Ошибка снисходительности это

О. о. (эксперта, судьи и т. д.) наз. искажения, допускаемые наблюдателями при использовании оценочных шкал для характеристики деятельности индивидуума. Уровень компетентности оценщика, как и его пол, соц. статус, раса, религиозная принадлежность и возраст, — оказывают влияние на выносимые им суждения. Хотя большинство таких ошибок имеют специфический характер, существуют распространенные типы О. о., про являющиеся в широком спектре ситуаций.

Ошибка снисходительности возникает, когда средние оценки имеют тенденцию превышать среднюю точку шкалы вследствие а) давления на оценщика необходимой высокой оценки подчиненных, б) ощущения того, что оценка подчиненного отражает оценку самого оценщика и в) предварительного отбора учащихся или подчиненных перед процедурой оценивания. Эта ошибка приводит к стиранию различий между оцениваемыми людьми. Ошибка суровости яв-ся оборотной стороной той же самой ситуации.

Ошибка центральной тенденции возникает, когда оценщик постоянно выбирает среднюю область значений шкалы. Это может происходить вследствие колебаний в своем праве «быть Господом Богом» или потому, что крайние оценки (неудовлетворительные или плохие) требуют дополнительной поддержки и могут серьезно сказаться на последующих взаимоотношениях оценщика с его подчиненными.

Эффект ореола возникает, когда одна личностная черта оказывает влияние на характер измерения всех остальных. Эффект ореола выражается в положительной генерализации на др. черты; эффект дьявола выражается в отрицательной генерализации.

Ошибка последовательности появляется в тех случаях, когда специфический порядок оцениваемых черт оказывает специфическое воздействие на оценку последующих черт, такое как эффект ореола.

Логическая ошибка возникает, когда оценщик коррелирует специфические черты на основе их предполагаемой согласованности (по эффекту) с др. чертами. Логическая ошибка носит более сложный характер, чем ошибка ореола.

Эффект недавности возникает, когда случай, произошедший незадолго до процедуры оценки, оказывает на оценщика большее влияние, нежели это имело бы место, произойди он гораздо раньше. Особенную проблему здесь представляют события эмоционального характера, напр. трудовой конфликт, несчастный случай, ссора.

О. о. поднимают специфические проблемы, связанные с вопросами надежности и валидности измерений. Кроме того, различия, наблюдаемые в оценках но прошествии времени, могут адекватно отражать изменения в поведении, далее если такое расхождение может демонстрировать искусственный недостаток надежности. Высокая межэкспертная надежность (inter-rater reliability) оказывается полезным инструментом, если оба оценщика хорошо знакомы с оцениваемым индивидуумом.

Наиболее серьезной проблемой, связанной с О. о., яв-ся проблема валидности оценок, поскольку оценочные шкалы чаще всего используются там, где оказываются недоступными более объективные процедуры измерения. Чем в большей степени проявляются О. о. и чем меньше существует возможностей их устранения статистическими методами, тем большей угрозе подвергается валидность оценок.

Для устранения влияния О. о. было предложено множество стратегий. К ним относятся обучение оценщиков, статистическая коррекция систематических различий между оценщиками (напр., снисходительности) и разработка альтернативных оценочных стратегий, таких как поведенчески выверенные оценочные шкалы, методы ранжирования, методики вынужденного выбора и принудительного распределения.

См. также Эффект ореола

Л. Бергер

Значительная часть причин возникновения конфликтов в организациях касается взаимодействий между людьми. Обобщающей характеристикой таких причин является личностное реагирование на существующие противоречия в организации. Психологический анализ таких конфликтов свидетельствует, что многие из них возникают вследствие довольно типичных ошибок. Рассмотрим основные психологические противоречия в организации, которые приводят к межличностным, межгрупповым и иным конфликтам в ней.

Причин возникновения конфликтов в организациях много. Немало из них носят действительно объективный характер и связаны с макроэкономическими, правовыми и организационными явлениями. В то же время значительная часть касается взаимодействий между людьми.

Обобщающей характеристикой таких причин является личностное реагирование на существующие противоречия в организации. Рассмотрим основные психологические противоречия в организации, которые приводят к межличностным, межгрупповым и иным конфликтам в ней.

1. Противоречие, вызванное несправедливой оценкой труда персонала

Несправедливая оценка воспринимается как ущемление своих профессиональных, материальных и статусных интересов, угроза им, покушение на достоинство личности. Это противоречие приводит к деловым конфликтам (отсутствие обоснованных критериев, нарушение процедуры, двойные стандарты и пр.), которые очень быстро перерастают в эмоциональные. По сути дела они таковыми являются с самого начала.

Психологический анализ таких конфликтов свидетельствует, что многие из них возникают вследствие довольно типичных ошибок, допускаемых в процессе оценки. Опишем их.

