошо и без лишнего контроля с нашей стороны. 

Эта ситуация стала нам уроком – мы поняли, что если хотим быть уверены в качестве продукции, то нужно открывать свое производство и тщательно контролировать каждый его этап. 

Если вы работаете с контрагентами, помните, что успешное сотрудничество в прошлом не гарантирует отсутствия ошибок и проблем в будущем, поэтому обязательно контролируйте весь процесс. 

Андрей Романов, основатель Flytothesky Media

Когда я только создавал агентство, взял на работу друга. У него не было опыта, но, как мне казалось, была мотивация погрузиться и разобраться в процессах. Первые месяцы все было хорошо, глаза горели! Но, как я позже понял, не от того, что ему нравилось в этом развиваться, а потому что вокруг происходила необычная движуха – эффект новизны, а сама профессия его не привлекала. 

Спустя полгода дело застопорилось, глаза погасли, а желание работать улетучивалось с каждым днем. Вот тут я и допустил большую ошибку: вместо того, чтобы набраться мужества и отпустить человека, я замотивировал его попробовать еще и переместил на смежную должность. Закончилось это тем, что еще через полгода он сам ушел с формулировкой «я устал – это не мое». 

Я сделал работу над ошибками и теперь нахожу людей, у которых изначально есть внутренняя потребность развиваться на конкретной позиции, ее не нужно искусственно создавать. Но научиться замечать ее в людях можно только с опытом.

На основании этого опыта я сформулировал несколько важных принципов.

• Не тяните людей. Никакая мотивация, в том числе и денежная, не поможет, если человек сам не хочет развиваться.
• Не держите людей. Если человек решил уйти, то он уйдет. Это только вопрос времени. Лучше сразу готовьте почву, чтобы уход прошел с наименьшим ударом для компании.
• Разделяйте дружбу и бизнес. Руководствоваться дружескими чувствами в бизнесе – последнее, что стоит делать. Только холодная голова.

Максим Годзи, основатель Retentioneering 

В 2009-2010 году на базе моей дипломной работы мы с партнерами стали делать стартап: создали свои алгоритмы фолдинга белков и свой ML, чтобы прогнозировать, какие именно препараты будут эффективны против разных мутантов ВИЧ. 

У нас был классный эффективный алгоритм и программа для суперкомпьютеров, которая могла персонализировать терапию и помогать фармкомпаниям разрабатывать востребованные лекарства, а потом предсказывать спрос на них.

Внутри команды статью написали, получили отзывы от рецензентов из NIH, с которыми подписали NDA, но дальше решили никуда не пускать, пока продукт не выйдет на рынок. Вместо продаж мы сфокусировались на разработке продукта. В итоге не пережили кризис: остались и без денег, и без клиентов.

Это не была случайная ошибка – инвесторы, консультанты и менторы наперебой пугали тем, что IP воруют, а публикация разработок снижает капитализацию. Для защиты IP тогда у нас не было ни денег, ни экспертизы, поэтому мы не стали рисковать и прогадали. Сейчас мы понимаем, что менторы не видели картину в целом.

Когда в 2015 году стартовал текущий проект в США, мы тоже пытались держать разработанные инструменты в закрытом виде, но потом вспомнили прошлые ошибки и поняли, что надо рискнуть и выложить основной кусок в открытый доступ. В итоге мы открыли репозиторий open sourсe на GitHub с кучей наших инструментов и активно развиваем продукт, основываясь на живом участии сообщества.

Давным-давно, несмотря на крутейшие разработки, о нас никто не знал и нам трудно было нанимать людей. Теперь мы известны в сообществе, к нам приходят ребята из очень крупных и именитых компаний уже понимая, чем именно мы занимаемся, – они могут попробовать инструменты и понять перспективы еще до личного знакомства с нами.

Сергей Шедов, основатель «Московской школы программистов»

Когда мы запускали нашу школу, день открытых дверей вместе со вступительными экзаменами назначили на март. Подготовки было много: 

• составить промоматериалы, 
• распространить их, 
• написать задания для экзаменов.

Я взял на себя контентную составляющую, а заместителю поручил назначить дату открытия в здании общеобразовательной школы. Так получилось, что этот день выпал на второй тур местных выборов.

Об этом мало кто думал, когда выбирали дату, так как обычно всегда хватало одного тура. О возможности второго тура мой заместитель просто не подумал, а я не проконтролировал процесс. Мы уже позвали весь город – и я не понимал, что делать.

