Наладить контроль ошибка

Ошибки контроля

1.
Контроль «по случаю». Нормальный контроль
направлен не на выявление, а на упреждение
негатива. Следует заранее планировать
и согласовывать с сотрудниками даты и
форму контроля.

2.
Тотальный контроль. Он порождает
небрежность. Руководитель, решивший
контролировать все и вся, освобождает
сотрудников от ответственности, а не
повышает ее.

3.
Скрытый контроль. Он некорректен этически
и унизителен для сотрудника и для
руководителя; встречается в разных
видах; его последствие — неблагоприятно
отражается на морально-психологическом
климате в коллективе.

4.
Контроль любимого участка. Менеджер
сосредоточен на контроле тех участков,
тех вопросов, которые он курировал
раньше. При этом «зауживает» поле
контроля, а сотрудники очень быстро
уясняют, что проверяется, а что — нет.

5.
Контроль-проформа. Поверхностный и
выборочный контроль, с тайной надеждой,
что ничего не будет обнаружено.

6.
Контроль из-за недоверия. Подозрительность
свидетельствует о неуверенности в себе

7.
Контроль без обратной связи. Результаты
контроля обязательно должны доводиться
до сведения работника и быть предметом
обсуждения. Контроль бесплоден, когда
нет обратной связи. Некоторые руководители
совершают ошибку, придерживая информацию
о результатах контроля.. Помните: контроль
— это услуга, которую шеф оказывает
своим Подчиненным, и в его результатах
заинтересованы и руководитель, и
сотрудники.

8.
Поверхностный контроль (например,
контроль пребывания сотрудника на
рабочем месте вместо контроля результатов
работы). Он необходим, но если весь
контроль сводится к мелочной фиксации
внешних действий (время прихода на
работу и т. д.), то ощутимой пользы от
него не будет.

9.
Нестандартный контроль. Например —
установление испытательного срока для
нового сотрудника.

Как
видно, осуществление управленческой
деятельности, так же как ее внутренняя
организация, упорядоченность, требует
от руководителя широкого спектра знаний
и конкретных управленческих умений.
Эти знания и умения есть важнейшее звено
в профессиональной подготовке современного
менеджера.

Лит-ра:

1.
Вересов Н.П. Психология управления. _ М:
Вычислительная математика, 2001.

7

Соседние файлы в папке Психология менеджмента

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Человек лучше всего следит за собой тогда, когда другие следят за ним тоже

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Чрезмерный контроль — путь к деградации; отсутствие контроля — к анархии

«Контроль — как много в этом слове…», или стоит ли «давить педаль контроля» во всех случаях?

Контроль — как много в этом слове для сердца русского слилось! Как много в нём отозвалось…Есть у нас национальная традиция: пускаться в крайности. В результате в компаниях контроль либо отсутствует вовсе, либо руководители пытаются решить большинство возникающих проблем усилением контроля.

Действительно, в некоторых случаях без усиления контроля обойтись сложно. Но во многих других эта мера настолько же эффективна, как тушение пожара с помощью бензина.

Что ждёт руководителя, который без разбору “жмёт педаль контроля”, столкнувшись с проблемами в работе своих подчинённых? В компании (или подразделении) появляется специальная должность “контролёр”, а затем “контролёр контролёра”, “контролёр контролёра контролёра” и т.д.

Через некоторое время внезапно обнаруживается, что контроль пожирает чрезмерное количество времени как босса, так и его подчинённых и, самое ужасное, при этом качество работы всё равно остаётся посредственным. В итоге у руководителя формируются два заблуждения: «проще всё делать самому» и «меня окружают бездельники и бездари«.

Значит ли это, что контроль вреден? Конечно же нет, ведь без контроля дела просто будут пущены на самотёк и несложно спрогнозировать, к какому плачевному результату это приведет.

Итак, я подошёл к цели данной статьи: показать, как построить систему контроля в компании, правильно контролировать своих подчинённых и в каких случаях контроль уместен, а в каких крайне вреден.

Но постойте, что это? Я слышу голоса скептиков: “Контроля много не бывает!” Для вас я приготовил специальный блок о последствиях.

