Ошибки и недостатки руководства

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

Лидер
– самый авторитетный член группы, за
которым она признает преимущества в
статусе и праве принимать решения в
значимых для неё ситуациях. Лидер и
руководитель не обязательно воплощены
в одном человеке. В отличие от руководителя
лидер регулирует межличностные
отношения, поскольку является
представителем своей группы, её членом.
Стиль лидерства – это типичная для
лидера система приёмов воздействия на
членов группы. Выделяют следующие стили
лидерства – авторитарный, демократический,
попустительский, ситуационный и т. п.
Авторитарный стиль проявляется в
жестких способах управления, пресечении
инициативы членов группы, отсутствии
обсуждения принимаемых решений,
управлении группой только одним
человеком, который сам вырабатывает
решения, контролирует и координирует
работу подчиненных. Демократический
стиль отличается коллегиальным
обсуждением проблем в группе, поощрением
инициативы подчиненных, активным
обменом информацией между лидером и
членами группы, принятии решений на
общем собрании. Попустительский стиль
встречается значительно реже, чем
авторитарный и демократический. Он
выражается в добровольном отказе
руководителя от управленческих функций,
устранении от руководства, передаче
функций управления членам группы.
Ситуативный стиль управления гибко
учитывает уровень психологического
развития подчиненных и коллектива.

26.Психологический портрет руководителя. Ошибки и недостатки руководства. Имидж руководителя.

К
основным качествам руководителя относят
следующие: высококлассный специалист
с богатым опытом, умеющий принимать
решения, добросовестный; хорошо понимает
особенности системы с её правилами и
процедурами; сторонник количественных,
а не качественных показателей оценки
деятельности компании; направлен на
планирование, организацию, набор и
управление рабочей силой организации;
сторонник контроля и конкретных
указаний; редко одобряет рискованные
действия своих подчиненных; сторонник
выявления виновных в кризисных ситуациях;
стремится создать себе благоприятный
имидж; ищет добросовестных исполнителей.
Психологические феномены влияния и
власти настолько тесно связаны, что
это порой проявляется и в определениях
данных понятий. Власть в широком смысле
определяют как способность оказывать
влияние. Обычно власть ассоциируется
с тем или иным принуждением, пусть даже
в мягкой форме. Важным показателем
власти является наличие контроля,
которым обладает какой-либо индивид
или группа лиц по отношению к другим
людям или группам. Таким образом, власть
проистекает из зависимости одних людей
от других. Задача любой власти состоит
в таком воздействии на сознание людей,
которое сможет побудить их вести себя
соответствующим образом. Власть всегда
имеет под собой определенную основу,
своеобразный источник, который дает
начало её влиянию. Источники власти,
предложенные американскими психологами:
власть вознаграждения, принуждения,
экспертная, информационная, референтная
и легитимная. К основным методам передачи
управленческого распоряжения относят
следующие: побуждающий; убеждающий;
принуждающий. Важнейшей формой
управленческого воздействия руководителя
является отдача приказов (распоряжений).

Соседние файлы в предмете Психология и педагогика

• #
• #
• #

Управлять другими людьми трудно, особенно если опыта на этом поприще нет. Эта статья – руководство от обратного: как не нужно делать, чтобы рабочий процесс строился так, как хочется. Возможно в каком-то из пунктов вы узнаете себя и это поможет вам избавиться от грубых ошибок руководителя, которые не дают выстроить правильные взаимоотношения с персоналом и наладить процессы в компании.

Из статьи вы поймете: почему одних руководителей уважают, а других нет; как выстроить здоровые взаимоотношения в коллективе; как добиться по-настоящему высоких результатов от команды.

Кому полезна статья и почему

Статья будет полезна практически каждому человеку, работающему в офисе:

1. Топ-менеджеру и управляющему компании. Поможет посмотреть на себя и на свой бизнес со стороны. Критически изучить свои методы управления и, возможно, обнаружить недостатки
2. Руководителям среднего звена. Проверить, не допускаются ли ошибки в работе отдела
3. Сотрудникам на местах. Убедиться в том, что руководитель прав (или не прав) и, по возможности, помочь управляющему исправить недостатки в его работе. И просто на будущее, в перспективе карьерного роста до административного персонала

«Выпрыгнуть из оперативки» – хорошее желание, но не всегда быстро достижимое, почему так

Систематизировать и автоматизировать работу компании для легкого управления – здоровое желание каждого руководителя. Однако сделать это не так просто, как хотелось бы. Обычно мешает стремление сделать все здесь и сейчас. Появилось желание все изменить, упростить, наладить. С энтузиазмом берешься за дело, запускаешь нововведения, но они почему-то не работают. Не работают потому, что все слишком резко и нет единого подхода ко всем компаниям, нужно действовать путем проб, а с ошибками поможем разобраться мы.

Помните, ошибки неизбежны, но этой статьей мы поможем избавиться от них в зачатке.

Топ-18 ошибок руководителей

Ошибка 1. Остаться в позиции продавца

Эта ошибка свойственна для начинающих руководителей, выходцев из рядового персонала, например, когда продавец был лучшим в отделе и его повысили до управляющего отделом.

Причины:

Новоиспеченный управляющий боится провалить планы и сам рьяно берется за работу, не обращая внимания на показатели его коллег.

Последствия:

Как правило, у сотрудников отдела падает мотивация. Они видят, что руководитель сам вытягивает показатели и им не нужно работать в полную силу. Сам управляющий через пару месяцев начинает выдыхаться, в итоге показатели отдела просаживают до максимально низких пределов: отдел не работает должным образом, руководитель-продавец больше не справляется. Из-за невыполнения планов падают зарплаты у персонала, сотрудники уходят.

