Ошибка высокой требовательности это

Профессионально
важные качества рук-ля – способность
к стратегическому мышлению, принятию
решений, умению интегрировать различные
аспекты деятельности и понимать
подчиненных, выполнять функции лидера
малой группы и работать в ее составе,
гибкость и видение ключевых факторов
эффективности хозяйственной деятельности,
склонность к риску, признание этики
трудовых отношений. А также – планирование
деятельности и распределение ресурсов,
управление к критических ситуациях,
работа с документами, инновационная
деятельность, делегирование, мотивация
подчиненных, обучение подчиненных,
организация взаимодействия с другими
подразделениями.

В
настоящее время нет единого мнения
относительно параметров оценки
руководителей. Согласно некоторым
подходам руководителей можно оценивать
по личностным и деловым качествам,
которые между собой взаимосвязаны. При
оценке руководителей применяют различные
методы.

Методы
оценки кадров:

1-Индивидуальная
оценка: когда 1 чел оценивает друго («+»
экономит время, «-» субъективизм)

2-Коллективная:
характеристику дает коллектив на
собрании (это не может быть эффективно,
т.к. как правило все принемают оценку
одного лидера)

3-Кадровая:
оценка биографич характеристик, изучение
продуктов труда рук-ля (приказы,
распоряжения)

4-Экспертная:
необходимо знать кол-во экспертов
(больше 3, если их 2 то вы можете не
согласиться с их оценкой), шкала оценок
от -3до +3

5-Психологическая:
псих тесты и упражнения

6-Комплексная:
все предыдущие.

Так
же: Тестирование – оценка личности,
способностей. Валидность, надежность
– мах – 40 %.

Ассесмент-центр-
технология оценки кадров.

Принципы
АС:

-эффективность
оценки

-достоверные
результаты

-конкрктность
оценки (баллы)

-доступность

-комплексность

-системность

Методы
АС: интервью, групповые упражнения, псих
тесты.

Преимущества
АС:

-может
сломать стереотипное представление о
работнике, т.к. поведение раб-ка в АС
может отлич от поведения на работе

-дает
всем равные возможности

-АС
дает возможность расширить представление
о той орг-ции, куда работник хочет идти

-через
систему обратн связи чел может узнать
свои слабые стороны.

ОШИБКИ
ОЦЕНИВАНИЯ

Ошибка
центральной тенденции
возникает тогда, когда большая часть
кандидатов оценивается средним баллом
(хотя можно ожидать, что кто-то
из кандидатов лучше, а кто-то хуже). Это
приводит к невозможно­сти
принятия каких-либо решений по результатам
оценки, оценка не дает возможности
отличать хороших работников от средних
или плохих.

Ошибка
снисходительности —
большинство
кандидатов оценива­ется
высокими оценками, что может привести
к принятию таких решений, которые
негативно скажутся на мотивации
работников, на их стремлении работать
с полной отдачей.

Ошибка
высокой требовательности —
большинство
кандидатов получает
низкие оценки Эта ошибка способна
негативно повлиять на отношение персонала
к своей работе и подрывает веру работников
в справедливость решений, принимаемых
руководством

Эффект
ореола возникает
тогда, когда руководитель оценивает
под­чиненного
как хорошего или плохого работника,
ориентируясь на какую-то одну
характеристику, которая в его глазах
перевешивает все осталь­ные.
Например, если для оценивающего очень
важным показателем яв­ляется
исполнительность работника, то оценка
по этому показателю мо­жет
определять оценки и по другим
характеристикам (ответственность,
инициативность, качество работы и др.).
При эффекте ореола просмат­ривается
склонность оценивающего выставлять
преимущественно высо­кие
оценки, если работник воспринимается
как «хороший», и все низкие оценки,
если работник воспринимается как
«плохой». Такая «однобокость» оценки
снижает ее объективность и не дает
возможности принимать взве­шенные
решения по ее итогам.

Ошибка
контраста возникает
тогда, когда средний работник по­лучает
высокую оценку, если он оценивается
после нескольких дос­таточно
слабых работников, или низкую — если он
идет после не­скольких
сильных.

Стереотипизация
—
это
тенденция сравнивать подчиненного со
сте­реотипом «идеального работника».
Этот стереотип может сильно разли­чаться
у разных руководителей, производящих
оценку, и иметь слабое отношение к
реальным требованиям работы.