Последствия чрезмерного контроля

• Демотивация сотрудников. Зачем нам напрягаться и делать качественно сразу, если руководитель всё за нами проконтролирует и исправит? Следствие: деградация профессиональных компетенций сотрудников и качества работы.
• Демотивация руководителя. Время на контроль и исправление недочетов начинает превышать время выполнения самой работы. Следствие: деградация управленческих компетенций руководителя и качества выполненной работы.
• Низкая эффективность работы как компании в целом, так и в подразделениях в частности. Руководитель тратит избыточное время на контроль вместо развития подразделения, сотрудники же — на участие в контрольных мероприятиях вместо производства результата.

Безусловно есть и другие последствия: например, высокая текучка кадров, деградация процессов компании.

Можно ли контроль чем-либо заменить?

Контроль — одна из базовых компетенций руководителя. Без неё обойтись невозможно, т.к. руководитель ответственен за работу всех своих подчинённых (в рамках иерархии, проектов, функциональных проектов и задач). Едва ли можно нести ответственность за то, что не подлежит твоему контролю.

В чём заключается смысл контроля? Убедиться, что результаты работы (как промежуточные, так и финальные) и процесс достижения результата соответствуют заданным параметрам, требованиям и стандартам.

Между управленческими компетенциями не должно быть “перетягивания каната

Компетенция “Контроль” жёстко взаимосвязана с компетенциями «Планирование» и «Делегирование”. Чем хуже руководитель умеет планировать и делегировать, тем больше вынужден контролировать. Многие из руководителей идут по, на первый взгляд, более простому пути: вместо того чтобы развивать свои компетенции “Планирование” и “Делегирование”, начинают задействовать компетенцию “Контроль” на 1000%. Что становится одной из самых распространенных причин возникновения чрезмерного контроля в организации. О других причинах и способах их преодоления пойдёт речь ниже.

Причины возникновения чрезмерного контроля

Хотел бы ещё раз донести мысль, что считаю основной проблемой не столько отсутствие контроля (об этом мы поговорим чуть позже), сколько его чрезмерность.

В этом случае создаётся впечатление, что всё серьёзно и грамотно, но по сути оказывается “труха в сердцевине”, ибо вместо развития процессов и получения результата, усилия сосредоточены на контроле “каждого чиха”.

1. Сотрудники НЕ соблюдают договорённости

Здесь будет уместно задать вопрос: “По какой причине сотрудники могут не соблюдать договорённости?”. Прежде чем свалить вину на нерадивых подчинённых, предлагаю рассмотреть одну из наиболее распространенных, но мало кем учитываемых, причин.

1.1. Руководитель НЕ соблюдает договорённости

Для многих это становится откровением, но… Зачастую сотрудники соблюдают договорённости ровно настолько, насколько сам руководитель придерживается договорённостей со своими подчинёнными. Конечно, я не рассматриваю здесь патологических лентяев и бездельников. Речь идёт о добросовестных работниках.

Поэтому, когда руководитель постоянно “забЫвает” и “забИвает”, он должен быть готовым “получать обратку”.

Как сделать, чтобы договорённости соблюдались с большей вероятностью?

Исключить “моральное право” не соблюдать договорённости сотрудником:

1. Если сотрудник считает, что вы (его руководитель) не соблюдаете договорённости — пусть даёт обратную связь (в форме статуса/мнения, но не претензий).
2. Фиксируйте и разбирайте полученную обратную связь, используйте её для развития своих профессиональных и управленческих навыков. Если вы действительно нарушили договорённости, делайте из этого учебный пример для остальных. Ну и, конечно, если это возможно, исправляйте последствия.
3. Если вы посчитали нужным пересмотреть ранее согласованные договорённости, сообщите об этом сотруднику заранее. Будет полезно озвучить свои мотивы (почему пересматриваете).

1.2. Низкая культура соблюдения договорённостей в компании

Да, многое зависит от корпоративной культуры и от того, работает ли там правило “не можешь выполнить договорённости — сообщи”, а также принимаются ли какие-то меры по отношению к тем, кто его нарушает.

Звучит достаточно просто, но это тот самый случай, когда требуются колоссальные усилия и масштаб для решения проблемы. Т.е. “чудесные мантры” для сотрудников из разряда “держать слово — это хорошо” если и будут действовать, то временно и далеко не на всех. А всё потому, что в нашей (российской) культуре договорённости не очень-то и принято соблюдать.