• Гало-эффект. Суть ее состоит в том, что деловые личностно-профессиональные качества и достижения оцениваются на основании общего впечатления от личности оцениваемого сотрудника. Отсюда лица общительные, обаятельные и пр. оцениваются весьма высоко как профессионалы своего дела. Когда при высокой оценке имеется серьезное расхождение между, скажем, обаянием и эффективностью деятельности, у других сотрудников возникают недовольство, обиды, что может привести к конфликтам.
• Ошибка «центральной тенденции». Внешне она проявляется как пресловутая «уравниловка»: предпочтение отдается усредненным оценкам. В результате одинаково оцениваются все, в том числе «передовики» и явные «аутсайдеры». У первых это вызывает чувство обиды. Практика показывает, что главной причиной таких оценок является недостаточный уровень компетентности оценивающих, ведь категорические оценки требуют убедительной аргументации, а средние, «обтекаемые» — нет. Боязнь продемонстрировать свой невысокий уровень компетентности и приводит к таким оценкам.
• «Логическая ошибка». Она похожа на ошибку «центральной тенденции», только в ней недостаток профессиональной компетентности или слабое знание о работе персонала пытаются замаскировать под искусственно создаваемые «логические схемы». К примеру, встречаются следующая логическая цепочка: за основу берется какое-то качество, скажем пунктуальность. Далее выстраивается следующая схема: раз пунктуальный, значит, организованный; раз организованный, значит, обладает управленческим потенциалом, и так далее «по восходящей». Но бывает и наоборот. Естественно, такие оценочные схемы редко приводят к объективному результату.
• Ошибка «контраста». Ее обычно совершает авторитарный руководитель, который свои профессиональные достижения и личностно-профессиональные качества оценивает очень высоко и принимает за эталон. Качество и результаты деятельности остальных в этом случае, естественно, занижаются. Это вызывает недовольство и обиды, ведь безгрешных руководителей просто не бывает, а среди авторитарных — тем более. Сразу вспоминаются его собственные ошибки и промахи, из-за обиды они преподносятся как крупные просчеты. Возникает конфликтная ситуация.
• Ошибка «снисходительности». В этом случае оценки явно завышаются любимчикам и фаворитам, что, конечно же, несправедливо.
• Ошибка «близости». В этом случае, как на экзамене, оцениваемых сравнивают друг с другом, а не с обоснованными профессиональными эталонами.
• Ошибка, вызванная отсутствием эталонов. Оценка персонала будет объективной лишь в том случае, когда имеется аргументировано обоснованный эталон — модель профессионала. Именно с опорой на них и следует осуществлять сравнение. На практике такие эталоны нередко отсутствуют, в результате невозможно объяснить «выявленное несоответствие» — несоответствие с кем или чем? Такая оценка воспринимается как тенденциозная и необъективная.
• Этическая ошибка. Она возникает, когда оцениваются не только деятельность, но личностно-профессиональные и нравственные качества. Это действительно необходимо делать, но для этого надо научиться применять объективные методы оценки. Иначе может проявиться влияние групповых интересов. К сожалению, объективные методы применяют далеко не всегда, тем самым закладываются потенциальные источники конфликтов.
• Процедурные ошибки. Они связаны с недостаточной научной проработанностью методической и процессуальной стороны оценок и аттестации. Их много, например принуждение аттестуемого к психологическому обследованию, нарушение принципа конфиденциальности психологической информации и пр. Они часто приводят к конфликтам.

2. Противоречие между стилем руководства, неадекватным уровню и зрелости группы или коллектива, и ситуацией управления

Эти конфликты начинаются как деловые, но быстро перерастают в эмоциональные. Они скорее разрушительные, потому что ликвидируется сама система «оппонент-оппонент» (руководитель в большинстве случаев «всегда прав»).

Некоторые руководители считают, что существует некий универсальный стиль, пригодный для любой ситуации. Это неизбежно приводит к вертикальным конфликтам. Эффективный руководитель должен умело применять различные стили, но они всегда должны быть адекватными ситуации и состоянию управляемого им коллектива.

Длительное применение только одного стиля руководства приводит к профессиональной деформации личности руководителя, развитию отрицательных черт характера, стереотипов восприятия и деятельности, которые отрицательно сказываются на результативности деятельности и морально-психологическом климате.

Особым случаем, приводящим к сильным эмоциональным трудноразрешимым конфликтам, является стиль руководства, называемый псевдоавторитетом. Каждый руководитель стремиться создать социальную дистанцию с управляемым коллектив. Эта дистанция упрощает управление, стабилизирует отношения. Если же эта дистанция уменьшается или исчезает, руководить становится сложнее. Такая дистанция создается двумя способами:

• Первый — за счет опережающего личностно-профессионального роста. В этом случае и формируется авторитет.
• Второй, когда руководитель сам «не растет»: — за счет давления, барьеров и ограничений личностно-профессионального роста коллектива («держать и не пущать»). Это и есть псевдоавторитет.

Немало таких руководителей действительно в прошлом имели серьезные заслуги, но потом остановились в своем росте, а социальную дистанцию, которая их устраивала, решили во что бы то ни стало сохранить.