Ошибки
оценивания, влиянию которых в той или
иной мере подвер­жен каждый оценивающий,
затрудняют, а иногда делают невозможным
разделение
работников на успешных и неуспешных.
Кроме того, эти ошибки
мешают сравнивать оценки, полученные
от разных экспертов. Например,
возможна такая ситуация, когда хороший
работник, оцененный руководителем,
подверженным ошибке центральной
тенденции, получит более низкую оценку,
чем плохой работник, которого оценивал
руководи­тель,
подверженный ошибке снисходительности.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Отбор персонала

Отбор персонала как многоступенчатая процедура. Люди — основная ценность организации, ориентированной на потребителя. От того, насколько каждый сотрудник компетентен, мотивирован и ориентирован на достижение общих целей, зависит успех организации в целом.

Отбор представляет собой многоступенчатую процедуру (рис. 21.7).

Анализ содержания работы — исходный момент эффективного отбора персонала, его предварительный этап. Это исследовательский процесс, определяющий наиболее существенные характеристики работы. Данная процедура должна проводиться в организации систематически, так как со временем изменяется организационная структура, увеличивается объем работы, видоизменяется ее характер, появляются вакансии. При анализе содержания работы необходимо осветить следующие моменты¹:

• название работы и место ее выполнения;
• цель работы;
• ответственность (кто отвечает за работника и за что отвечает он);
• деловые контакты;
• задачи работы и способ их выполнения;
• стандарт выполнения работы;
• какие умения, знания и опыт необходимы.

Для получения информации о работе можно использовать методы наблюдения, опроса в форме собеседования (интервью) или анкетирования, анализа документов (в качестве которых выступают типовые инструкции, данные саморегистрации и рабочие дневники).

Наименее продуктивный, но в то же время достаточно дешевый метод — это анализ типовых инструкций. Они позволяют получить только самое общее представление о характере работы, поскольку не отражают специфику данной должности в организации.

Отличительная особенность саморегистрации заключается в том, что работник сам отбирает и фиксирует информацию о работе. Данная информация чрезвычайно полезна для установления целей работы, определения критериев и стандартов исполнения.

Рабочие дневники представляют собой ежедневные записи о выполняемой работе и количестве затрачиваемого времени. Они используются в основном для анализа работы высококвалифицированных специалистов и руководителей ввиду нестандартного характера работы последних, наличия необходимой степени ответственности и подготовленности к ведению таких записей.

Метод наблюдения (в том числе фотография рабочего дня) достаточно прост и эффективен при анализе нетворческих работ с высоким содержанием ручного труда, в остальных случаях он может использоваться в качестве вспомогательного метода сбора информации.

Максимального эффекта в большинстве случаев можно достичь при использовании опросов. В качестве интервьюера обычно выступает занимающий данную должность работник либо его непосредственный руководитель. Дополнительную информацию могут предоставить коллеги и подчиненные. Опрос проводится, как правило, в форме интервью либо анкетирования.

Анкета имеет более или менее четко определенную структуру. Чтобы добиться более высоких результатов при опросе большого количества сотрудников, выполняющих аналогичную работу, уместнее использовать структурированную анкету. Анкета может содержать стандартный набор вопросов либо (при использовании метода критических ситуаций) может включать вопросы о критических шагах в процессе успешного выполнения задания, а также действиях, приводящих к провалу. Важно составить анкету так, чтобы получить простые и ясные ответы.

Собеседование представляет собой более дорогостоящий метод, требующий достаточно высокой квалификации интервьюера, однако при тщательной подготовке и квалифицированном применении оно позволяет получить полную информацию о рабочем месте. Разновидность группового интервью — метод мозговой атаки, применение которого оправдано для вновь вводимой должности.

Должностная инструкция составляется после определения функциональных специализаций и подводит итог анализу содержания работы. В каждой организации все должностные инструкции должны быть представлены в едином справочнике работ. Как правило, подобные документы подготавливаются службой персонала (линейным руководителем), визируются юристом и утверждаются руководителем организации.

Должностная инструкция должна включать следующие пункты:

• наименование организации, подразделения;
• название должности;
• схема подчиненности;
• возможности замещения;
• цели работы;
• функции работника;
• информационные потоки;
• права работника;
• зоны ответственности.

Требования, предъявляемые к соискателям работы, — это критерии отбора, созданные на основе хорошо разработанной должностной инструкции. Критерии должны быть валидными (соответствовать содержанию работы), полными (учитывать все ключевые характеристики), надежными (не быть случайными), необходимыми и достаточными.

