Мотивационная ошибка нарушение

Такого
рода ошибки представлены различными
«защитами», пристрастиями, которые
субъект атрибутивного процесса включает
в свои действия. Сама идея включения
мотивации в атрибуцию возникла уже при
первых исследованиях этого процесса.
Хотя рассмотрению фундаментальной
ошибки атрибуции уделяется обычно
приоритетное внимание, в действительности
акцент на мотивационные ошибки имеет
не меньшее значение.

В
общем плане необходимость включения
мотивации в атрибутивный процесс
обусловлена признанием факта субъективной
интерпретации
человеком социальной реальности [Л.
Росс, Р. Нисбет, 1999, С.131]. Именно эти
субъективные интерпретации, неизбежно
включающие в себя тенденциозность,
приводят к важным последствиям для
дальнейшей мотивации поведения. Впрочем,
верно и обратное: мотивация поведения
во многом определяет механизм возникновения
тенденциозного суждения. Примером
такого механизма и является возникновение
мотивационной ошибки атрибуции.

Значительная
разработка этой проблемы принадлежит
Б.
Вайнеру .
В центре его внимания —способы
приписывания причин в ситуациях успеха
и неудачи. Он предложил рассматривать
три измерения в каждой причине [С.Л.
Рубинштейн, 1960, С. 73]:

• Внутреннее
— внешнее

• Стабильное
— нестабильное

• Контролируемое
— неконтролируемое

Различные
сочетания этих измерений дают восемь
моделей (возможных наборов причин):

1)
внутренняя — стабильная — неконтролируемая;

2)
внутренняя — стабильная — контролируемая;

3)
внутренняя — нестабильная —
неконтролируемая;

4)
внутренняя — нестабильная — контролируемая;

5)
внешняя — стабильная — неконтролируемая;

6)
внешняя — стабильная — контролируемая;

7)
внешняя — нестабильная — неконтролируемая;

внешняя — нестабильная — контролируемая.

Вайнер
предположил, что выбор каждого сочетания
обусловлен различной мотивацией. Это
можно пояснить следующим примером.
Ученик плохо ответил урок. В разных
случаях он по-разному объясняет свое
поведение:

• если
он сослался на низкие способности к
данному предмету, то он избирает ситуацию
1;

• если
он признает, что ленился, то, возможно,
выбирает ситуацию 2;

• если
сослался на внезапную болезнь перед
ответом, то выбирает ситуацию 3;

• если
отвлекся на просмотр телепередачи —
ситуацию 4;

• если
обвинил школу в слишком высокой
требовательности, то выбирает ситуацию
5;

• если
учитель оценивается как плохой — то
ситуацию 6;

• если
просто «не везет», то ситуацию 7;

• если
сосед ремонтирует дом и постоянно
стучит, мешая заниматься, то это будет
уместно

объяснить
ситуацией 8.

Как
видно, процесс объяснения причин здесь
включает в себя представление о
достигаемой цели, иными словами, связан
с мотивацией
достижения.
Более конкретная связь установлена
Вайнером между выбором причины и
успешностью
или неуспешностью
действия. Идея эта поясняется при помощи
эксперимента: испытуемым обрисован
гипотетический человек, который был
либо успешен, либо неуспешен в каком-либо
задании. Трудность задания при этом
обозначалась как «внешняя» причина, а
способности человека — как «внутренняя»
причина. Выявлено, что если человек
более способный, то его успех приписывается
внутренней причине, а неуспех — причине
внешней. Напротив, для человека менее
способного успех приписывается внешней
причине (задание не слишком сложное), а
неуспех — внутренней причине.

Этот
же эффект был установлен и относительно
статуса человека: один тип объяснения
давался для высокостатусного и другой
тип — для низкостатусного. Это подтверждено
в эксперименте Дж.
Тибо
и X.
Риккена
[С.Л.
Рубинштейн, 1960, С. 89]: «наивному субъекту»
предъявляются два «конфедерата» (лица,
находящиеся в сговоре с экспериментатором).
Один из них парадно одет, о нем сказано,
что он только что защитил диссертацию.
Другой одет кое-как, и сказано, что он
студент первого курса. Экспериментатор
дает «наивному субъекту» задание —
произнести речь в пользу донорства и
убедить двух «конфедератом» то час же
сдать кровь в качестве доноров.
«Конфедераты» слушают речь и вскоре
сообщают, что они убедились и идут
сдавать кровь. Тогда экспериментатор
просит «наивного» объяснить, почему
они так поступают? Ответ различен в двух
случаях: «наивный» полагает, что
защитивший диссертацию, по-видимому,
высокосознательный гражданин и сам
принял такое решение, студент-первокурсник
же принял такое решение, конечно, под
влиянием «речи», т.е. воздействия со
стороны «наивного». Локус причинности
в первом случае внутренний, во втором
— внешний. Очевидно, такое распределение
локусов связано со статусом воспринимаемого
лица.

Из
трех предложенных делений причин лучше
исследованы первые два: разделение
причин на «внутренние — внешние» и
«стабильные — нестабильные». Причем
именно манипуляции с этими двумя типами
причин и порождают большинство
мотивационных ошибок. Как мы видели,
приписывание внутренних или внешних
причин зависит от статуса воспринимаемого,
в случае же оценивания своего поведения
— от самооценки. Приписывание стабильных
— нестабильных причин особенно тесно
связано с признанием успеха — неудачи.
Если объединить все эксперименты,
касающиеся использования этих двух пар
причин, то результат везде однозначен:
в случае успеха себе приписываются
внутренние причины, в случае неуспеха
— внешние (обстоятельства); напротив,
при объяснении причин поведения другого
возникают разные варианты, которые
только что рассматривались.

Эта
часть исследований атрибуции особенно
богата экспериментами. Известный
эксперимент С.Кранца и С.Руда был
использован М.И.Николюкиной
[Николюкина
М.И., 1987, С. 56].
При анализе выполнения некоторого
задания фиксировались четыре «классических»
фактора, от которых, по мнению Вайнера,
зависит характер любого действия:
способности,
усилия, трудность задания, успех.
В эксперименте Николюкиной рассматривались
атрибутивные процессы в учебной
группе: здесь всегда есть определенные
ожидания относительно успешности — не
успешности каждого члена группы в
конкретном виде деятельности. Была
предложена следующая гипотеза: успехом
тех, кто на шкале успешности по данному
виду деятельности стоит выше испытуемого,
приписываются внутренние причины, а
неуспеху — внешние; успехам тех, кто на
шкале стоит ниже испытуемого, приписываются
внешние причины, а неуспехам — внутренние.

В
качестве испытуемых выступили учащиеся
нескольких групп. Каждый из них
проранжировал своих соучеников по
уровню компетентности (успешности) в
каком-либо предмете (например, в математике
или литературе). На построенной шкале
каждый учащийся обозначил свое место.
Затем были проведены контрольные работы
по соответствующему предмету и испытуемым
сообщены полученные оценки. Далее каждый
проинтерпретировал результаты других
учеников. Оказалось, что если человек,
помещенный мною на шкале выше меня,
получил более позитивную, чем я, оценку,
то я приписываю это внутренним причинам
(он субъективно воспринимался мною как
более успешный, и оценка соответствует
этому представлению). Если же этот ученик
вдруг получал оценку ниже «моей», я
приписываю это внешней причине (он
вообще-то сильнее меня, значит, в низкой
оценке «повинно» какое-то внешнее
обстоятельство). Обратная логика
рассуждений присутствовала при
приписывании причин успеха и неудачи
субъектам, расположенным на шкале ниже
«моего» уровня. Таким образом, гипотеза
полностью подтвердилась.

Интерес
представляет также влияние, которое
оказывает необходимость оценки своего
поведения в присутствии других лиц,
т.е. когда объяснение причин собственного
поведения становится достоянием
гласности. В условиях более точного
гласного
суждения
о собственных действиях, при гласной
оценке, очевидно, приходится представлять
себя скромным и самокритичным и
возлагать
на себя большую ответственность за
неудачу, чем за удачу,
и тем самым, когда судить о тебе станут
другие, избежать необдуманного
представления себя в слишком выгодном
свете.

