Ошибка снисходительности при оценке кандидата

При
использовании любых методов оценки и
независимо от того, насколько хорошо
определены критерии, используемые при
оценке работы персонала, на решение
руководителя могут оказывать влияние
ошибки, связанные с особенностями
межличностного восприятия, такие, как:

—
ошибка центральной тенденции;

—
ошибка снисходительности;

—
ошибка высокой требовательности;

—
эффект ореола;

—
ошибка контраста;

—
стереотипизация.

Ошибка
центральной тенденции возникает тогда,
когда большая часть кандидатов оценивается
средним баллом (хотя можно ожидать, что
кто-то из кандидатов лучше, а кто-то
хуже). Это приводит к невозможности
принятия каких-либо решений по результатам
оценки, оценка не дает возможности
отличать хороших работников от средних
или плохих.

Ошибка
снисходительности — большинство
кандидатов оценивается высокими
оценками, что может привести к принятию
таких решение которые негативно скажутся
на мотивации работников, на их стремлении
работать с полной отдачей.

Ошибка
высокой требовательности — большинство
кандидата получает низкие оценки. Эта
ошибка способна негативно повлиять на
отношение персонала к своей работе и
подрывает веру работников справедливость
решений, принимаемых руководством.

Эффект
ореола возникает тогда, когда руководитель
оценивает подчиненного как хорошего
или плохого работника, ориентируясь на
какую-то одну характеристику, которая
в его глазах перевешивает все остальные.
Например, если для оценивающего очень
важным показателем является исполнительность
работника, то оценка по этому показателю
может определять оценки и по другим
характеристикам (ответственность,
инициативность, качество работы и др.).
При эффекте ореола просматривается
склонность оценивающего выставлять
преимущественно высокие оценки, если
работник воспринимается как «хороший»,
и все низкие оценки, если работник
воспринимается как «плохой». Такая
«однобокость» оценки снижает ее
объективность и не дает возможности
принимать взвешенные решения по ее
итогам.

Ошибка
контраста возникает тогда, когда средний
работник получает высокую оценку, если
он оценивается после нескольких
достаточно слабых работников, или низкую
— если он идет после нескольких сильных.

Стереотипизация
— это тенденция сравнивать подчиненного
со стереотипом «идеального работника».
Этот стереотип может сильно различаться
у разных руководителей, производящих
оценку, и иметь слабое отношение к
реальным требованиям работы.

Более
высокого качества оценки персонала
можно добиться, если понимать не только
истоки появления ошибок оценки, но и
знать пути их преодоления. Один из
подходов к преодолению ошибок оценки
заключается в совершенствовании самой
процедуры оценки. Например, использование
шкал оценки с комментариями, точно
описывающими соответствующие проявления
рабочего поведения или рабочие навыки,
позволяют уменьшить влияние эффекта
ореола, ошибок высокой требовательности,
снисходительности и центральной
тенденции, поскольку при использовании
этих шкал руководителям предлагаются
конкретные примеры и образцы поведения,
в соответствии с которыми они должны
оценить работу подчиненных.

Другим
вариантом такого подходом к преодолению
тенденции к завышению или занижению
оценок является не традиционное
предъявление вопросов шкалы в порядке
убывания оцениваемого признака (от
самого лучшего до самого худшего) или
в порядке возрастания (от самого плохого
до самого хорошего), а в случайном, когда
разные градации признака могут
предъявляться в любом порядке.

Повысить
объективность результатов оценки может
привлечение к этой процедуре в качестве
экспертов наряду с непосредственным
руководителем оцениваемого исполнителя
и других работников организации. Это
могут быть вышестоящие руководители,
специалисты службы кадров, работники
из других подразделений и служб, с
которыми оцениваемому работнику
приходится регулярно сотрудничать.
Некоторые специалисты считают, что к
процедуре оценки руководителей можно
привлекать и их подчиненных.

Перспективным
подходом к преодолению ошибок при оценке
рабочих показателей является развитие
навыков оценки у руководителей и
специалистов кадровых служб. Они должны
учиться правильному применению методов
оценки, учиться тому, как использовать
информацию, полученную в результате
оценки работы персонала. Большую помощь
в этом может оказать специальное обучение
и тренинги, предлагаемые некоторыми
учебными центрами.

Важным
условием преодоления негативных
последствий, связанных с ошибками
оценивания, является более высокий
уровень знаний и навыков руководителя
в области психологии управления и в
вопросах управления персоналом. Оценка
рабочих показателей — это лишь один из
инструментов, с помощью которых
руководитель воздействует на своих
подчиненных, чтобы добиться от них
высоких рабочих результатов. Этот
инструмент невозможно использовать
должным образом в отрыве от всего
комплекса задач, решаемых в отношении
подчиненных.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

7 убеждений, которые мешают вам стать успешным

Мы полагаемся на взгляды нашей семьи, друзей и всего общества. Они уже давно определили критерии успеха и уверены, что иного сценария быть не может. Не обращайте на это внимания и идите своим путём.

Конечно, легко сказать, но трудно сделать. Чужие взгляды на жизнь укореняются в нас с самого детства. Даже самые опытные предприниматели и творческие личности, живущие по своим правилам и в своём мирке, находятся под влиянием общественного мнения о том, что слава и богатство и есть признаки успеха.

Определите, чем успех является для вас. Другие люди не будут жить по вашим принципам. Так почему вы должны следовать их убеждениям?

2. Я должен быть уверен в следующем шаге

Многие из нас не совсем правильно понимают, что такое уверенность в себе. Мы думаем, что это качество, которым мы должны обладать, прежде чем приступить к какому-то делу. И мы ждём, пока преисполнимся этой энергией. Но если сидеть на одном месте, то уверенности у вас не прибавится.

Прошлое определяет нашу уверенность в себе. Но подумайте о том, что сегодняшний день уже завтра станет воспоминанием. Поэтому уверенность, которую вы будете чувствовать завтра, напрямую зависит от ваших сегодняшних действий.

Говорят, аппетит приходит во время еды. Уверенность появится тогда, когда вы заставите себя встать и сделать шаг в нужном вам направлении.

3. Тщательное планирование гарантирует лучший результат

Часто подробное планирование только препятствует реальным действиям. Мы слишком много думаем над проектом, анализируя все плюсы и минусы, и приходим к выводу, что добиться желанной цели, оказывается, весьма тяжело. Хотя на самом деле это может быть и не так. Просто при планировании мы бездействуем.

Чтобы такого не происходило и беспокойство не одерживало верх, разбейте цель на маленькие задачи, которые можно выполнить здесь и сейчас. Попробуйте, например, для начала завести блог, если мечтаете, но не решаетесь написать книгу.

Не планируйте и не думайте слишком много. Действуйте. Маленькие шажки приведут вас к большой цели.

4. Можно просто сосредоточиться на цели, чтобы её достичь

Цели не принесут положительных результатов. А вот ежедневные привычки принесут. Запомните это раз и навсегда.

Мы задаёмся большой целью, но забываем изменить своё поведение. Груз нереализованной мечты падает нам на плечи, мы разочаровываемся и теряем надежду.

Попробуйте в течение нескольких недель сосредоточиться на ежедневных ритуалах, которые приблизят вас к цели. Например, вы хотите сбросить вес. Очень хотите. Но на этом инициатива заканчивается. Начните правильно питаться, ежедневно тренироваться, и вскоре вы заметите результат. При этом вы даже не будете задумываться над тем, как вы достигаете цели. Это просто войдёт в привычку.

5. Я всегда должен быть прав

Методом проб и ошибок вы приходите к пониманию того, что на самом деле верно. И это понимание гораздо важнее, чем всегда быть правым.

Каждый из нас ошибается. Задуманное не всегда получается с первого раза. Ведь всё приходит с опытом. Не ругайте себя за ошибки. Научитесь извлекать из них уроки, которые помогут вам в будущем.

6. Я обязан со всем соглашаться

Вы должны научиться говорить «нет», даже если это вам несвойственно. Ваши время и энергия ограниченны, поэтому не тратьте их впустую.

Никогда не забывайте о том, что вы не обязаны соглашаться на каждую предложенную вам авантюру. Новые и неожиданные возможности могут отвлекать вас от ваших приоритетов. Научитесь отказывать, если хотите жить по своим правилам.

7. У меня хватит сил противостоять ограничениям и соблазнам общества

Даже волевой человек со временем может сломаться под напором общества, в котором он живёт. Мы теряем веру в то, что можем жить в более благоприятных условиях, и пытаемся исправить окружение. И именно на это уходит наша энергия.

Люди, с которыми вы общаетесь, не должны тянуть вас вниз. Они должны мотивировать, вдохновлять и способствовать достижению вашей цели.