Что делать? С чего начать? Проверенный способ сделать соблюдение договорённостей неотъемлемой частью корпоративной культуры — внедрить регулярный менеджмент. Подробнее о том, как это сделать, читайте в статье “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели”.

1.3. Саботаж, действия подрывного характера

В этом случае необходимо действовать по шагам:

1. Для начала необходимо выявить “противодействующих”, “подрывников”, “антилидеров” и “халявщиков”. В этом вам поможет статья “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”.
2. Показать сотруднику «правильный путь» и последствия отклонений от него.
3. При отрицательной динамике — прощаться.

2. Низкая профессиональная квалификация сотрудников

Возвращаемся к причинам чрезмерного контроля. Одна из них — низкая квалификация сотрудников. Действительно, “студентов” и “новичков” нужно контролировать на каждом шагу. Только отвернулся — перед тобой уже “охапка наломанных дров”.

Типовая ошибка — нанять неквалифицированных сотрудников и подменять должный уровень их профессионализма путём чрезмерного контроля со стороны руководителя. Возможно ли? Да, если “забыть” посчитать время, которое босс будет тратить на избыточный контроль. Как правило, оно стоит дороже, чем сэкономленные на зарплате персонала деньги.

Решением проблемы будет либо повышение квалификации сотрудника, либо, если это невозможно, — перевод его на другую должность или увольнение.

В некоторых случаях можно построить технологию выполнения работы так, чтобы задача корректно выполнялась даже сотрудником низкой квалификации.

3. Низкие управленческие компетенции руководителя

При слабом развитии компетенций “Планирование” и “Делегирование”, руководитель вынужден чрезмерно использовать компетенцию “Контроль”.

Верный признак чрезмерного контроля — наличие контролёров над контролёрами

Данный расклад уместен только в одном случае: управленец форсированными темпами и целенаправленно развивает свои компетенции “Планирование” и “Делегирование”. Если же этого не происходит, руководитель с «чрезмерным контролем» приносит значительно больше вреда нежели пользы (см. выше «Следствия чрезмерного контроля»)

Как выявить таких руководителей? Когда вскрываются ошибки его подчинённых, вы слышите знаменитую фразу: “Я не могу всё контролировать!«.

Что делать с такими руководителями? То же самое, что и с подчинёнными, которых нужно постоянно контролировать из-за их низкой квалификации: обучать или прощаться с ними.

Прокачать компетенцию “Делегирование” поможет внимательное изучение и отработка на практике следующих статей:

• Статья №1: “Принципы делегирования полномочий, обязанностей, задач и функций в организации: Как руководителю делегировать и избежать опасных ошибок”.
• Статья №2: “Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя”.

Для развития компетенции “Планирование” рекомендую следующие материалы:

• Статья №1: “Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников”.
• Статья №2: “Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день (версия 2.0)”.
• Статья №3: “Ежедневное и еженедельное планирование: Как разбирать, оценивать и анализировать планы сотрудников”.

4. Плохо организованное планирование со стороны сотрудников

Обеспечить использование сотрудниками необходимых технологий, в том числе планирования, — это задача руководителя. Типовая ошибка (а некоторым “мягкотелым” руководителям так попросту легче) — мыслить в духе “пусть каждый использует ту технологию, которая ему нравится, лишь бы был результат”. Но что зачастую получается в итоге? Результата либо нет, либо он сильно отличается от требуемого.

Поэтому руководитель должен внедрить общие технологии планирования для всех сотрудников (могут отличаться в зависимости от типа работы: планирование у офисных сотрудников и рабочих на производстве будет разным).

Там, где это уместно, вовлекайте сотрудников в разработку технологии планирования и её дальнейшее совершенствование. Но, как я уже не раз говорил, договорённости должны соблюдаться на 100% до заключения новых (это к тому, что предложения приветствуются, но самодеятельность без полномочий — наказывается).

Для решения проблемы планирования со стороны подчинённых рекомендую обратиться к тому же списку статей, что и для руководителей (приведён выше).

5. Патологическое недоверие к подчинённым со стороны руководителя

Появляется, когда сотрудники не выполняют свои договорённости (мы рассмотрели этот вариант выше), а также при отсутствии умений и знаний со стороны руководителя (вариант “низкая квалификация”).

Есть конечно и “клинические случаи”, когда руководитель искренне считает себя “пупом земли”, а всех остальных заведомо глупее, бестолковее, ленивее, изворотливее. Проблема только в том, что у такого руководителя сотрудники действительно становятся глупее, бестолковее, ленивее, изворотливее.