Они уходили и делились со своими друзьями тем, что я рассказал им о нашей школе. В итоге на состоявшемся открытии было в два раза больше людей, чем пришло в первый раз. Сарафанное радио сработало лучше любой рекламы.

На этом опыте я понял, как важно уметь правильно делегировать: ключевые процессы нужно держать под контролем, а важные решения нельзя передавать даже своим заместителям.

---

Фото на обложке: Unsplash

1: Непонимание глубинных мотивов целевой аудитории го

6: Ошибка — Корона. Антисептики, или

История Fuck up о моем первом «серьезном» бизнесе 33

20: Нельзя экономить на некоторых элементах, и это

не только про деньги 98

22: Следование хайпу — главная ошибка для меня.

Как мы потратили $ 500 ооо, 3 года упорной работы

и пережили 2 кризиса всемирного масштаба юб

23: Одна мысль но

25: Подготовили на 8о% все что нужно для проекта,

но отдали его другой компании п8

27:0 том, как въехать сто раз в бетонный забор и не разбиться 126

29: КастДев всему голова, или как в старой еврейской

мудрости «Что бы я был такой умный ДО, как моя жена ПОСЛЕ» 135

30: Не присваивайте чужой негативный опыт или в каждом

может жить предприниматель 140

33: Как я стал терять компанию по аренде опалубки

после февраля 2022 150

36: Ты застрахован от ошибок. Если, конечно, вовремя

выдвинул гипотезу 167

38: Главная ошибка — в том, что я самый умный

и не ошибаюсь 175

41: Про найм сотрудников, финансовый менеджмент и упорство 188

43: Сатирическая драма «Я д’Артаньян, а вы все — канальи!» Или история о том, как потерять заказ на 200 тысяч на старте бизнеса 199

Послесловие издателя и напутственное письмо его наставника

для начинающих предпринимателей и всех читателей книги. 235

Бали, утро, плаваю в бассейне, размышляю про бизнес, опять очередная ошибка и мысли о том, как из нее выйти. Вспомнил, что подобное было у моего знакомого.

«А почему бы не собрать 50 предпринимателей и не спросить о самых знаковых их ошибках?» — подумал я. На дворе 13.11.2022, вечером открываю записную книгу, обзваниваю знакомых, и вот уже есть 20 человек, готовых написать каждый свою историю. Растягивается на три месяца. За это время написано всего четыре главы.

Начинаю плотно налегать на ребят — истории идут, но мед­ленно. Выбираю предпринимателей поинтересней, чтобы чи­татель получил максимальную выгоду. Ребята начали проявлять активность и приглашать тех своих знакомых, кто проходит по на­шим параметрам. Спасибо Андрею Клышко за ускорение процес­са, Джулии Дамии — за приглашение новых ребят, Зайнуву Мах­мудову — за клич в клубе предпринимателей, Застолбнову Павлу — за интеграцию книги с бизнес-клубом. Всем ребятам, кто уча­ствовал в книге и дошел до финала большое спасибо, мы с Вами оставили след и задали направление для предпринимателей!

Спасибо и тем, кто не смог поучаствовать или написать исто­рию, таких было около 30 человек! Зачем я пишу о цифрах? Хочу, чтобы вы поняли ценность книги: не так легко было собрать 51 историю. На это ушло больше 6 месяцев работы в режиме посто­янных созвонов. Всего было более 500 кандидатов, больше 30 че­ловек не смогли дойти до написания своей истории в книге.

Основная ценность этой книги, разумеется, не в количестве историй. Но об этом, дорогой читатель, я предоставляю тебе су­дить самостоятельно.

Приятного прочтения!

Андрей Краткий

30 лет, запустил проекты Антивирус Grizzly PRO, Online- ocenka.ru, Аренда опалубки.

Свой путь начал в и лет, когда в маленький город с насе­лением 5000 человек пришел интернет. Бизнес — для дума­ющих. Это значит, что нужно отключать эмоции, ощущения и постоянно анализировать. Но ошибаться не так уж плохо, как это кажется на первый взгляд, ведь именно благодаря ошибкам мы столь многому учимся.

Главный совет: вкладывай в себя! Но это не о деньгах.