Если вы хотите чего-то добиться, окружите себя единомышленниками. Правильное окружение поможет вам навсегда изменить свою жизнь к лучшему и быть тем, кем вы хотите быть. Это правило — основа социального развития.

Никто не ставит перед собой цель, когда начинает новый бизнес или выходит на руководящую позицию в компанию, – делать дополнительные ненужные расходы в процессе решения стандартных каждодневных задач. Однако вновь и вновь, разорительный найм персонала для компаний превышает заработную плату принятого сотрудника от трёх до пяти раз.

10 самых распространённых ошибок в подборе персонала:

1)    Предрассудки рекрутера определяют выбор кандидата

Работники, как правило, имеют больше шансов на успех и выполнение работ в рамках комфортной корпоративной культуры; однако, слишком часто сознательные и бессознательные предубеждения ошибочно влияют на тех, кто принимает решения.

Предрассудки не ограничиваются только лишь незаконными предубеждениями, связанными с расой, полом, возрастом или социальным классом.

Обратите внимание

Это может быть естественная склонность к любой конкретной характеристике, школе, исторической родине, прошлому опыту работы в компании, или предпочтениям в спортивных командах.

2)    Мираж самоотражения

Самоотражение оказывает влияние на людей, которые считают, что лучше всего на данную должность подойдет кто-то похожий на них самих.

Завышенная самооценка пытается рассуждать рационально: «Я хорошо справляюсь со своей работой, я подхожу данной компании. Естественно, лучшее, что я могу сделать для этого бизнеса –  это нанять людей, которые похожи на меня».

Неопытные и необученные интервьюеры часто «по умолчанию» ведут себя подобным образом просто потому, что они не знают лучшего способа.

3)    Спешка

Это смертельная ошибка может быть самой дорогостоящей, и вместе с тем она является наиболее предотвратимой. Есть много причин срочного поиска кандидата: неожиданное увольнение сотрудника, высокие темпы роста и сезонное увеличение штата. Часто объективность, установленная политика и процедуры найма остаются в стороне, а риск найма неподходящей кандидатуры  стремительно вырастает.

4)    Плохо проведенное интервью – некачественный подбор персонала

Неопытный интервьюер представляет определённый риск для компании. Во-первых, велики шансы, что неопытный интервьюер может пасть жертвой той или иной ошибки найма. Далее, посчитаем, какой урон организации может принести неопытный интервьюер, сказав что-либо некорректное, что оттолкнёт отличного кандидата, или, что ещё хуже, приведёт компанию в суд.

5)    Некорректное проведение интервью

Некоторые менеджеры по персоналу относятся к числу «чем больше тем лучше» и делают собеседование более длительным и скрупулезным, чем это необходимо. Хорошие кандидаты чаще отказываются от позиции, потому что, по их мнению, процесс отбора слишком сложен и длителен.

6)    Любимый сын (или дочь, племянник … )

Многие родственники могут успешно работать в бизнесе и принести много пользы. Распространённая ошибка, которая начинается с благих намерений, возникает, когда члена семьи взяли на работу, попросили осмотреться и изучить данный бизнес.

Важно

Часто случается, что результат от такого решения ровно противоположный ожидаемому – родственник не особо старается влиться в жизнь компании, начинает командовать окружающими, игнорирует давно устоявшиеся правила работы, при этом сильно вредит корпоративной культуре компании.

7)    Групповое принятие решения

Групповое мышление – это образ мышления характеризуется самообманом, принудительным согласием и соответствием групповым ценностям и нормам поведения. Групповое мышление может быть обусловлено наличием авторитарного лидера компании, который доминирует в своей управленческой команде, не позволяя высказывать разногласия.

    Стимулирование перехода сотрудника от одной позиции к другой

Вторая дорогостоящая ошибка после найма «любимого сына» – это переход сотрудника на вышестоящую должность при его объективной профессиональной неподготовленности.

Это означает отсутствие дисциплины или упорства в процессе найма, позволяющие организации продвигать внутреннего кандидата вверх по карьерной лестнице не смотря на его уровень способностей.

Слишком многие организации до сих пор делают предположение, что высокая производительность на одной должности автоматически означает успех в другой.

9)    Маленький выбор кандидатов

Если организация выбирает из небольшого числа кандидатов, выбор может быть ограниченным. В условиях современного рынка и с учетом современных технологий, нет никаких оправданий для организации, которая не смогла создать для себя базу кандидатов на должности, которые требуют постоянного найма из-за роста, сезонности или по другим причинам.

10) Субъективность

Иногда решения по найму принимаются субъективно. Даже если кандидат очень понравился, hr-менеджер должен проверить факты и реализовать до конца процесс отбора. Чтобы избежать субъективного чересчур положительного мнения о соискателе, следует помнить о необходимости настаивать на объективности.

Марк Дебински.

Перевод подготовила Наталья Лабутина.

Стереотипы в HR: 7 неочевидных заблуждений, которые мешают увидеть хорошего кандидата — Офтоп на vc.ru

HR-специалист сервиса для поиска репетиторов Preply Елена Маевская о предубеждениях, которые мешают при найме.

Ожидать, что лидер будет бить кулаком по столу

Часто мы непроизвольно связываем лидерские качества с авторитарными чертами. Нам кажется, что кандидат, который выглядит покладистым и дружелюбным, не сможет стать хорошим лидером. На самом деле, конечно, проводить такие параллели — большая ошибка.

Лидер — вовсе не тот, кто принимает и продавливает единоличные решения, дает директивные указания, а все свои замечания доносит через жесткий тон или агрессию.

Лидер — это вдохновляющий и адекватный профессионал, который ведет за собой, мотивирует своим примером, прислушивается к команде, относится к людям с уважением, слышит их потребности и понимает ценность своих подопечных.

Совет

А жесткий и агрессивный тип — это не лидер, а заноза в команде. Хорошему руководителю не нужно орать на сотрудников или обдавать их ледяной холодностью, чтобы добиться результата. 

Вспомнить хотя бы примеры из книги Джима Коллинза «От хорошего к великому». Как показало многолетнее исследование автора и его команды, самые эффективные лидеры в истории американской экономики обладали весьма мягким характером, не тянули одеяло на себя. В случае неудач они принимали ответственность, но успех разделяли с подчиненными.

Поэтому, если на собеседовании на менеджерскую позицию кандидат не проявляет ошеломляющей твердости, не подавляет вас своим авторитетом, это вовсе не значит, что он не может быть вдохновляющим лидером. Кроме того, с авторитарными кандидатами ситуация порой оборачивается неожиданно: команда профессионалов может не воспринять всерьез человека, который явно пытается самоутвердиться за счет коллег.

Ставить на человеке крест, если он не понравился вам в прошлом

Человек склонен искать простые и быстрые решения, поэтому мы часто судим о кандидате по единственному впечатлению, даже если составили его много лет назад. И когда заходит речь о том, чтобы встретиться еще раз, мы отрезаем: «Нет, люди не меняются». Меняются, да еще как!

В первую очередь, конечно, у хорошего специалиста с годами растет уровень профессионализма. Возможно, пару лет назад у вас в кресле сидел юный мечтатель, не имеющий никаких практических навыков, а сейчас — настоящая акула рынка. Но это не единственные изменения.

Люди порой меняют ценности и глобальные взгляды, черты характера и ключевые подходы к решению задач.

Тот, кто вчера проявлял слабые коммуникационные навыки и не решался высказать идею на совещании, сегодня может заключать космически выгодные сделки с «непрогибаемыми» партнерами.

Тот, кто три года назад демонстрировал нулевую проактивность и отсутствие клиентоориентированности, сейчас, возможно, способен строить империю-религию с бесконечно лояльными покупателями, новый Apple — в вашей сфере бизнеса.

В одних случаях человека к таким изменениям приводят не самые приятные жизненные сценарии, в других — наоборот, поддержка и понимание. Но это не столь важно. Главное — помнить, что люди все-таки меняются, и по возможности давать соискателю шанс проявить новые полезные черты.

Есть заблуждение, которое гласит, что для работы с людьми или командной деятельности нужны исключительно экстраверты. Считается, что такой человек легко справляется с любыми коммуникациями и находит со всеми общий язык, не прилагая усилий. А вот с обязанностями, которые не предполагают активного общения, якобы лучше справится интроверт: усидчивый, спокойный, скрупулезный.

Обратите внимание

На самом деле одно с другим никак не связано. Интроверт — это человек, который восстанавливает свои внутренние резервы энергии, когда находится в одиночестве. Экстраверту для этого необходимо общение с людьми.

При этом интроверт может быть отличным собеседником, находить подход к каждому, отлично работать в команде. И наоборот, «экстравертность» не гарантирует высокого качества коммуникаций.