Никакой магии, только бизнес. Ведь то, как начальник воспринимает своих подчинённых, отражается на их реальном поведении. Бездельнику ведь не доверишь важную задачу, а тот, кто не делает важных задач, становится бездельником. Круг замкнулся. Искренне надеюсь, что это не про вас, как руководителя. Но если вдруг вы узнали в этом описании себя — лучше изменить свои взгляды и поведение позже, чем никогда.

Ключевые принципы контроля со стороны руководителя

Причины и последствия чрезмерного контроля были разобраны, на мой взгляд, достаточно подробно. Теперь предлагаю углубиться в изучение процесса выстраивания эффективного и неизбыточного контроля.

1. Контролируйте соблюдение договорённостей сотрудниками

В вашей компании должно соблюдаться правило: “если о чём-то договорились, это должно выполняться”. Если кто-то выходит из договорённостей или хочет их изменить — должен проинформировать вторую сторону.

Чтобы не получалось по-другому, контролируйте соблюдение договорённостей. Наметьте точки контроля и обязательно реагируйте на отклонения (без реакции контроль теряет смысл).

2. Заранее планируйте задачи по контролю

Если вы ставите задачу сотруднику, хотите проконтролировать её результат и другие параметры (в т.ч. сроки, итоговый документ и т.д.), сразу же поставьте себе отдельную задачу на контроль.

Для составных задач, проектов и процессов определите и зафиксируйте наиболее критичные этапы (точки невозврата или наивысших рисков, когда если что-то пойдёт не так, то принесёт серьёзные убытки) и заранее запланируйте промежуточный контроль до их наступления.

Выбирайте точки контроля на основе тенденций в работе конкретного человека и его области ближайшего развития

3. Классифицируйте контроль каждый раз, анализируйте и делайте выводы

Выпишите список разовых и регулярных задач, которые вам сейчас необходимо контролировать.

Определите, является ли данный пункт избыточным контролем или неотъемлемым? Если избыточным, поставьте соответствующую причину из разобранных мною выше.

Правильные вопросы помогут отделить ваше мнение о том, что всё под контролем, от реальных фактов

Задавайте себе вопросы:

• Данная ситуация уже повторялось с подобной задачей/сотрудником?
• Что необходимо сделать, чтобы решить эту же задачу при меньшем контроле (изменить технологию решения задачи, заменить исполнителя и т.д.)?
• Насколько целесообразно выполнять эти действия (ресурсы, время, стоимость и т.д.)?
• Возможно ли делегировать контроль другому сотруднику?

На основе полученных ответов запланируйте действия по исправлению ситуации в зависимости от выявленной проблемы.

Пример №1: Необходимость контролировать (прослушивать) каждые переговоры менеджера по продажам с потенциальным клиентом говорит о низкой профессиональной квалификации сотрудника. Значит, первым делом вам нужно запланировать его обучение.

Пример №2: Контроль ежедневных отчётов сотрудников можно разделить на два основных сегмента работ.

1) Работы, связанные с формальной стороной:

• есть ли у задач результаты?
• правильно ли они оформлены?
• зафиксированы ли рабочие отчёты в системе?

2) Работы, связанные с оценкой результата:

• соответствует ли качество результата заданным параметрам?
• затрачено ли на выполнение задачи оптимальное количество времени?

В примере №2 контроль работ из сегмента №1 можно делегировать сотруднику с небольшим уровнем квалификации, тогда как работы из сегмента №2 сможет выполнить либо руководитель, либо эксперт в профессиональной области исполнителя.

4. Делегируйте и автоматизируйте контроль

Один из верных способов сократить время на контроль со стороны руководителя: 1) делегировать большую его часть подчинённым. 2) придумать и внедрить в работу технологию, чтобы функция контроля выполнялась в процессе выполнения работы (автоматизировать).

4.1. С помощью чек-листов сотрудники смогут сами контролировать правильность работы

Для повторяющихся задач необходимо организовать процесс выполнения работы так, чтобы сотрудник смог сам проверить результат на ошибки/отклонения (т.е. фактически сам себя проконтролировать).