Квалификационная карта содержит следующий набор характеристик, которыми должен обладать сотрудник, занимающий данное рабочее место:

• профессиональные (образование, навыки и умения, стаж работы);
• биографические (пол, возраст, семейное положение);
• личностные (внешний вид, интеллектуальный уровень, черты характера и способности).

Требования к работнику не должны быть слишком жесткими, т. е. необходимо указывать минимально необходимые, желательные и недопустимые качества.

Среди личностных качеств, обязательных, например, для индустрии гостеприимства, большинство экспертов выделяют доброжелательность, учтивость, отзывчивость, инициативность, способность к обучению и принятию решений. Кроме того, поскольку внешний вид служащих является одним их тех осязаемых элементов, с помощью которых клиент оценивает потенциальное качество услуги, важную роль играет учет физических характеристик.

Для формирования более полного и точного перечня требований полезно сопоставлять мнения руководителей и сотрудников. Следует иметь в виду, что сотрудники, как правило, склонны к завышению уровня требований, предъявляемых к претендентам на должность, однако более посвящены в нюансы работы. Кроме того, такая процедура позволяет косвенно оценить уровень осознания ценностей организации и степень необходимости следования им. Результаты подобного исследования в одном из рекрутерских центров Москвы приведены в табл. 21.2.

Источник: Моргунов Е., Сергеев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности // Управление персоналом. 2000. № 8.

Чрезвычайно важным представляется определение философии отбора, присущей данной организации. Необходимо решить, какой именно сотрудник необходим фирме: человек, полностью соответствующий организации либо способный внести «живительную струю»; пришедший в компанию на короткий срок или намеревающийся сделать долгосрочную карьеру; уже подготовленный к работе или способный к обучению. Так, например, российские фирмы, действующие в индустрии гостеприимства, предпочитают набирать сотрудников, не имеющих специальной подготовки, но способных к обучению. Это равно справедливо в отношении лиц, располагающих опытом работы в бизнесе и не владеющих им.

Важно учесть не только требования общего характера, направленные на наилучшее выполнение работы (например, ориентация на человека, коммуникабельность), но и специфические требования, которые предъявляет к сотруднику организация и конкретное подразделение. Поэтому в наибольшем количестве случаев важно определить характеристики человека, работающего внутри именно этой организации, носителя данной специфичной корпоративной культуры. Учет данного обстоятельства позволяет организовать процесс отбора значительно более эффективно. При составлении портрета идеального работника можно использовать характеристики наиболее успешных работников организации.

Кроме того, необходимо учитывать возможность изменения характеристик работы в будущем и возможности продвижения работника. Фирмы часто предпочитают набирать энергичных, ориентированных на быстрый рост сотрудников, между тем специфика значительного числа рабочих мест такова, что функции из года в год практически не изменяются, а возможности роста в небольших фирмах весьма ограничены.

Другая форма описания характеристик претендента — карта компетенций². Компетенции можно определить как характеристики бизнес-поведения, приводящие к успеху. Комбинации компетенций зависят от конкретной профессиональной деятельности, однако некоторые из них имеют универсальный характер. Наличие таких компетенций, как предвидение, гибкость, ориентация на достижение, принятие решений, организаторские навыки, влияние, коммуникативные навыки, делегирование, позволяет с высокой степенью точности предсказать успешное руководство в любом типе организаций.

С помощью карт компетенций можно отбирать сотрудников, необходимых для реализации выбранной бизнес-стратегии, и, кроме того, выстроить целостную систему работы с персоналом, поддерживающую и развивающую требуемые образцы поведения.

Привлечение персонала. После определения того, какой именно сотрудник нужен организации, и после разработки требований, позволяющих оценивать кандидатов и сравнивать их между собой, можно перейти к следующему шагу — привлечению персонала, т. е. налаживанию контакта с теми, кто представляет для организации интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их подать заявление о приеме на работу. Различают опосредованное и непосредственное привлечение персонала³.

Опосредованное привлечение — непрерывно осуществляемая деятельность по формированию на рынке труда положительного имиджа организации.

Непосредственное привлечение осуществляется с целью устранения имеющейся в данный момент нехватки персонала.

Первое решение, которое необходимо принять на этом этапе, — выбор формы привлечения персонала. Этот выбор (исходя из соображений экономической и социальной эффективности) обязательно учитывает следующие моменты⁴:

• должны быть подобраны работники, наилучшим образом удовлетворяющие требованиям организации;
• затраты, связанные с привлечением персонала, не могут превышать доход, получаемый фирмой благодаря его удачному проведению;
• следует обеспечить стабильную структуру персонала и одновременно приток новых идей в организацию;
• нельзя ухудшить психологический климат в коллективе;
• ожидания привлеченных сотрудников должны быть удовлетворены.