К тому же, «чистых» интровертов и экстравертов очень мало, так что точно не стоит включать эту характеристику в перечень требований к соискателю.

Уделять максимум внимания амбициям соискателя

Еще существует стереотип, что соискатель непременно должен быть амбициозным. Считается, что человек может работать продуктивно только с прицелом на серьезный карьерный рост. Если кандидат говорит исключительно о будущей должности и мало вопросов задает о перспективах, HR-специалист может воспринять это почти как порок.

В таком случае стоит себе напомнить: амбиции — это хорошо, но они должны сочетаться с реальными навыками и способностями, со здравой оценкой себя как специалиста, с реалистичным планированием. Мне встречались люди с амбициями, которые метили исключительно на менеджерскую позицию, хотя объективно не дотягивали до нее.

Предложение поработать на менее ответственной должности, поучиться, прокачать недостающие скиллы демотивирует таких людей. Если это сотрудник команды, ожидающий «положенного» повышения, он может и вовсе уйти — из-за заблуждения, что его не ценят.

С другой стороны, были специалисты, которые вообще не говорили о карьерных целях, но все-таки получили ключевые должности в компаниях.

Человек может вовсе не задумываться о карьерных устремлениях, а может просто не особенно их афишировать. Главное, он понимает: нельзя рассчитывать на успех в будущем, не делая ничего прямо сейчас.

Эти люди уверенно и системно развивались — профессионально и личностно — и в итоге усилия привели их к серьезным вершинам.

Делить людей на «технарей» и «гуманитариев»

Мнение о том, что люди склонны либо к техническим специальностям, либо к гуманитарным наукам, сильно преувеличено. На первый взгляд кажется, что искать программиста логично только среди выпускников технических ВУЗов.

На деле же может оказаться, что в юности человек ошибся с выбором учебного заведения, выбрал «не свою» профессию, а потом кардинально изменил сферу деятельности.

Важно

Необходимые навыки можно освоить самостоятельно или получить на практике, помогая коллегам из соседнего отдела или перенимая знания руководителя.

При этом специалист мог быть довольно успешным и в первой профессии. Например, он был хорошим инженером, но потом открыл для себя писательство и стал техническим автором. Такой симбиоз технических и гуманитарных способностей нужен во многих профессиях.

Начинать с вопроса об образовании

И, если уж мы говорим об образовании, стоит упомянуть, что диплом в принципе не стоит ставить во главу угла, если мы не говорим, скажем, о медиках или юристах.

При прочих равных человек, выучившийся на магистра, возможно, и профессиональнее своего коллеги с дипломом специалиста или бакалавра.

Но может быть и так, что тот самый соискатель, который не доучился до магистра, за год получил отличный опыт на практике.

Бывают даже случаи, когда человек без высшего образования становится успешным и востребованным специалистом.

Это случается, к примеру, когда учебу бросают вовремя осознав, что выбранная специальность или качество преподавания разочаровало.

Вместо того, чтобы просиживать пять лет в неудачно выбранном университете, человек сам изучает то, что ему интересно, и вырастает в хорошего профессионала.

Рэй Брэдбери говорил, что получил образование в библиотеке. Возможно, ваш идеальный кандидат тоже почерпнул все необходимые знания из книг, онлайн-курсов и практических вызовов.

Уверенность, что хороший кандидат рвется в проект на любых условиях

И последнее. Мы, рекрутеры, слишком переоцениваем значение вопроса «почему вы хотите работать у нас в компании?».

Да, этот пункт собеседования действительно важен: он помогает понять, совпадают ли установки соискателя с ценностями компании, разделяет ли человек ваши идеи и миссию и может ли компания предложить то, что человеку нужно и будет мотивировать его долгое время.

Но некоторые HR-специалисты почему-то считают единственным правильным ответом на данный вопрос подобострастный лепет: «Я с детства мечтал у вас работать, вы лучшая компания в мире, я на все согласен».

Совет

Из-за такого отношения мы начинаем раздражаться, когда кандидат после оффера начинает задавать кучу дополнительных вопросов о работе и обсуждать условия или, грубо говоря, «торговаться», просит больше времени, чтобы обдумать предложение или сравнить с другими.

Появляются мысли, что ему не очень то и нужно и возникает желание отказать сразу же. Здесь нужно одернуть себя и вспомнить, что соискатель — это не ваша мама, которая любит вас безоговорочно.

Кандидат на позицию — потенциальный участник команды, и всем нам нужно, чтобы этот участник был эффективным, мотивированным и счастливым.

Если человек задает много вопросов, значит, ему не все равно, где он будет работать. Он ищет место, которое не придется менять через полгода. Он серьезно настроен, точно знает, чего хочет, и сопоставляет полученную информацию со своими требованиями. Если такой кандидат согласится на оффер, он будет относиться к работе, которую выбрал, с большой самоотдачей. А не это ли наша главная цель?  

#Колонка

Трудности перевода или подводные камни при оценке кандидата на собеседовании

Интернет давно уже избалован информацией о том «Как правильно пройти собеседование», «Как понравиться работодателю», «Как отвечать на коварные вопросы» и так далее. Однако собеседование это всегда двустороннее взаимодействие на равных. А значит, и ошибаться может в равной степени каждый.

Идеальное по форме и содержанию резюме, полное соответствие должности и уверенность на собеседовании не всегда является гарантом успеха. Почему? Да потому что оценивают нас такие же люди как и мы – со своим опытом, установками, настроением – на решение которых могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия.

Как не «смешать» личное восприятие кандидата с профессиональным? Что мешает дать объективную оценку? Этим вопросам посвящена данная статья. Она будет интересна сотрудникам службы персонала, рекрутёрам, специалистам по оценке и тем, кто интересуется психологией общения.

10 эффектов межличностного восприятия, оказывающих влияние на оценку кандидата при собеседовании

Встречаясь с разными людьми, мы легко поддаемся искушению составить суждение о них только по их внешнему виду, придумываем им характеристики на основе поверхностных сведений или принимаем решения, основываясь на “первом впечатлении”.

Это происходит и в управленческой деятельности, в частности при приеме на работу. Рассмотрим основные механизмы восприятия, которые превращаются в барьеры оценки кандидата.

1. Идентификация – в буквальном смысле отождествление себя с партнером по общению, уподобление себя ему.

Люди часто пользуются таким приемом, когда предположение о внутреннем состоянии партнера строится на основе попытки поставить себя на его место.

Инструментом идентификация является проекция – механизм приписывания человеком своих собственных чувств, настроений, переживаний, опасений и мотивов деятельности другим людям.

Подводные камни – вывод о мотивах поведения рождается раньше, чем производится анализ самого поведения.

2. Эмпатия – проявляется тогда, когда ситуация партнера по взаимодействию не столько «продумывается», сколько «прочувствуется». В определенных чертах механизм эмпатии сходен с механизмом идентификации: и там, и здесь присутствует умение поставить себя на место другого, взглянуть на вещи с его точки зрения.

Подводные камни – снижается уровень рациональной оценки соискателя. Эмпатия сама по себе незаменимый компонент при общении, но одно дело – понять партнера, встав на его позицию и действуя с нее, и совсем другое – понять его, приняв в расчет его точку зрения, даже сочувствуя ей, но действуя со своей позиции.

3. Каузальная атрибуция – означает процесс приписывания другому человеку причин его поведения в том случае, когда информация об этих причинах отсутствует.

Всегда существует потребность понять причины поведения человека, однако зачастую люди не знают истинных причин или знают их недостаточно. Дефицит информации приходиться заменять приписыванием.

Подводные камни – происходит «наивный анализ поведения», который заключается в преувеличении значения личностных факторов в ущерб ситуативным влияниям.

4. Стереотипы и предрассудки – играют значительную роль при формировании первого впечатления о незнакомом человеке.

На основе прошлого опыта, имеющихся знаний, мы невольно начинаем классифицировать людей по каким-то своим или понравившимся чужим критериям. Зачастую это приводит к искаженному восприятию явления, приписыванию ему тех характеристик, которых у него нет, и наоборот, отбрасыванию существенных.

Мыслить стереотипно — значит обобщать. Мы прибегаем к обобщениям, чтобы сделать мир проще и понятней: англичане — замкнутые, американцы — общительные, профессора — рассеянные.

В голове человека есть некая «картинка» мира, детерминированная культурой общества. Такая «картинка» призвана экономить усилия при восприятии сложных явлений.

Основная функция стереотипов и предрассудков это защита ценностей, позиции и прав человека. Поэтому устойчивость стереотипа – его основное свойство.