Привет, читатель! Я хочу поделиться личной историей, которая переплетается с бизнесом и дружбой. Была у меня юридическая компания, занималась она взысканием, до­вольно успешная компания по меркам моего родного горо­да. Еще с момента начала учебы в университете я познако­мился со своим будущим бывшим другом. Надо сказать, что я из тех, кто довольно долго подпускает близко к себе людей, а тут первый курс, я прихожу на первую пару за 30 минут до начала учебы, и вот мы сидим за одной партой 5 лет…

Выпускаемся через 2 года, звонит друг и говорит, устрой меня к себе на работу. Устраиваю его на работу, работает, помогает. Спустя время задает вопрос, могу ли я ему дать филиал в одном из городов, будет мне приводить клиентов и получать свой процент. Я согласился, теперь мой друг вла­делец своего филиала. Мы не проговорили много вопросов: как расходиться, что если он неправильно приводит клиен­тов, а что, если изменяется математика бизнеса? И так далее. Это была моя ошибка номер один.

Странный звонок: мне звонит мой знакомый и в быстром темпе пытается что-то объяснить и сразу спрашивает, что с его делом, и как мой ПАРТНЕР говорит, что все вопросы решит по бизнесу. Мой партнер? А кто он? У меня не было партнеров. Оказывается, мой друг начал всем говорить, что мы открыли компанию вдвоем, и он такой же собственник, как и я. Город маленький, я в тот момент уезжал в Санкт-Пе­тербург и подумал: ну хочется другу выглядеть солидней, почему бы и нет? Ведь все сотрудники итак знают, кто соб­ственник, а то, что он говорил, что он собственник, меня в принципе не беспокоило. Это моя ошибка номер два, в такие моменты нужно четко разграничивать, кто собственник, кто руководитель, кто франчайзи.

Раздается звонок сотрудника из офиса с вопросом: тут второй директор у нас, а что он так себя ведет?..

В то время я вел упрощенную систему финансового уче­та, не понимал, что такое ДДС и что такое PNL. Мой финан­совый учет был формата кривого ДДС, а так как цикл сделки от заключения договора до получения денег был около 12 месяцев, то после изменения рынка я работал в убыток по филиалу моего друга почти год. Выяснил, позвонил другу, объяснил, что не выгодно, друг этого не понял или сделал вид, что не понял, но сказал: если так надо, то без проблем, но не мог бы я ему сейчас помочь на бизнес по выдаче зай­мов всего 400.000 рублей?

Почему бы и нет? Держи.

По стечению обстоятельств в дом моего друга приходит беда, срочно нужны деньги на операцию очень близкому ему человеку, нужно 1.600.000 рублей, операция срочная и не терпит отлагательств. Просит меня помочь, я отдаю ему деньги наличкой. Это моя третья ошибка, не оценил, на­сколько для него это большая сумма, не взял ни одного до­кумента.

Я продаю компанию, потому что та математика, которая там была, меня не устраивала, а в связи с тем, что я жил в дру­гом городе, управлять бизнесом я не мог. Друг пропадает, не берет телефон, на сообщения ответил как-то скользко, на­помню, мы уже прожили ю лет, почти каждый день общение. Появляется через неделю с текстом: ты продал компанию и не отдал мне мою часть, поэтому я тебя кидаю на 2.000.000 рублей, считай — это мои отступные. С такой легендой он укатил в закат, а общие знакомые на мою историю говорили — так это же ваша фирма?!…

Вывод простой, не только проговаривайте всё, но и за­писывайте. Давая деньги, оценивайте все риски. А главное, считайте экономику: всегда, жестко, честно, ежедневно!

Сергей Корженевский

32 года, co-founder бренда одежды для йоги MONOMONO — monomono.one и СМО агентства авторских туров по Рос­сии MESTA — mestatravel.ru

Годовой оборот бренда одежды более Р 5 ооо ооо. В агент­стве авторских туров за 2022 год добавлено 4 новых направ­ления в туризме, в том числе и международное. Специализи­руется на маркетинге и построении системных процессов в компаниях.

Главное в бизнесе—никогда не сдаваться и топить до конца, тогда успех непременно придет!

В начале 2021 года нам пришла идея создать собствен­ный бренд одежды для йоги и фитнеса. К этому времени уже был действующий и стабильно прибыльный магазин по продаже бюджетной одежды для фитнеса из Китая, но нам хотелось не ограничиваться дропшиппингом, плюс ко всему было жгучее желание созидания и творчества.