Внутреннее привлечение персонала может иметь следующие формы.

1. Дополнительная работа за счет интенсификации труда или увеличения продолжительности рабочего времени (сверхурочные). При выборе данной формы привлечения персонала следует помнить, что 30%-ная перегрузка является допустимой, однако чрезмерная интенсификация труда либо значительное увеличение продолжительности рабочего дня не могут становиться нормой, поскольку чреваты повышением утомляемости сотрудников, дополнительными стрессами и в итоге — снижением качества работы.
2. Смена должностей по горизонтали (когда работники переходят на сопоставимые рабочие места на том же уровне иерархии) и по вертикали (когда сотрудник получает более высокую, чем раньше, должность).

Для эффективной организации внутреннего набора необходимо, чтобы работники получали сведения о вакансиях ранее остальных претендентов; для принятия решения им должен быть предоставлен достаточный период времени, а отказы со стороны руководства обязательно должны быть обоснованы.

Внешнее привлечение персонала связано с наймом новых сотрудников и аутсорсингом (от англ. outsourcing — использование внешних источников). Термин «аутсорсинг» в данном случае используется в значении «временное использование наемного персонала».

Достоинства и недостатки внешнего и внутреннего источников набора персонала зеркально отражают друг друга; очевидно, что ни один из них не является идеальным. Выбор должен быть сделан исходя из ситуации, культуры фирмы и обеспечен соответствующими организационными мероприятиями по снижению отрицательных эффектов (табл. 21.3).

Ниже перечислены источники, за счет которых может быть обеспечен наем персонала.

Подбор с помощью сотрудников. Друзья, знакомые и родственники сотрудников могут оказаться действительно подходящими кандидатами. Однако следует помнить, что работники не всегда владеют информацией о требуемых качествах претендента, не всегда могут быть объективными. Кроме того, поручительство за кого-либо часто означает, что сотрудник берет на себя дополнительные обязательства, поэтому ответственность за принятие решения о найме того или иного человека должен нести руководитель.

Бывшие сотрудники, сохранившие чувство лояльности к организации.

Самопроявившиеся кандидаты (случайные претенденты). Звонки, обращения должны фиксироваться в базе данных компании, таким образом с минимальными затратами создается банк данных.

Контакты с учебными заведениями. Формы взаимодействия могут быть различными: присутствие при защите дипломных работ, отбор по рекомендациям кафедр, собеседование со студентами. Следует иметь в виду, что среди студентов можно найти перспективного работника, но едва ли готового профессионала. Наиболее рациональный путь — приглашение студента на практику, предоставление ему возможности проявить себя и принятие решения по результатам работы.

Государственная служба занятости. Следует помнить, что, как правило, более низкие издержки на поиск нового сотрудника сопряжены с невысокой квалификацией претендентов.

Частные агентства занятости (при отборе высокопрофессионального специалиста).

Клиенты и поставщики. Использование данного источника способствует установлению хороших деловых контактов.

Переманивание сотрудников из конкурирующих фирм (head-hunting — executive search) — источник достаточно дорогостоящий, кроме того, возможно возникновение проблем с интеграцией такого сотрудника в организацию.

Рекламные объявления. При составлении объявления следует помнить, что публикуемая информация должна быть нацелена не на привлечение внимания наибольшего количества кандидатов, а на разумный выбор. Поэтому в объявлении должны указываться (если нет веских причин не указывать этого) название организации, причины появления вакансии, задачи сотрудника и возможности карьеры, требования к соискателю, система стимулов, а также особенности процесса отбора (предварительное собеседование по телефону, адрес для отправки резюме и т. п.). Важный момент — правильный выбор средства массовой информации.

Методы отбора персонала. Следующий шаг — определение методов отбора, позволяющих оценить требуемые качества соискателя. При этом следует иметь в виду, что необходимо оценить:

• профессионально значимые качества претендентов, т. е. качества, позволяющие выполнять данную работу;
• ценности, разделяемые сотрудником (они должны соответствовать ценностям организации для того, чтобы работник ощущал себя «своим» в данной компании, был способен интегрироваться в новый коллектив без серьезных проблем);
• психологические характеристики, обеспечивающие комфортные взаимоотношения в команде.