Подводные камни – следствием стереотипного мышления являются «навешивание» ярлыков, что приводит к неверным выводам и создает неверные ожидания. На основе предрассудков рождается негативное предвзятое мнение о личности или группе. Все это приводит к дискриминации по половому, возрастному или национальному признаку, ущемляя права человека и нанося ущерб деятельности организации.

5. Мнение других лиц – оценка кандидата основывается только лишь на мнении о нем стороннего лица; причем чем большей значимостью и статусностью обладает лицо, дающее рекомендацию, тем решение, принимаемое о кандидате более однозначное.

Подводные камни – мнение других лиц может заранее сформировать негативную установку на партнера, и это в значительной степени затруднит общение с ним. Вместе с тем, чрезмерно позитивная информация не позволяет достаточно критично оценить поведение кандидата.

Обратите внимание

Конечно, из этого не следует, что необходимо отказаться от рекомендаций с прошлых мест работы. Важно, чтобы подход при оценке кандидата был комплексным.

6. Эффект ореола (или гало – эффект) – результат воздействия общего впечатления о чем-либо (явлении, человеке, вещи) на восприятие его частных особенностей (восприятие партнера идет от общего к частному).

Когда нам что-то нравится или не нравится в собеседнике, нечто очень фрагментарное, частное, мы стремимся перенести свое отношение к этому аспекту на целостную оценку всего человека.

Например, человека, добившегося весомых успехов в какой-то области, окружающие считают способным на большее и в других делах. Многочисленные факты доказывают, что это всего лишь распространенное заблуждение. Есть множество примеров, когда люди, которые блестяще делают одно дело, во всем остальном оказываются абсолютно беспомощными.

Подводные камни – оценка каких-то черт характера, компетенций кандидата может носить ситуативный случайный характер, а вовсе не является устойчивой чертой личности. Вследствие такой ошибки восприятия, может произойти ситуация, когда человек оказался «не на своем рабочем месте».

7. Упрощение при восприятии – суть упрощения состоит в том, что мы нередко формируем достаточно “полное” представление о партнере по весьма фрагментарной информации, полученной на основе первого впечатления.

Вообще у некоторых людей происходит гиперболизация значимости первого впечатления.

Несомненно, что жизненный опыт существенно влияет на формирование первого впечатления, но доверяться ему всегда и полностью вряд ли целесообразно, точно так же, как нельзя его полностью игнорировать.

Подводные камни – оценка кандидата скорее происходит на основе эмоций, интуиции, и личного опыта интервьюера, чем на объективных показателях уровня развития компетенций специалиста.

8. Негативный опыт общения – те ошибки в коммуникации, которые привели в свое время к весьма неприятным последствиям, накапливаются в нашем подсознании, и повторение подобной ситуации, имевшей место в прошлом, может существенно затруднить процесс восприятия в настоящем.

Возможно, манера поведения партнера, жестикуляция, речь могут напомнить кого-то из нашего негативного прошлого опыта, возможно, он внешне похож на того, с кем у нас в прошлом был конфликт.

Подводные камни – оценка кандидата происходит не с точки зрения его профессионального опыта, а с точки зрения опыта самого интервьюера.

9. Барьер плохого настроения и отрицательных эмоций – по характеру воздействия сходен с предыдущим барьером негативного опыта, однако имеет более кратковременный ситуативный характер.

Подводные камни – плохое настроение это всегда отрицательные эмоции. Решение,в данном случае, принимаем не мы, а наши негативные чувства. Бессознательно, субъект общения воспринимается как объект наших несчастий. Чтобы это предотвратить наиболее разумным будет отказаться от беседы или перенести ее на другое время.

10. Коммуникативная некомпетентность – этот фактор во многом интеграционный.

К нему относится и низкий уровень культуры, и неумение слушать и адекватно понимать своего партнера, и неумение, а порой и нежелание встать на место партнера, чтобы лучше понять то, что он чувствует, и неумение грамотно и понятно излагать свои мысли.

Подводные камни – для человека, работающего в сфере подбора персонала, коммуникативная грамотность одна из ведущих компетенций, поэтому ее низкий уровень показатель соответствующего уровня профессионализма. И тогда возникает вопрос «Кто действительно не на своем месте?»

Таким образом, учитывая значительные расходы работодателя при найме персонала и последствия неправильного выбора, руководителям и менеджерам по персоналу важно больше полагаться на информацию о компетентности соискателя, а не на стереотипы внешности, личный опыт, мнения других людей. Следующая статья будет посвящена тому, как повысить объективность результатов оценки…

Бонус. Практические упражнения

Практическое мини-задание посвящено работе со стереотипами.

Существует множество стереотипов. Примеры некоторых из них:

• Людей мотивируют только деньги;
• Кандидат не должен быть старше 38 – 40 лет, иначе ему будет сложнее приспособиться к работе в молодом коллективе или учиться чему-то новому;
• Молодую успешную женщину до 30 лет опасно брать на работу – она может сразу же уйти в декрет, но женщинам с маленькими детьми не легче – срабатывает стереотип, что они будут стремиться больше времени уделять детям и часто брать больничный;
• Человек, часто меняющий работу либо плохой работник, либо не может ужиться в коллективе;
• Долго трудиться в одном месте – признак лояльности;
• Многолетняя работа в одной компании означает стагнацию и остановку в развитии;
• Успешный сотрудник успешен во всем;
• Жертвами стереотипов могут стать и кандидаты неславянских национальностей, а также лица нетрадиционной ориентации;
• Широко распространен стереотип противопоставления физической красоты и умственных способностей соискателя. Основанием этому служит предубеждение о том, что многие люди, считая себя некрасивыми, более усердно учатся, поступают в престижные вузы, как бы добавляя ценности на полюсе “ум”. Красивые же люди нередко считают свои внешние данные основным преимуществом и уделяют меньше внимания обучению и развитию. И т.д.

Как отойти от стереотипов и повысить уровень эффективности в принятии решений? Приемы могут быть следующими:

• Предложив один вариант действий, всегда искать второй, а лучше несколько;
• Стараться находить как можно больше противоположных объяснений поступкам других людей;
• Хорошее упражнение для развития нестандартного мышления – искать непривычные способы использования обычных предметов;
• Стараться запоминать услышанные или прочитанные высказывания, которые очень удивили, показались неожиданными, перевернули какие-то устоявшиеся представления;
• Искать решения в непривычных областях, сферах деятельности бизнеса.

Этот ряд можно продолжить самостоятельно, придумывая иные способы отхода от стереотипов.

Упражнение 1

Как можно большим количеством способов разрушьте данные стереотипы:

• Успешный сотрудник успешен во всем;
• Если человек повел себя негативно, то он также будет поступать и в будущем;
• Если человек работал в определенной сфере, то всю жизнь должен вести свою деятельность именно в ней;
• Много лет трудиться в одной организации – признак лояльности;
• Многолетняя работа в одной компании означает стагнацию и остановку в развитии;
• Любого человека мотивируют возможности карьерного роста.

Упражнение 2

Предложите как можно больше вариантов действий:

Работник из города N не имеет перспектив служебного роста в своем регионе. Как он должен поступить, чтобы осуществить желание продвинуться по карьерной лестнице?

Возможные ошибки при оценке кандидатов

Интервью является процессом межличностного взаимодействия, поэтому надо иметь в виду, что в ходе него всегда есть опасность искажений и ошибок, свойственных межличностному восприятию.

Ошибка центральной тенденциивозникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже)

Ошибка снисходительности– большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к приему на работу неподходящих работников

Ошибка высокой требовательности –большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов

Эффект ореолавозникает тогда, когда интервьюер оценивает кандидата как хорошего или плохого, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные.

Ошибка контраставозникает тогда, когда средний кандидат получает высокую оценку, если он проходит интервью после нескольких слабых кандидатов, или низкую, если он идет после нескольких сильных кандидатов

Стереотипизация– это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом “идеального кандидата”. Этот стереотип может сильно различаться у разных интервьюеров и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Столь подробное рассмотрение широкого круга вопросов, связанных с проведением интервью, объясняется его центральной ролью в процессе отбора.

Именно от итогов интервью решающим образом зависит окончательное решение относительно приема кандидата на работу в организацию, поэтому от того, как представители организации-работодателя проводят интервью и оценивают его результаты, в значительной степени зависит качество отобранных кадров.

Решение о приеме кандидата на работу

Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и следует принять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения.

Система оценки кандидатов

Важно

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

• она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

• она должна стимулировать тех, кто производит отбор к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

• она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;

• она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

Пример системы оценок

5oОтличный кандидат.Нет недостатков как в отношении профессиональных знаний и умений, так и в отношении личных качеств. Вне всяких сомнений, может быть принят на работу.