В этом помогут чек-листы для выполнения последовательных задач. Один из вариантов таких чек-листов — таблицы со следующими столбцами:

• Название пункта чек-листа (например: для задачи “Написать статью” одним из пунктов чек-листа будет “Загрузить картинки для статьи в специально отведённую папку на сервере”).
• Статус “Выполнено / НЕ выполнено”. Когда сотрудник выполняет пункт, он ставит статус “Выполнено”.
• Ссылка на регламент. Как правило, это ссылка на необходимый раздел регламента о том, как выполнить работу. Ссылка необходима, так как для одного процесса (чек-листа) может быть несколько регламентов, каждый из которых описывает только определённый этап выполнения процесса. Для задачи “Подготовить и разместить статью на сайте” используются следующие регламенты: 1) Требования к статье и изображениям; 2) Алгоритм контент-менеджера; 3) Как готовить email-рассылку.

Проверочный чек-лист является своего рода “надрегламентом”, в котором перечислены все действия, необходимые для выполнения задачи или процесса. Сотрудник идёт по чек-листу и отмечает выполненные пункты. Если вы решили внедрить систему регламентов в компании, но не знаете с чего начать, рекомендую пройти мой мини-тренинг «Мастер регламентов».

Бонус для внимательных читателей: пример проверочного чек-листа

Хотите получить образец рабочего проверочного чек-листа на примере процесса “Подготовка и размещение статьи на сайте в рамках контент-маркетинга”, который вы сможете использовать в качестве шаблона для создания своих чек-листов?

Выполните 2 простых действия:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите кратко свой опыт при контролировании сотрудников: сложности с которыми вы столкнулись и как их удалось преодолеть).
2) Отправьте запрос на получение примера проверочного чек-листа через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

4.2. Работа, предоставляемая на контроль, должна быть выполнена на 100%

Часто подчиненные предоставляют результаты с расчётом на то, что руководитель обнаружит и исправит все ошибки и неточности. Поэтому особо не стараются. С другой стороны, работа бывает настолько важной, что проверить её необходимо в любом случае, и сотруднику об этом известно.

Как сделать, чтобы подчинённый не рассчитывал на контроль, оставляя зазор в качестве выполненной работы? Краткие принципы:

• Требовать предъявлять на контроль работу, которая считается на 100% выполненной.
• Если у сотрудника возникли вопросы, он должен их озвучить до старта контроля.
• Все отклонения, не оговоренные при передаче работы на контроль, оцениваются как ошибки или проступки. На их основе руководителем делаются выводы о профессиональной квалификации работника и её динамике.

4.3. Контроль на промежуточных звеньях процессов силами сотрудников

Мечта любого руководителя: чтобы сотрудники контролировали друг друга при передаче промежуточных результатов. В некоторых бизнес-процессах это более чем оправдано.

Например, строительная бригада принимает на складе материалы для постройки дома. В этом случае (там, где это возможно) они должны проверять комплектность и качество материалов при получении.

Сделал или принял брак и при этом никому не сказал — получи наказание

Широко распространённая проблема заключается в том, что сотрудники из смежных подразделений прикрывают друг друга, руководствуясь принципом “моя хата с краю” и “сегодня я тебя прикрыл, а завтра ты меня”. Как с этим бороться? Увещевания бесполезны, а вот мотивирование будет эффективным. Варианты, которые можно использовать как вместе, так и по отдельности:

• Если бригада приехала на строительную площадку с некомплектом, доставка организуется за их счёт.
• Наказываются оба участника (и тот, кто сделал брак, и тот кто пропустил и принял брак). Возможен вариант, когда расходы делятся пополам между работниками склада и строителями или в каком-либо процентном соотношении.

5. Организуйте возможность отложенного контроля

Не всегда у руководителя есть возможность физически проконтролировать результаты работы сразу после её завершения подчинёнными. Но что делать в случаях, когда контроль необходим? Зачастую руководитель вынужден перекраивать свой рабочий график.

Да, в некоторых случаях необходим именно немедленный контроль, особенно когда дальнейший этап задачи не можете быть выполнен, пока не проконтролирован предыдущий.