Чем большее влияние на деятельность организации сможет оказывать сотрудник в соответствии со своим официальным статусом, тем более многоступенчатой должна быть процедура отбора. Объективность при принятии решения обеспечивается анализом работы, продуманной системой оценки качеств претендента, грамотным проведением процедуры отбора.

Наиболее распространенные методы отбора персонала представлены на рис. 21.8.

Пакет заявительных документов может включать:

• резюме;
• заявление;
• копию трудовой книжки;
• анкеты, заполняемые претендентами;
• свидетельства об образовании;
• фотографию;
• рекомендации.

При анализе резюме важно руководствоваться набором характеристик, присущих идеальному кандидату на должность. При этом следует обращать внимание на четкость и ясность изложения, стиль написания (активный — пассивный), наличие пробелов в изложении.

Анкеты — достаточно популярный метод отбора. Можно выделить два основных вида анкет:

• традиционная, ориентированная на факты из прошлой жизни кандидата;
• более подробная — личностная, учитывающая установки человека.

Традиционная анкета обычно фиксирует следующую информацию: фамилия, имя, отчество, дата и место рождения, семейное положение, образование, практический опыт, основание ухода с последнего места работы и т. п. Личностная анкета позволяет получить информацию не только о прошлом человека, но и о его социальном фоне, интересах, жизненной позиции (например, об успехах в учебных заведениях, мотивах выбора профессии, оценке успешности профессионального роста, основных достижениях, образе жизни в свободное время, мотивах нынешней деятельности, интересах, самооценке).

При составлении анкеты необходимо помнить, что узнать о человеке все невозможно, но очень важно собрать наиболее важную информацию в стандартном виде. Анкета не должна быть слишком объемной (идеальный вариант — не больше четырех стандартных листов), в нее нельзя включать вопросы, ущемляющие достоинство претендента, следует гарантировать конфиденциальность предоставляемых претендентом сведений.

Проверка рекомендаций способствует получению более полной информации о претенденте. Считается, что объективность рекомендаций, предоставленных претендентом, может быть подвергнута сомнению, однако часто простой телефонный звонок руководителю на прежнее место работы претендента может помочь оценить его, особенно при условии личного знакомства. Эффективность данного метода отбора, по оценкам экспертов, недостаточно велика: точность прогнозов составляет около 20%. Основные причины:

1. не отработана система подготовки документов;
2. невозможно оценить потенциальные возможности претендента.

Тестирование обеспечивает оценку состояния кандидата с учетом его будущей должности и особенностей организации. Наиболее распространены следующие типы тестов:

• на определение способностей (интеллекта, творческих способностей);
• квалификационные тесты — пробная работа (для тестирования уже имеющихся навыков, знаний);
• на проверку личных качеств (подвид таких тестов — экспертиза почерка, существенным плюсом которой являются невысокие издержки, а среди недостатков — неадекватная оценка при невысокой квалификации оценивающего);
• медицинские тесты.

Точность прогнозов, по разным оценкам, составляет около 40%. Важно помнить, что при психологическом тестировании оценивается не фактическое состояние, а предрасположенность. Поэтому тесты, скорее, могут свидетельствовать о непригодности кандидата (например, наличие компенсаторной мотивации, психические отклонения для социального работника), нежели гарантировать его успешную работу.

Все большее число экспертов склоняются к тому, что не следует проводить длительные, многоступенчатые процедуры, позволяющие выявить психологические особенности и способности претендентов. Психофизиологический отбор уместно использовать в следующих случаях:

1. специфика работы требует от сотрудника сложного сочетания психофизиологических качеств;
2. профессия связана с длительной подготовкой и значительными финансовыми затратами;
3. велик риск возникновения экстремальных ситуаций в данной профессиональной области;
4. качества сотрудника не могут быть развиты.

В целом же экспертные системы не учитывают компенсаторных возможностей личности, отклонений в ответах из-за эмоциональной неустойчивости в стрессовой ситуации и т. п.

Анализ документов и тестирование обычно относят к предварительным методам отбора, позволяющим сформулировать первоначальное представление о кандидате. Все неясные данные должны быть уточнены при собеседовании.

Собеседование считается более реальным методом отбора. Более того, его можно отнести к числу наиболее часто употребляемых (до 95% организаций используют собеседование), но недостаточно эффективных. По оценкам экспертов, точность прогнозов составляет около 30%. Относительно малая эффективность связана в первую очередь с недостаточно высокой квалификацией интервьюеров, которые не способны адекватно оценить весь объем информации, и отсутствием продуманной системы организации собеседований.