4oХороший кандидат (выше среднего уровня).Имеет много сильных качеств и не имеет серьезных недостатков. Может быть принят на работу с высокой долей уверенности.

3oСредний кандидат.Сильные стороны перевешивают имеющиеся у него недостатки. Может быть принят на работу на определенных условиях.

2oНиже среднего.Имеет ряд серьезных недостатков, ставящих под вопрос целесообразность его приема на работу. Обычно таким кандидатам отказывают в приеме на работу, но возможно и зачисление на работу при определенных обстоятельствах (например, отсутствие других претендентов).

1oАбсолютно неподходящий кандидат.Преобладают недостатки. Такому кандидату отказывают в приеме на работу даже в том случае, если он является единственным претендентом на вакантную должность.

За основу системы объективных оценок берутся ключевые требования к соответствующей должности (образование, опыт работы, наличие определенных качеств и др.). Высказывания кандидата на вакантную должность по этим вопросам оцениваются в баллах от 1 (плохо) до 5 (отлично). Количество показателей, подлежащих оценке, может колебаться и доходить до 25 показателей.

При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу оценок. Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избегать искушения выставлять всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или с минусом (3+ или 5 – ).

Всегда есть вероятность того, что ни один из кандидатов не удовлетворит требованиям данной вакансии. Однако, в ряде случаев давление обстоятельств может спровоцировать неверное решение: прием на работу неподходящего кандидата или “лучшего из худших”.

Спешка и стремление найти простое решение являются плохими советчиками.

Несмотря на возможность дополнительных расходов, затраты времени и сил, следует продолжать процесс отбора до тех пор, пока не будет найден кандидат, действительно устраивающий организацию.

После того, как произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок – к составлению аналитической таблицы.

Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней, кроме фамилий всех кандидатов, содержался и перечень ключевых требований, где против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку. Оценку производит группа экспертов.

Совет

Каждый эксперт заполняет соответствующий бланк, после чего полученные оценки усредняются. Пример аналитической таблицы представлен ниже (табл. 2 – 5).

Семь способов избежать предвзятости при найме на работу

Процесс приема на работу, как свидетельствует большинство исследований, протекает необъективно и предвзято. Подсознательный расизм, эйджизм и сексизм занимают не последнее место при выборе новых сотрудников. Но, может быть, есть способы, которые позволят преодолеть такую предвзятость? С чего же начать? И как можно помочь другим членам команды последовать вашему примеру?

Что говорят специалисты

По мнению Франчески Джино, профессора Гарвардской школы бизнеса, невольное предубеждение оказывает решающее и в то же время противоречивое влияние на наше решение. «Предвзятость заставляет нас принимать решения в пользу одного человека или группы в ущерб другим.

На рабочем месте это мешает развитию политики социального и культурного многообразия, процессу найма, карьерному росту и удержанию сотрудников в компании», — объясняет Джино. Как говорит Айрис Бонет, директор программы Women and Public Policy в Гарвардской школе управления им.

Кеннеди, автор книги о гендерном неравенстве What Works: Gender Equality by Design, «если дать волю пристрастности, то это станет определяющим фактором в культуре и правилах, принятых в компании или целой отрасли». «Увидеть — значит поверить, — поясняет она.

— Если мы не видим мужчин-воспитателей в детских садах и женщин-инженеров на предприятиях, мы в уме делим эти профессии на мужские и женские и при приеме на работу, продвижении сотрудников и оценке показателей работы применяем различные стандарты. Руководителям стоит стать более объективными в своей повседневной практике». Рассмотрим некоторые стратегии поведения.

Пытайтесь понять

Когда необъективность вмешивается в процесс найма сотрудников, руководителям «следует подумать над его упрощением и регламентацией», советует Бонет. Для начала нужно понять, что такое предвзятость при найме и как она проявляется.

Джино рекомендует руководителям провести курс обучения сотрудников по этой теме: «Ознакомление с проблемой — первый шаг на пути избавления от предрассудков, засевших в подсознании. Сотрудники поймут, что предубеждения есть у каждого — и нужно только определить, какие же из них свойственны им».

Основная цель обучения — организовать «коллективный разговор» о проблеме и найти способы, которые помогут организации свести предвзятость мышления к минимуму.

Измените должностные инструкции

Обратите внимание

Перечень вакансий, их описание и требования к кандидатам играют важную роль в поиске талантов и зачастую становятся «одежкой», по которой судят о культуре компании. «Даже незначительная разница в подборе слов может сильно сказаться на составе соискателей», — считает Джино.

Исследование показывает, что использование компаниями таких прилагательных, как «напористый» и «волевой», заставляет женщин чувствовать, что это рабочее место не для них. В то же время употребление слов «участливый» и «покладистый» привлекут больше женщин, чем мужчин.

По мнению Бонет, специальные компьютерные программы укажут на гендерно дифференцированные слова и стереотипы, которых стоит избегать, чтобы изменить ситуацию к лучшему. «Вы можете либо заменить слова на более нейтральные, либо попытаться найти баланс, не отказываясь от гендерно окрашенных ключевых слов и глаголов, — считает Бонет.

— Маневрируйте, например, между словами »строить» и »создавать». Ваша цель — выяснить, как [эти изменения] повлияют на состав кандидатов. Учитесь на практике».

Рассматривайте резюме «вслепую»

«Теперь вам нужно »выровнять игровое поле», показав свою нацеленность именно на профессиональные качества и способности кандидата, а не на демографические характеристики, — говорит Бонет. — Например, Латиша и Джамал не получают столько же приглашений на собеседование, как Эмили и Грег. Вы должны исходить из того, чем конкретно может быть полезен тот или иной человек».

И снова, подтверждает Джино, вам в помощь придут программы, скрывающие некоторые детали процесса найма от ваших глаз. Рассмотрение резюме и заявлений о приеме «вслепую» «поможет повысить вероятность приглашения на собеседование наиболее подходящих кандидатов и раскрытию скрытых талантов», добавляет Джино. «Если такой процесс сразу же отвергается, необъективность неизбежна», — считает она.

Проведите тест на пригодность к работе

«Тесты на профпригодность, имитирующие задания, которые кандидат будет выполнять в рамках своей должности — это лучшие индикаторы будущих показателей работы», — считает Бонет. При оценке выполнения тестов вы также сможете, «увидев кандидата A в сравнении с кандидатом B, принять более взвешенное решение», заключает Джино.

В процессе решения кандидатами задач, связанных с конкретной работой или «участия в проверке профессиональных знаний» можно сделать важные выводы.

«Проверка профессиональных знаний заставляет работодателей анализировать качество работы кандидатов, а не судить о них, подсознательно оценивая на основе внешности, гендерной принадлежности, возраста или даже личных качеств», — говорит она.

Регламентируйте собеседования

Как показали исследования, неструктурированные собеседования без четко выверенных вопросов, когда считается, что опыт и профессионализм кандидата можно раскрыть в разговоре, «зачастую ненадежны в плане прогноза успешной работы», замечает Джино.

В то же время структурированные собеседования, когда каждому кандидату задают одни и те же вопросы, регламентируют процесс собеседования и снижают уровень предвзятости, давая работодателям возможность сосредоточиться на том, что непосредственно влияет на показатели работы.

Бонет предлагает использовать систему оценки собеседования, когда ответы кандидатов на каждый вопрос оценивают по заранее определенной шкале. «В идеале проводящий собеседование не должен знать о результатах изучения резюме кандидатов и тестов, — добавляет она.

— Цель собеседования — получить не связанную с предыдущими впечатлениями информацию».

Не забывайте о человеческой привлекательности (если это важно)

Важно

Вполне естественно, что нас привлекают люди, с которыми мы сразу же находим общий язык . «Согласно результатам одного исследования, впечатление, которое производит на нас человек в первые 10 секунд разговора, может повлиять на окончательный выбор, — отмечает Джино.

— А в другом исследовании отмечается, что работодатели нанимают тех людей, которые им лично понравились». Поэтому нельзя игнорировать взаимное притяжение или общие интересы. Бонет называет человеческую привлекательность, возможно, «самым сложным вопросом в процессе найма».

Спросите себя: «Важна ли моя симпатия к будущему сотруднику?» Бонет рекомендует во время собеседования оценивать это качество в баллах наряду с другими умениями кандидата.

«Оценивая привлекательность кандидата в баллах, вы будете держать эмоции под контролем», — заключает она.

Сделайте многообразие целью

«Достижение многообразия на работе дорогого стоит», — говорит Бонет. И все же, предупреждает она, будьте осторожны, поднимая эту тему с коллегами.

«Цели мультикультурализма иногда приобретают в компаниях неоднозначное звучание, поскольку могут отрицательно сказаться на уже нанятых сотрудниках, которых это затрагивает, или вызвать недовольство со стороны групп, традиционно пользующихся преимуществом.