О
подобных самооценочных контрзащитных
атрибуциях свидетельствуют и другие
исследования, в которых испытуемым
приходилось учитывать возможную
критическую оценку их представления
себя другими людьми. Так, в экспериментах
Физера и Саймона двое испытуемых вместе
выполняли задачи на составление
анаграмм, сначала на стадии тренировки,
а затем на стадии теста. Варьированием
степени трудности задач, решавшихся
на стадии тренировки, задавалось
ожидание успеха, а варьированием
задач во время теста создавались
успех и неудача. После решения каждой
задачи экспериментатор сообщал
испытуемым их результаты, а по
завершении серии — общий результат. По
этим данным испытуемый мог оценить,
насколько его результат и результат
его партнера зависят от способности, а
насколько — от случайности. Ожидаемые
результаты оценивались как зависящие
скорее от внутренних факторов
(способностей), а неожиданные — от
внешних (случайность). Но для нас более
важны проявления контрзащитных
атрибуций: по
сравнению с собственными успехом и
неудачей успех другого чаще объяснялся
способностью, а неудача — случайностью.

Таким
образом, можно считать доказанным тот
факт, что в тех или иных формах, но
мотивация включается в атрибутивный
процесс и может порождать ошибки особого
рода.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

#
#
#
28.03.20167.74 Mб27126.1_osnovy_td.djvu
#
#
#
#
#
#
#
#

Источник

Какие ошибки чаще всего допускаются в процессе мотивации сотрудников? Как их избежать и как исправить, если они произошли?

Ошибка мотивации №1: неясное представление о том, чего мы хотим добиться от сотрудника

Все вроде бы понятно он должен быть дисциплинированным, инициативным, ответственным, ну и т. д. Но когда доходит до конкретики, бывает довольно трудно получить внятный ответ на вопрос: «Что именно нас не устраивает?».

Как не допускать ошибку? Нанимая сотрудника на работу, имеет смысл с самого начала точно определить свои ожидания относительно его поведения и результатов его работы. Эти ожидания должны соответствовать его возможностям. Иначе вас может постигнуть разочарование. И обиднее всего то, что виноваты будете вы сами. После того как ожидания определены, надо донести эти ожидания до сотрудника и добиться того, чтобы он точно понимал, чего от него хотят. Неплохо бы заручиться его согласием. Если основные индикаторы и критерии оценки закреплены на бумаге, то «разбор полетов» в случае нарушений отнимает минимум времени и сил. Список ожиданий может корректироваться со временем. Это нормально. Главное, чтобы требования звучали предельно четко. Например: «Ежемесячный отчет должен сдаваться секретарю директора в полном объеме в двух экземплярах не позднее 10 числа месяца, следующего за отчетным».

Как исправить ошибку? Если сотрудник работает у вас давно и регулярно что-то нарушает, то изменить положение будет сложнее. Исправлять всегда сложнее. Тем не менее, это возможно. Был хороший анекдот на эту тему: «Муж держит за шиворот двух сильно грязных детей и спрашивает жену: Ну что, этих отмоем или новых сделаем?».

Предположим, что кто-то из ваших подчиненных привык приходить на роботу в грязных джинсах и без галстука. А вы хотите, чтобы он носил костюм. Все, что надо сделать, это сообщить ему об этом и дать ему неделю на привыкание. Сначала вам придется выдержать несколько минут вопросов типа: «Кому и зачем это надо?!». После этого будет несколько дней, проведенных под девизом: «Я думал, что вы пошутили». Когда сотрудник поймет, что ваши намерения серьезны, случится одно из двух: он либо подчиниться, либо решит саботировать ваше требование. В первом случае его стоит поощрить. Например, похвалить костюм. Это кстати приятно не только женщинам, но и мужчинам. Только хвалить надо искренне, не забывая отключать опцию «сарказм». В случае саботажа имеет смысл действовать по стандартной схеме: констатация недовольства, констатация сильного недовольства, наказание, увольнение (если необходимо). Если у сотрудника маленькая зарплата и большая семья, то стоит приобрести костюм за счет компании. В конце концов, это же вы хотите, чтобы он ходил в костюме.

Ошибка в мотивации №2: поощрение неправильных действий

Коварство принципа «что поощряешь, то и получаешь» состоит в том, что он действует независимо от того, отдаем мы себе отчет в том, что делаем, или нет. Проиллюстрируем сказанное простым примером. Если у вас когда-нибудь была собака, то вам знакома следующая ситуация. Вы садитесь за стол, а наш домашний любимец тут как тут. Он преданно смотрит вам в глаза, протягивает лапу, поскуливает, уговаривая нас дать ему что-нибудь со стола. И если хоть раз пойти ему навстречу, то этот концерт будет сопровождать каждую вашу трапезу независимо от степени сытости вашего любимца. Почему? Потому что вы поощрили его к этому (пусть из самых благих побуждений). Он теперь знает, как себя «правильно» вести, хотя вы совсем не этого от него ожидаете.

Как не допускать ошибку? Необходимо иметь ясное представление о том, какие действия или результаты работы являются для вас неприемлемыми. Реакция на них должна быть своевременной и твердой.

Как исправить ошибку? Если уж вы допустили прокол и «наградили» сотрудника за неправильное действие, то лучшее решение это зафиксировать для себя факт ошибки и не повторять ее вновь. Если вы достаточно уверены в себе, то можно поговорить о произошедшем с подчиненным. Это позволит избежать формирования у него неверного представления о «правилах игры».

Ошибка мотивации №3: поощрение бездействием

Одна из наиболее распространенных форм поощрения за неправильное поведение это поощрение бездействием. Например, кто-то из вашей команды систематически опаздывает, но в целом это хороший сотрудник, и вы из деликатности не делаете ему замечаний и вообще не касаетесь этой темы. Ведь работу он свою выполняет прекрасно. Но такая деликатность приводит к тому, что, во-первых, сотрудник считает, что для вас дисциплина не важна, и начинает опаздывать еще больше, а во-вторых, другие сотрудники воспринимают ваше бездействие, как посыл, что дисциплина — это не самое главное и ею можно пренебречь. И действуют соответственно.

Если вы действительно считаете, что дисциплина не имеет значения, то вы совершенно правы, не придавая значения таким мелочам. Если же дисциплину вы считаете важным фактором для достижения успеха, то вы неосознанно поощряете совсем не то, что хотите получить.

Как не допускать ошибку? Не стесняйтесь давать обратную связь, когда вас что-то не устраивает. Главное соблюдайте золотое правило: критикуйте действие, а не человека. И не забывайте, что правильное соотношение похвалы и критических высказываний должно быть два к одному (т.е. один раз поругал — два раза похвалил).

Как исправить ошибку? Если вы приучили своих подчиненных к мягкому стилю управления, то резкое изменение ситуации может навредить. Не стоит кидаться из одной крайности в другую. Закручивайте гайки постепенно, но будьте последовательны. Если уж стали бороться с курением в рабочее время, придется одержать над ним победу. Если начав борьбу, вы не доведете дело до конца, это может повредить вашей репутации. Но если вы проявите настойчивость и победите, то ваш авторитет укрепится.

Ошибка в мотивации №4: отсутствие поощрения за правильные действия

От многих руководителей (крупных и не очень) доводилось слышать, что в поощрении правильных действий есть что-то противоестественное. Эта такая футбольная логика: за соблюдение правил ничего, а за нарушение — штрафной или карточка. Мотивация сводится к наказаниям за проступки и ежегодным корпоративам. А потом любители футбольных правил удивляются, почему результаты работы оставляют желать лучшего?

Как не допускать ошибку? Фокус тут в том, что футболисты получают свою порцию вознаграждений за соблюдение правил в детстве, а потом у них формируется условный рефлекс. Правила они, конечно, нарушают, но с оглядкой. Они знают, что за нарушение обязательно будет штраф. С сотрудниками все сложнее. Формировать у них правильные рефлексы часто приходится руководителю. А здесь одними наказаниями не обойтись. Между отсутствием нарушений и стремлением к победе большая разница. Конечно, если сотрудник всегда сдает работу вовремя, то каждый раз хватить его за это, может быть, и не стоит. А вот публично наградить его за пунктуальность — дело хорошее. И ему приятно, и для других понятное послание.