В остальных случаях у руководителя должна быть возможность применять отложенный контроль. Для этого необходимо организовать работу подчинённых так, чтобы:

• Фиксировались все промежуточные результаты (пример: в процессе “Подбор нового сотрудника” зафиксированы результаты переговоров с каждым соискателем).
• Сохранялась история комментариев и обсуждений (если сотрудники обсуждали или комментировали документ, должна быть возможность просмотра “закрытых” комментариев + ссылки на краткие итоги обсуждения и задачи связанные с ними, их можно добавлять в отдельной вкладке для таблиц, в логе проектов, в самом низу регламентов).
• Сохранялась история редактирования документов (посмотреть, какой вклад в документ и когда внёс конкретный сотрудник, а также как с этим вкладом соизмеряется затраченное время по задаче — бесценно).
• Фиксировались все задачи, выполненные за день и время, затраченное на них (это решается с помощью системы постановки задач в формализованном виде).

Ошибки при использовании компетенции “Контроль”

Часть из типовых ошибок была перечислена и разобрана выше в статье, где это было уместно по контексту. Оставшиеся собраны мной здесь. Если вы хотите допускать меньше ошибок и освоить компетенцию «Контроль» на практике — в этом поможет мой мини-тренинг «КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ: правила и приёмы для руководителя» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.

Ошибка №1. Наказывать сотрудников контролем

Есть руководители, которые считают: если сделать контроль неприятным для сотрудника, тот будет стремиться выполнять работу настолько качественно, чтобы контроль не понадобился. Однако по факту получается, что сотрудник начинает избегать контроля, при этом роста качества не происходит.

Поэтому если вы, как руководитель, вынуждены усиливать контроль, необходимо:

• Объяснить причины увеличения контроля подчинённому, чётко донести свою позицию по итогам анализа конкретного случая. Если причина в сотруднике — определить время на исправление тенденции и объяснить цель усиления контроля. Таким образом мотивировать его выполнять работу так, чтобы она требовала меньше контроля (как следствие, и управленческого времени руководителя).
• Во время контроля и обсуждения его результатов с подчинённым концентрироваться на цели (качественное выполнение работы), а не на процессе контроля.
• Использовать результаты контроля для развития профессиональных навыков подчинённого и его области ближайшего развития.

Ошибка №2. “Можно обойтись вообще без контроля”

По итогам контроля сотрудник получает обратную связь. Если нет контроля, то сотрудник едва ли будет развиваться (ошибки будут повторяться и накапливаться).

Отсутствие контроля может привести к неожиданным открытиям

При отсутствии контроля качественно работать могут только специалисты и фанаты своего дела экстра-класса. Но и они иногда могут “уйти не туда” и, например, затратить ресурсы на интересный, но бесполезный для компании проект.

Ошибка №3. Отдавать предпочтение внезапному контролю

В некоторых компаниях сотрудники и руководитель играют в своего рода игру “поймал / не поймал”. Руководитель контролирует внезапно, налетает как коршун.

Но… злоупотребление внезапным контролем указывает на низкую культуру выполнения договорённостей. Если сотрудники не выполняют договорённости, то увы, никакой внезапный контроль не поможет. Да, внезапный контроль нужен (чтобы сотрудники были в тонусе), но, на мой взгляд, его доля не должна превышать 10% от общего числа задач по контролю.

Обратите внимание, что выборочный контроль отличается от внезапного тем, что сотруднику известно о планах руководителя проконтролировать работу подчиненных, но сам контроль осуществляется выборочно.

Например, в рамках выборочного контроля руководитель просматривает несколько рабочих отчетов сотрудников за месяц, а не каждый день. Внезапный контроль — это когда руководитель не проверяет отчёты вовсе, а потом вдруг делает это раз в год. Даже для внезапного контроля 1 год — это слишком большой период.

В сухом остатке: подавляющее большинство задач по контролю должно быть заранее запланировано, и о них должны быть проинформированы ваши подчинённые.

«Золотой ключик», или Какие сотрудники ценны для руководителя больше всего

Время, которое затрачивается на контроль, — один из важнейших показателей эффективности сотрудника. Если у вас работает специалист-эксперт, но вам приходится контролировать каждый его чих, с ним необходимо расставаться. Но в любом случае сначала руководителю нужно задать себе вопрос “Есть ли мой вклад в то, что для этого сотрудника требуется чрезмерный контроль?”.

Поэтому своим подчинённым я говорю открытым текстом: “Коллеги, нам необходимо наладить работу так, чтобы с моей стороны требовался минимально возможный контроль. Если время, которое я трачу на контроль вашей работы слишком велико, то получается, что мне проще поручить задачу другому, сделать её самому или вовсе от неё отказаться. Степень вашей квалификации и перспективы в компании я оцениваю в том числе и по времени, которое требуется на ваш контроль”.