Статистические данные могут помочь вам добиться согласия. Существует немало исследований, доказывающих, что социокультурное многообразие сотрудников идет только на пользу бизнесу», — признает Джино.

Она рекомендует руководителям проследить, каких намеченных целей удалось достичь после найма. Это также стимулирует сотрудников, занимающихся подбором персонала, ставить многообразие и равенство во главу угла.

Принципы, о которых следует помнить

Нужно:

• Не бойтесь экспериментировать с формулировками в описании вакансий, убирайте из него гендерно окрашенные выражения.

• Попросите кандидатов принять участие в тесте на профпригодность— он полезен при сравнении соискателей и дает хороший прогноз будущих рабочих показателей.

• Держите свои личные чувства к определенному кандидату под контролем, оценивая человеческую привлекательность в баллах.

Не нужно:

• Тратить время на неструктурированные собеседования. Необходимо, напротив, регламентировать процесс собеседования, задавая кандидатам одни и те же вопросы.

• Позволять демографическим и иным характеристикам играть первую скрипку при рассмотрении резюме. Используйте программы, которые дадут равные права кандидатам.

• Игнорировать достижение целей многообразия. Обязательно отследите успехи в этом направлении.

Пример №1: понять причины предвзятости мышления и установить цели многообразия 

Дон Смит, главный юрисконсульт VMware, компании-разработчика крупнейшего программного обеспечения для виртуализации, расположенной в Пало-Альто, считает  «открытый и честный» разговор со своей командой о неосознанной предвзятости одним из способов побороть на работе эту несправедливость.

«Предвзятость глубоко укоренилась в нашем подсознании, — говорит она. — Ситуация не изменится, если мы не будем говорить о ней во весь голос».

Дон также требует от своих сотрудников пройти курс обучения. Она считает, что члены команды, которые сами нанимают сотрудников, доросли до понимания того, чем коварна предвзятость. «Я говорила с людьми о своих собственных слабостях, — призналась она. — Если я буду честна с моей командой, то и сотрудники прислушаются к себе и поймут, в чем проявляется их предвзятость».

В начале года Дон искала «звезду» в команду VMware. Первым делом ей нужно было составить должностную инструкцию. Дон старалась, насколько это возможно, найти гендерно нейтральные формулировки, поэтому сосредоточила внимание на профессиональных качествах кандидатов, а не на их личных характеристиках.

«Мы указали, что соискатели должны быть опытными юристами с дипломом о высшем образовании престижного университета и иметь опыт работы в государственных структурах», — рассказывает она.

Когда настало время решить, кого из соискателей пригласить на собеседование, Дон напомнила кадровому агентству, с которым она сотрудничала, о преимуществах социокультурного многообразия. «Мне всегда хотелось видеть группу кандидатов, где хотя бы двое принадлежали к представителям меньшинств», — вспоминает она.

Совет

Дон не проводит структурированные собеседования, она предпочитает «разговорный стиль», но она педантично требует от своих коллег, чтобы те четко представляли себе сильные и слабые стороны кандидатов.

«Иногда я слышу что-то вроде: она »не соответствует нашей корпоративной культуре», что важно, но несерьезно оценивать соискателя только по этому признаку, поэтому я прошу: »Уточните, что вы имеете в виду.

Почему вы думаете, что она нам не подходит?» — рассказывает Дон. — И если мне говорят »Не знаю, почему», я такой ответ игнорирую.

Но если я слышу: »Она делит все на черное и белое» или »Она делает поспешные выводы», то принимаю эти слова к сведению».

На эту должность Дон и ее команда наняли представительницу национального меньшинства. Дон говорит, что и в дальнейшем будет придерживаться принципов мультикультурализма при приеме на работу, и не только потому, что это «правильно, но и в интересах дела».

«В конечном итоге в динамичной, вовлеченной в работу команде, где есть простор для разных интересов и точек зрения, профессиональные разговоры становятся более содержательными и креативными», — поясняет она.

Пример №2: Используйте компьютерные программы для упрощения и регламентации процесса

Несколько лет назад Джил Кооб, вице-президенту департамента продаж в Employer Flexible, рекрутинговой компании с офисом в Хьюстоне, пришлось искать операционного аналитика в группу HR-технологий.

Джил признает, что, в требованиях к профессиональным знаниям и навыкам, которые были нужны для этой должности, присутствовала некая предвзятость. «Подсознательно мы предполагали увидеть преимущественно мужской состав кандидатов», — вспоминает она.

По этой причине Джил доверила проведение первоначального отбора компьютерной программе. «Процесс становится более свободным от личных предпочтений», — говорит она.

После первичного рассмотрения резюме кандидатов (когда она пыталась «не обращать внимания на имя или адрес, поскольку и то, и другое может стать причиной предвзятого отношения»), Джил попросила соискателей пройти оценку с помощью программы Affintus, которая позволяет сравнить и ранжировать кандидатов. Затем лучшие прошли второй этап с использованием программы Prove It, которая проверяет навыки работы кандидата в Excel, Word и другие компьютерные умения.

Обратите внимание

Следующий этап — собеседование, к которому Джил всегда относится с осторожностью. «Во время интервью у вас может возникнуть симпатия к человеку, но это не означает, что он сможет хорошо выполнять работу», — поясняет она.

Вот почему Джил предпочитает структурированное собеседование. Каждому из трех кандидатов-финалистов на должность аналитика было задано 10 одинаковых вопросов. «Иногда я задаю уточняющие вопросы, чтобы понять суть, но они всегда одни и те же, — говорит она. — Каждый ответ я оцениваю в баллах — от одного до пяти».

В конечном итоге осталось два кандидата — молодая женщина и мужчина. Джил попросила обоих выполнить задание, обычное для ее команды. «Мы ставим перед кандидатами задачу, с которой им придется столкнуться на работе, и 36 часов на подготовку презентации, которая покажет, как они с ней справятся».

Кристи, одна из двух соискателей, делала презентацию группе, в которую входил директор отдела ИТ и президент компании. Как только Кристи закончила выступление, Джил стало ясно, кого принять на работу. «Никакой конкуренции не было. Кристи оказалась выше всяких похвал, — говорит она.

— Ее выступление было уверенным и четким — у нее не было трудностей в отстаивании своей позиции». В итоге Кристи получила работу и уже продвинулась по службе.

Об авторе. Ребекка Найт — независимый журналист из Бостона, читает лекции в Уэслианском университете, пишет для The New York Times, USA Today и The Financial Times.

Глава 5. решение о приеме кандидата на работу

Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и следует предпринять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе подготовки окончательного решения.

Окончательное решение – кто из соискателей, прошедших собеседование, протестированных и обследованных, будет принят на работу и будет ли такой человек вообще выявлен? – это результат, на который работает вся процедура отбора кандидата на имеющуюся вакансию. Результат принятия решения важен как для вашей организации – ее вложения в новичка будут резко возрастать с момента принятия его на работу, так и для других претендентов: они, конечно же, не обрадуются, получив отказ, в каких бы приятных словах он ни был выражен.

Процесс принятия окончательного решения предполагает следующие шаги:

1. 
   Убедитесь, что о каждом из кандидатов вы имеете достаточно информации для того, чтобы справедливо оценить его на вашем оценочном листке.
   
2. 
   Оцените всю имеющуюся у вас информацию.
   
3. 
   Сопоставьте вашу оценку с оценками других лиц, принимавших участие в процессе отбора.
   
4. 
   Принятие окончательного решения о приеме на работу на основе анализа всей доступной информации.
   
5. 
   Информирование кандидатов о принятом решении.
   

Система оценки кандидатов

Анализируя информацию о кандидатах после того, как они прошли батарею методов отбора, для принятия окончательного решения необходимо иметь возможность не только установить степень соответствия кандидатов установленным критериям, но и сравнить кандидатов друг с другом. Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

• 
  она должна быть основана на точной информации и давать многостороннюю оценку кандидатов;
  
• 
  она должна стимулировать тех, кто производит отбор к тому, чтобы обосновывать свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;
  
• 
  она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного и обоснованного решения;
  
• 
  она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.
  

За основу системы объективных оценок берутся ключевые требования к соответствующей должности (образование, опыт работы, наличие определенных качеств и др.). Оценки кандидата на вакантную должность по этим пунктам оцениваются в баллах от 1 (плохо) до 5 (отлично). Количество показателей, подлежащих оценке, может колебаться и доходить до 25.

При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу оценок. Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избегать искушения выставлять всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или с минусом (3+ или 5-).

Пример системы оценок

5 o Отличный кандидат. Нет недостатков как в отношении профессиональных знаний и умений, так и в отношении личных качеств. Вне всяких сомнений, может быть принят на работу.