Как же научиться своевременно поощрять правильное поведение? Консультант по управлению Мила Богуш-Данд предлагает занятный способ: «Хвалите по графику! Хвалите сотрудников чаше! Хвалите сотрудников до того, как они создадут проблему, чтобы привлечь ваше внимание. Составьте список всех подчиненных, установите таймер для каждого и хвалите каждого, хвалите регулярно. Пока похвала не войдет в привычку, нужно это делать просто по часам. Возьмите контрольный список сотрудников (лучше, чтобы подчиненные этот листок не видели), подойдите к каждому, похвалите, а потом у себя в кабинете распишитесь напротив фамилии. Я не шучу. Этому моему совету последовал руководитель департамента одного крупного банка, а потом не мог нарадоваться на своих подчиненных».

Это хороший совет. Попробуйте!

Как исправить ошибку? Если вы не привыкли хвалить своих подчиненных, то сразу изменить свои привычки будет нелегко. Начинайте с малого. Попробуйте сначала выбрать двух-трех человек, с которыми у вас хорошие отношения. Потренируйтесь на них. Потом переходите на более продвинутый уровень. Вот увидите, это доставит удовольствие не только тем, кого вы хвалите, но и вам. Кроме того, правильная похвала нужному человеку в нужное время правильными словами — это один из самых эффективных и дешевых мотивирующих факторов. Это может принести вам кучу денег, и без всяких дополнительных затрат!

Ошибка мотивации №5: неверный выбор способа или формы поощрения

Часто приходится слышать истории о том, как руководство решило кого-то поощрить, а вместо роста энтузиазма получило негативную реакцию.

Владелец одной крупной московской строительной компании решил наградить руководителей отделов за хорошую работу и подарил всем на Новый год одинаковые смартфоны с яблоком на корпусе. Но вот незадача: оказалось, что у каждого уже есть телефон! И у многих этой же марки. Но хуже всего то, что руководители, чьи отделы показали лучшие результаты за год, чем другие, обиделись, что их уровняли с отстающими. Получилось, что немалые деньги были потрачены не просто впустую, но даже во вред. В курилке этот конфуз обсуждали целый месяц.

Как не допускать ошибку? Помните фильм «Приключения Электроника»? Один из героев кричит: «Урий-Урий! Где у него кнопка?!». У каждого есть «своя кнопка». Все сотрудники разные, и способы мотивации их должны быть разными. То, что повышает настроение одному, совсем не обязательно будет вдохновлять другого. Вам придется выяснить, что важно для каждого из ваших подчиненных. Только если вы это знаете, вы сможете избежать неловких ситуаций.

Самый простой способ выяснить, чем можно воодушевить подчиненного, — это спросить его.

Очень часто руководители полагают, что людей интересуют только деньги. И эти руководители бывают очень удивлены, когда слышат, что иные вещи — такие как выражение признательности за хорошо выполненную работу, предоставление большей самостоятельности в принятии решений или внесение большей гибкости в регламент работы — могут быть гораздо эффективнее, чем премия или повышение зарплаты.

Как исправить ошибку? Если конфуз уже произошел, лучше всего честно признаться, что вы «немного промахнулись», и впредь будьте внимательнее. Не стоит обвинять сотрудников в неблагодарности. И «отнимать телефоны» тоже не надо. Ну, ошиблись, бывает. Если вы отнесетесь к ситуации с юмором, то негативные последствия быстро сойдут на нет.

Источник

Статья подготовлена на основе лекции бизнес-тренера, консультанта по организационному развитию и обучению персонала, преподавателя Русской Школы Управления Павла Бормотова.

Талантливые люди способны нарушать стандарты и правила, они привносят что-то интересное и новое в бизнес, но требуют к себе особого подхода. Бывает, что компания за ними просто не успевает, так как спектр интересов и личной вовлеченности талантов значительно шире, чем ее сфера деятельности.

Ошибки мотивации талантов

Мотивация — часть управления талантами, которая раньше называлась простым словом «заинтересованность». Умение заинтересовать себя и других — именно то, о чем многие говорят и к чему стремятся руководители. Человек ищет компанию, должность, оклад, которые ему интересны, поэтому он уже мотивирован. И одна из главных задач — не дать ему потерять эту заинтересованность. В плане управления талантами именно это имеет значение.

Ошибка 1: «Просто одни мотивированы, а другие — нет»

Некоторые думают, что мотивация — это качество человека, такое же, как экономность, ловкость или физическая сила. Что одним досталась большая порция этого качества, а других природа обделила.

На самом деле, люди не рождаются мотивированными. Чтобы убедиться в этом, достаточно просто понаблюдать за коллегами не только на рабочем месте, но и в частной жизни. Вы быстро убедитесь: у каждого есть некая сфера приложения сил, в которой он действует с большим энтузиазмом. Это могут быть, например, занятия спортом, свой огород или хлопоты, связанные с детьми. Значит, если кто-то не проявляет должной заинтересованности на работе, дело здесь вовсе не в характере этого человека.

В бизнес-процессе есть два полюса мотивации:

Мотивация достижения результата: как добиться цели любой ценой. Это опасный полюс, если брать его крайнюю точку. Как правило, таланты попадают именно сюда. Но, если что-то идет не так, они или быстро уходят, или «сдуваются».
Мотивация избегания неудачи: как сделать все так, чтобы за это ничего не было. Эти люди приходят на работу в 9.00 и уходят в 18.00, особых претензий к ним нет. Но, если от них требуется дополнительное приложение сил, ничего не получается. Их нельзя вовлечь, заинтересовать.

Между этими полюсами находится специфическая мотивация, она характеризуется как раз сферой приложения сил, в которой человек заинтересован.

Ошибка 2: Мотивация — это манипулирование

Некоторые считают, что мотивация — просто слово, за которым стоит некрасивый термин «манипулирование». А руководителям достаточно выучить парочку трюков — и сотрудники «горят» на работе!

В реальности мотивация работает только тогда, когда в производственных отношениях доминируют честность и взаимное доверие. Просто руководитель должен заботиться о том, чтобы у сотрудников была возможность профессионального роста, а на предприятии созданы все условия для развития.

ABC-анализ

Принцип ABC-анализа для персонала изначально был введен для оценки лучших кадров и поиска талантов. Основоположник ABC-подхода — компания General Electric, которая использовала его для развития своего присутствия во всем мире. В его основе лежит «принцип ящерицы»:

A — голова (15%).

B — тело (75%).

C — хвост (10%).

В соответствии с ним в GE взяли за правило избавляться от «хвоста» — тех сотрудников, что тянут компанию на дно, не приносят ничего полезного. А основную ставку сделать на «голову» — талантливых людей, которые двигают компанию вперед, вносят предложения, вовлечены и лично заинтересованы в работе.

В использовании ABC-принципа главное — не допустить того, что произошло с российским представительством General Electric в 2007 году. Здесь постепенно отрезали 50% из «тела» ящерицы, но не учли, что на любом рынке труда существует соотношение / экспонента качества и количества рабочей силы. Ее всегда много, но тех, кто нужен именно этой компании сейчас, всегда мало. И получилось так, что новых сотрудников брать стало неоткуда, а старые идти обратно не хотели.

Поэтому нужно вовремя перейти на ABCD-подход, в котором действует другой уровень оценки.

ABCD-подход

Существует более целостная и четкая система оценки:

A («три» или «9-10») — уровень мастерства или превосходящий уровень ожиданий по должности.

B («два» или «6-7-8») — базовый уровень (то, что должен уметь делать сотрудник на этой должности, правила поведения по отношению к внутренним и внешним клиентам).

С («один» или «3-4-5») — уровень развития (новый человек в компании, который адаптируется, проходит испытания).

D («ноль» или «0-1-2») — недопустимый уровень. В такой ситуации нужно решать: человек не подходит компании совсем или не подходит именно для этого направления, должности. Может быть, его можно переместить в другое подразделение, где он, возможно, перейдет на уровень C или B.

Например:

Один из важных принципов — клиентоориентированность. Сотрудников оценивают в десятичном исчислении по количеству жалоб и претензий клиентов или по количеству благодарностей.