Псевдоавторитет живуч, с ним трудно бороться, потому что такие руководители применяют отработанные психологические приемы влияния и создания ложных образов эффективного управления. Отметим их:

• резонерство, демагогия — яркая фразеология создает видимость значимости и масштабности деятельности;
• скептицизм — он воспринимается часто как проявление высокого интеллекта, «умения видеть то, что недоступно другим»;
• заострение внимания на мелочах — такие руководители даже из малейшей ошибки подчиненных способны создать образ катастрофы, которую именно они предотвратили;
• натиск — «быстрое реагирование» без серьезной подготовки, представляется как умение предвосхищать ситуацию, «держать руку на пульсе»;
• грубость и жесткость — преподносятся как строгость;
• создание атмосферы страха — «начальника надо бояться, иначе не будет дисциплины».

Конфликты из-за псевдоавторитета всегда очень трудно разрешать. Они эмоциональные, а их «главный источник» весьма искушен и изворотлив и может быть действительно заслужившим раньше авторитет.

3. Противоречие, вызванное недостатками в организации управления

Их общий смысл состоит в столкновении наличного с должным. Эти противоречия так же имеют личностный характер и связаны с недостатком профессиональной компетентности управленческих кадров. Отметим некоторые весьма распространенные недостатки.

• Нарушение иерархии связей. Оно проявляется в несогласованности указаний и распоряжений, исходящих от вышестоящих руководителей. В результате они могут быть противоречивыми, но при этом обязательно категоричными. Получивший такие указания начинает их ранжировать и структурировать по степени важности. В то же время отмечены случаи, когда спешат выполнить указание прежде всего того, от кого можно ждать наибольших неприятностей, а не потому, что данное указание конструктивное или справедливое. Конфликты в такой ситуации возникают очень быстро.
• Нечетко обозначенные права и обязанности конкретных руководителей и исполнителей. Это быстро приводит к тому, что каждый начинает делать то, что ему нравится или выгодно, при этом игнорируются те обязанности, которые требуют больших трудозатрат. В результате образуется неразбериха, подкрепленная острой конкуренцией. Активизируются неформальные лидеры, которые влияют на процессы взаимодействий, но ни за что не отвечают. Естественно, конфликты не заставляют себя долго ждать.
• Стремление сконцентрировать все функции управления в своих руках. Оно характерно для молодых и недостаточно опытных руководителей. Они переоценивают свои возможности и пытаются руководить «всеми и сразу». Это быстро приводит к хаотическому стилю руководства. Амбициозность не позволяет признать свои ошибки, следуют «оргвыводы» и необоснованные наказания. Создается конфликтная ситуация.
• Недостатки в структурной организации. Они проявляются в слабом понимании системных качеств организации, избыточном количестве руководителей, неадекватности информационных связей, нечетком статусе структурных подразделений и пр.
• Недостатки в организации труда. Они проявляются в неритмичности труда персонала, в неравномерности загрузки в течение рабочего дня или месяца. Это создает перегрузки, стрессы и другим негативные психические состояния, которые приводят к ошибкам в работе, ухудшают взаимодействия, отрицательно сказываются на моральном климате. Не менее важны и условия труда. Это может привести к конфликтам.

***

Таким образом, мы рассмотрели основные противоречия в организациях, связанные с проявлением «личностного фактора», которые являются психологическими источниками конфликтов.

          Ошибка центральной тенденции. Суть ее состоит в том, что оценивающие избегают
применять крайние деления на шкале, т.е. давать низкие и высокие оценки в
баллах. Они пользуются лишь делениями в середине шкалы, и это потом находит
отражение в итогах оценки: получаются средние показатели.

          Ошибки контраста и подобия. Ошибка контраста возникает в тех случаях, когда
оценивающий стремится рассматривать качества других с противоположных позиций,
нежели свои собственные. В противовес ошибке контраста суть ошибки подобия
состоит в том, что оценивающий рассматривает качества других с тех же самых
позиций, что и свои собственные.

          Гало-эффект. Для оценки работника используют общее сложившееся
мнение о нем
или, наоборот, оценивающий по отдельным качествам судит об успехах
сотрудника в целом.

          Ошибка снисходительности. Эта ошибка допускается чаще всего в случаях, когда
оценивающий завышает оценку. Подобных судей называют снисходительными. Однако встречаются
оценивающие, чересчур строгие в своих выводах и оценках.

          Логическая ошибка. Такая ошибка сходна с гало-эффектом и проявляется в
тех случаях, когда оценивающий подходит к оценке качеств других, как ему
кажется, логически. Например, он дает высокую оценку какому-нибудь качеству
только потому, что оно логически связано с другим качеством.

          Ошибка близости. Она
проявляется обычно вследствие того, что на оценочном листе качества, уже
оцененные, располагаются рядом с теми, которые оцениваются в данный момент. Это
оказывает воздействие на оценивающего: если он оценил высоким баллом предыдущее
качество, то у него появляется желание аналогично оценить и следующее качество.
Возможно и обратное явление.

                               Е.И.Рогов.
Настольная книга практического психолога. — М.; Владос, 1999