4 o Хороший кандидат (выше среднего уровня). Имеет много сильных качеств и не имеет серьезных недостатков. Может быть принят на работу с высокой долей уверенности.

3 o Средний кандидат. Сильные стороны перевешивают имеющиеся у него недостатки. Может быть принят на работу на определенных условиях.

2 o Ниже среднего. Имеет ряд серьезных недостатков, ставящих под вопрос целесообразность его приема на работу. Обычно таким кандидатам отказывают в приеме на работу, но возможно и зачисление на работу при определенных обстоятельствах (например, отсутствие других претендентов).

1 o Абсолютно неподходящий кандидат. Преобладают недостатки. Такому кандидату отказывают в приеме на работу даже в том случае, если он является единственным претендентом на вакантную должность.

Всегда есть вероятность того, что ни один из кандидатов не удовлетворит требованиям данной вакансии. Однако, в ряде случаев давление обстоятельств может спровоцировать неверное решение: прием на работу неподходящего кандидата или «лучшего из худших». Спешка и стремление найти простое решение являются плохими советчиками. Несмотря на возможность дополнительных расходов, затраты времени и сил, следует продолжать процесс отбора до тех пор, пока не будет найден кандидат, действительно устраивающий организацию.

Интервью является процессом межличностного взаимодействия, поэтому надо иметь в виду, что на мнение лиц, принимающих решение в отношении того или иного кандидата, могут оказать влияние искажения и ошибки, свойственные межличностному восприятию.

• 
  Ошибка центральной тенденции: большая часть кандидатов оценивается средним баллом. Эта ошибка затрудняет выбор лучшего кандидата из пула претендентов – формально у всех кандидатов получаются практически одинаковые итоговые оценки.
  
• 
  Ошибка снисходительности — большинство кандидатов оценивается высокими оценками. Это приводит к необоснованному расширению пула претендентов и увеличению времени на выбор из него лучших кандидатов.
  
• 
  Ошибка высокой требовательности — большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка приводит к необоснованному сужению пула претендентов и отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов
  
• 
  Эффект ореола возникает тогда, когда интервьюер оценивает кандидата как хорошего или плохого, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные.
  
• 
  Ошибка контраста возникает тогда, когда средний кандидат получает высокую оценку, если он проходит интервью после нескольких слабых кандидатов, или низкую, если он идет после нескольких сильных кандидатов
  
• 
  Стереотипизация — тенденция оценивать кандидата на основе сформировавшихся у интервьюера стереотипов. Это могут быть стереотипы, связанные с национальными предубеждениями, отнесением кандидата к определенной социальной группе («работяга», «яйцеголовый») или психологическому типу («лентяй», «экстраверт», «тревожный» и т.п.). Эти стереотипы могут сильно различаться у разных интервьюеров и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.
  

Процедура принятия окончательного решения

В зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала квалифицированными специалистами и от специфики вакансии, организация процесса отбора и процедура принятия окончательного решения могут существенно различаться.

Предприятия, ориентированные на командную работу сотрудников, скорее привлекают работников своих подразделений к проведению интервью по отбору претендентов. Специалисты по трудовым ресурсам организуют предварительный просмотр и тестирование кандидатов, однако интервью и принятие окончательного решения осуществляют члены группы, заинтересованные в приеме нового сотрудника. Практика показывает, что такой способ отбора позволяет снизит текучесть персонала в рабочих группах.

«А что если комиссия не может выбрать между двумя кандидатами даже на этой стадии?» – такой вопрос был как-то задан менеджеру по отбору персонала компании Procter&Gamble. «Мы возьмем обоих», — последовал ответ.

Отказ в приеме на работу

Далеко не все кандидаты успешно проходят процедуру отбора. Некоторым приходится отказывать. При этом если организация не хочет потерять данного кандидата и надеется, что с ним можно будет успешно сотрудничать в будущем, при наличии других вакансий, то встает вопрос, как сообщить об отказе так, чтобы сохранить возможность дальнейших контактов с ним?

Каким образом можно информировать кандидата о том, что он не подошел для работы в компании? Есть ряд возможностей: по телефону, по факсу, по электронной почте, письмом, лично. Что же выбрать?

Данные опросов, проведенных на сайтах , и во втором квартале 2002 года, показали, что для кандидатов более предпочтительно получить отказ по электронной почте, письмом, по телефону либо в личной беседе. Получение отказа по факсу для претендентов нежелательно. В то же время опрос показал, что работодатели предпочитают давать отказ по факсу (58,7%) и по телефону (55,3%). Но эти цифры, похоже, не отражают реальной картины, потому что слишком многие компании вообще не забивают себе голову подобными вопросами. Не подошел – и нечего на него тратить время и силы.

В какой бы точке отборочной процедуры ни был выявлен неподходящий кандидат, вам следует дать знать ему о том, что он не подходит для данной работы, и сделать это максимально вежливо, если вы только не хотите подвергнуть опасности вашу репутацию как работодателя. И сами соискатели считают так же (по материалам сайта ) «Я думаю, важно осознавать, что отклоненный кандидат может стать клиентом или что ваша компания может испытать потребность в нем в будущем. Я думаю, что компании надо обязательно тактично поддерживать чувство самоуважения у кандидата и поблагодарить его за время, потраченное на собеседование»; «Расскажите мне, почему я не подошел. Расскажите мне, какими качествами, которыми не обладаю я, обладает человек, которого вы взяли на работу. Расскажите мне, что я могу сделать для того, чтобы меня взяли на работу»..

К примеру, в западных компаниях часто используется следующая форма письма с отказом после рассмотрения резюме.

(на бланке организации)

Кому: (Ф.И.О., адрес)

Уважаемый г-н ______________,

Мы ознакомились с Вашим резюме на вакантную должность ______________________. Мы получили много интересных предложений, и заполнение вакансии было нелегкой задачей.

После внимательного изучения Вашего резюме мы пришли к заключению, что данная должность требует несколько большего опыта в области ______________________ (указываются должностные обязанности), чем тот, который Вы имеете к настоящему времени. Поэтому мы, к сожалению, мы вынуждены остановить свой выбор на другом кандидате. Мы надеемся, что в будущем Ваш опыт и квалификация позволят Вам подать повторное заявление к нам в случае появления подходящей вакансии.

Желаем успехов в будущей карьере.

С уважением,

(подпись, Ф.И.О., должность)

Тональность письма должна быть положительной. Кандидат должен увидеть, что с его резюме или анкетой внимательно ознакомились, но решили, что его навыки и опыт не соответствуют требованиям вакантной должности.

Если принято решение отказать кандидату после собеседования, то об этом также можно проинформировать кандидата. Тональность письма опять же должна быть положительной, следует отразить как сильные стороны кандидата, так и его недостатки.

Образец письма с отказом после собеседования

(на бланке организации)

Кому: (Ф.И.О., адрес)

Уважаемый г-н ________________

Большое спасибо за тот интерес, который вы проявили к нашей организации, посетив нас … (дата). Я получил большое удовольствие от встречи с Вами, поскольку во время нашей беседы были подняты некоторые интересные вопросы. Особенно ценным я нахожу Ваши идеи о … (приведите примеры).

Как вы знаете, мы получили множество заявлений на вакантную должность, и выбор был весьма нелегкой задачей. Вы обладаете ценным опытом работы в области …, но для данной должности этого недостаточно.

Мне жаль, что мы не в состоянии предложить Вам подходящую работу, но мне хотелось бы вновь выразить благодарность за интерес к нашей компании.

С уважением,

(подпись, Ф.И.О., должность)

Зачем нужны все эти сложности, раз мы все равно решили не брать данного человека на работу? Дело в том, что процедура отбора – это не только заполнение вакансии, но и взаимодействие с внешним окружением. Поэтому, если организация заботится о своем имидже в глазах общественности, то имеет смысл потратить какое-то время на ответ кандидату. Этим достаточно простым жестом вежливости компания может убить несколько зайцев: показать, что она ценит кандидата, готова поддерживать с ним контакты в дальнейшем, что она заботится о людях и не рассматривает их как “винтики” в большом организационном механизме.

Глава 6. Правовые аспекты найма на работу и психологический контракт

После принятия решения о приеме на работу кадровая служба организации должна юридически закрепить те отношения, которые устанавливаются между работником и организацией-работодателем: подготовить и подписать трудовой договор или контракт, выпустить приказ о зачислении на работу.

Трудовой договор (контракт)

В подавляющем числе случаев те правовые отношения, в которые вступают работодатель и наемный работник оформляются в виде трудового договора. Трудовой договор (контракт) — это соглашение между работником и организацией о соблюдении следующих условий:

• 
  Работник дает согласие выполнять определенную работу в определенной должности в соответствии с требованиями, предъявляемыми организацией к его работе и рабочему поведению.
  