При создании первой капсулы ценовой сегмент про­дукта был нами определен как — выше среднего. Учитывая имеющийся опыт работы с одеждой для фитнеса, мы наи­вно полагали, что знаем всё о нашей целевой аудитории, и не провели надлежащим образом глубинного исследования портрета потенциального клиента, полагаясь лишь на свои ощущения, мысли и представления. Вернее, у нас, конечно, был готов ответ о том, кто наш покупатель, как он выглядит и чем занимается, но мы даже не задумались над тем, чтобы найти ответ на вопрос «Почему он должен выбрать именно наш продукт среди прочих равных?» Мы провели CustDev, который показал, что респондентам нравится наша одежда, и они были бы готовы её купить. Но вот только после пошива первой партии и запуска магазина, реальность показала, что она гораздо суровее, чем цифры на бумаге. Несмотря на то, что наша одежда ничем не уступала по качеству известным и популярным маркам, люди всё равно почему-то покупали не у нас. Учитывая нашу ценовую сегментацию, мы не мог­ли конкурировать с крупными марками ценой. Откручивали большие, по нашим меркам, бюджеты на таргетированную рекламу, множество потребителей видело наш продукт, но результата это не приносило. Мы испробовали все инстру­менты, которые давали результат в нише бюджетной одеж­ды, с которой мы были так хорошо знакомы, но они также не работали.

Уже по ходу дела мы стали проводить дополнительные интервью и выявили ключевую проблему — потребитель го­ворил: «Да, мне нравится ваша одежда, но почему я должен заказать у вас, а не у другого популярного бренда?».

Тогда мы поняли, что не смогли донести до клиента ценность нашего продукта и, что ещё важнее, ценность и престиж именно бренда. Почему люди втридорога поку­пают кофе в Starbucks, а не в небольшой кофейне за углом, где качество ничуть не хуже? Значит, восприятие бренда и продукта основано не только на их объективных качествах. Ведь мало просто показать клиенту продукт за счет таргети­рованной рекламы, важно ещё донести ценность этого про­дукта и повысить узнаваемость самого бренда.

Изучать портреты потенциальных покупателей нужно всегда, даже если кажется, что все итак понятно. Причем не только с позиции: «Кто твой покупатель?», но и задаваться вопросом: «Почему он должен выбрать именно тебя?» При изучении ЦА также следует тщательно собирать данные, чтобы в дальнейшем ориентироваться именно на потреб­ности клиентов и предлагать им те продукты, которые дей­ствительно будут пользоваться спросом. Это позволит избе­жать той ситуации, когда товар оказывается ненужным для покупателей.

Пусть немного поздно, но на своих ошибках мы осознали, что при продажах товара, особенно это заметно в дорогих сегментах рынка, разницу между конкурирующими произ­водителями обнаружить практически невозможно, поэтому как никогда важен ореол бренда, который стоит за самим продуктом и влияет на умы и решения потребителей, а при планировании и создании самого продукта важно чётко по­нимать, что именно склонит потребителя в вашу сторону.

Географический просчет Галицкого

16 февраля 2018 года основатель и совладелец ПАО «Магнит» Сергей Галицкий продал 29,1% акций компании банку ВТБ. Эта сделка стала продолжением системного кризиса, преследовавшего лидера российского ретейла в течение двух лет. По итогам 2016 года компания впервые в своей истории показала падение чистой прибыли, а темпы роста выручки оказались самыми низкими за 11 лет. В результате «Магнит» уступил по объему выручки своему основному конкуренту X5 Retail Group (магазины «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель»). 20 октября 2017 года акции «Магнита» потеряли в цене более 16%. Падение котировок розничного гиганта стало следствием его слабых финансовых результатов за третий квартал 2017 года. Рынок был шокирован падением чистой прибыли компании за отчетный период на 53,3% к уровню годичной давности.

Усугубил ситуацию тот факт, что розничная сеть снизила прогноз роста выручки на 2017 год до 8-10% с прежних 9-11%. И хотя проблемы и падение прибылей в тот год отмечались и у других крупных ретейлеров, по мнению аналитиков, на операционные показатели «Магнита» повлияла еще и особенность его стратегии развития. Прежде всего, речь идет о географическом положении магазинов «Магнит». Большая часть точек работала в небольших городах, где реальные доходы населения упали гораздо сильнее, а покупательная способность сильно сократилась. Неудачным оказался и запуск программы редизайна магазинов, из-за чего закрылось много торговых точек. Кроме того, негативно повлияли на бизнес затраты на строительство завода по выращиванию шампиньонов и поддержку ряда социальных проектов.