«Аварийный» контроль по следам непредвиденных проблем.

Пример. Внезапно в бюджете компании образовалась абсолютно неприемлемая сумма дебиторской задолженности. Руководитель в авральном порядке стал выяснять, что привело к этому. Причины вроде бы выявили, «дебиторку» кое-как ликвидировали. Все вздохнули и продолжили заниматься своими текущими делами.

Последствия неправильного контроля. Контроль, который проводился стихийно, исключительно по следам чрезвычайной ситуации, не дал сколько-нибудь ощутимых результатов.

Выводы. Контроль должен быть планомерным и систематическим. Выводы, сделанные в результате «аварийного» контроля должны ложиться в основу системы постоянного контроля на критичных этапах бизнес-процесса.

Контроль исключительно ради поиска «козла отпущения».

Пример. Как говорится, ни с того, ни с сего «упали» продажи. Босс призвал к ответу руководителя того Отдела продаж, который «упал» ниже всех остальных. Лишил его квартальной премии, чтобы другим неповадно было «ронять» продажи.

Последствия неправильного контроля. Руководители Отделов продаж сообразили, что не так страшно «уронить показатели», как оказаться хуже всех. А быть, к примеру, 3-м – 4-м с конца списка уже не так и ужасно. Это привело к тому, что руководители Отделов продаж начинали «шевелиться» только тогда, когда дела их становились совсем плохи. «Кто виноват» — конечно же, очень острый и занимательный вопрос для руководителя. Однако, кроме него есть множество других актуальных вопросов, например – «А кто ещё виноват?», «Почему?», «Как долго?», «Когда это может случиться снова?». Желание наказать, порой, порождает иллюзию решения проблемы, хотя в подавляющем большинстве случаев проблема требует более широкой и комплексной проработки.

Выводы. Последствия контроля не должны ограничиваться наказаниями, тем более, формальными. По итогам контроля должен вырабатываться комплекс мер по исправлению ситуации и критерии для последующего контроля.

Тотальный контроль.

Пример. В торговом зале, где работает, в основном, молодёжь, поставили камеры видеонаблюдения, чтобы прямо из офиса отслеживать, как ведут себя на рабочем месте менеджеры – не болтают ли между собой, не достают ли свои смартфоны, чтобы поиграть или «посидеть» в интернете. Даже на кухне зачем-то поставили камеру. Менеджеры по продажам не растерялись и быстро вычислили «слепые зоны» видеонаблюдения, после чего стали скрываться там и доставать свои гаджеты гораздо чаще, чем это делали до установки камер.

Последствия неправильного контроля. Глобальный контроль не только подавил всякую инициативу в работе, но и снизил лояльность персонала. Ситуация спровоцировала менеджеров включиться в игру «кошки-мышки» вместо того, чтобы заниматься обслуживанием клиентов.

Выводы. Контроль должен всегда оставлять место для определённой свободы личности, а так же для конструктивной инициативы и полезного творчества на рабочем месте

Формальный контроль.

Пример. Руководство решило автоматизировать контроль рабочего времени сотрудников. Но когда ввели электронную систему пропусков, то выяснилось, что сотрудники не только не опаздывают, но даже «засиживаются» на работе, можно сказать что перерабатывают. В то же время качество их трудовой деятельности никто не отслеживал, а фактически они массу рабочего времени тратили впустую – «гоняли чаи», сидели в интернете. Тогда стали контролировать количество исходящих звонков от менеджеров. Менеджеры принялись энергично трезвонить клиентам, но, опять же, качество звонков сильно страдало.

Последствия неправильного контроля. Если нет системы разноплановой мотивации сотрудников, а только формальный контроль, то сотрудники быстро улавливают, какие формальные показатели замеряются и работают на то, чтобы именно эти показатели были в порядке, не заботясь при этом об интересах дела.

Выводы. Контролируя количественные показатели, следует неизменно проверять и качество бизнес-процессов.

Замалчивание результатов контроля.