Как избавиться от ошибки:

1. Передать большую часть клиентов своим подчиненным. Оставить только наиболее ценных. Для правильной передачи, проведите несколько совместных встреч, на которых клиент познакомится с продавцом, а продавец лучше узнает проблему клиента
2. Помогите своим подчиненным вести новых клиентов. Планируйте работу вместе с продавцом, но не участвуйте в процессе. Подключайтесь только к сложным продажам и проектам
3. Чтобы все сделать правильно, выходите из позиции продавца постепенно. Разбейте рабочий график на управленческие мероприятия и продажи. Сначала продажи будут отнимать больше времени, но его нужно постепенно сокращать до 10-30% от общего режима

Ошибка 2. Быть некомпетентным и непрофессионалом

Чтобы быть хорошим руководителем, нужно знать все тонкости рабочего процесса. Представьте, что сотрудник подходит к вам со своим вопросом, касательно рабочего процесса. Он сам не знает решения и хочет получить поддержку. Если вы знаете процессы, вы ответите сходу, не задумываясь. Если нет, придется искать ответ и это может занять несколько часов. Пока вы будете искать, вопрос либо решится, либо потери времени приведут к краху: потере клиента, простою проекта, задержке доставки и так далее.

Еще один пример, но уже с постановкой задач.

Допустим, вы управляете закупками и нужно доставить товар на склад в максимально сжатые сроки. Что для этого нужно? Нужно найти поставщика, обменяться реквизитами, согласовать детали, заключить договор и еще дождаться доставки. Все это занимает не часы и даже не одни сутки, на это может потребоваться неделя. Если вы поставите задачу привезти товар завтра, ваш сотрудник просто не справится с ней. Вы будете рассчитывать на то, что товар будет, возможно компания сделает несколько продаж, а товара нет.

Что в итоге? Потеря клиентов снижение лояльности к компании.

Причины:

Недостаток знаний в области. Чаще всего проблема возникает из-за неверного назначения. Хорошие руководители вырастают из рядового персонала. Желательно идти именно таким путем, так вы узнаете все тонкости и сможете решать вопросы не тратя часы на размышления.

Как избавиться от проблемы:

Поможет только постоянное систематическое обучение. Если вы уже управляете персоналом, нужно искать источники, из которых можно почерпнуть нужную информацию о процессах.

Ошибка 3. Плохие навыки делегирования, чрезмерная помощь сотрудникам

Типичные мысли руководителя, который не хочет или боится делегировать задачи своим подчиненным:

• без меня ничего не будет работать
• никто не справится с этой работой лучше меня
• я не могу доверить это сотрудникам, они не справятся

Причины ошибки:

• руководитель не видит альтернативы, кроме как сделать все самостоятельно. Это неумение делегировать полномочия
• плохая мотивация персонала и неправильные подбор сотрудников

Вероятные последствия ошибки:

• снижение мотивации сотрудников. Сильные члены команды теряют интерес к работе, руководитель забирает интересные задачи, которые позволяют развиваться в профессии, на себя. В итоге, они покидают компанию
• снижение темпов или остановка развития компании. Все время руководителя уходит на решение текущих задач, ему просто некогда планировать развитие
• форс-мажоры и пробелы в работе. Руководитель берет на себя слишком много, в итоге не справляется со взятыми на себя обязанностями

Решение проблемы:

Если причина в неумении делегировать полномочия.

Нужно исправлять сам подход к работе. Примите, что вы не единственный, кто может справиться с этой задачей, более того, есть люди, которые сделают это лучше вас. Это удар по самолюбию, но он необходим для дальнейшего развития. Дальше развивайте навыки делегирования полномочий и постановки задач. В этом вам помогут наши материалы:

• как правильно делегировать полномочия
• как правильно ставить задачи сотрудникам

Если дело в плохом подборе персонала

Помните, незаменимых нет, нужно просто поискать. Правильная система подбора персонала обеспечит вас квалифицированными сотрудниками и плодотворной работой. Поиски должны занимать 1-2 недели, никогда не берите первых попавшихся сотрудников. Наймите хорошего HR-менеджера – это расходы, но они быстро окупятся.

Ошибка 4. Быть чрезмерно мягким (синдром хорошего человека)

Эта ошибка руководителя в управлении персоналом идет на стыке с плохими навыками делегирования и нарушением субординации.

Панибратство в отношениях с сотрудниками губительно:

 — Возьмешь?

 — Нет.

 — Почему?

 — Я не справлюсь.

 — Лаадно, сделаю сам.

Не допускайте таких отношений, в будущем с ними будет крайне сложно бороться.

Причины ошибки:

Такие взаимоотношения возникают из-за того, что руководитель хочет расположить к себе сотрудников. Он стремится угодить и подстроиться под каждого. В целом, в стремлении понравиться нет ничего плохого, но не переусердствуйте.

Последствия:

Сотрудники «садятся на шею», авторитет руководителя снижается. Стираются все рамки здорового отношения к работе. Если отношения панибратски, можно опаздывать на работу, отказываться от задач, пропадать со связи.

Решение:

Найдите компромисс. Обсудите режим работы с сотрудниками, выясните, как им будет удобнее работать. Так вы построите доверительные отношения и снизите недовольство при перестроении взаимоотношений.

Правильно управлять персоналом поможет статья «Как вести себя руководителю с подчиненными».