Нельзя сказать, что все эти ошибки для Сергея Галицкого стали роковыми. Он много раз говорил, что очень устал работать в таком темпе. После продажи своего детища бизнесмен получил 138 млрд рублей и погрузился в развитие футбольного клуба «Краснодар», начал заниматься производством вин и инвестициями.

Пятно на бизнесе

20 апреля 2010 года на нефтяной платформе Deepwater Horizon произошел мощный взрыв, погибли 11 человек. Взрыв спровоцировал массивный выброс нефти в Мексиканский залив. Он стал крупнейшим в истории США и превратил аварию в одну из крупнейших техногенных катастроф — в Мексиканский залив за 152 дня вылилось около 5 млн баррелей нефти. Нефтяное пятно заняло 5% площади Мексиканского залива и замарало репутацию менеджмента British Petroleum (BP) — на тот момент именно эта нефтегазовая компания управляла платформой Deepwater Horizon. Ее российское управление — ТНК-BP — представляли Михаил Фридман, Герман Хан, Леонард Блаватник и Виктор Вексельберг.

С момента аварии до июля того же 2010 года British Petroleum лишилась 40% своей рыночной стоимости. На работы по ликвидации последствий техногенной катастрофы было выделено $25-30 млрд. Уже через месяц на British Petroleum было подано более 100 000 судебных исков. За возмещением финансовых потерь обращались проживающие на побережье владельцы бизнеса, а также правительственные организации, обвиняющие компанию в нанесении убытков из-за утечки нефти.

В январе 2011 года Правительственная комиссия США по расследованию причин аварии в Мексиканском заливе постановила, что причиной стали ошибки менеджмента компаний, участвовавших в освоении месторождения. Руководители приняли ряд решений по сокращению расходов на безопасность, которые в конечном итоге привели к масштабной катастрофе. Российский менеджмент тогда избежал репутационных потерь. Основная ответственность легла на британское руководство British Petroleum. Шквал критики в адрес компании не прекращался и после ухода с поста главы компании Тони Хейворда. Американские власти требовали от British Petroleum покрытия всех потерь связанных с катастрофой, включая также компенсации нефтяникам, потерявшим работу из-за введения Вашингтоном моратория на глубоководное бурение на шельфе.

Авария Потанина

Богатейший человек России, миллиардер Владимир Потанин за один день потерял $1,5 млрд. Причиной стало падение акций «Норильского никеля» после аварии на принадлежащей компании ТЭЦ-3 «Норильско-Таймырской энергетической компании» в Норильске. 29 мая 2020 года на территории предприятия из-за разгерметизации топливного бака № 5 произошла авария, в результате которой из резервуара вылилось более 21 000 кубометров дизельного топлива. Общая площадь загрязнения составила 180 000 квадратных метров. Нефтепродукты попали в акваторию рек Далдыкан и Амбарная, откуда топливное пятно начало дрейфовать в сторону Карского моря.

В «Норникеле» основной причиной разлива посчитали глобальное потепление и размораживание грунта. Эксперты компании уверяли, что фундамент и опоры просели, и у резервуара, который на них стоял, «оторвалось днище». Эту точку зрения поддержали  Генпрокуратура, Минприроды и Росприроднадзор.

Владимир Путин тогда объявил о введении в Красноярском крае режима чрезвычайной ситуации федерального масштаба. На прямой связи с президентом Владимир Потанин заверил, что компания возьмет все затраты на себя, а это порядка 10 млрд руб­лей. Правда, позже арбитражный суд Красноярского края удовлетворил иск о взыскании штрафа за ущерб окружающей среде в размере 146 млрд рублей.

Если за эту роковую ошибку Потанину пришлось расплачиваться миллиардами рублей, то экс-мэра Норильска Рината Ахметчина приговорили к шести месяцам исправительных работ. Как заявила представитель следственного комитета Светлана Петренко, Ахметчин, будучи осведомленным о количестве разлитого из резервуара топлива, должных мер по реагированию на чрезвычайную ситуацию и по ликвидации ее последствий не принял. Также было задержаны директор ТЭЦ Павел Смирнов, главный инженер Алексей Степанов и его заместитель Юрий Кузнецов. Все трое подозревались в нарушении правил охраны окружающей среды при эксплуатации промышленных объектов.