Если сотрудник обслужил 10 клиентов, они не высказали недовольство, то он занимает уровень B. Если из 10 клиентов 8 были благодарны, он перемещается на уровень A, набирая 9-10 баллов.

1-2 замечания — это уровень С, необходимо поработать с клиентоориентированностью сотрудника: дать книги по выстраиванию деловых отношений, провести обучение. От D-сотрудника стоит избавиться.

При помощи схемы ABCD можно «вытаскивать» таланты: у каждого есть положительные и отрицательные качества, нужно знать свои сильные стороны и еще больше их укреплять, вкладываться в них — они компенсируют негатив. В бизнесе точно так же нужно вкладываться только в лучших и через них влиять на остальных — подтягивать персонал.

Ошибка 3: Ничто не мотивирует лучше денег

Это самая грубая ошибка. Некоторые убеждены, что подлинная основа мотивации — деньги. Равнодушных деньги взбодрят, халтурщиков научат добросовестности, подающим надежды прибавят энтузиазма. Другими словами, хочешь мотивированных сотрудников — маши у них перед носом денежными купюрами.

Есть много примеров, когда люди не переходят в другую компанию на большую зарплату, потому что им комфортно работать на старом месте. И соцпакет играет не последнюю роль — это важный инструмент управления талантами.

Чтобы выявить специфическую мотивацию талантов, нужно понять, к чему они стремятся. Человек идет на более высокую должность даже с меньшим окладом, но за определенной статусностью, или для него гораздо важнее система выгод? Для определения типа можно использовать методику УСК (уровень субъективного контроля).

Запомнить

Таланты могут много дать компании, но требуют особого подхода к их мотивации.
Важно не дать сотрудникам потерять интерес к работе.
Помните о трех распространенных ошибках мотивации: считать, что мотивация — врожденное качество; ставить знак равенства между мотивацией и манипуляцией; считать деньги лучшим мотиватором.
Для оценки кадров и поиска талантов используйте «принцип ящерицы» (АВС-анализ) и ABCD-подход.
Немотивированных людей нет. Есть неправильный учет внутренних особенностей и возможностей человека.

Узнайте больше о секретах и откройте новые горизонты управления на курсе профессиональной подготовки «Школа профессионального руководителя».

Смотрите также. Мотивация персонала: деньги или корпоративная культура?

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

01.01.70

Чертова дюжина ошибок в премировании персонала

Очень часто оказывается, что премиальный фонд в компании – это мертвый груз, который просто перетаскивается из бюджета компании в карманы сотрудников, но не влияет ни на мотивацию, ни на лояльность, ни на производительность. В том, почему так происходит, какие изъяны в системе премирования и в действиях руководителей могут к этому привести, разбирается Олег Кулагин.

Когда посмотришь на существующую практику премирования в различных компаниях, то становится очень грустно и до глубины души обидно за наш российский менеджмент. Ну, сколько же можно на эту тему говорить, писать и обучать? Сейчас все руководители где-то учатся. Кто на курсах руководителей, кто на тренингах и семинарах, а кто-то даже на МВА… Чему они там учатся? Не знаю. Когда они возвращаются с обучения в родные стены своего предприятия, ничего не происходит. Наверное, это не их вина, а беда всей нашей системы управленческого образования, которая не заточена на реальные нужды бизнеса и не стимулирует руководителей внедрять полученные знания. Это касается и вопросов управления персоналом. В частности, системы оплаты труда. А если быть еще точнее, то премирования работников.

Это вопрос интересный, не оставляющий никого равнодушным. Когда затрагиваешь эту тему (да и вообще все, что связано с деньгами), люди оживляются, «просыпаются», начинают ее бурно обсуждать и не всегда в приятных выражениях по отношению к своему начальству. У каждого есть свое собственное мнение. И, как правило, оно одно на всех: «Премии маленькие, начисляют их неправильно, система премирования идиотская. В общем, все плохо, но ничего с этим не сделаешь, потому что так сложилось и никто ничего менять не собирается». Но, если мы все такие умные, тогда почему же не можем организовать по уму работу в своей организации? Начальство мешает? Но ведь они тоже считают себя умными. Кто же умнее? Короче, это тема отдельного разговора. Сейчас о другом.

Попробуем сначала понять, какие изъяны могут быть в системе премирования, какие ошибки руководители допускают наиболее часто, почему премиальный фонд – это «мертвый груз», который просто перетаскивается из бюджета компании в карманы сотрудников, но не влияет ни на мотивацию, ни на лояльность, ни на производительность, ни на что. Таких ошибок много: и крупных, и мелких, и всяких. Рассмотрим лишь основные из них. Для круглого счета пусть их будет ровно 13. С остальными разберемся позже.

Итак, …

Первая ошибка. Премии не связаны или слабо связаны с результатами работы сотрудника.

Премии выплачиваются автоматически всем сотрудникам как «приложение» к должностному окладу или определяются «на глазок» руководителями данного работника. Ключевые показатели эффективности (KPI) и методика их расчета либо отсутствуют вообще, либо оторваны от системы оплаты труда.

Вторая ошибка. Премия используется как инструмент устрашения и наказания работников.

В случае невыполнения плановых (нормативных) значений показателей или каких-либо нарушений сотрудник лишается премии полностью или частично. Подобная практика приводит к боязни ошибок, напряжению, стрессам, нездоровому психологическому климату и демотивации персонала.

Третья ошибка. Размер премии незначителен и не стимулирует людей напрягаться сверх нормы.

Чтобы премия могла хоть как-то повлиять на качество и производительность труда, ее размер должен быть не менее 20% от оклада. Это минимум. Хотя понятно, что для разных должностей соотношение оклада и премии должно быть разным.

Четвертая ошибка. При выборе соотношения оклада и премии не учитываются специфика рабочих мест и структура трудовой мотивации сотрудников.

Соотношение в пользу премии целесообразно для «результатных» рабочих мест (менеджеры по сбыту, менеджеры по закупкам, логисты, рабочие и др.). Соотношение в пользу оклада рекомендуется для функциональных рабочих мест (инженеры, бухгалтеры, экономисты, маркетологи, офис-менеджеры и др.).

Пятая ошибка. Большой временной «разрыв» между получением результата и выплатой премии сотруднику.

Если премия выплачивается один раз в конце года, то, скорее всего, в начале года люди выкладываться и напрягаться ради нее не будут.

Шестая ошибка. Отсутствуют утвержденные плановые (нормативные) значения ключевых показателей эффективности.

Вообще-то, премия должна выплачиваться за сверхплановые (сверхнормативные) достижения. А если они не определены, тогда за что она начисляется?

Седьмая ошибка. Плановые (нормативные) значения показателей либо недостижимы, либо достигаются очень просто.

И в том, и в другом случае у людей нет мотивации к интенсивной работе. Если норма завышена, тогда нет надежды ее достичь и превзойти. Если же норма занижена, то люди быстро ее выполняют, упираются в «потолок» и на этом успокаиваются.

Восьмая ошибка. Не принимаются во внимание мнения и объяснения работников о причинах невыполнения планов и нормативов.

Существует масса факторов, не зависящих от воли одного человека. Если норматив не выполняется, надо сначала разобраться, почему это произошло. Оценка результатов работников – это диалог между руководителем и подчиненным. И в ходе этого диалога можно получить много ценной информации.

Девятая ошибка. Не проводится анализ причин отклонений показателей и не принимаются меры по их улучшению.

Важно не только учитывать мнения работников, но и проводить объективный «разбор полетов», чтобы понять настоящие причины невыполнения планов, а главное, регулярно что-то делать для их устранения, чтобы «не наступать каждый раз на одни и те же грабли».

Десятая ошибка. Отсутствует контроль точности и достоверности измерения и расчета KPI.

Как говорится, «доверяй, но проверяй». Люди несовершенны и всегда остаются людьми. Они ошибаются. Часто возникает искушение выдать желаемое за действительное. Если KPI сотрудника отслеживает непосредственный руководитель, значит, должна быть какая-то «независимая инстанция», проверяющая полученные результаты и контролирующая возможные ошибки в оценках.

Одиннадцатая ошибка. Денежные вознаграждения не подкрепляются моральными поощрениями.

Говорят, что хорошо бы моральные поощрения всегда подкреплять денежными выплатами. Конечно, это неплохо. Никто не откажется. Но не всегда есть такая возможность. Но обратное тоже верно! Эффект от получения премии будет во сто крат выше, если руководитель хотя бы похвалит своего подчиненного за хорошую работу. Желательно, публично.

Двенадцатая ошибка. Оценка и премирование сотрудников проводятся по ошибочным показателям эффективности.

Это даже не одна ошибка, а целый веер ошибок. Методически все может быть правильно и безупречно. Но оценка и премирование могут проводиться просто не по тем показателям. Тогда пропадает всякий смысл в управлении. Какие же ошибки в выборе показателей встречаются наиболее часто? Для краткости я их просто перечислю.

• Показатели эффективности сотрудников и подразделений не соответствуют стратегическим и оперативным целям компании. А потом удивляемся: все свои показатели выполняют, а цели фирмы почему-то не достигаются?

• Для расчета премии используются «окладные» показатели. Это показатели, которые должны выполняться «по умолчанию» на 100%. По ним нельзя установить «сверхплановые» значения. Например, нельзя соблюдать технику безопасности на 98%. Последствия могут быть печальными. За выполнение норматива по этим показателям сотрудник получает должностной оклад.

• Премия рассчитывается только по количественным результатам работы. Часто забываем про качественные показатели. Количественные KPI – это, как правило, конечные результаты. А качественные — это факторы успеха, точки роста. Их важно держать под контролем.
• Премия рассчитывается только по индивидуальным результатам работы. В результате получаем внутреннюю конкуренцию, конфликтность, автаркию, отсутствие командности и взаимодействия. В большинстве случаев обязательно должны быть командные KPI.
• В разработке KPI работников и подразделений не участвуют их внутренние клиенты (непосредственные руководители и подчиненные, руководители и сотрудники смежных подразделений, другие работники).

• Неуправляемые показатели, т.е. значения KPI не зависят или мало зависят от усилий работника.

Тринадцатая ошибка. Для расчета премии используются абсурдные или несовершенные методики.

Другая ситуация – показатели правильные, но методика… Премия может рассчитываться неправильно по правильным показателям эффективности. Хотя, чаще всего, встречаются изъяны и там, и там. Каких же методических ошибок следует избегать и остерегаться? Снова перечислю.

• Для премирования сотрудников используется слишком много показателей и/или непонятные для людей методики расчета премии.

• Размер премии «привязан» к абсолютным значениям показателей эффективности. Нарушается первое «золотое правило» оплаты по результатам: «Премия должна выплачиваться не за абсолютное, а за сверхнормативное значение показателя!».

• Набор показателей задан жестко «на все случаи жизни». Все вокруг меняется, а показатели остаются прежними. Состав KPI должен быть гибким и подбираться по ситуации.

• Не устанавливаются приоритеты в целях подразделения или работника. Это тоже к вопросу о гибкости KPI. Устанавливать приоритеты можно через относительную важность показателей.

• Методика премирования не совершенствуется. Без комментариев. В организации все должно меняться и совершенствоваться.

• Не устанавливаются целевые, сверхнормативные значения показателей. Кроме планов должны быть еще и цели. Это очень хорошо мобилизует. Работает психологический феномен – «якорный» эффект. Сотрудники видят перспективы роста. Кстати, тогда и планы выполняются чаще.

• Отсутствует документ, регламентирующий расчет премий сотрудников. Иначе, в подразделениях создаются локальные, доморощенные методики. Их пишут «на коленке» самые инициативные руководители подразделений для себя. Хотя это лучше, чем ничего.

Что тут еще скажешь? С этими ошибками надо бороться. Они убивают мотивацию. Они пожирают деньги. Они мешают организации быть эффективной. У меня свой опыт и убеждения. У вас — свои. Вы можете со мной в чем-то не согласиться, и это хорошо, но сути дела это не изменит. Поспорим и разойдемся. А ошибки останутся. Не хотелось бы. Поэтому давайте меньше спорить, а уже на следующий день возьмем и что-то сделаем. Например, исправим хотя бы одну ошибку. Хотя бы в голове, а потом уже на практике в своей организации. И так каждый день тринадцать дней подряд. Утопия? Отнюдь. Проверено. Работает.

http://www.hr-academy.ru/to_help_article.php?id=287

Цена ошибок, допускаемых при материальном стимулировании персонала очень велика — тому немало примеров!

К чему обычно приводят эти ошибки? Что получает Компания в этом случае?

демотивацию персонала;
скрытый саботаж персонала;
увольнение ведущих сотрудников;
текучесть кадров;
компрометацию специалистов по разработке схем мотивации;
недоверие руководству компании со стороны сотрудников;
снижение бизнес-показателей;
ущерб бизнесу.

Ошибка №1. Невыполнение руководством обязательств по выплате оговорённого размера вознаграждения

В этом случае сотрудники демотивируются, перестают доверять руководству, со временем уходят из компании. Даже, если система мотивации будет в чём-то изменена к лучшему, доверия уже не будет, а значит она будет обречена на провал и работать не будет.

Ошибка №2. Гарантированная премия

В чём недостаток такого стимулирования персонала?

Сотрудники воспринимают такую премию, как часть должностного оклада. Им не надо прилагать никаких усилий, чтобы её заработать — ведь она будет выплачена независимо от результатов их работы. Более того, если Вы вдруг в один прекрасный момент, решите её не выплатить — Вы тут же получите волну недовольства и возмущения. По той простой причине, что гарантированная премия воспринимается сотрудниками, как неотъемлемая часть своего месячного дохода. Таким образом, данный вид премии на самом деле ничего не стимулирует в работе сотрудников и не ориентирует на достижение каких-либо результатов.

Если же гарантированную премию рассматривать как средство наказания сотрудников (поскольку в соответствии с законодательством работодатель не имеет права уменьшать оклад сотрудника), т.е. в случае необходимости — лишить сотрудника такой премии, то это тоже не является эффективным средством. Потому что не имеет системы. Да и основания для депремирования чаще всего в этом случае являются непрозрачными, т.е. сотруднику они непонятны.

Ошибка №3. Завышенные планы (нормативы)

Данный подход демотивирует сотрудников. Зачем выполнять план, если выполнить его просто невозможно?

Обычно существует две причины такого подхода:

некомпетентность менеджмента;
снижение таким «оригинальным» способом издержек (ведь при невыполнении плана премия не выплачивается).

Независимо от причины — и компании, и сотрудникам наносится ущерб.

Ошибка №4. Несоблюдение управленческого принципа: «С теми сотрудниками, которые работают хорошо, и с теми, которые работают плохо, должны происходить разные вещи»

Я думаю здесь комментарии излишни.

Ошибка №5. Копирование схемы мотивации без учёта особенностей, целей и задач мотивируемого сотрудника, подразделения

Приведу наглядный пример такого подхода.

Руководитель отдела сбыта перешёл на работу в другую компанию. В новой компании необходимо было разработать и внедрить схему мотивации для сотрудников отдела сбыта. Данный руководитель просто скопировал ту схему мотивации, которая работала в отношении его подчинённых в прежней компании. Но, при этом он не учёл особенностей новой компании, тех целей и задач, которые были поставлены перед его новым подразделением. Утрируя и образно выражаясь — схема мотивации, перенесённая из старой компании, предполагала, что сотрудники будут «прыгать на 2 метра в высоту», в то время, как нормой для сотрудников новой компании был «прыжок на 50 см». Естественно, кроме вреда такое внедрение ничего не принесло.

Очень часто специалисты по управлению персоналом, встречаясь на различных форумах, задают друг другу вопросы относительно того, какие критерии оценки используются для мотивации той или иной группы сотрудников? С точки зрения расширения кругозора, поисков рационального — это хорошо. Но вот, если происходит «слепое» копирование, то это те же самые грабли, о которых мы говорили выше. Ведь даже внутри одной компании время от времени, схема мотивации на одного и того же сотрудника может меняться и корректироваться, в связи с изменением текущей ситуации.

Ошибка №6. Сложность схемы мотивации

В этом случае сотрудники не понимают, как действует схема мотивации, что им нужно делать для того, чтобы получить премию.

Я сталкивался в своей практике с фактом, когда один из начальников отделов предлагал для его подчинённых разработать схему мотивации с использованием логарифмов. Честно говоря, даже я не совсем понял, что он имеет в виду. Что уж тут было говорить об его сотрудниках.

Схема мотивации должна стимулировать сотрудников, а значит быть, в том числе и понятной им.

Ошибка №7. Стимулирование только тех, кто показывает лучшие среди всех результаты

Рассмотрим на примере.

Менеджеры по продажам. Среди них есть самый лучший, самый эффективный, который всегда продаёт лучше всех своих коллег! Это не значит, что остальные плохо работают. Но он все равно продаёт больше других. И премию получает только он. Со временем остальные начинают считать, что не смогут продать больше этого лидера, а поэтому нечего и напрягаться, стремиться к более высоким результатам.

Ошибка №8. Отсутствие согласованности между показателями стимулирования подразделений и сотрудников с целями компании

Пример: дистрибьюторская компания. Отдел доставки товара оптовым клиентам. Показатели стимулирования подразделения — оплата за каждую отправленную с товаром машину (полностью загруженную). Бывают ситуации, когда клиент должен получить меньший объём товара, чем полностью загруженная машина, а попутных клиентов больше нет. В этом случае, отдел откладывает доставку до следующего раза. Соответственно клиент не может получить своевременно свой товар.

При этом одна из целей компании — увеличение объёма рынка. Понятно, что в результате «такой» доставки, клиенты, не получающие своевременно свой товар просто уходят к более расторопным конкурентам. Сотрудники отдела доставки получают свои премии. А компания не может увеличить объем рынка.

Ошибка №9. Отсутствие корректив в схемах мотивации

Жизнь идёт вперёд. Цели, задачи бизнеса меняются. Меняются и задачи сотрудников. Но, разработанную и внедрённую год назад схему мотивации, данные изменения не коснулись. Это значит, что пользы от неё уже нет, более того — она наносит бизнесу ущерб!

Ошибка №10. Показатели стимулирования сформулированы некорректно

Показатели нечётко прописаны, нет объективности, не расписаны различные варианты выполнения показателей и соответствующего уровня оплаты. Соответственно все дано на откуп руководителю и его субъективной оценке. На субъективную оценку руководителя могут влиять различные субъективные факторы: его самочувствие, его настроение, характер отношений с оцениваемым сотрудником, симпатии-антипатии и т.д.

Выгодно ли это бизнесу? Конечно, нет!

Ошибка №11. Невозможность влияния сотрудниками на выполнение ключевых показателей эффективности деятельности

Пример. Сеть торговых точек. Часть из них находится в проходных местах, а вторая часть — в малолюдных. Но вот эти малолюдные места очень важны компании с точки зрения её развития. Если персонал всех торговых точек замотивировать одинаково — на валовый доход (и соответственно размер премии будет зависеть от размера валового дохода), то по определению персонал малолюдных точек будет получать меньший доход.

Соответственно данные сотрудники, не имея возможности влиять на выполнение своих КПЭ (ключевых показателей эффективности деятельности) будут демотивированы.

Ошибка №12. Планирование, контроль, исполнение ключевых показателей эффективности деятельности проводится подразделениями самостоятельно

В этом случае показатели всегда будут выполняться на 100–150%. Если копнуть поглубже, то окажется, что и планов-то никаких нет, либо они сильно занижены.

Статьи автора

Сформулировать и запрограммировать себя на результат — важно. В своей психологической практике львиную долю успеха я закладывал именно в процессе отработки этого вопроса, даже в отдельных случаях психологической зависимости клиентов от психоактивных веществ (привожу этот пример, поскольку это самые… Читать дальше

Кто из нас не мечтал? Таких людей, наверное, нет. В детстве многие мечтали кем-то стать. У разных поколений — свои кумиры: кто-то хотел стать космонавтом, а кто-то уже банкиром… У кого-то мечта сбылась, чаще — нет. Да и повзрослев люди, продолжают о чём-то мечтать. Всегда ли эти мечты осуществляются?… Читать дальше

1

Итак, ошибка первая и самая распространенная — Утверждения. Сколько в мире продано книг и дисков с различные аффирмациями! Я — самая красивая, умная, привлекательная и т.д. На скольких семинарах вы слышали что-то вроде: «Каждое утро начинайте с фразы — Я сделаю то-то и то-то или Я такой-то и такой-то!». Наверное, сотни раз. С одной стороны, иногда аффирмации работают. Но они работают только тогда, когда ты в это действительно веришь. Если вера не очень глубока, то в подсознании все равно возникает конфликт. Вы ведь все равно понимаете, что вы не такие, каким стараетесь казаться. Это все гораздо более сложные и глубокие процессы, чем просто повторение одной фразы каждое утро.

Ваша альтернатива — вместо предложенной стандартной фразы найдите свою, которая больше подходит к данной ситуации. Например, вместо того, чтобы каждое утро бубнить под нос что-то вроде: «Я достигаю поставленной цели!», лучше скажите:«Я предпринимаю все возможное, чтобы достигнуть своей цели». И это будет больше правдой, чем первый вариант. Ведь своей цели вы еще не достигли, а вот шаги и вправду предпринимаете. Ищите положительные утверждения, которые реально отображают ваши действия в процессе достижения ваших целей, и откажитесь от клише.

2

Ошибка номер два — Визуализация. Все знают, что если нарисовать на куске ватмана машину/яхту/дом с белым забором/двух детей и собаку (на ваш выбор), то у вас все это обязательно появится… когда-нибудь. Существует масса духовных практик с визуализацией. Особенно этим грешат современные психологи на тренингах личностного роста. Только работает это не всегда. Но об этом никто не говорит, потому что хотят, чтоб к ним снова пришли на тренинг, а не получилось потому, что недостаточно сильно хотели и верили. Одна из причин того, что картинка никак не оживает, это то, что вы тратите силу на созерцание и раздумывания о том, как было бы здорово, вместо того, чтоб предпринимать активные действия.

Ваша альтернатива — добавьте к визуализации конечного результата еще и стадии его выполнения. Таким образом вам будет легче реализовывать эти ступеньки к цели, потому что они будут вам уже «знакомы», потому что вы хорошо их продумали, когда визуализировали. И цель уже не будет казаться такой сложной и далекой.

3

Ошибка номер три — Сила Воли. Одна из задач силы воли состоит в том, чтоб мы могли доводить начатое до конца, несмотря на препятствия и различные неприятности. Но даже она — ограниченный ресурс. Когда вы делаете то, что вам не нравится, вы стараетесь всячески подсластить пилюлю. Например, балуете себя сладким, чтоб поднять уровень сахара в крови и таким образом подарить себе хоть ненадолго хорошее настроение. Но так не может продолжаться долго, вы не будете терпеть постоянный стресс для достижения цели, которая сулит свет в конце туннеля. Особенно, если достижение — процесс не на один год. Так и до сахарного диабета с проблемами веса недалеко.

Ваша альтернатива — искать более приятные пути решения вопросов. Это не значит, что вы будете в восторге от процесса, но по крайней мере неприятных ощущений будет гораздо меньше. Или же как совсем крайний вариант — осознать, что достижение данной цели для вас сейчас проблематично, отложить ее и приступить к выполнению других, более приятных целей. А после них возможно у вас появятся интересные варианты решения проблем, которые возникли на пути к достижению первой цели. Если же вы не можете отложить решение проблемы, вам все равно придется искать более приятные пути решения.

4

Ошибка номер четыре — Награда (пряник). Награда может быть довольно неплохой мотивацией, если только она непосредственно связана с тем, что вы делаете. «Внешняя» же мотивация так не работает. Премия или повышение зп мотивирует лишь на короткое время, как и выдача конфет детям за то, чтоб они что-то нарисовали. Со временем, если нет внутренних стимулов, это перестает работать.

Альтернатива такому «прянику» — «внутренняя» мотивация. То есть поощрение, которое непосредственно касается выполняемого задания. То есть ваша цель состоит в том, чтобы сделать сам процесс достижения цели приятным и полезным. Это должна быть не какая-то призрачная награда в конце пути, а небольшие радости в процессе.

5

Ошибка номер пять — Наказание (кнут). Наказание в общем и самобичевания — очень распространенный вариант мотивации, особенно в чередовании с пряником. Преодолел очередную ступень на пути к цели — молодец, получи пряник, распишись. Не получилось — будешь наказан. Наказания боятся, поэтому работают и стараются в следующий раз не допускать ошибок. Но хорошо работать из-за страха наказания долго не получается. В конце-концов это приводит к обидам (если наказывает вышестоящий) и тихой ненависти как к человеку, так и к самой работе. Это происходит потому, что очень часто наказания, как и поощрения, являются «внешними» по отношению к конкретно поставленной цели.

Альтернатива: вначале рассмотрите положительные последствия поведения, которое вы хотите мотивировать. Затем рассмотрите негативные последствия поведения, которое вы на данный момент имеете. Сделайте это именно в таком порядке — сначала положительное, потом отрицательное. По некоторым причинам наш ум более восприимчив к негативным последствиям, которым предшествовали положительные, чем наоборот, или просто к негативу.

Если подытожить, то все эти мотивационные моменты работают, но только в том случае, если вы начинаете думать головой и подключаете их непосредственно к процессу, а не используете, как аксиомы.

Источник

Как работает мотивация?
Первая ошибка в мотивации персонала – несоответствие мотивационного действия (стимулирования) потребностям, целям работника.
- Что эффективнее наказывать или поощрять?
Вторая ошибка – Преобладание отрицательной или положительной мотивации.
Третья ошибка – пренебрежение корпоративной политикой.
Четвертая ошибка – непредсказуемое (необъясняемое) стимулирование.

Мотивация является одним из основных методов управления персоналом. Однако, достаточно часто руководитель выбирает виды и средства мотивации интуитивно, исходя из возможностей организации, из особенностей своего характера, из собственного опыта. В результате возникает ситуация, когда в одном подразделении компании активно используется положительная мотивация, в соседнем отрицательная, в одном – сотрудников премируют, в другом – выдают почётные грамоты, в одном по любому поводу проводят «корпоративы», в другом – нет. Понятно, что назвать подобную ситуацию эффективной системой мотивации персонала невозможно. Столь же понятно, что любая система мотивации при правильной организации полезна, при неправильной – вредна.

Попробуем разобраться, что здесь можно сделать неправильно и как исправить эти ошибки.

Как работает мотивация?

Работодатель своими действиями (поощрениями или наказаниями) создаёт структуру поведения работника – выставляет ориентиры, позволяющие работнику самому усвоить «что такое хорошо и что такое плохо».

Справедливости ради заметим, что одним из первых проблему выработку совместных ценностей и их влияние на поведение людей проанализировал Адам Смит в своей «The Theory of Moral Sentiments» («Теории нравственных чувств, или опыте исследования законов, управляющих суждениями, естественно составляемых нами сначала о поступках прочих людей, а затем и о своих собственных») изданной впервые в 1759 году. А. Смит стал, по сути, основоположником аксиологического менеджмента – теорией управления сотрудниками с помощью системы ценностей.

Различают личностные, групповые и социальные ценности. Один из основоположников гуманистической психологии А. Маслоу полагал, что люди мотивированы для поиска личностных ценностей, т.к. именно это делает их жизнь и осмысленной. Иначе говоря, личностные ценности составляют мотивационную основу поведения. В отличие от потребностей, которые зависят от обстоятельств и внутреннего состояния субъекта, личностные ценности стабильны.

Т.е в любой деятельности индивид (в нашем случае – работник) стремится достичь каких-то вполне определённых целей. В идеале, руководитель знает об этих целях и своими мотивационными действиями приближает или удаляет работника от желаемой цели. Например, амбициозному работнику могут быть интересны элементы морального поощрения, перспектива карьерного роста, прагматику – ближе материальные стимулы. Эффективный руководитель должен постоянно отслеживать логическую цепочку потребности-мотивы- стимулы-результаты оперативно внося в нее необходимые коррективы.

Первая ошибка в мотивации персонала – несоответствие мотивационного действия (стимулирования) потребностям, целям работника.

Согласитесь, одинокий сотрудник, получивший за успехи в работе путёвку в детский лагерь, не почувствует себя поощрённым. Мотивационное действие не будет иметь эффекта. Теорию человеческих мотиваций на основе иерархии базовых потребностей человека описал А. Маслоу, графическое изображение этой иерархии известно как «пирамида Маслоу». В основе «пирамиды Маслоу» лежат физиологические потребности, а на вершине – когнитивные, желание знать и понимать, эстетические потребности. Выбирая вид мотивации, необходимо понимать, что пока не заполнена основа пирамиды (не удовлетворены физиологические запросы работника), не имеет смысла заниматься её вершиной. Иначе говоря, чем более материально обеспечен сотрудник, тем более интересна ему моральная составляющая мотивации, работник же финансово стеснённый более восприимчив к материальной мотивации.

Что эффективнее наказывать или поощрять?

Выше мы выяснили, что мотивация – это система сигналов (стимулов), позволяющая работнику соотнести свои действия с запросами работодателя – если качество его работы ниже запросов работодателя, он наказывается (отрицательная мотивация), выше – поощряется и мотивация становится положительной. Соответственно, в такой ситуации говорить о предпочтительности одного вида мотивации – бесполезно. Мотивация должна быть системной.

Может ли быть полезным нарушение мотивационного баланса – преобладание положительной или отрицательной мотивации? Преобладание отрицательной мотивации может быть более эффективно в компаниях, где необходимо поддерживать жесткую дисциплину, соблюдать процедуры и технологии. Она может быть действенна на производственных предприятиях, в компаниях сферы услуг, торговле.

Стоит отметить, что и здесь не всё идеально – преобладание отрицательной мотивации сковывает инициативу, снижает эффективность труда, увеличивает отток кадров. В организациях, где важна творческая работа, инициатива, развитие наказания эффективными не будут. Почему же отрицательная мотивация столь популярна в нашей стране? Работодателю намного проще управлять, используя наказание, управление страхом, чем разбираться в потребностях и мотивах сотрудника и их исследовать. Однако повторимся, отрицательная мотивация не всегда эффективна.

Второй причиной является то, что долгое время в нашей стране преобладала авторитарная система управления, использовался жесткий менеджмент, наказание было приоритетным методом управления. Соответственно, приходится считаться с инерционностью менеджеров «старой школы». В современных рыночных условиях отрицательная мотивация становится все менее эффективной. Преобладание отрицательной мотивации понижает лояльность работников и усиливает отток кадров в положительно мотивирующие организации. Этого в условиях конкуренции нельзя не учитывать.

Вторая ошибка – Преобладание отрицательной или положительной мотивации.

Следующий аспект – у любого работника, как мы уже выяснили, существует своя система ценностей, свои задачи, свои цели. В компании же существует своя система ценностей. Понятно, что выбирая свою линию поведения, сотрудник смотрит на ценности компании, на требования работодателя через призму своей аксиологической структуры. Общественные нормы, идеалы, ценности воспринимаются и присваиваются личностью индивидуально и избирательно.

Если работник примет ценности компании, начнёт воспринимать их, как свои, если произойдёт интериоризация этих ценностей, работник станет идеальным сотрудником. Если же интериоризация корпоративных ценностей не произойдет, ценности так и останутся, лишь социально-декларированными и не повлияют на поведение работника. Адаптация, как и формирование личной системы ценностей, является достаточно длительным и сложным процессом. Чтобы понять, как этот процесс можно ускорить, выясним, как именно происходит интериоризация ценностей. По мнению В.А. Сластёнина и др., интериоризация ценности возможна только тогда, когда человек вместе с группой включился в практическую реализацию этой ценности, ощущая ее как свою, подобным же образом – в процессе «собственной (совместно с другими людьми) деятельности» описывает формирование личной системы ценностей Г.С. Батищев. Обратим внимание, что система ценностей, по словам авторов, формируется в процессе совместной деятельности.

Из сказанного следует, что процесс интериоризации корпоративной системы ценностей закончится быстрее, если в коллективе должное внимание уделяется воспитанию корпоративного духа. Причем, корпоративные мероприятия не должны быть разовыми, случайными. Современная развивающаяся компания должна иметь грамотно разработанную и спланированную корпоративную политику, планируется она исходя из задач, решаемых сотрудниками компании. Работник должен чувствовать себя сотрудником – составной частью коллектива. Это поможет ему усвоить правила производственного поведения, воспринимать цели организации, как свои и интегрировать свою систему ценностей в систему ценностей компании.

Третья ошибка – пренебрежение корпоративной политикой.

Мы сознательно не рассматриваем здесь способы воспитания корпоративного духа – это слишком объёмная тема, чтобы говорить о ней вскользь. Рассмотрим лишь один пример – подарки. К празднику, к юбилею компании, ещё к какой-то дате сотрудник получает неожиданную, необъясняемую выплату. Будет ли эта выплата стимулирующей? Выше мы говорили, что руководитель в работе с сотрудником должен отслеживать цепочку потребности-мотивы-стимулы-результаты; что чтобы превратиться из работника в сотрудника индивид должен научиться воспринимать задачи и ценности компании, как свои; что действия человека определяют личностные цели, которые непосредственно связаны с его потребностями. Из этой последовательности следует, что чтобы стать сотрудником, работник должен научиться сам моделировать для себя эту цепочку – т.е. соотносить результаты своей деятельности с ожидаемой стимуляцией. В нашем примере эта последовательность нарушается – работник не видит прямой зависимости вознаграждения от результатов своего труда. Такая выплата не будет являться мотивацией к труду на благо компании. Мотивировать будет только предсказуемое, объясняемое стимулирование.

Четвертая ошибка – непредсказуемое (необъясняемое) стимулирование.

Говоря о стимулировании, особенно, отрицательном, необходимо помнить и о юридическом аспекте проблемы. Так, например, следуя части 2 статьи 142 Трудового кодекса Российской Федерации, «в случае задержки выплаты заработной платы на срок более 15 дней работник имеет право, известив работодателя в письменной форме, приостановить работу на весь период до выплаты задержанной суммы».

Для нас это значит, что оштрафованный работник может заявить о задержке выплаты заработной платы со всеми вытекающими последствиями. Более того, «нарушение или невыполнение работодателем или лицом, его представляющим, обязательств по коллективному договору, соглашению – влечет предупреждение или наложение административного штрафа в размере от трех тысяч до пяти тысяч рублей» (ст. ТК РФ»).

Из этого следует, что любые возможные штрафы должны быть описаны в трудовом договоре. Более того, «непредоставление работодателем или лицом, его представляющим, в срок, не позднее двух недель со дня получения соответствующего запроса информации, необходимой для … осуществления контроля за соблюдением коллективного договора, соглашения, влечет предупреждение или наложение административного штрафа в размере от одной тысячи до трех тысяч рублей» (ст. 5.29 Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях). Т.е. работник имеет право уточнить размеры своей заработной платы и мотивационных выплат (например, если они прописаны в договоре как доля прибыли компании).

Не стоит в целях мотивации изменять периодичность выплаты заработной платы – ибо частью 6 статьи 136 ТК РФ установлена выплата заработной платы не реже двух раз в месяц.

Повторимся. Мотивационное действие не может быть прихотью работодателя, выражением его субъективного отношения к работнику. Оно должно основываться на объективных параметрах, быть предсказуемым, понятным, объясняемым и проверяемым, должно согласовываться с требованиями законодательства. Мы сознательно не называем мотивационное действие (стимулирование) выплатой или штрафом. Представляя себе цепочку потребности-мотивы-стимулы-результаты, работник понимает, что если результаты будут отрицательными, мотивационное воздействие тоже окажется отрицательным. Очевидно, что и уровень мотивационного воздействия работник может предсказать, исходя из степени успешности/неуспешности результатов своего труда. Чтобы мотивационное действие было эффективным, надо чтобы ожидания работника совпадали с оценкой руководителя. Это достаточно непросто. Чтобы сделать это, руководителю необходимо разработать стандартную систему мотивационных действий, выбрать те параметры, достижение/недостижение которых должно сопровождаться мотивационными действиями. Более того, система должна позволять определить уровень мотивации (размер штрафа или премии).

К счастью, здесь тоже существует готовое решение – это «Система управления по целям» (МВО – Management by Objectives), разработанная Питером Фердинандом Друкером в 1954 году. Основой системы является идея четкого определения целей, которые были согласованы с руководством и сотрудниками и создания системы мотивации, привязанной к уровню достижения этих целей.

При всех разговорах об ограниченной применимости идей западного менеджмента в России, система МВО в основе своей вполне адаптируется к нашим условиям. Разберёмся, как система работает. Выше мы выяснили, что производственные отношения, это выполнение работником задач, которые поставил работодатель. Обычно, эти задачи определены в должностных инструкциях (ДИ). Давайте видоизменим ДИ.

Для начала, выделим 5-7 основных задач работника, сформулируем их так, чтобы выполнение каждой задачи (уровень достижения цели) описывалось в измеримых показателях, сведём эти показатели в таблицу, ознакомим с этой таблицей работника. В результате работник четко понимает, что означает для него правильное производственное поведение, видит, что фактически сам определяет свой доход по известным и прозрачным для него правилам. Он понимает, за что будет премирован или оштрафован. Повторимся, в этой ситуации деятельность работника оценивается объективно, наглядно, просто и прозрачно как для подчиненного, так и для руководителя. Это и есть самая эффективная мотивация правильного производственного поведения. Руководителю же больше не надо быть добрым или злым, нужно быть только объективным и последовательным в выставлении результатов. Именно степень выполнения задач и покажет, насколько работник эффективен, дисциплинирован и лоялен.

Подведём итог. Мотивация является одним из основных методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. При изменении форм хозяйствования, характерном для сегодняшней России, неизбежно изменяется менеджмент и формы мотивации труда, как его метод. Эти изменения необходимо основывать на потребностях работника, которые не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Грамотный руководитель должен понимать, что правильно мотивированный сотрудник работает лучше, а в этом случае и прибыль компании повышается, окупая затраты на мотивацию персонала.

Источник

Ошибки мотивации талантов

Ошибка 1: «Просто одни мотивированы, а другие — нет»

Ошибка 2: Мотивация — это манипулирование

ABC-анализ

ABCD-подход

Ошибка 3: Ничто не мотивирует лучше денег

Запомнить

Чертова дюжина ошибок в премировании персонала

Ошибка №1. Невыполнение руководством обязательств по выплате оговорённого размера вознаграждения

Ошибка №2. Гарантированная премия

Ошибка №3. Завышенные планы (нормативы)

Ошибка №4. Несоблюдение управленческого принципа: «С теми сотрудниками, которые работают хорошо, и с теми, которые работают плохо, должны происходить разные вещи»

Ошибка №5. Копирование схемы мотивации без учёта особенностей, целей и задач мотивируемого сотрудника, подразделения

Ошибка №6. Сложность схемы мотивации

Ошибка №7. Стимулирование только тех, кто показывает лучшие среди всех результаты

Ошибка №8. Отсутствие согласованности между показателями стимулирования подразделений и сотрудников с целями компании

Ошибка №9. Отсутствие корректив в схемах мотивации

Ошибка №10. Показатели стимулирования сформулированы некорректно

Ошибка №11. Невозможность влияния сотрудниками на выполнение ключевых показателей эффективности деятельности

Ошибка №12. Планирование, контроль, исполнение ключевых показателей эффективности деятельности проводится подразделениями самостоятельно

Статьи автора

Читайте также

Об использовании системы грейдов в начислении заработной платы сотрудникам

1

2

3

4

5

Как работает мотивация?

Первая ошибка в мотивации персонала – несоответствие мотивационного действия (стимулирования) потребностям, целям работника.

Что эффективнее наказывать или поощрять?

Вторая ошибка – Преобладание отрицательной или положительной мотивации.

Третья ошибка – пренебрежение корпоративной политикой.

Четвертая ошибка – непредсказуемое (необъясняемое) стимулирование.