Ошибка 5. Резкие нововведения

Если в отделе уже сформировались четкие принципы работы и сотрудники привыкли к устоявшимся правилам, нельзя резко менять систему работы. Любые изменения – это дискомфорт.

Возможные последствия резких нововведений:

Новые правила не устраивают сотрудников из-за их необоснованности, по ним отказываются работать. Руководитель становится врагом и все его предложения воспринимаются отрицательно. В итоге конфликт приводит к полному расстройству отношений в команде.

Решение:

Если вы запланировали изменения, вносите их постепенно:

• обсудите с сотрудниками новшества
• предложите одному или нескольким членам коллектива работать по новым правилам
• если новая система себя оправдывает, внедряйте ее в работу всего отдела

Такой подход снизит дискомфорт и стимулирует доверительные отношения в коллективе: вы посоветовались, предложили частичную ответственность, показали пользу от нововведений.

Ошибка 6. Какой-то сотрудник лучше, чем его отсутствие

Сотрудник, нарушающий правила и не стремящийся к развитию – плохой сотрудник. Если вы допускаете отдельным специалистам прогулы, нарушение дедлайнов и в целом плохое отношение к обязанностям, вы позволяете персоналу думать, что так можно делать. Вскоре, все члены команды будут работать таким же образом.

Такое отношение к подчиненным допускается только в первые месяцы работы, пока вы притираетесь и изучаете возможности каждого специалиста. Дальше нужно принимать меры.

Последствия таких допущений:

Снижение мотивации персонала. Отстающие кадры подбивают остальных к деструктивному поведению. В итоге работа рассыпается на глазах.

Решение проблемы:

Расстаться с непоспевающими сотрудниками. Это может казаться жестоким, но жесткость иногда необходима. Чтобы смягчить момент увольнения, дайте сотруднику испытательный срок. Если в отведенное время не исправляется, дайте срок на поиски новой работы.

Иногда вместо увольнения можно предложить такому специалисту возможности развития в другом направлении. Не исключено, что он просто занимается не тем, что ему нравится. В таком случае перевод сыграет на руку обеим сторонам: вы получите заинтересованного мотивированного члена команды, а сотрудник – интересную именно для него работу.

Ошибка 7. Искать героя в сотруднике

Хочется найти человека, на которого можно возложить все и разделить с ним ответственность. Но это только мечта.

Смотрите, почему это несбыточная мечта на аналогии – отверткой можно вкрутить шуруп, но забить гвоздь ей не получится. И только в вашей ответственности лежит то, что вы выбрали отвертку, чтобы забить гвоздь, а не молоток.

Так и с персоналом, выбирая человека на конкретную должность вы оцениваете его возможности, и завышать ожидания здесь ни в коем случае нельзя. Если человек хорошо продает по телефону, это не значит, что он будет так же хорош и в активных продажах. Если сотрудник умеет продвигать сайты в органической выдаче (SEO), это не гарантирует того, что ему можно отдать и настройку контекстной рекламы.

Последствия завышенных ожиданий:

Руководитель быстро разочаровывается в нанятом персонале. Разочарование приводит к тому, что он берет на себя все обязанности, которые предполагал делегировать и со временем выдыхается.

Решение:

Очертите для себя, что конкретно вы хотите получить от сотрудника при найме и не возлагайте на него чрезмерные надежды.

Ошибка 8. Углубление в недостатки

Работать над недостатками компании и каждого сотрудника необходимо, но сужать фокус внимания только на них – это ошибка руководителя в управлении коллективом. Представьте ситуацию: каждое утро на планерке руководитель устраивает разнос и говорит о том, что все плохо работают, никакой пользы, одни потери и так далее. Как вы думаете, как себя будут чувствовать сотрудники, получая такой заряд негатива каждое утро?

Возможные последствия:

У сотрудников падает мотивация. Их достижения остаются незамеченными, тогда как проигрыши постоянно на виду. Вскоре за падением мотивации последуют и конфликты инициированные персоналом.

Решение:

Когда конфликт уже назрел:

Идите на обсуждение. Дайте каждому сотруднику высказаться, чем он недоволен, что можно изменить. Если вы видите, что были неправы, не стесняйтесь признавать свою ошибку. Это сгладит конфликт. Предоставьте персоналу возможность получать постоянную обратную связь. Так вы снизите риски возникновения подобных ситуаций повторно.

Конфликта пока нет:

Если вы узнали себя в ситуации и подозреваете, что сотрудники недовольны тем, что вы не отмечаете их достижения, найдите способ их похвалить. Похвала – хороший способ нематериальной мотивации, не забывайте об этом.

Ошибка 9. Излишний контроль и недостаточный контроль

Чтобы работа строилась правильно, нужно выдерживать золотую середину в контроле сотрудников. Чрезмерный контроль, равно как и недостаточный, влекут за собой ряд проблем для компании.

Сначала о чрезмерном контроле

Руководитель поставил задачу, но при этом не дает сотруднику нормально работать. Нужен отчет по каждому часу. Невозможно делать свою работу хорошо, когда над твоей душой кто-то постоянно стоит.

Чрезмерный контроль снижает мотивацию персонала. Кроме того, сотрудник не будет чувствовать ответственность за результат: руководитель постоянно наблюдает, он и ответственен.

Что в итоге:

• работа выполняется медленнее
• у руководителя отнимается время, которое можно потратить на стратегическое планирование

Теперь о недостаточном контроле:

Это ситуация, когда вся работа отпускается на самотек. Руководитель передал исполнителю всю работу, ответственность за ее выполнение и не интересуется ходом выполнения поставленной задачи.

В этом случае исполнитель получает карт бланш. У него нет четких сроков, его никто не контролирует, нет никакой обратной связи от администрации – это создает впечатление, что проект или задача не важны для руководителя и их можно отложить в долгий ящик.

Что в итоге:

• работа не делается вовремя
• качество выполнения задачи страдает

Решение:

Ищите баланс. Каждый сотрудник индивидуален – одному нужно больше внимания, другой – хорошо справляется с возложенными на него задачами самостоятельно. Найти правильный баланс можно только методом проб. В определении правильных подходов к персоналу и кроется мастерство руководителя.

Ошибка 10. Неправильная постановка задач

Это типичная ошибка руководителей ведущая к потерям времени. Если вы устанавливаете задачи без срока, каждая из них может казаться срочной или наоборот, не требующей сиюминутного решения. Если говорите сотруднику сделать что-то, сообщите и когда это что-то должно быть готово.

Возможные последствия постановки без сроков:

Сотрудник не знает, когда должен быть готов отчет. Он не подозревает, что вам нужно передать отчет по работе отдела выше, это не входит в его сферу ответственности. В итоге, руководитель отдела недоволен работой сотрудника, руководитель компании – работой отдела. Все получают по шапке.

Решение:

• если задача срочная, сразу скажите об этом сотруднику
• если быстрое решение не нужно, уточните, когда задача будет выполнена

Учитывайте не только свои интересы, но и потребности сотрудника. Возможно для выполнения поставленной задачи придется отложить остальные. Ищите компромисс.

Ошибка 11. Неправильное распределение нагрузки

Разделять сотрудников на сильных и слабых необходимо. Это нужно, чтобы правильно распределять нагрузку и отслеживать потенциал кадров.

Чтобы лучше понять смысл проблемы рассмотрим ее на примере.

Возьмем образных Петра и Игоря. Петр – исполнительный сотрудник, работает давно, решает все поставленные задачи. Игорь – новичок в вашей сфере и пока справляется не со всеми задачами.

При неправильном подходе к управлению персоналом Петру, потому что он молодец и справляется со всем, поручаются все сложные задачи. Обычно они малоинтересные и рутинные.

Игорю же отдают простенькие задачки, с которыми можно быстро справиться без особого труда. Он молодой и неопытный, чтобы не наломал дров.

Что происходит в этом случае:

Петр погряз в рутине, постоянно занят, ему неинтересно, его энтузиазм угасает.

Игорь – решает простые задачи и не развивается, ему интересно только потому, что все получается.

Возможные последствия такого подхода:

Петр, уставший от неподъемного груза сложных задач, покинет компанию, у управляющего останется Игорь, которому нельзя доверять сложные задачи. Львиная доля нагрузки, в этом случае, перетекает на руководителя.

Таким образом, компания теряет сильный персонал, развитие, если не останавливается, то сильно замедляется.

Как решить проблему:

• Во-первых, закрепите слабого сотрудника за сильным. Это поднимет мотивацию обоим. При этом, можно отдать сложные задачи слабому сотруднику, не боясь, что они не будут выполнены
• Во-вторых, нужно разнообразить задачи, возлагаемые на сильных сотрудников. Не только рутинные, но и те, где можно проявить себя в полной мере. Слабых тоже нужно нагружать трудными задачами, чтобы они развивались и росли
• В-третьих, нужно уделить больше внимания контролю слабых сотрудников. 20% времени на сильных, 40% – на слабых, остальное на стратегию и планирование

Ошибка 12. Никого не слушать

«Теперь я руководитель и не хочу принимать никаких отговорок» – заведомо проигрышная позиция. Такой подход деструктивен. Даже если вы достаточно хороши в своей области, иногда вы можете что-то упускать. Если сотрудник говорит, что он не успеет выполнить задачу, это еще не значит, что он ленится или не хочет ее выполнять. Возможно действительно нужно больше времени. Если ваши подчиненные говорят, что задачу лучше выполнять по их плану, а не по вашему, это не значит, что нужно настаивать на своем.

Возможные негативные последствия:

Если руководитель постоянно отказывается слушать персонал, вскоре предложения перестанут поступать. Сотрудники будут пытаться выполнять задачи так, как этого хотите вы в любых ситуациях: когда явно недостаточно времени или подход неправильный, или задача бессмысленна. Но со временем такая работа для них превратится в рутину: нет простора для креатива и развития. Они просто начнут уходить из компании.

Решение:

Рассматривайте предложения членов своей команды, вы управляете, но они тоже работают и иногда знают клиента, проект, заказ лучше, чем вы. Действуйте по принципу «доверяй, но проверяй». Если доверились предложению, проследите, как решается поставленная задача. Если решена действительно эффективно, похвалите сотрудника.

Ошибка 13. Выделять любимчиков и изгоев

Не допускайте эмоциональной классификации сотрудников. Нельзя за одинаковые провинности одного члена команды наказывать лишением премии, а другому спускать это с рук. Исключение – новички в команде. Они еще неопытны, и незначительные провинности допустимы, на ошибках учатся.

Возможные последствия:

Команда рассыпется. Любимчиков будут ненавидеть те, кого руководитель обидел кнутом.

Решение:

Относитесь к каждому сотруднику, как к равноправному члену команды.

Ошибка 14. Неумение планировать время

Постоянно не хватает времени, не успеваете на встречи и сидите на работе до поздна? Налицо проблемы с тайм-менеджментом.

Возможные последствия:

• Потеря доверия со стороны партнеров. Если вы обещаете, то должны выполнять любые договоренности. Если у вас не хватило времени – это ваши проблемы, но работать с таким управляющим не согласится никто
• Расхлябанность персонала. Руководитель – пример для сотрудников. Если они видят, что босс не появляется в офисе до 10.00 и не успевает созвониться с партнером, то и они могут поступать так же

Решение:

Нужно учиться планировать время. Помогут классические ежедневники, приложения-органайзеры и всевозможные тайм-трекеры.

Ошибка 15. Ставить задачи и не давать ресурсы

Это не только о материальном обеспечении. Для решения многих задач нужен не только компьютер и телефон, еще необходимы опыт, время, влияние и так далее. Если вы ставите задачу, проследите, чтобы у сотрудника хватало ресурсов на ее выполнение.

Возможные последствия:

Если у сотрудника нет ресурсов, задача не будет выполнена. Специалист может принять это на свой счет, в таком случае, у него упадет интерес к работе, он потеряет мотивацию.

Решение проблемы:

• отслеживайте возможности каждого члена команды. Так вы будете знать, кому и в каком случае можно доверять те или иные задачи
• помогите сотруднику: спросите, что поможет ему справиться с задачей. Если можете, предоставьте нужные ресурсы, если нет, поддержите своими силами

Ошибка 16. Нарушать договоренности

Если вы пообещали сотрудникам что-то, будьте добры это выполнять.

Последствия невыполнения договоренностей:

Потеря доверия со стороны сотрудников, а потерянное доверие – прямая дорожка к потере сотрудников.

Решение:

Не бросайтесь словами. Перед тем, как давать обещание, убедитесь, что вы сможете их выполнить.

Ошибка 17. Найму лучшего сотрудника за минимальную ЗП

Хорошие сотрудники, так же как и миллионы долларов, на дороге не валяются. Их поиски – труд длинною в месяцы. Платить им маленькую зарплату, все равно что говорить – ты нам не интересен.

Последствия:

Даже если вам удалось нанять ценного сотрудника на очень выгодных условиях, не факт, что он останется в вашей компании. Скорее всего, он просто заработает на пару месяцев и уйдет. Таким образом, компания тратит кучу времени и ресурсов на поиски, а в итоге сотрудник остается в компании на 3-5 месяцев. Образуется текучка кадров, нет сильного персонала, некому доверять сложные задачи.

Решение:

• определите потолок по зарплате, которую вы можете предложить
• изучите рынок и постройте свое предложение под него

• если набираете специалистов со стажем 3-5 лет на зарплату в 20 000 будьте готовы получить человека, который может выполнять свои обязанности, но будет постоянным инициатором проблем в коллективе.

Ошибка 18. Мне не нужен анализ продаж

Часто руководители сосредоточены только на конечном результате, при этом, они не уделяют внимания процессу. В продажах важно не только отследить сколько продаж было совершено, а выяснить почему их столько, могло ли быть больше и что для этого сделать – все этом можно получить из анализа продаж.

Возможные последствия отсутствия анализа продаж:

• без анализа, продажи становятся следствие удачи, а не целенаправленных действий
• завышение KPI. Если вы не понимаете, почему продаж 10, а не 100, вы не сможете ставить рациональные планы
• в команде появляется негатив: планы невозможно выполнить, мы не можем столько продавать и вообще к нам приходят не те клиенты

Решение:

• следите за всеми этапами продаж. Найдите, где отваливается больше всего клиентов. Так вы поймете, где скрыта проблема и сможете принять меры
• постоянно дорабатывайте скрипт продаж и объясняйте сотрудникам все этапы и почему нужно использовать именно такие фразы

Выводы

Ошибки – это нормально, главное – учиться на них. Если вы обнаружили себя в одном из пунктов, вы уже знаете что нужно делать и можете поработать над собой. Помните, если вы ошиблись, нужно признать вину, сделать все, чтобы реабилитироваться и не допускать таких оплошностей впредь. При таком подходе к делу вы станете хорошим руководителем процветающей компании.

Врождёнными качествами руководителя наделены единицы, потому подавляющей части управленцев приходится постоянно учиться и прокачивать этот ценный навык. Почти за 30 лет предпринимательской деятельности я выделил 12 основных ошибок, которые допускают руководители.

Ошибка № 1. Забывать про собственные распоряжения

Это свойственно большинству руководителей в компаниях, где отсутствуют чёткие правила по постановке и контролю выполненных задач. Наступая на эти грабли, вы приучаете подчинённых к тому, чтобы они не спешили выполнять поручения и надеялись на то, что руководитель опять забудет.

Ошибка № 2. Нарушение собственных правил

Однажды ко мне обратился владелец довольно крупной юридической компании с вопросом о дисциплине сотрудников. Он твердил, что большая часть его команды постоянно опаздывает на работу, задерживается на обеде, так еще и часто отпрашивается домой. Я предложил ввести правила в компании регламентирующие рабочий распорядок. После чего ситуация только усугубилась. Тогда принял решение пообщаться с самыми частыми “нарушителями” и их начальником. Как вы думаете, что произошло на встрече? Сотрудники пришли вовремя, а владелец опоздал и “с лету” проговорил фразу “Начальство не опаздывает, начальство задерживается”.

Создали приказ о трудовом распорядке — будьте добры его выполнять. Конечно, можно думать, что вы руководитель и прийти на работу к 12 будет нормально, но в этом случае добиться исполнения распоряжений будет невозможно. А если будете требовать этого от подчинённых, закрывая глаза на их возмущения, ещё и потеряете авторитет.

Ошибка № 3. Ложная оценка

Определять ценность подчинённого не по результатам, а по его отношению, образованию или качеству общения. Это приводит к тому, что вокруг много приятных людей, и приходится за них работать. А работу руководителя тогда выполнять некому.

Во всех моих компаниях применяются инструменты управления и один полностью исключает возможность ложной оценки сотрудника руководителем — это статистики. У каждого человека в нашей команде есть статистика отображающая выполнение ценного конечного продукта на своей должности. В отделе продаж она рассчитывается в денежном эквиваленте, в маркетинге по количеству полученных потенциальных клиентов, на производстве — по количеству произведенного продукта и тд.

Ошибка № 4. Принять «недорезультат»

Иногда так трудно удержаться, чтобы не сделать самому, и дождаться выполнения работы от подчинённого. Но это жизненно необходимо! Когда, вместо того чтобы дожать до результата и на этом поставить точку, отпустить контроль в тот момент, когда уже почти сделано, вы получаете «недосотрудников», за которых будете работать сами.

На старте своей карьеры я работал по 14 часов в сутки 6 дней в неделю, а это больше, чем любой из моих подчинённых. С ростом компании я чувствовал, что приходится работать всё больше и больше. Все потому, что я доделывал дела своих подчиненных. Ко мне бежали со всеми проблемами и вопросами. Начиная с заправки принтера и заканчивая просьбами продать за продавца товар требовательному клиенту. Самое интересное, что как бы помогая я делал всех вокруг беспомощными, так как они знали, я приду и все “порешаю”. Только в это время мои функции никто не выполнял и я был уставший и перегружен.

Ошибка №5. Разговоры не по делу

Каждый из нас встречает в жизни людей, которые прекрасно говорят, но ничего не делают. Тратить время на неконструктивное общение с теми, кто даёт мало результатов, но любит поговорить, — не лучшее дело для руководителя.

Ошибка № 6. «Доброе сердце»

Понимая, что сотрудник не подходит, давать ему второй шанс или третий шанс. Если эта работа не для него, руководитель наносит ущерб компании и даже самому этому сотруднику, обрекая его на поражение.

В среднем от 2 до 6 месяцев уходит у новичка, чтоб адаптироваться в компании и качественно производить свой ценный конечный продукт. Мой опыт показывает, что пик эффективности приходится на 2-4 год работы в компании. И если посчитать расходы на поиск сотрудника среднего звена, учитывая поиск, адаптацию, зарплату, налоги, ошибки (а они неизбежны), то он обходится в 8-10 месячную зарплату. А для ТОП менеджера может ценник возрасти до 2-х годичной.

Ошибка № 7. Скрывать планы

Часто руководители позволяют себе не ставить в известность о планах деятельности своих подчинённых, а потом удивляться, почему они не содействуют. Никакой сотрудник не будет работать продуктивно, если доверия к шефу не будет.

Ошибка № 8. Наговаривать список задач

Отдавать распоряжения устно, вместо того чтобы сделать это письменно. Тяжело контролировать, легко забыть о них вообще.

У меня в компании вообще запрещено давать задачи устно.

Ошибка № 9. Эмоционально реагировать на проблемы в работе

Подчинённые и так обычно расстраиваются из-за проблем, а когда видят расстроенного руководителя, это ещё больше усугубляет положение.

Ошибка № 10. Экстренное делегирование

Уходя в отпуск или уезжая в командировку, передавать дела в последний день. Это приводит к тому, что после возвращения придётся разгребать проблемы.

У меня в компаниях выработалось правило, что отпуски мы планируем в начале отчетного года. Конечно, изменения могут быть, но это устраняет вероятность того, что уйдут одновременно все руководители или, например, все продавцы, что подорвет продуктивность всей компании. Также за 2 недели до планового отпуска сотрудник пишет высшему руководителю письмо с указанием какие функции кому он делегирует и как обеспечит бесперебойную работу своей области в период отсутствия. А перед самым отпуском пишется письмо всем сотрудникам, с которыми есть прямая взаимосвязь по работе, письмо по каким вопросам к кому обращаться, можно ли тебя беспокоить и как, когда придешь из отпуска.

Ошибка № 11. Понял/не понял — сам разберёшься

Не заботиться о том, понимает ли подчинённый то, что от него требуется, пытаться при этом добиться исполнения без понимания. Это очень тяжело, особенно со способными людьми.

Ошибка № 12. Жалобы

Критиковать вышестоящее руководство и компанию. Это разрушает власть самого руководителя, так как именно вышестоящее руководство наделяет его властью.

Перечисленные выше ошибки допускают почти все начинающие руководители, а вот если у вас собственный бизнес или вы руководитель со стажем, они недопустимы. Это свидетельствует о том, что вы застряли в оперативных вопросах и не имеете чёткой системы управления. О том, как выйти из операционки владельцу бизнеса, я рассказываю на онлайн мастер-классе.

Ошибка 1: делать из хорошего исполнителя руководителя

В компании, которая пришла к нам за помощью, до 2021 года действовала классическая траектория роста — результативные специалисты назначались на руководящие должности.

Ситуации неудовлетворенности накапливались, случались увольнения. С 2022 года системная ошибка такого карьерного роста была идентифицирована, и решение нашлось.

Проблема

Лучшего менеджера по продажам назначили руководителем отдела продаж.

А лучшим он стал:

• выполняя планы по продажам и марже,
• вводя новый ассортимент в матрицу клиента,
• в сроки и качественно заполняя CRM.

И у собственника или директора появилось желание перенести положительный опыт на всю компанию. Сделал результат сам — научи достигать его других.

Но получилось так, что хорошо исполнять самому не равно хорошо организовывать деятельность других участников команды, разных по компетенциям, амбициям, мотивации и ценностям.