В зависимости от количества участников выделяют следующие типы собеседования.

Один представитель организации — один претендент. Такая форма позволяет провести интервью достаточно обстоятельно, однако слишком высок риск субъективной оценки. Поскольку каждый человек имеет определенные стереотипы, склонен отбирать людей, похожих на себя, то достаточно эффективно использовать в качестве интервьюера лучших сотрудников (руководителей) подразделения, на должность в котором претендует кандидат, а также руководствоваться четко определенным набором характеристик, наличие которых должно быть установлено в процессе собеседования.

Один представитель организации — несколько претендентов. Преимущество такой формы — возможность непосредственного сравнения претендентов между собой (а не после серии индивидуальных интервью, как в предыдущем случае), а также их оценки в условиях стрессовой ситуации, что особенно важно, если продиктовано характером будущей работы.

Панельное собеседование (несколько представителей организации — несколько претендентов). Этот процесс позволяет получить более объективную оценку претендента в ситуации стресса при значительно меньших затратах времени. Так, возможно участие непосредственного руководителя, психолога и руководителя организации.

Несколько представителей организации — один претендент. В этом случае оценка наиболее объективна, однако проведение такой формы собеседования ограничено ввиду значительных затрат времени.

По степени формализованности собеседования делятся следующим образом:

• структурированные, т. е. проходящие по жесткому плану, что особенно важно, если квалификация интервьюера недостаточно высока;
• неструктурированные, предполагающие свободную беседу.

В зависимости от содержания говорят о следующих видах собеседования:

• биографическое собеседование дает возможность оценить то, что человек уже сделал, его мотивацию и на этом основании предположить, насколько успешно он будет работать;
• ситуационное собеседование позволяет представить возможный результат работы претендента и методы, применяемые для решения какой-либо из проблем, связанных с его будущей профессиональной деятельностью.

Еще один способ оценить творческий потенциал работника — написание проекта решения сложной практической задачи.

Основной недостаток собеседования заключается в том, что по его результатам невозможно дать общую оценку способностей претендента. Для разносторонней оценки необходимо использовать элементы всех видов собеседования.

Возможные ошибки при оценке:

• ошибка центральной тенденции, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом;
• ошибка снисходительности, когда большинство кандидатов оценивается высоким баллом;
• ошибка высокой требовательности;
• эффект ореола, когда интервьюер оценивает кандидата по одной характеристике, которая, на его взгляд, перевешивает все остальные;
• ошибка контраста;
• стереотипизация, когда кандидат сравнивается со стереотипом «идеального» кандидата, при этом стереотип может существенно отличаться у разных интервьюеров.

Весьма эффективный метод отбора — ассессмент-центры, обеспечивающие 80%-ную точность прогнозов. Однако из-за высокой стоимости и трудоемкости этот метод применяется в основном для отбора руководителей и ведущих специалистов (подробнее см. параграф 6.6).

Окончательное решение относительно приема кандидата на работу принимает руководитель. Выделяют три стратегии принятия окончательного решения:

• решение принимает руководитель после собеседования с кандидатом и ознакомления с информацией, подготовленной отделом персонала (используется для отбора рядовых работников и специалистов);
• решение принимает руководитель на основании информации о нескольких кандидатах (3-5 человек), подготовленной отделом персонала, без проведения интервью (для отбора рядовых работников и специалистов).
• решение принимается коллегиально на основании результатов собеседования кандидата со специально созданной комиссией, отдел персонала осуществляет предварительный отбор (для отбора руководителей).

Заключение трудового договора. Претендент становится сотрудником организации после заключения трудового договора⁵, который состоит из следующих пунктов:

• предмет договора (имена сторон, наименование работы, краткое описание трудовых обязанностей);
• срок договора (дата начала и окончания);
• общие условия договора (в соответствии с более общими организационными документами);
• обязанности сторон, детально и полно прописанные, — гарантия предсказуемости отношений между работником и работодателем;
• оплата труда (виды оплаты и возможные штрафные санкции);
• рабочее время и время отдыха;
• отпуск;
• социальное страхование и социальное обеспечение;
• социально-бытовое обслуживание;
• условия изменения, продолжения и прекращения договора;
• компенсация при досрочном прекращении действия договора;
• особые условия (совмещение работ, порядок разрешения трудовых споров, договоренность о неразглашении коммерческой информации и т. п.).

Кандидат, как правило, принимается на работу с испытанием, которое является наиболее эффективным методом отбора. Для повышения объективности оценки рекомендуется определить претенденту цели и оценить их выполнение. Испытательный срок обычно устанавливается на три месяца. После его окончания кандидат считается принятым на работу.

Эффективность процесса отбора персонала. Подбор персонала — длительный и дорогостоящий процесс, поэтому организация должна быть заинтересована в том, чтобы принятый на работу кандидат не уволился. Основная причина ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую среду.

Показатели эффективности процесса отбора кадров:

• уровень текучести кадров;
• доля работников, не прошедших испытательный срок;
• финансовые затраты на процесс поиска и отбора;
• уровень нарушения трудовой дисциплины;
• уровень брака;
• частота поломок оборудования;
• эффективность использования необходимых материалов;
• уровень производственного травматизма;
• количество жалоб.

Принципы формирования эффективной системы отбора:

• разработка положений, определяющих философию отбора и организационные процедуры (например, Положение об отборе персонала в организацию);
• периодический анализ потребностей в персонале;
• постоянное совершенствование должностных инструкций и уточнение требований к должности для уточнения критериев отбора;
• разработка комплексных оценочных процедур в соответствии с целями, спецификой организации и требованиями, предъявляемыми к должности;
• совершенствование работы по внутреннему отбору;
• привлечение квалифицированных специалистов для работы в кадровой службе;
• обучение сотрудников, ответственных за поиск и отбор.

«Самое трудное в моей работе – это увольнять и проводить оценку», – делилась опытом моя подруга, много лет проработавшая в области HR, когда я только приступала к своим новым обязанностям. – Оценка персонала всегда проходит трудно, эмоционально, а ведь нужно всех сравнить со стандартами и между собой, выделить лучших и не выйти за рамки BellCurve. В соответствии с BellCurve мы исходим из того, что 10% сотрудников имеют высший уровень эффективности, около 20% – выше среднего, 60-65% – средний уровень, а остальные 5-10% – ниже среднего«. И я тогда подумала, что это на редкость механистический и бесчеловечный подход. Сейчас я не так категорична.

Bell Curve, или кривая Гаусса, – это графическое отображение нормального эмпирического статистического распределения, по форме напоминающее колокол, где крайние значения показывают редко встречающиеся явления, а при приближении к середине кривой частота встречаемости увеличивается.

Иоганн Фридрих Карл Гаусс, знаменитый немецкий математик, родился 30 апреля 1777 г. С раннего детства он умел хорошо считать. Когда ему было три года, он заметил ошибку в вычислениях своего отца. Расчет был проверен, и число, указанное мальчиком, было верным.

Как ни странно, у человечества как биологического вида наблюдается распределение Гаусса практически по всем параметрам: по росту, массе, силе, внешней привлекательности и интеллектуальным способностям. В любом школьном классе, состоящем из 20-25 человек, всегда есть парочка-тройка самых высоких, самых красивых и самых умных детей, а также примерно такое же количество самых маленьких, некрасивых или не способных к учебе. Остальное большинство составляет золотую середину. То же самое наблюдается и в институте, да и практически в любом коллективе или сообществе. Вспомним спортсменов, топ-моделей, актеров, режиссеров, писателей, художников – везде примерно одинаковая картина. И, надо признать, в офисе тоже! Даже в самой крутой компании, нацеленной на поиск и отбор самых лучших и талантливых кандидатов, все равно существует абсолютное большинство сотрудников примерно одного уровня(причем этот уровень может быть очень высок), а также есть свои мега-звезды и свои аутсайдеры.

Зачем компании вообще нужно оценивать и дифференцировать своих сотрудников?

Легендарный президент«Дженерал электрик» Джек Уэлш был одним из первых руководителей, кто ввел в свое время моду на достаточно жесткий подход к персоналу, при котором всегда известны лучшие и худшие сотрудники, постоянно проводится оценка эффективности и в конце каждого периода энное число худших увольняется.

Процесс оценки необходим, чтобы мотивировать, развивать, вознаграждать и продвигать лучших сотрудников, поощрять правильное поведение и корректировать неправильное.

По результатам PwC исследования эффективности системы управления персоналом 2010 г. результаты оценки влияют(в порядке убывания) на повышение заработной платы, определение потребностей в обучении, выплату премий, продвижение по службе и принятие решений об отправке сотрудника на стажировке за рубеж. Расходы на оплату труда, обучение, развитие и другие инвестиции в персонал составляют значительную часть расходов компании, и поэтому вполне естественно, что работодатели стремятся вкладывать в сотрудников пропорционально их отдаче.

Оценка персонала необходима прежде всего самой компании, а вовсе не является непонятной блажью HR. Как правило, в формальной оценке персонала нуждаются компании с достаточно большим количеством сотрудников. Маленькой семейной фирме формальная оценка просто ни к чему.

Интересно, что согласно регулярным опросам(и вопреки распространенному мнению, что в России, в отличие от Запада и особенно от Америки, все люди хотят быть одинаковыми и получать одинаковую зарплату) многие сотрудники сами выражают желание, чтобы компания подходила к вопросам оценки и увязанного с оценкой вознаграждения и продвижения дифференцированно. Более того, люди хотят, чтобы компания была нетерпима к плохим работникам и поощряла лучших.

Тогда в чем же проблема и кто виноват? Получается, что и компания, и сотрудники хотят одного и того же. И все же оценка персонала очень часто является причиной недовольства и даже открытых конфликтов между HR-отделом, руководителями и«простыми сотрудниками».

Причин здесь несколько. Во-первых, большинство людей, говоря о том, что лучших нужно поощрять, имеет в виду себя и при этом могут быть к себе совсем не критичными.

Во-вторых, не всегда процедура оценки отлажена и включает в себя все необходимые элементы. Сотрудники могут не знать, что от них ожидается и по каким критериям оценивается их работа. Если они не получают регулярной обратной связи в течение года, то финальная оценка может таить сюрпризы, не всегда приятные.

И в-третьих, как правило, оценку сотрудников проводит руководитель или группа руководителей, и поэтому в процесс неизбежно вплетается человеческий фактор. Существуют типичные ошибки оценивания, связанные с особенностями межличностного восприятия, о которых нужно знать и стараться по мере сил их преодолевать.

Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть сотрудников оценивается средним баллом, хотя можно ожидать, что кто-то работает лучше, а кто-то хуже. Такая оценка, как правило, проистекает от невнимания к своим людям и нежелания вникнуть глубже в рабочую ситуацию каждого подчиненного, а также бывает связана с нехваткой рабочего времени и слишком большим количеством подчиненных/оцениваемых на одного начальника/оценивающего.

При ошибке снисходительности большинство сотрудников оценивается высокими оценками, что может привести к снижению стремления сотрудников работать с полной отдачей, если они уверены, что у них в любом случае все будет прекрасно. Некоторые руководители не находят в себе смелости честно указать сотруднику на его недостатки, некоторые просто не видят недостатков своих работников и, будучи уверены в своей исключительности, считают, что и их работники все исключительны тоже. Ну и, по правде сказать, многие руководители банально боятся потерять любого сотрудника, даже самого бесперспективного, если работы много и делать ее все равно нужно.

Ошибка высокой требовательности, при которой большинство сотрудников получает низкие оценки, способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.Особенно если люди будут сравнивать свои оценки с оценками сотрудников другого начальника, подверженного синдрому снисходительности.

Эффект ореола заключается в том, что руководитель оценивает подчиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные. При эффекте ореола просматривается склонность оценивающего выставлять преимущественно высокие оценки, если работник воспринимается как«хороший», и все низкие оценки, если работник воспринимается как«плохой» — вне зависимости от того, как человек отработал в отчетном периоде.

Ошибка контраста происходит тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую – если он идет после нескольких сильных.

Эффект недавнего времени возникает, когда руководитель помнит и принимает во внимание только недавние заслуги или недочеты сотрудника и игнорирует его результаты за полный отчетный период. Обратной ситуацией является эффект ярлыка или эффект прошлого.

Метод нормального распределения неплохо помогает для преодоления ошибок центральной тенденции, снисходительности и высокой требовательности. Ну и, конечно, нужно быть гибкими и смотреть на всю картину целиком: если одна группа перевыполнила бюджет в два раза, возможно, ее сотрудники вправе рассчитывать на больший процент отличных оценок по сравнению с группой, которая продемонстрировала более скромные результаты(при прочих равных условиях).

Всегда ли нужен BellCurve? Не всегда. Если оценка проводится исключительно по жестким и легко измеряемым критериям – скажем, по прибыли, выручке, приходу денег, индексу удовлетворенности клиентов или, например, по результатам профессионального тестирования, то каждый будет оценен и ранжирован по конечному результату. При этом, скорее всего, итоговое распределение будет напоминать по форме все ту же кривую Гаусса.