Пример. Среди продавцов салона прошёл слух, что к ним приходил «Тайный покупатель». Но, поскольку результаты проверки были более-менее удовлетворительными, а других срочных дел предостаточно, то руководство не сочло нужным собрать коллектив и рассказать об итогах проверки. Как следствие, всю неделю продавцы обсуждали возможные последствия проверки, строили прогнозы, и предположения, что отвлекало их от работы с настоящими покупателями. То ли был контроль, то ли нет? То ли всё хорошо, то ли плохо? Будут хвалить или ругать, ожидаются ли увольнения?

Последствия неправильного контроля. В том случае, когда в компании стало известно о том или ином контролировании, дальнейшая неопределённость сбивает с толку сотрудников, служит источником ненужных эмоций и отвлекающих разговоров. Кроме того, страдает авторитет контролирующего.

Выводы. Итоги контроля обязательно должны быть объявлены сотрудникам. Причём, важно отыскать в итогах проверки положительные моменты и начать с них. Отрицательные результаты надо озвучить с рекомендациями по их исправлению.

Следите за нашим расписанием !

Мария Степанова, методист ТА «Мастер-класс»
по материалам тренинга Алексея Сергеева « Эффективное руководство сотрудниками »

Любой руководитель желает, чтобы работа в компании выполнялась в срок, сотрудники делали меньше ошибок и все ресурсы использовались оптимально. Этого невозможно добиться без грамотного контроля за работой персонала. Но как правильно его осуществлять?

Осуществляется контроль за работой персонала с помощью  разных средств и методик. В целом же его можно поделить на внутреннее и внешнее воздействие. Внешнее воздействие дополнительно стимулирует работу персонала посредством труднодостижимых задач, помогая избежать манипуляций со стороны персонала и показывая взаимосвязь между достижениями сотрудника и его вознаграждением. Но стоит учесть, что при внешнем контроле за работой персонала подчиненные будут стремиться к улучшению конечных показателей, но не оптимизации самого процесса. Они будут выполнять по возможности только то, что принесет им конкретную выгоду, умалчивая при этом об ошибках, совершенных в ходе выполнения задачи.

Именно по этой причине внутренний контроль за работой персонала считается более эффективным. В этом случае каждый сотрудник имеет свои конкретные цели, ошибки выявляются в ходе выполнения задач, но при их обнаружении не применяются радикальные меры (увольнения, урезание зарплаты и т.п.), скорее происходит корректировка процесса, а при поощрении учитывается и качество выполненной работы. Такой контроль за работой персонала является щадящим, но не менее эффективным: сотрудники начинают ориентироваться и на общую цель и на конкретно свою, больше не имеет смысла утаивание информации о промахах и ошибках в работе. Однако не исключены и ошибки: руководитель может потерять возможность оперативного контроля, а сотрудник начать следовать только своим интересам, забывая или игнорируя при этом общие.

Основные ошибки в контроле за работой персонала:

1.       Контроль осуществляется эпизодически: от случая к случаю, что, конечно, приводит к дезориентации сотрудников, а это способствует появлению большего количества ошибок.

2.       Тотальный контроль за работой персонала, который не позволяет сотрудникам сделать даже шага свободно, конечно, будет убивать любую самостоятельность и инициативность.

3.       Скрытый контроль в некоторых случая запрещен законом, но в любом случае вредит взаимоотношениям в компании: он унижает и работников и работодателя.

4.       Особо пристальный контроль за работой сотрудников одного конкретного отдела. Это крайне демотивирует избранный участок наблюдения и подрывает основу для взаимодействия между подчиненными и руководителем.

5.       Мнимый или условный контроль, когда руководитель сознательно ленится или боится контролировать подчиненных, чтобы не потерять их расположение  или не испортить личные отношения с сотрудниками.

6.       Контроль, поводом для которого послужило недоверие к команде, заметно ухудшит психологический климат и еще более усугубит ситуацию.

7.       Когда в контроле за работой персонала отсутствует обратная связь, сложно понять его эффективность, оценить ее и найти возможные способы улучшения контроля.

8.       Поверхностный контроль за работой персонала никогда не даст полноценной картины происходящего и не принесет заметной пользы.

9.       Дезориентирующий контроль вводит сотрудника в состояние неясности, необъективности и заметно ухудшает его показатель продуктивности.

Контроль за работой персонала никогда не был простой задачей, но ясно одно, что способов сделать его действительно полезным и для компании, и для сотрудников, и для руководителя множество, стоит только подойти к этому вопросу осознанно и решить его грамотно.