• 
  Работодатель дает согласие выплачивать работнику оговоренную заработную плату и обеспечивать условия труда, соответствующие трудовому законодательству, коллективному договору (если таковой имеет место) или соглашению между сторонами.
  

Содержание любого договора, и трудового, в частности, составляют его условия. Именно они порождают права и обязанности сторон. При этом он должен включать в себя:

• 
  Место работы. Указание конкретного подразделения, отдела, филиала организации, в котором должна осуществляться трудовая деятельность работника.
  
• 
  Трудовая функция. При установлении трудовой функции следует указать ту должность для служащих или уровень квалификации для рабочих, по которой заключен трудовой договор. Понятия должность и специальность отождествлять нельзя. Должность определяет содержание и границы полномочий, а отсюда и объем прав, обязанностей и возможную ответственность работника. Специальность свидетельствует о наличии определенных знаний и навыков, приобретенных в процессе специального образования.
  
• 
  Продолжительность испытательного срока. В соответствии с трудовым законодательством, руководство организации может устанавливать испытательный срок для новых работников, чтобы убедиться, что они справляются с порученной им работой. Продолжительность испытательного срока отражается в контракте и в приказе о зачислении на должность. Продолжительность испытательного срока обычно составляет 2-3 месяца. В испытательный срок не засчитывается период временной нетрудоспособности или другие согласованные с руководством освобождения от работы. При условии успешного прохождения испытательного срока работник автоматически зачисляется в штат. Если руководство не удовлетворено работой кандидата, то он может быть уволен до окончания испытательного срока без выплаты компенсации и без одобрения профсоюза. Однако, работник может обжаловать решение об увольнении через суд.
  
• 
  Размер зарплаты и дополнительные льготы. Указывается порядок оплаты труда, размер заработной платы. В трудовом договоре оговариваются также льготы, на которые может рассчитывать работник, и условия их получения.
  
• 
  Дата начала действия контракта (договора) и дата его окончания, если это контракт на фиксированный период.
  
• 
  Рабочее время, командировки и отпуска. В договоре указывается временной режим работы (в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка) и продолжительность отпуска работника.
  

Приказ о зачислении на работу

Приказ о зачислении на работу готовится на основании заявления от кандидата, завизированного руководителем организации. В приказе должны быть отражены основные условия контракта и продолжительность испытательного срока.

Закрепленный на бумаге трудовой контракт является в определенной степени неполным, поскольку он регулирует не все стороны взаимоотношений между организацией и работником. Однако его в существенной степени дополняют неписаные, неявные договоренности между сторонами. Эти неявные договоренности, существующие в виде взаимных ожиданий, регулируют многие из важных аспектов трудовых отношений, включая оплату труда, распределение работ и взаимные обязательства работодателей и работников по отношению друг к другу. Никто не ожидает, что осуществление этих договоренностей будет обеспечиваться судебными органами или какими-либо другими третьими сторонами. Они скорее рассчитаны на самореализацию: эти договоренности построены таким образом, что все стороны заинтересованы в их соблюдении,

Процесс отбора новых работников невозможно рассматривать как некоторый набор процедур и методов, ограниченных лишь формальными требованиями, которые предписаны соответствующими положениями и инструкциями. В отношениях между работником и организацией каждая сторона пристрастна: отдавая, она предполагает что-то получить взамен. И работник, и организация имеют систему определенных ожиданий и потребностей.

Организация нанимает работника потому, что его знания, его профессиональный опыт имеют важное значение для достижения организационных целей; точно так же и работник предоставляет свои услуги только тогда, когда это ведет к реализации его потребностей. В основе этих отношений лежит психологический контракт, который может быть определен как взаимные ожидания и взаимные обязательства работника и организации.

Среди тех требований, которые предъявляет организация к работнику, можно выделить следующие:

• 
  Добросовестное выполнение порученной работы;
  
• 
  Лояльность к организации;
  
• 
  Инициативность и творческое отношение к делу;
  
• 
  Принятие правил и норм, действующих в организации;
  
• 
  Готовность в случае необходимости идти навстречу организации (руководству);
  
• 
  Гибкость и желание обучаться и развиваться.
  

Среди тех требований к работе, которые могут предъявлять кандидаты, участвующие в процессе отбора, можно назвать такие, как:

• 
  Иметь достойную оплату;
  
• 
  Заниматься делом, дающим чувство удовлетворения;
  
• 
  Работать с людьми, готовыми помочь в случае необходимости;
  
• 
  Приносить пользу людям, предоставляя нужную продукцию или услуги;
  
• 
  Видеть конкретные, ощутимые результаты своего труда;
  
• 
  Работа должна оставлять время и силы для личной жизни;
  
• 
  Ощущать уверенность в завтрашнем дне;
  
• 
  Работать в слаженном коллективе и ощущать себя его частью;
  
• 
  Сохранять и использовать имеющийся профессиональный опыт и способности, пополнять свои профессиональные знания, учиться чему-то новому.
  

Контракт между индивидом и организацией называется психологическим, так как в значительной части он нигде не записывается и не проговаривается. Но при этом не следует забывать, что хотя психологический контракт часто не проговаривается и никак не фиксируется в официальных документах, он способен реально влиять на поведение работника.

Психологический контракт содержит в себе ожидания и взаимные обязательства работника и организации по поводу осуществляющихся отношений. В любой момент каждой стороной могут быть отмечены как реализующиеся, так и не реализованные ожидания, при этом каждая сторона имеет свой минимально приемлемый уровень их реализации. Если одна из сторон приходит к заключению, что реализация ее ожиданий и потребностей находится ниже минимально приемлемого уровня, то она рассматривает это как нарушение контракта, что вызывает соответствующие ответные действия (табл. 6).

Таблица 6

Реакция на нарушение психологического контракта со стороны работника и со стороны организации.

Со стороны работника	Со стороны организации
Увольнение из организации или поиск нового места работы Снижение рабочих показателей Ухудшение трудовой дисциплины Снижение удовлетворенности работой и организацией Работа спустя рукава	Увольнение работника Понижение в должности Перевод на другую работу Пересмотр уровня оплаты труда Отказ в продвижении по служебной лестнице Лишение льгот

Психологический контракт является динамичным образованием, и он изменяется по мере того, как изменяются потребности сторон. Высокие ожидания (требования) к работнику со стороны компании могут иметь результатом высокий вклад (улучшение работы, повышение качества, переработки и т.п.) и, как следствие, повышение ожиданий со стороны работника.

В определенной степени разочарования в результате возможного будущего неисполнения психологического контракта можно избежать за счет обсуждения взаимных ожиданий обеих сторон во время отборочного собеседования перед приемом на работу. Как организация, так и работник выиграют, если они с самого начала прояснят все интересующие их вопросы.

Однако часто мы не осознаем своих ожиданий до тех пор, пока не возникнет неудовлетворенность в отношении соблюдения организацией своих обязательств. Поэтому в организации должны быть предусмотрены механизмы для обсуждения психологического контракта и определения условий новых соглашений не только для поступающих, но и для уже работающих. Для этого полезно понимать, какие изменения будут вызывать нарушение установившегося психологического равновесия между работником и организацией. Обычно такой дисбаланс вызывают следующие изменения:

• 
  завершение учебы; получение высшего/специального образования;
  
• 
  повышение квалификации;
  
• 
  приобретение смежной специальности;
  
• 
  приобретение опыта работы;
  
• 
  изменение ожиданий, вызванное длительным добросовестным и ответственным отношением к своим обязанностям;
  
• 
  высокий трудовой вклад, достижение значительных результатов в работе;
  
• 
  изменение семейных обстоятельств (вступление в брак, рождение ребенка и пр.);
  
• 
  переход в другую возрастную группу, увеличение стажа работы в компании и т.д.
  

Кандидат и представитель организации в ходе интервью, проводимого в процессе отбора, обмениваются друг с другом своими ожиданиями, связанными с данной работой. Это предполагает, что представитель организации должен уметь формулировать ожидания, связанные с требованиями организации, подразделения, должности, и понимать ожидания и склонности индивидов. Хотя от специалиста кадровой службы не требуется детальной психологической интерпретации особенностей личности кандидата, он должен иметь необходимые навыки, позволяющие ему понимать и точно оценивать все, что связано со структурой потребностей и ожиданиями соискателя. В ходе интервью с соискателем важно также определить, в какой степени он способен принять требования подразделения и организации, что позволит точнее определить условия психологического контракта и поможет новому работнику взять на себя соответствующие обязательства.

Поделитесь с Вашими друзьями: