Кризис управленческих ошибок

Опираясь на практику, в статье описываю ошибки руководителя и, главное, способы их устранения. Поделюсь секретами, как бизнес-тренер. Во время тренингов по управленческим навыкам (или по другим темам) с группой линейных менеджеров часто всплывал вопрос об ошибках руководителей. При написании статьи консолидировала весь чужой опыт руководства, добавила тренерские знания, и припорошила собственным опытом работы начальником.

Содержание

• Грубые ошибки руководителя – ТОП-10
• Резюме: перечень ошибок в таблице и что делать
• Ошибки руководителя в управлении коллективом ТОП-10
• Кратко: таблица со списком ошибок и как устранить

Любые промахи или недочеты в управлении бизнесом неизбежно приводят рано или поздно к упадку. К снижению продаж, прибыли, постоянной текучке персонала. Да и не только…

Подчиненные смотрят на Вас, наблюдают. Как ни странно руководитель тоже находится под неусыпным оком сотрудников. Это может сначала казаться, что не так. Но все промахи, накопленные за какой-то промежуток времени обязательно всплывут в разговорах «в курилке». Любые опоздания, неумения держать собственные обещания в конечном итоге влияют на репутацию.  А ее ох, как непросто заработать.

В результате, управленческие ошибки могут служить началом конца. Бизнес не выдерживает конкуренции, внутренние противоречия разрывают его, и компания «лопается».

Вооружимся практическими советами.

ТОП-10 грубых ошибок руководителя

 Ошибка 1.

Нет цели (или незнание).

Самая грубая оплошность в любой работе – это отсутствие цели. «Как же мы можем прийти туда, если не знаем куда идем?». А уж при взаимодействии с подчиненными, так это катастрофа. Частенько бывает так: руководитель, конечно, знает цель. Но! Просто забыл (может, не успел) озвучить ее сотрудникам.

То есть получается. Сам начальник подразделения знает цель, ему «спустили» установку, а работники не знают. И каждый трудится в меру своих сил, может быть даже хорошо, и быстро, но не туда…  И, к окончанию  срока, выясняется, что «Мы то вообще не в курсе». Риски. Финансовые риски, снижение качества работы, потеря клиентов.

Решение. Формулировка цели по смарт (тема раскрыта здесь). Ознакомление всех сотрудников с целевыми установками (цифры, сроки, ресурсы).

Ошибка 2.

Неумение делегировать.

Типичная ошибка руководителя – выполнять задачи, которые можно смело делегировать. И как результат, работа со временем накапливается, времени становится все меньше, а стресса всё больше. Привычка все делать самому грозит утопить самого менеджера в текущих делах и провалить плановые показатели.

Решение. Пересмотреть участки работы, делегировать по максимуму. Помните, руководитель должен управлять процессом, а не заниматься текущими делами. В помощь будет статья, как научиться делегировать.

Ошибка 3.

Отсутствие азов личного тайм-менеджмента.

Речь идет не только об опозданиях, или срывах сроков выполнения задачи. Но и распределение своего времени  внутри рабочего дня. Умение вовремя остановиться в разговорах «ни о чем». Чтобы не повторять многократно прописные истины. Кратко – это потеря своих ресурсов, а также утекает время сотрудников.  Риски – задержки на работе сверхурочно, при этом возможно падение плановых показателей.

Решение. Самодисциплина, саморазвитие. В отдельной статье можно ознакомиться с основными моментами управления времени для руководства.

Ошибка 4.

Отсутствие корпоративного тайм-менеджмента.

Менеджер не придает значения управлению времени в рабочем пространстве. На работе принято задерживаться после завершения рабочего дня. Нет поиска причин завалов. Или есть привычка частых или совместных многочасовых чаепитий. Риск. Неправильная организация труда может привести к падению общей прибыли, увеличению времени производственного процесса.

Решение. Обучение и применение в компании отдельных правил управления временем.

Ошибка 5.

Отсутствие мотивации.

Неумение стимулировать, нет опыта в мотивации сотрудников – промах в организационной деятельности. Хорошо, если в компании  есть общая  система материальной стимуляции. Еще лучше, если эта система прозрачная. Когда  каждый сотрудник знает, как он может получить бонусы и за что.

Но если в компании нет материальной мотивации, то есть способы заинтересовать работать лучше и быстрее. Они описаны в статье про нематериальное стимулирование. Опасность данного большого промаха – недополученная прибыль.

Решение. Применять на практике материальные и нематериальные методы стимулирования.

Ошибка 6.

Отсутствие аналитики в компании.

В малом бизнесе есть игроки, которые не собирают свою статистику, не ведут аналитическую работу. Особенно это плачевно сказывается на компаниях, где основной деятельностью являются продажи. Низкое значение придают воронке продаж, не знают, как работать с воронкой. В отдельной статье раскрывается эта тема. Или как пример, в больших производственных процессах нет замеров по времени исполнения хронометража.

Вероятность: пренебрегание пользой статистики, цифр, аналитики попросту ведет к снижению прибыли.

Решение. Оцифровывать все, что можно описать с помощью цифр:

• Проценты
• Продажи
• Количество клиентов
• Ошибки
• Время процесса
• Время простоя

Бережно собирать всевозможные данные, анализировать и улучшать.

Ошибка 7.

Неверная контрольная функция.

Как варианты – через раз, нет промежуточного контроля. Менеджер полагает, что все люди взрослые, умные, зачем «надоедать». Излишнее доверие здесь ни к чему. Пропущенный этап контроля может привезти либо к ошибкам, которые потом трудно или дорого исправить. Либо к срыву срокам, снижению показателей.

Или же, наоборот, чрезмерный.  На каждом микро-этапе: и «до», и «после», и «во время» процесса. Как не странно, это тоже типичные ошибки руководителя при осуществлении контроля. Начальник подразделения попросту не доверяет никому, кроме себя. Профриск: полное погружение в операционную работу и бесконечный контроль, утрата стратегических компетенций (планирование, целеполагание).

Решение. Конечно, соблюдение меры на этапе контроля. Определить для себя и приучить сотрудников, что проверка выполнения обязательна и неотвратима. И не забывать про промежуточный контроль. Опыт показывает, что лучше, если это будет внезапная проверка.

 Ошибка 8.

Двойные стандарты поведения.

Требовать от сотрудников, например, не выражаться нецензурным языком. А в курилке, или на перерыве, только и слышны выражения, которые в эфире «запикивают». Пример из жизни. В компании прививается корпоративная этика и стандарты телефонного общения. Требования для сотрудников соблюдать неукоснительно. Однако – очень часто, поведение босса, противоречит элементарным правилам поведения, не то, что корпоративной этике.  Риски. Сотрудники также не будут придерживаться дисциплины.

Решение. Соблюдать те нормы поведения, которые признаны в данной корпоративной культуре.

Ошибка 9.

Обесценивание личности сотрудников.

«Вас много, а я один». «Вон, на бирже труда сотни ждут твоего места». «Я плакать не буду, если ты уйдешь». К сожалению, это слова из жизни, которые и Вы наверняка слышали. Однако если глубже копнуть эту тему, то на практике получается:

• Дороже обучить нового специалиста
• Потеря качества процесса
• Нестабильность в коллективе

Решение. Сосредоточиться на развитии своих кадров, особенно, если компания многоступенчатая. Соблюдать этические нормы поведения и транслировать уважение к работникам организации.

Ошибка 10.

Невыполнение данных обещаний.

Этот психологический фактор испортил авторитет не одному шефу. Казалось бы и что такого? Но если Вы хотите стать хорошим руководителем и вести за собой людей, то прислушайтесь к рекомендации.

Решение. Четко следить за собственными словами и сдерживать обещания. Самые основные качества лидера описаны отдельно.

Резюме: перечень ошибок в таблице и что делать

ТОП-10 грубых ошибок руководителя
	Ошибка	Способ устранения
1	Нет цели	Озвучить цель по SMART
2	Отсутствует делегирование, либо  слабо развито.	Делегировать часть функций на подчиненных.
3	Неумение управлять своим собственным временем.	Соблюдение личного тайм-менеджмента.
4	Отсутствует тай-менеджмент в коллективе.	Внедрение тайм-менеджмента в компании.
5	Неумение мотивировать команду.	Внедрить систему нематериальной мотивации.
6	Невнимание к статистике.	Ведение аналитики.
7	Неправильный контроль.	Четкое определение этапов контроля и следование этому алгоритму.
8	Двойные стандарты поведения.	Самодисциплина и уважение к сотрудникам.
9	Обесценивание личности сотрудников.	Развивать и обучать своих сотрудников.
10	Невыполнение данных обещаний.	Самодисциплина.

ТОП-10: ошибки руководителя в управлении коллективом

Ошибка 1.

Отсутствует четкое распределение функций у сотрудников.

Есть два варианта управленческой ошибки.

1. Нет четких границ функционала, участков работы. Все делают всё. При таком варианте есть риск возникновения междоусобицы в коллективе. Неравное выполнение обязанностей – один пашет, как конь, другой – курит бамбук.
2. Функционал распределен крайне жестко. Один сотрудник выполняет то́лько свою работу. Хуже всего, когда он и не знает другого участка. Знаете, как в миниатюре у Райкина: «Кто сшил костюм?»

Чтобы переключиться и отдохнуть, смотрите сценку Аркадия Райкина.

Такая узкая специализация рискована либо браком, либо, что еще хуже, остановкой производственного процесса. Один сотрудник выбывает  (больничный, отпуск) – и все, участок «стоит».

Решение.

• А. Закрепление функций должностными обязанностями. Если нет возможности, то устно, при приеме на работу озвучивать функционал.
• Б. Обучать «запасных игроков». Всегда иметь в резерве хотя бы одного человека, который может подменить, без потери качества.

Для продвинутых руководителей и больших организаций есть вариант – функциональная матрица. Или, как ее называют, матрица ответственности. Где отмечено для каждого процесса, кто главный исполнитель, а кто резервный.

Лайфхак. Как самый простой пример представлен в таблице.

Название процесса/ФИО	Иванова С.И.	Сидорова О.А	Петров Ю.С.	Дорофеев Н.А.
Обработка корреспонденции	1	0
Работа с поставщиками			0	1
Прием заказов			1	0
Ведение соц.сетей		1	0
*** 1 –  основной исполнитель, 0 – резервный

Ошибка 2.

Нет привычки давать обратную связь сотруднику.

При выполнении обязанностей пропущен этап обратной связи работнику. Выполнил – и ладно. Иногда человек не понимает, хорошо или плохо. Чаще нуждается в одобрении. Обязательно нужно корректно указывать на ошибки. (Про обратную связь читайте в статье “Мотивация к работе”).

Типичная ошибка руководителя при управлении сотрудниками – игнорирование обсуждения выполненной работы. Риск. Растет вероятность совершения ошибок. Снижается продуктивность каждого. Упущена возможность личностного роста сотрудников.

Решение. Давать развивающую обратную связь.

Пример.  «Давай обсудим результаты:

• Вот это у тебя сегодня получилось хорошо.
• Как думаешь, в этом моменте можно было бы лучше? Что тебе для этого надо?
• Пробуй завтра по-новому.»

Ошибка 3.

Несвоевременная критика и похвала.

Ругать при всех, а хвалить с глазу на глаз – это провальная тактика, которая демотивирует сотрудника. Также считается ошибочной тактика, когда хвалят позже совершенного действия. Или, критикуют «на бегу» и сверх эмоционально.

Правильно:

• Критиковать с глазу на глаз.
• Похвала при всех.
• Хвали сразу (по возможности).
• Ругай позже (с остывшими эмоциями).

Риск. Напряженная атмосфера в коллективе, что неизменно приводит к падению плановых показателей.

Меры воздействия, как в подсказке выше)) .

Ошибка 4.

Эмоциональная несдержанность.

Это не частая, но грубая ошибка руководителя. Позволять себе повышать голос, некорректно общаться или переходить на личности. Это явление чаще всего служит причиной для увольнения.      Наверное, и вы, так же, как и я сталкивались в жизни с такой ситуацией. Когда Big Boss вздувается, краснеет и начинает орать)) Данная картинка ой, как не по душе!

Решение. Тут простой рекомендации быть не может. Если у менеджера стресс, то надо принимать меры (можно почитать про стресс). Если цейтнот, то выяснять причину. (Про оптимизацию процессов). В любом случае, помогут саморефлексия и саморазвитие.

Ошибка 5.

Недопущение ошибок.

Лозунг в работе: «Все ошибки караются!».  Ни в коем случае, никому и никогда недопустимы ошибки в работе. Но на практике безошибочной работы не бывает. А бывает страх перед наказанием и замалчивание. И еще хуже, сваливание своей вины на других. Риск. Пропустить маленькие ошибки на стадии, когда можно все исправить. Разрастание до масштабных и дорогих ошибок.

Решение. Прививать открытость в коллективе. Давать сотрудникам развивающую обратную связь. Вникать в детали процесса, не упускать мелочи.

Ошибка 6.

Различные методы оценки в единых условиях.

Тут подразумевается особое отношение к любимчикам. Разные методы оценки выполненной работы к разным сотрудникам очень бросаются в глаза. Кому-то позволительно опаздывать на полчаса ежедневно, кого-то припирают к стенке уже после 5 минут одного опоздания.       Риск. Неблагоприятный климат в коллективе.

Решение. Придерживаться единых стандартов поведения со всеми участниками компании.

Ошибка 7.

Неумение или нежелание сплачивать команду.

Не уделять время на развитие и обучение команды. Часто встречающаяся ошибка – не превращать коллектив в команду. Отсутствие общих задач, совместных мероприятий (не имею в виду ресторан\кафе).       Знаете, как бывает, каждый сотрудник сам по себе звезда, а команды нет. Наоборот, одни противоречия и сложный психологический климат. Каждый тянет «одеяло» на себя, пытается друг у друга «урвать» лучшего клиента, например.

Решение. Проводить командообразующие мероприятия, совместные задачи. Если есть система мотивации (более подробно можно почитать тут) , то можно включить KPI командной работы.

Ошибка 8.

Не развивать сотрудников.

Нередкие ошибки руководителя в управлении коллективом – не уделять внимания на воспитание своих сотрудников. Не развивать творческое мышление и инициативность, а делать «Как я сказал». Не поддерживать и не провоцировать личностный рост работников. Опыт показывает, что особенно в маленьких компаниях, на этот аспект владельцы бизнеса не обращают внимания.

На самом деле, обучение и внедрение инновационной деятельности дают огромный рывок в увеличении производительности. По самым скромным подсчетам прирост прибыли от 30% (для крупных игроков миллиарды рублей).

Согласитесь, но и для микро-бизнеса – 30% прироста – это весомый аргумент. Кроме экономического эффекта,  ведь это внутренний потенциал компании. Для огромных организаций  готов свой собственный  кадровый резерв.

Ошибка 9.

Отсутствует корпоративная этика.

Руководителем не уделяется внимание правилам поведения на рабочем месте. Не создается комфортная психологическая атмосфера в коллективе. Нет команды, каждый сам за себя, прививается правило «Донеси на соседа».     Ведь  благоприятная рабочая атмосфера играет важную роль при прочих равных условиях в регионе. Способствует удержанию сотрудников, укреплению команды и выполнению более высоких показателей.

Решение. В малых компаниях – устно корректировать негативное поведение. Всячески поддерживать проявление командной работы. В больших организациях разработать кодекс корпоративной этики.

Ошибка 10.

Отсутствие заботы о подчиненных.

Это может проявляться, как равнодушие. Или в  трудных ситуациях нет защиты перед высшим руководством, например. Наоборот, вся вина перекладывается на сотрудников. Конечно, эта не самый критичный промах руководителя, но лучше и ее избегать.

Кратко: таблица со списком ошибок и как устранить

ТОП-10 ошибок руководителя в управлении коллективом
	Ошибка	Способ устранения
1	Нет четкого распределения функций.	Создание функциональной матрицы.
2	Отсутствие обратной связи.	Развивающая обратная связь.
3	Неуместная критика и несвоевременная похвала.	Соблюдение психологических тонкостей.
4	Эмоциональные взрывы.	Самодисциплина.
5	Нетерпимость к ошибкам.	Развивающая обратная связь.
6	Разные методы оценки выполненной работы к разным сотрудникам.	Единые стандарты поведения для всех.
7	Коллектив, но не команда!	Тимбилдинг.
8	Уделяется мало внимания развитию персонала.	Проводить обучения, приглашать фрилансеров, развивать инновации.
9	Нет стандартов поведения.	Внедрение корпоративных правил.
10	Отсутствие заботы о подчиненных.	Проявление участия о сотрудниках.

Несмотря на легкий тон статьи, материал подразумевает большой смысл. Хотя конечно, перечисленные ошибки руководителя – это далеко не полный список. Материала собралось столько много на данную тему, что вынесла в отдельную статью ошибки неопытного управленца.

Как хотелось бы, чтобы в малом бизнесе все, кто мало-мальски управляет людьми, понимал и принимал управленческие знания на практике!  Пишите в комментариях  про  очевидные недочеты руководящего звена, всем читателям такие дополнения будут интересны.

С верой в Ваш успех, Светлана Васенович ©

P.S. Возможно, будет интересно  ознакомиться с  бесплатным  алгоритмом по управлению своим бизнесом – Рестайлинг твоего бизнеса.

P.S.S.  !!! Для любителей плагиата!!!  Прежде чем копировать материалы с сайта Ген Успеха убедительно прошу прочитать информацию и хорошенько подумать!!! ©

Самый простой способ достичь успеха – изучение и анализ допущенных в прошлом ошибок, их избегание в будущем. Хотите при этом сэкономить время и деньги? Изучайте чужие ошибки, чтобы не допускать их во время ведения своего бизнеса – и сегодня мы в этом вам поможем.

Представляем топ-10 управленческих ошибок 2014-2015 годов, которые привели к ощутимым финансовым и имиджевым потерям, а в особо сложных случаях – даже к закрытию и банкротству бизнеса.

Типичные ошибки в бизнесе

Любые действия, связанные с желанием увеличить объем продаж, занять большую долю на рынке и улучшить экономические показатели деятельности предполагают тщательные и скрупулезный анализ как внешних, так и внутренних факторов. Помимо это, грамотный управленец должен участвовать не только в разработке стратегии расширения бизнеса, но и постоянно контролировать ее воплощение в жизнь.

На любом из этапов продвижения компании могут быть допущены управленческие ошибки: некоторые из них лишь на время вызовут падение продаж или ухудшение имиджа, другие повлекут за собой полное закрытие компании.

Ниже мы расскажем о трех управленческих ошибках известных компаний, трех ошибках, которые были допущены на начальном этапе развития бизнеса, еще 4 примера – менее фатальны, но связаны с невнимательным и пренебрежительным отношением к маркетингу.

Стратегические управленческие ошибки

Любое изменение стратегии работы компании – большой риск, который может обернуться серьезными просчетами.

Ошибка №1: безрассудный демпинг. Красноречивым примером неудачной смены стратегии деятельности является история компании «Нидан Соки», которая на данный момент уже почти окончена: почти все заводы компании остановились, персонал составляет всего несколько сотен человек, оборудование или распродано, или простаивает без дела. В чем же причина?
«Нидан» был выкуплен компанией «Мултон», оставившей на рынке один единственный продукт – сок «Моя семья». К такому финалу привели стратегические ошибки владельца «Нидан Соки» — компании BIG. В 2013 году управлением было принято решение о необходимости расширения доли на рынке – для этого была использована стратегия полного отхода от маркетинговых методов продвижения (программ лояльности, агрессивной рекламы и т.д.) и переход к демпингу – ритейлерам предоставлялись ощутимые скидки и бонусы, которые зависели от величины закупки. В результате необдуманных действий выручка всего за 8 месяцев упала почти на 11%, доля компании на рынке пищевых продуктов упала в два раза, загрузка производственных цехов обвалилась до 30%. В таком состоянии о возвращении былой прибыльности говорить было уже сложно: в итоге BIG расстались с «Нидан», потеряв в результате работы по продвижению и развитию компании около 500 миллионов долларов.

Ошибка №2: рискованный демпинг. Дебютировала в хронологии банкротств в 2014 году туристическая компания «Нева». Официальная причина – снижение выручки из-за падения спроса, вызванного девальвацией российского рубля.

Реальная же причина была другой. Некоторое падение продаж, вызванное указанным выше факторами, компания решила компенсировать входом на интернет-рынок. Было инвестировано по разным данным от 2 до 3 миллионов долларов в создание платформы Neva 2.0, суть которой заключалась в возможности самостоятельно составить тур, подобрать авиабилеты и номер для проживания. Чтобы быстро привлечь поток выручки, «Нева» начал прибегать к достаточно спорным методам, главным из которых был демпинг.

Предыдущие убытки росли, а спрос вырос незначительно, из-за покрытия затрат на разработку интернет-площадки нарастал кассовый разрыв. В результате компания не смогла оплачивать приобретенные туры и объявила о банкротстве.

Ошибка №3: застрявший в оффлайне. Приверженность консервативным методам торговли привела к плачевным последствиям компанию «Белый ветер», которая прекратила свое существование в октябре 2015 года. И это при том, что по результатам 2013 года филиальная сеть по продаже компьютеров и сопутствующих товаров насчитывала почти 200 точек, бренд был одним из самых старейших и успешных в своей сфере, штат компании насчитывал более 2-х тысяч человек.

Фатальным шагом стала дальнейшая работа в оффлайн-режиме – то есть увеличение количества торговых объектов, которое повлекло резкий рост издержек (аренда, оформление, заработная плата и т.д.), при этом на начальном этапе выручка выросла незначительно. Причина была простой: большинство жителей России предпочитает покупки техники в интернет-магазинах, которые предлагают лучший сервис при более низкой цене.

«Белый ветер» не спасло даже реформирование ассортимента и уменьшение площади салонов по продаже компьютерной техники. Вполне ожидаемым результатом стало снижение выручки, невозможность оплаты закупленной продукции, полная остановка продаж и дальнейшее банкротство.

Маркетинговые ошибки

Ошибка №4: сервисное предательство. Достаточно известная сеть Rendez-Vous специализируется на продаже обуви премиум-класса и одним из ее конкурентных преимуществ была пожизненная гарантия на всю продукцию. В 2014 году в сервисное обслуживание было внесено небольшое изменение: пожизненную гарантию, которая помимо утилитарных преимуществ создавала еще и ощущение причастности к элитарному клубу, заменили на традиционный гарантийный вериод в 2 года. Причем замена работала даже в отношении обуви, купленной до введения нового правила.

Стоит ли говорить, что реакции покупателей была резко негативной и незамедлительной – многие из них отказались от дальнейших покупок в сети Rendez-Vous, аргументируя это завышенными ценами при равнозначном с другими магазинами сервисе.

Ошибка №5: скидка или накрутка? Сеть фитнес-центров World Class в прошедшем году заключила соглашение с торговой сетью «Азбука вкуса». Суть акции заключалась в том, что любой покупатель с чеком выше 5000 рублей получает флаер на одно бесплатное посещение фитнес центра World Class.

Но что-то пошло не так: покупатели восприняли данный «бонус» скорее как вымогательство, так как флаер действовал только на одного человека и это не было указано в условиях. Как известно, люди, впервые приходящие в спортивный зал, сильно волнуются и боятся новой стрессовой обстановки – и большинство из них на первое занятие идет с другом или родственников. И тут-то посетителей ждал сюрприз, так как обладатель флаера должен был оплатить посещение фитнес-центра за своего напарника.

Расчет на рост числа покупок абонементов не оправдался, и компания получила множество негативных отзывов в связи с данной акцией.

Ошибка №6: жест отчаяния. Весьма успешный и популярный в прошлом антикварный аукционный дом «Гелос» предпринял попытку увеличить свою выручку достаточно необычным способом: управление организации приняло решение запретить в условиях договора послеаукционную продажу лота по цене ниже стартовой. Такое решение было оценено клиентами как совершенно неадекватное.

Большая часть аукционных лотов компании «зависало» именно по причине достаточно высокой начальной стоимости. До нововведений арт-дилеры решали это напрямую с владельцами антиквариата, делая им контрпредложение по более низкой цене. В такой ситуации «Гелос» все равно получал комиссионное вознаграждение, хоть оно и было меньше ожидаемого.

После запрета послеаукционной продажи по цене ниже заявленной в начале лота «Гелос» потерял примерно 60% клиентов, которые рассчитывали именно на продажу по консенсусной стоимости.

Ошибка №7: бессмысленный проект. Сеть гипермаркетов Hoff в конце 2014 года открыла новый комплекс в районе Жулебино на внешней стороне кольцевой автодороги. При этом гипермаркет позиционировался как объект только для тех, у кого есть личный транспорт – от ближайших станций метров до него не ходили ни автобусы, ни маршрутки. Сознательное исключение из потенциальной аудитории тех, кто не имеет автомобиль, привело к достаточно скромным продажам в новом центре и его невысокой популярности.

Ошибки на этапе стартапа

Ошибка №8: излишняя поспешность. Расхваленная отечественными и зарубежными СМИ, лауреат премии Зворыкина, победитель множество конкурсов, связанных с инновациями и стартапами, компания Displair (производство безэкранных дисплеев) буквально полтора года назад начала свертыванием проекта, который принес ее известность. Суть инновационной технологии состояла в производстве трехмерного проницаемого тачскрин-экрана, на который проецируется изображение. Серийно данные устройства производиться не будут, как не будут и проводиться дальнейшие конструкторские работы. Причина – отсутствие инвестиций.

На заре существования Displair, однако, такой проблемы не было. В первые месяцы существования компания привлекла почти 4 млн. долларов в качестве начальных инвестиций – однако грамотно распорядиться ими управление компании не смогло. Ошибка состояла в следующем: вместо финансирования дальнейшей конструкторской работы, предприятие расширяло производство и аккумулировала предзаказы, в результате чего его штат увеличился до 80 человек. Уже после первых продаж выяснилось, что в начальной модификации экрана есть много недоработок и ошибок, требующих конструкторского и инженерного анализа и устранения. Планы о серийном производстве провалились, производство в городе Астрахань свернули, большую часть штата сократили. Инвестиционные средства, которые следовало вложить в дальнейшую доработку прототипа, были почти полностью потрачены – а новые инвестиции, учитывая публичный провал, привлечь не удалось.

Ошибка №9: излишняя медлительность. В 2014 году начались продажи отечественного смартфона YotaPhone, которые, по сути, закончились полным провалом. Несмотря на достаточно интересную и перспективную новаторскую идею с 2-мя дисплеями (традиционный на передней панели + черно-белый E-Ink на задней), высокого спроса добиться так и не удалось. При этом в модели было немало плюсов, основной среди которых – низкое энергопотребление. Но главной проблемой смартфона была устаревшая почти на 1.5 года с технологической точки зрения начинка. Находясь в одной ценовой категории с производительными и популярными моделями смартфонов (стоимость — около 20 000 рублей), YotaPhone был хуже почти по всем параметрам.

В результате продажи оказались более чем скромными – всего было реализовано не более 20 тыс. единиц, начальные инвестиции в $50 млн., конечно же, не окупились. Владимир Мартынов, генеральный директор компании-разработчика Yota Devices, уверен, что продажи YotaPhone 2 будут более успешными и позволят реанимировать компанию, однако большинство экспертов этого мнения не разделяют.

Ошибка №10: излишняя мечтательность. Проблемы с прогнозированием становятся причиной провала едва ли не половины отечественных стартапов. Один из примеров – проект из области автомобилестроения Marussia, согласно которому планировался выпуск в 10 000 спорткаров по результатам 2014 года. На деле же компания Marussia Motors смогла собрать всего три десятка машин, из которых не было продано ни одной – окончательный крах компании произошел в 2015 году. Управление компанией рассчитывало добиться успеха на достаточно расплывчатой идее производства винтажного автомобиля с уникальным дизайном по доступной цене, при этом распределяя заказы на отдельные элементы машины между известными производителями.

Но до крупного серийного производства так и не дошло: сначала создавался прототип спорткара, после – внедорожника из деталей от разных производителей. Собрать из разнородных узлов единое авто было непросто, возникли проблемы с сертификацией, финальная точка проекта – снижение инвестиций практически до нулевого уровня.

После возникновения задолженности по зарплате практически весь штат сотрудников был сокращен, в конце 2015 года прекратила существование и команда «Формулы-1» , которая принадлежала компании и на которую возлагались рекламные функции. Несмотря на большие амбиции, Marussia Motors подтвердили классический тезис о том, что даже самая яркая мечта не заменит грамотного бизнес-плана.

Ошибки бизнеса и политика

Отдельно стоит отметить и спорные решения в области бизнеса, которые так или иначе связаны с геополитикой.

В 2014 году международные системы Master Card и Visa ограничили транзакции по картам банков «Россия», СМП Банка и Собинбанка в качестве санкций, связанных с украинским кризисом. Ответной мерой стало решение Центробанка о введении для данных платежных систем обязательных миллиардных обеспечительных взносов. В результате переговоров был найден компромисс: обеспечительные взносы отменили на условиях перенесения процессинга в Россию и подключения систем к Национальной системе банковских карт. Потери для Visa и Mastercard в результате ограничения транзакций составили порядка 70 миллионов долларов.

Еще одним примером неумелого сочетания бизнес- и политических интересов – прекращение деятельности корпорации «Макдональдс» на территории Крыма после его присоединения к Российской Федерации. Помимо закрытия, компания рекомендовала уволенным сотрудникам покинуть территорию полуострова и гарантировала трудоустройство в других ресторанах сети на территории Украины. Закрытие успешно работающих торговых объектов – решение само по себе уже довольно спорное, еще более спорным была уверенность управления компанией, что это не приведет к реакции со стороны России. На сеть ресторанов на территории РФ обрушился ураган проверок Роспотребнадзора, была приостановлена деятельности более десятка объектов, в том числе и на территории Москвы.

«Если вы сможете найти путь без каких-либо препятствий, он, вероятно, никуда не ведет»

кому: собственникам, топ-менеджерам и руководителям

Пытаясь решить важные задачи, можно простоять годами перед закрытыми дверьми в виде проблем и даже не увидеть препятствия

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — посмотреть на свой бизнес со стороны: есть ли в нём перечисленные ошибки как у себя, так и у руководителей среднего звена, наметить планы по исправлению ошибок на основе рекомендаций.

Руководители среднего звена — проверить, не допущены ли перечисленные ошибки при управлении вверенным коллективом и участком работ.

Сотрудники, специалисты — помочь своим руководителям найти свои ошибки, но так, чтобы при этом не пострадал их авторитет

Почему одного желания собственника недостаточно, для того чтобы «выпрыгнуть из оперативки»

Почти все собственники бизнеса регулярно пытаются: систематизировать работу компании, «выпрыгнуть из оперативки», заниматься лишь стратегическим развитием и управлять своей компанией из любой точки мира. Чем это чаще всего заканчивается?

Вам знакомо ощущение, когда пытаешься изменить ситуацию: быстро и горячо стартуешь изменения, но вскоре начинается «пробуксовка», а через какое-то время ты и вовсе упираешься в прозрачную (или не очень) стену? Мне — да! Ощущаешь себя той самой белкой в колесе, опускаются руки и мир вокруг окрашивается в чёрные краски.

Во мне эта ситуация отзывается болью. Путь, который я прошёл, прежде чем мне удалось систематизировать бизнес и управлять им дистанционно, был тернист и изобиловал просчётами и ошибками. После того как мне удалось достичь своих первоначальных целей, я начал помогать другим. На текущий момент на тему построения системы я проконсультировал более 300 собственников.

И я вижу, что препятствия, которые мне удалось преодолеть с большими усилиями, всё ещё мешают многим собственникам на пути построения системного бизнеса. Самое печальное, что большинство их попросту не видят в упор. Поэтому я рассказываю в статье о 5 наиболее серьёзных ошибках-препятствиях в виде порою незаметных «стеклянных стен» и даю рекомендации о том, как их преодолеть или обойти.

Ошибок конечно значительно больше, возможно и более фатальных. Для списка я отобрал малозаметные, но важные, а также широко распространенные. Буду признателен за вашу версию списка Топ-5 в комментариях к статье!

Ошибка №1. Чрезмерная мягкость руководителя

Описание проблемы

В ситуации, когда руководитель чрезмерно мягок (или, по-другому, есть ярко выраженный недостаток твёрдости), вместо равновесия взаимных интересов сторон (руководителя и подчинённых) возникают очень сильные перекосы в пользу подчинённых.

Плохая новость не в том, что подчинённые выигрывают значительно больше. Она в том, что они это делают, во-первых, за счёт компании, а во-вторых, они также в конечном итоге проигрывают, потому что достаточно быстро начинают деградировать, как специалисты.

Чрезмерная мягкость не позволяет руководителю: дать сотруднику обратную связь сообразно ситуации; потребовать качественно выполнить работу в случае предоставления «полуфабриката» вместо результата; сбросить особых «мастеров-прилипал» со своей шеи — перекладывальщиков работы на плечи руководителя, и «снять лапшу» со своих ушей.

Модель «Как от мягкости руководителя вначале страдает дело, а затем и сами сотрудники».

• Начальник недостаточно требователен к своим подчинённым. Позволяет поблажки. Дисциплина и качество работы в подразделении неизменно падают.
• Руководство обращает внимание на проблемы/низкие показатели в подразделении, персонифицируют ответственность руководителя и дают понять: «либо ты наведёшь порядок, либо мы найдём тебе замену». В случае, когда речь идёт о собственнике, «выволочка» заменяется каким-либо событием: сходил на тренинг, получил особо большие убытки, поссорился дома из-за дисбаланса между семьёй и работой, и т.д.
• После «выволочки» (или события) начальник пытается всё кардинально изменить в своём подразделении — одномоментно становится чрезмерно требовательным.
• Подчинённые ощущают слишком большой контраст, так как уже привыкли работать, спустя рукава и не напрягаясь соблюдением стандартов и договорённостей. Считают руководителя непоследовательным.
• Результаты: часть хороших специалистов уходит, а часть становится саботажниками (обманутые ожидания). Посредственности же, как правило, остаются и становятся верными спутниками руководителя. Или, если речь идёт о собственнике, то всё возвращается на круги своя после ухода нескольких ключевых сотрудников, ведь сам себя он же не будет увольнять!
• Результаты подразделения/компании становятся ещё хуже. Нанимаются новые специалисты и всё повторяется снова.

Чрезмерная мягкость кратко характеризуется фразой: «Хотел как лучше, а получилось как всегда»

При рассмотрении модели видно, что чрезмерная мягкость приводит к тому, что руководитель вынужден постоянно менять своих подчинённых (кстати, чрезмерная жёсткость приводит ровно к тому же), таким образом делая хуже для всех: для компании, для себя, для сотрудников и для рынка труда (кому-то придётся перевоспитывать избалованных работников, но я рекомендую таких в свою компанию не брать).

Вероятные последствия

• Низкий авторитет среди подчинённых и низкая исполнительная дисциплина.
• Договорённости НЕ соблюдаются: «Простил сейчас, простит и в будущем!»
• Низкая производительность труда и качество результата работы: «Для чего напрягаться, и так всё будет хорошо!»
• Из коллектива вытесняются добросовестные сотрудники: «Тебе что, больше всех надо?»

Причины возникновения проблемы

• Мягкость характера от природы (ну, не судьба!).
• Ментальные проблемы: руководитель нередко считает, что он изначально находится в лучших условиях, чем его подчинённые (большая зарплата, свобода действий и т.д.) и из-за этого возникает своего рода чувство вины, которое он пытается погасить за счёт того, что постоянно идёт навстречу сотрудникам, даже когда эти шаги кардинально противоречат интересам компании.
• Неумение управлять и боязнь сотрудников и возможных перемен.

Первые шаги по решению проблемы

Если у руководителя чрезмерно мягкий характер, то либо ему необходим помощник (подходит для собственников и топ-менеджеров), который будет требовательным, либо он просто хороший специалист и управленческая должность ему не подходит (актуально для менеджеров среднего звена: начальников отделов, руководителей проектов и т.д.).

Ментальные проблемы постепенно решаются через принятие и руководство в повседневной работе ценностями: «Делай НЕ человекУ лучше, а человекА лучше» (в данном контексте чрезмерная мягкость всегда будет приводить к деградации подчинённого) и «Плохо сейчас, хорошо потом» (лучше поднять вопрос сейчас и отреагировать на признаки назревающей проблемы, «вырезать гнойник», чем ждать, пока проблема станет нерешаемой, «начнётся гангрена» и останется единственный выход — увольнение сотрудника).

Мой личный опыт

Было время когда я, как собственник, во всём шёл сотрудникам навстречу. Нужен отгул? Берите за счёт компании. Плохо справляетесь с работой? Отправляйтесь на платные курсы за счёт фирмы, мы вас обязательно обучим и будем терпеть до тех пор, пока не начнутся серьёзные проблемы с клиентами.

Результат был полностью противоположным. Убытки росли как снежный ком, клиенты были недовольны, что их вопросы не решаются. Тот самый случай, когда благими намерениями вымощена дорога в ад.

Изменения дались мне непросто. Теперь я иду навстречу сотруднику только на взаимовыгодных условиях для него и компании.

Ошибка №2. «Эту задачу лучше меня никто не выполнит!»

Описание проблемы

Руководитель отбирает самые сложные задачи себе и перегружен работой, в то время как у его подчинённых загрузка недостаточная. В итоге менеджер вечно «плавает в оперативке», ему некогда управлять и заниматься стратегическим развитием компании/отделом.

Вероятные последствия

• Хорошие специалисты постепенно теряют свою квалификацию и/или покидают такового руководителя. Ведь с ним у них нет никаких перспектив развития! (Забирает себе все сложные задачи).
• Блокировка развития компании/отдела. Руководителю стратегическим развитием просто некогда заниматься. А значит, упускаются возможности как для роста компании, так и для роста подчинённых — профессиональные, финансовые.
• Регулярные коллапсы и форс-мажоры. Количество задач, которые одновременно пытается решить руководитель, превышает его возможности. Это негативно сказывается на репутации компании.

Причины возникновения проблемы

• Руководитель НЕ умеет делегировать, а значит он не знает другого способа сделать работу качественно, кроме как сделать её самому.
• Отсутствие качественной системы подбора сотрудников. Если у руководителя работают одни «незаменимые», то вскоре они начинают выбирать себе только те задачи, которые им нравятся, а не те, которые необходимо выполнять для пользы дела. В этом случае последние вынужден выполнять руководитель.

Первые шаги по решению проблемы

1. Если причина в неумении делегировать, вначале вам, как руководителю, необходимо сломать выстроенную вами же виртуальную прозрачную стену (да, ударьте по своему самолюбию) — примите в качестве аксиомы утверждение: «Есть очень много людей, которые могут выполнить любую задачу лучше вас!» После «просветления» смело беритесь за наращивание своих управленческих компетенций в области делегирования, и здесь вам в помощь следующие статьи:
   • «Принципы делегирования полномочий, обязанностей, задач и функций в организации: Как руководителю делегировать и избежать опасных ошибок».
   • «Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя».
2. В случае отсутствия качественной системы подбора сотрудников (качественная система — это когда по итогам отбора, на работу с большой вероятностью выходят сотрудники-профессионалы и их поиск занимает в среднем не более 2 недель), вначале руководителю необходимо сконцентрировать усилия на её построении (это «отъест» часть незаменимости сотрудников), а в дальнейшем руководствоваться информацией из статьи «Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий».

Мой личный опыт

Я долгое время многие сложные задачи в своей компании выполнял самостоятельно. Простую работу делегировать удавалось достаточно легко. Самым сложным для меня было не найти человека, который выполнит сложную работу, а психологически позволить сделать её другому. Не так давно, по меркам человеческой жизни, мне удалось избавиться от этой психологической установки.

Также у меня вызывает не самые радостные впечатления необходимость управленческого воздействия на исполнителя, которому делегирована работа (контроль и воздействие на людей для меня представляет ограниченный интерес, мне больше нравится разрабатывать управленческие технологии). Поэтому управленческое воздействие тоже нужно учиться делегировать! (Топ-менеджеры существуют в моей компании именно для этого). В этом, на мой взгляд, и есть ключ к подлинной эффективности руководителя.

Ошибка №3. Чрезмерная концентрация на РЕЗУЛЬТАТЕ работы

Описание проблемы

Противопоставлять результат процессу определенно становится трендом. Всё чаще встречаются рекомендации дать полную творческую свободу исполнителям про принципу «пусть покажут результат, мне всё равно как они их достигнут». Но что подходит в одних случаях, приводит к фатальным последствиям в других.

Противопоставить процесс результату — ловушка для руководителя, в которую его пытаются загнать многие подчинённые (да и сам себя он загнать туда бывает не против!). Почему они так делают? Отлаженный процесс, который с высокой вероятностью позволяет получать требуемый результат, делает многих сотрудников заменимыми и уменьшает их степень влияния на руководителя. Увы, с этим готовы мириться далеко не все.

Тот кто забывает о правильном процессе, достигая результатов, нередко спиливает сук, на котором сам и сидит

Формализация процессов и стандартов значительно увеличивает возможности руководителя по планированию, делегированию, контролю и обучению подчинённых. Это фундамент как для дистанционного управления компанией, так и для дальнейших перспектив развития и масштабирования бизнеса.

Важное дополнение: чрезмерная ориентация на процесс — это тоже серьёзная проблема, и о ней я расскажу ниже отдельно.

Вероятные последствия

• Результат для компании, полученный по «непрозрачной технологии» — крайне нестабильный и непредсказуемый: каждый сотрудник пытается его достичь путём, который интересен и удобен именно ему.
• Технология достижения результата будет утрачена вместе с уходом сотрудника, это может привести к краху всей компании или, как минимум, к серьёзным затратам на то, чтобы «открыть её заново».
• Технологию крайне тяжело совершенствовать: пока процесс «как сейчас» не зафиксирован, сложно найти возможности для роста его эффективности

Причины возникновения проблемы

• Желание подчинённых оставаться в зоне комфорта: «делать то, что хочется», которое, к сожалению, далеко не всегда совпадает с «делать то, что необходимо для компании».
• Отсутствие системы регламентов и стандартов, а также технологии их развития силами исполнителей. Если не знаете с какой стороны подступиться к внедрению системы регламентов в компании, рекомендую мой мини-курс «Мастер регламентов».
• Отсутствие системы обучения сотрудников и контроля соблюдения стандартов в работе.

Первые шаги по решению проблемы

Не забывая о результате, начать: создавать систему регламентов и базу знаний компании, описывать процессы, разрабатывать инструкции по выполнению типовых операций и требования к стандартам.

И конечно же донести до сотрудников, что вы измеряете качество их работы не только достигнутыми результатами, но и тем, каким был процесс их достижения: хаотичные метания или заранее определенная технология.

Рекомендую к прочтению статью:»База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно».

Мой личный опыт

Во время собеседований, мне несколько раз встречались хорошие специалисты, причина увольнения которых с предыдущего места работы была в очень большом перекосе при требовании результатов (похоже на случай, когда лошадь бьют всё сильнее в расчёте, что с ростом силы удара увеличится её возможность передвинуть дом, к которому она привязана).

Так, например, в одной компании ввели KPI для всех сотрудников, в том числе и для HR-менеджера. Естественно, это привело к резкому росту текучки кадров (при этом KPI наверное были сырыми, и далеко не все сотрудники готовы к изменениям). В этих условиях HR-менеджер чисто физически не смог выполнить свои KPI по срокам закрываемости вакансий, ибо сроки подбора были рассчитаны на обычные условия.

Однако это не было учтено руководством. HR-менеджер не выполнил KPI по независящем от него причинам и был лишён значительной части денежного вознаграждения. Что и стало причиной его ухода из компании.

Ошибка №4. Покрывательство и «перевод стрелок», вместо принятия ответственности на себя

Описание проблемы

Особенно актуально для топ-менеджеров и руководителей среднего звена (если мы говорим о собственнике, то тот обычно занимается покрывательством перед клиентами).

Выглядит это так. Подчинённый допускает ошибку или нарушение технологий/правил. Руководитель всячески покрывает своего подчинённого и/или валит вину на смежные подразделения.

Безусловно каждый руководитель должен защищать своих подчинённых, но защита не заключается в том, чтобы «отмазаться» или «перевести стрелки» на смежные отделы. Подлинная защита подчинённых — это взять ответственность за их работу на себя и быть готовым ответить перед своим вышестоящим руководителем или клиентом, сказав: «я, как руководитель, несу ответственность за действия и результат всех своих подчинённых». После этого непосредственный руководитель самостоятельно воздействует на своих сотрудников с целью предотвращения подобных ситуаций в будущем и, конечно же, помогает решить возникшую проблему.

Вероятные последствия

• Культивирование обмана, как корпоративной ценности. Покрывательство — это своего рода обман, а обман — это путь войны. Подчинённые быстро «схватывают» такую ценность и вот уже сам руководитель становится обманутым. Но что поделаешь, для сотрудников — это уже норма.
• Если руководитель «всё валит на своих подчинённых», его управленческий авторитет как в глазах самих подчинённых, так и в глазах вышестоящих руководителей будет равен нулю. А значит и результаты такой команды будут посредственными.

Причины возникновения проблемы

• Слабость управленческих навыков руководителя: либо «переведу» проблему на другое подразделение, либо скажу, что виноваты сотрудники.
• Отсутствие понимания роли руководителя, как человека, который отвечает за действия и результат своих подчинённых.
• Попытка избежать ответственности за выполнение своих прямых обязанностей.

Первые шаги по решению проблемы

Сталкиваясь с провалом, руководствуйтесь ценностью «Говори себе правду» (для собственников это особенно важно!). Начните целенаправленное обучение руководителей. Зафиксируйте и укажите им на то, что руководителем называется только тот, кто готов ответить за действия и результаты своих подчинённых, естественно, при условии, что есть ресурсы и полномочия для их замены.

На всякий случай напоминаю, что до замены или если таких полномочий нет, менеджер обязан задействовать весь арсенал управленческих компетенций для решения задачи имеющимися силами. Наказывайте тех, кто пытается «перевести стрелки на других», «отмазаться» через покрывание своих подчинённых или уж тем более сваливать вину на них.

Мой личный опыт

Раньше я мог очень долго сочувственно слушать оправдания руководителей высшего и среднего звена своей компании из разряда «я ему сказал, а он не сделал» или «это он виноват, а я вот всё сделал как надо и/или как вы говорили».

Со временем пришло понимание, что эта пластинка будет играть постоянно. Ведь руководители, которые её заводят, не видят проблем в своих управленческих навыках, а значит и не будут их совершенствовать!

Только после того, как посыл моего общения изменился с сочувственного на твёрдый «коллега, проблема в вас, вам нужно немедленно развивать управленческие компетенции», мне стали задавать вопросы: «А как бы вы порекомендовали поступить?» и говорить: «Я планирую совершить такие-то действия по решению проблемы, буду признателен за рекомендации».

Всё просто. До этого — это была моя проблема. Теперь это стало проблемой тех, кто ею и должен озадачиваться — непосредственных руководителей.

Ошибка №5. Чрезмерная концентрация на ПРОЦЕССЕ выполнения работы

Описание проблемы

Да, вы всё увидели правильно. Проблема диаметрально противоположна «чрезмерной ориентации на результат». Возникает, когда руководитель чрезмерно увлёкся процессами и за ними совсем потерял из вида результаты процессов.

Когда руководитель чрезмерно увлекается процессами, он перестаёт замечать, что происходит вокруг, в том числе и результаты

Нередко новые и перспективные идеи отвергаются только потому, что они не вписываются в существующие процессы. Ну а потом сотрудники попросту перестают их предлагать.

Вероятные последствия

• Деградация качества результата: внимание системы управления сконцентрировано только на процессе.
• Демотивация хороших специалистов: для них важно получать качественный результат, но все увлеклись процессом.

Причины возникновения проблемы

• Возникает, когда руководителю, склонному к администрированию, нет противовеса в виде управленцев, которые играют другие управленческие роли (по Адизесу): производство результата, предпринимательство, интеграция.
• Такое происходит в компаниях, где большое внимание уделяется процессам. Т.к. для нашей культуры это нехарактерно, сотрудники «забывают» о результате.

Первые шаги по решению проблемы

Выполняйте регулярную ревизию существующих процессов: насколько они приближают вас к нужному результату и насколько они относятся к главной задаче вашей компании — решение задач ваших клиентов. Не забывайте учитывать и свои цели, как собственника (или цели собственников и компании, если вы — наёмный руководитель).

Чтобы помочь топ-менеджерам и руководителям среднего звена, склонным к администрированию, не забывать о получении качественных результатов, составьте им чек-листы с вопросами, на которые нельзя ответить без оценки результата. Подробнее в статье «Критерии и методы оценки эффективности руководителей: чек-лист в помощь собственникам и топ-менеджерам».

Сразу предостерегаю от хаотичных метаний между «результатом» и «процессом». Резкие и поспешные действия обычно приводят к дезорганизации. Поэтому восстанавливайте баланс между «процессом» и «результатом» плавно.

И, да, остерегайтесь тех, кто предлагает «похерить все процессы вне зависимости от их полезности» во славу результата.

Мой личный опыт

В моей компании внедрена система ежедневных отчётов. Один из руководителей превосходно разбирал и оценивал отчёты своих подчинённых, но только на первый взгляд.

Подвох оказался в том, что рабочие отчёты сотрудников оценивались только в разрезе требований к оформлению задач и результатов их выполнения. При этом оценка полезности задачи для достижения целей проекта — не измерялась вовсе.

Поэтому, когда я общаюсь с руководителями в своей компании, я всегда обращаю внимание на то, что процесс хорошо выполняется только тогда, когда он ведёт к требуемому результату. Процесс же ради процесса — недопустим.