И возникло трехстороннее разочарование: 

• разочарование руководства — новоиспеченный руководитель продолжал концентрироваться на операционной деятельности и не был готов ее отпускать. Результат по «управленческим» задачам отсутствовал; 
• дестрой команды продаж из-за отсутствия сильного лидера; 
• разочарование самого сотрудника, перешедшего в состояние «я не справляюсь».

В нашем случае такой шаг «исполнитель в руководители» закончился увольнением. Было трудно «сохранить лицо» сотрудника и вернуть его на исполнительскую позицию, а с руководящей он не справился.

Решение 

Описанной проблемы можно избежать, если обеспечить разный подход к сотрудникам, которые хотят углублять свои профессиональные компетенции, и к тем, кто стремится к руководящим должностям.

Это актуально как для малого бизнеса, который планирует рост, так и для среднего и крупного. 

---

Читайте по теме: Как помочь построить карьеру сотруднику, который не хочет быть руководителем

---

В компании, о которой идет речь, были внедрены две траектории развития сотрудника:

• экспертная,
• управленческая.

Если у сотрудника есть желание расти по управленческой ветке и компания видит в нем потенциал, то его обучение должно быть нацелено на развитие менеджерских компетенций. 

Ввели три ступени развития от специалиста до руководителя (начальная, средняя, высшая) со сдачей аттестации при каждом переходе.

На каждой ступени сотрудник получает практические навыки и теоретические знания. Для прокачки практических навыков ему делегируют не все управленческие функции, а только их часть, например, создание и внедрение процедур по работе отдела.

Для усиления знаний разработали внутреннюю программу обучения «руководитель» с включением посещения внешних программ.

Таким образом происходит наращивание базы знаний и практических навыков. 

Будущему руководителю важно изучить такие вопросы:

• как эффективно проводить собрания,
• ставить цели,
• мотивировать своих сотрудников,
• давать обратную связь,
• делегировать и контролировать,
• планировать свое рабочее время.

Кроме этого важно начать изучение экономики предприятия для понимания, как компания приходит к запланированному финансовому результату. 

Ошибка 2: ошибка владельца — нанимать топов и не давать полномочия или продолжать тянуть все самому

К нам обратилась компания, которая с 2019 года находилась в стадии активного роста:

• по выручке,
• территории покрытия,
• штату.

Это повлекло пересмотр организационной структуры и появление новых должностей уровня топ.

Ранее хватало руководителей отделов, которые справлялись с операционными задачами, теперь на бизнес стало нужно смотреть более стратегично как самому собственнику, так и его команде. 

Проблема

Компания приняла решение о релокации своего главного офиса из регионального центра в столицу. Одной из целей данного решения был найм высокопрофессиональных руководителей.

Привлекательность для кандидатов:

• офис в Москве,
• наличие формализованной стратегии развития на пять лет,
• заработные платы на уровне рынка,
• «правильные» должности в трудовых книжках,
• люди в подчинении,
• цели на старте.

И все это было подготовлено. 

Мы достаточно быстро нашли для компании директора по маркетингу и финансового директора, но передать реальные полномочия оказалось сложно.

1. Сам собственник привык управлять этими направлениями на уровне стратегии.
2. Казалось небезопасным доверять новым людям самые значимые области бизнеса.

Сложилась ситуация, когда топ есть, а все решения по-прежнему за собственником. 

---

Читайте по теме: Как правильно делегировать бизнес-задачи: 5 главных принципов

---

Недовольны все: 

• собственник, потому что платит большие деньги, а внимание переключить на другие задачи не может;
• финансовый директор и директор по маркетингу, потому что пришли, чтобы решать стратегические задачи, а не выполнять поручения;
• сотрудники компании, потому что не понимают, к кому теперь обращаться. 

В нашем случае два первых найма закончились увольнениями. И даже в первый месяц после их ухода всем было легче: и компании, и собственнику. Но потом пришло осознание, что все-таки нужно двигаться дальше. 

Решение 

Проанализировав ситуацию, мы поняли, что она возникла из-за отсутствия у всех сторон четкого представления о том, как будет строиться процесс передачи полномочий новым топ-менеджерам.

В таких случаях необходимо заранее продумать пошаговый план действий. И тогда:

1. Новые топы будут понимать задачи, которые стоят перед ними на определенном этапе;
2. Сотрудники получат профессионального функционального руководителя;
3. Собственник или генеральный директор сможет выделить время для развития бизнеса.

---

Читайте также: 10 ошибок начинающего руководителя

---

Что мы посоветовали сделать:

• подробно расписать цели каждой топ-должности и результаты, которые ожидаются от тех, кто ее занимает, в первые шесть месяцев работы; 
• определить зоны, работу по которым собственник может делегировать на первичном этапе, чтобы отдать часть ответственности и при этом обрести доверие;
• составить расписание регулярных встреч собственника и топ-менеджера: 

1. индивидуальные встречи два раза в месяц;
2. групповые встречивсе подразделение и собственник для полной прозрачности работы — один раз в месяц. 

Такая регулярность позволила отдавать полномочия планомерно и прозрачно, с большей уверенностью в ожидаемом результате. Собственник минимизировал участие в операционке и сосредоточился на стратегическом управлении.

Если у вас средний или крупный бизнес, то к плану выше стоит добавить собрания по горизонтали, в которых участвуют ключевые департаменты компании. Такие встречи проводятся раз в две недели. 

Ошибка 3: нанимать топ-менеджера и не поддерживать его вход в команду

В 2022 году для крупного агрохолдинга мы нашли генерального директора, так как собственник принял решение открыть еще один бизнес в другой стране и переключиться на него.

Искали долго, более четырех месяцев, специфика отрасли и высокий уровень необходимой ответственности затягивали подбор кандидата.

Для компании это был первый опыт привлечения генерального директора. 

Проблема

Собственник сам создавал бизнес и управлял им в авторитарном стиле более 20 лет. Команда устоявшаяся, но в ее составе он не увидел возможного претендента. Поиск велся по всей России.

Вот что усложняло наем:

• специфика отрасли,
• сезонность продукта,
• необходимые узкие профессиональные знания и управленческие компетенции.

Он проходил в шесть этапов, включая проверку службой безопасности и полиграф. 

После входа в компанию кандидата оставили самостоятельно адаптироваться.

Собственник был далеко и не мог активно влиять на вход. В результате мы упустили первого кандидата. 

Решение 

Для компании вход топа и связанные с этим перемены — стресс. Да и самому топу нужны программа адаптации и поддержка команды.

Если он лишен того и другого, то испытывает давление сверху и снизу:

• сверху он получает только задачи,
• снизу команда всегда (часто) совсем не рада новому руководителю, в том числе потому, что среди имеющихся сотрудников точно был тот, кто претендовал на его место. 

---

Поэтому в компании обязательно должен быть спонсор входа нового сотрудника, который заинтересован в успешности изменений и несет за это ответственность.

---

И лучше, если это непосредственный руководитель — так все понимают, что изменения неизбежны и этот человек здесь надолго.

Спонсором топ-менеджера может стать собственник бизнеса или генеральный директор, линейного руководителя — функциональный руководитель, заинтересованный в успешной трансформации существующих процессов. 

Встречаться с топом нужно минимум раз в неделю для понимания того, как он движется и где ему нужна поддержка. Программа адаптации должна составляться как для любого другого сотрудника и учитывать все ключевые зоны коммуникации. 

---

Читайте также: Проверяй и доверяй: 5 главных ошибок при выборе топ-менеджеров

---

В нашем случае был разработан план адаптации с учетом направлений, в которые необходимо погрузиться первоначально, чтобы избежать грубых ошибок. 

Еще составили план встреч: 

• индивидуальные с собственником — раз в неделю; 
• командные с ключевыми сотрудниками и собственником — раз в неделю; 
• командные с ключевыми подразделениями и собственником — раз в неделю.

После двух месяцев работы в таком режиме вся команда поняла, что новый генеральный директор в компании надолго. 

Ошибка 4: боязнь нанимать высококвалифицированных профессионалов

Финансовый отдел производственного холдинга с годовым оборотом более 5 млрд рублей формировался поэтапно, сначала была только бухгалтерская отчетность, а после уже появился полноценный финансовый блок.

В обоих направлениях были профессиональные сотрудники, которые не смогли сработаться. 

Проблема

Сначала холдинг был сфокусирован на привлечении финансового директора для построения системы управления финансами компании.

Когда таковой был найден, стало понятно, что для наведения порядка в учетных системах финансовому директору нужен профессиональный главный бухгалтер. 

• Отдел бухгалтерии подчинили финансовому директору, хотя у него не было глубоких знаний в бухгалтерском учете.
• Принятый главный бухгалтер не получил ожидаемой экспертности от руководителя и уволился через шесть месяцев работы.
• При следующем поиске финансовый директор начал снижать требования к кандидату, что шло не на пользу компании. 

Решение 

Руководитель не должен обладать узкими профильными знаниями, его задача — достигать командного результата через управление вниманием и энергией, развивать и вдохновлять коллектив. Поэтому в таких ситуациях нужно прокачивать у руководителя управленческие навыки. 

Для этого нужно создать программу обучения управленческих кадров. Ее обязательные блоки:

• постановка целей и задач подчиненным,
• управление временем руководителя,
• делегирование и контроль выполнения задач,
• развитие сотрудников через обратную связь и планы обучения,
• материальная и нематериальная мотивация.

Важно прикрепить к руководителю опытного наставника, обладающего большим опытом управления. 

---

Читайте по теме: Создать полезный курс для корпоративного обучения: 6 шагов, чтобы избежать нелепых ошибок

---

В случае, о котором мы рассказываем, финансовый директор был отправлен на несколько внешних обучений управленческим компетенциям. Кроме этого, была нанята консалтинговая компания, которая помогла провести аудит текущего состояния дел и предложила дальнейший план развития.

Все это проходило при активном участии нового главного бухгалтера и финансового директора. Таким образом они вместе погрузились во внутренние процессы, и уровень доверия и безопасности в команде вырос. 

Чек-лист: наши рекомендации

Бизнесу хочется целей раз за разом достигать поставленных. А людям хочется получать удовольствие от их работы и ощущать пользу, которую они приносят. Правильное отношение к ошибкам помогает всем получать желаемое.

Итак, как достичь максимума при работе с персоналом: 

1. Давайте сотрудникам возможность развиваться в нескольких направлениях: экспертно и управленчески. Так вы сохраните лучшие кадры в компании. 
2. Если сотрудник выбрал развитие в сторону управленческих компетенций, сформируйте для него программу внешнего обучения и прикрепите к опытному наставнику. 
3. Разрабатывайте план адаптации для топов с обязательным включением ожидаемых результатов. 
4. Регулярно встречайтесь с топом как на индивидуальных встречах, так и на общих собраниях. 
5. Формируйте доверительное поле с топом через последовательную передачу зон ответственности. 

Фото на обложке сгенерировано нейросетью Midjourney