Путь наверх, или Кадровая ошибка руководителя. Решение кейса
Начальник департамента не заметил, как его главным карьерным конкурентом стал личный помощник. Почему так произошло? И как действовать в такой ситуации?
Участник Сообщества Executive.ru Александр Кудряшов предложил решить кейс, опубликованный под заголовком «Путь наверх, или Кадровая ошибка руководителя». Напомним сюжет. Действующие лица:
- Начальник департамента крупной компании, условно названный автором кейса НГ (наш герой)
- Молодой помощник руководителя, или ПР
- Заместитель генерального директора, курирующий департамент, или КЗ
- Генеральный директор компании, или ГД
Став личным помощником начальника департамента, ПР показал себя хорошим исполнителем и тонким психологом. Он не был глубоким профессионалом. Но ловко льстил шефу, публично поддерживал его решения и заслужил ответную благодарность. Наш герой назначил ПР руководителем небольшого нового отдела, и не заметил, как его протеже начал собственную игру. Молодой карьерист через голову своего босса вышел на заместителя генерального директора (КЗ) и предложил ему разделить департамент на две новых структуры. НГ понял, что реализация такого плана может поставить крест на его собственной карьере в компании. Нарисовав такую картину, автор кейса поставил перед участниками конкурса три задачи.
1) Опишите наиболее вероятные сценарии действий, которые могут выбрать в сложившейся ситуации НГ, КЗ и ПР.
2) Дайте оценку методам карьерного роста, которые использовал ПР.
3) Приведите рекомендации, в соответствии с которыми НГ следовало бы строить отношения с таким талантливым в различных отношениях сотрудником, как ПР.
Сегодня мы представляем лучшие решения кейса, которые выбрал Александр Кудряшов. Победителями конкурса, разделившими первое место, стали:
- Борис Карасев, предложивший наиболее полное и развернутое решение
- Наталья Гром, точно выполнившая условия конкурса и давшая подробную психологическую характеристику действующим лицам кейса
В качестве приза победители получат книгу Сергея Бехтерева «Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт». В конкурсе также приняли участие Илья Смирнов и Александр Гуртовой, чьи работы вы можете оценить ниже.
Решение Бориса Карасева
Сначала о ситуации. НГ, как руководитель большого департамента, безусловно, нуждается в поддержке, упорядочивающей повседневные дела и помогающей справляться с множеством мелких задач. По всей видимости, НГ привык лично вникать во многие вопросы, которые выходят за пределы его ответственности. Так, например, отбор кандидата на должность ПР в большей степени зависел именно от него. Он отвергал многих кандидатов, которых присылала ему кадровая служба. Более того, принимая решения о приеме на работу помощника, НГ скорее полагался на внешние признаки кандидата, нежели на его профессиональную подготовку.
Судя по кейсу, возможно, есть некоторые пробелы в доверительных отношениях НГ со своим департаментом. Многие его сотрудники понимали, что происходят изменения в принятии решений (например, сужается «ближний круг», в котором они предварительно обсуждаются), но не говорили об этом НГ.
Сам НГ незаметно для себя стал переводить ПР из категории подчиненных в статус неформального товарища. В разговорах с помощником он касался более широких задач управления, которые явно были лишними для ПР, рассказывал ему о новых идеях, решениях и даже с ним выпивал.
Подталкивая карьеру помощника, НГ был спокоен, потому что не видел угрозы с его стороны для себя. Но, на мой взгляд, сама постановка этого вопроса не совсем правильная. Развитие персонала – это не угроза, это возможности для любой компании. Вопрос в том, как люди выдвигаются на те или иные позиции в компании – подсиживая своих коллег или логично занимая те или иные должности на основе рекомендаций кадровой службы. НГ сам пробил в структуре департамента отдел по координации, который возглавил ПР, и при этом ПР от себя не отпустил.
Что касается самой позиции ПР, то при всей ее необходимости, судя по кейсу, для нее не были разработаны четкие должностные инструкции, и не был определен фронт работ. Именно это в итоге позволило ПР переключить на себя регулирование доступа сотрудников к НГ, составление рабочего расписания своего руководителя и многие другие задачи, которые раньше выполнял секретарь приемной. Более того, очевидно, что и свободного времени у ПР было более чем достаточно. Он находил время и на формальные, и неформальные беседы с руководителем. Мог купить что-то в магазине, сделать кофе и даже выпить коньячку с непосредственным руководителем. Безусловно, ПР – молодой и перспективный сотрудник с высокой способностью к обучению. Но при этом он не обладает профессиональной экспертизой (предложения по реформе департамента, которые он внес, мелковаты и глубоко не продуманы). Такие сотрудники нуждаются в определенном подходе к развитию их карьеры. Стоит обратить внимание на то, что, представляя свою служебную записку заместителю генерального директора, ПР обманул КЗ, заявив, что ранее обсуждал этот вопрос с НГ. И это еще один тревожный звоночек.
1. Возможные действия героев кейса
Помощнику руководителя, возможно, сославшись на молодость и горячую кровь, стоит попросить прощения у НГ за свою некомпетентность и желание решить вопрос в обход непосредственного начальника. Судя по кейсу, ситуация уже патовая, даже критическая. Дальнейшей законной перспективы роста в этой компании для ПР я не вижу. Человек показал себя расчетливым, неглубоким, несущим угрозу для НГ и КЗ, кто знает, в будущем, может быть, – и для генерального. Все его действия построены на движение по карьерной лестнице без глубокого погружения в процессы.
Курирующему заместителю следует довести содержание служебной записки ПР до генерального, но с пояснением сложившейся ситуации. Он должен дать свой комментарий по всем непродуманным моментам и процессам, которые предлагает ПР.
У нашего героя есть два пути: увольнение ПР или перевод его на позицию с конкретными должностными инструкциями и понятным фронтом работ, который можно контролировать и цифровать.
2. Методы карьерного роста, выбранные помощником руководителя
Безусловно, как я сказал выше, ПР обладает очень хорошими качествами. К ним можно отнести высокую способность к обучению, стратегическое мышление (понимает, как и за счет чего продвигаться в компании), коммуникабельность, грамотную речь, разговорный английский. Обладая такими плюсами, необходимо было делать ставку на получение экспертизы внутри компании, погружение в бизнес-процессы. Однозначно, перспективного сотрудника заметили бы и помогли бы ему найти свое достойное место. ПР же пошел другим путем: втирался в доверие, получал поверхностную информацию, прыгал через головы. Выбрал явно не тот метод. Основные шаги он сделал на втором году работы. В кейсе есть информация о том, что ПР не задерживался более двух-трех лет на предыдущих местах работы. Полагаю, что это могло быть связано именно с подобным методом карьерного продвижения.
3.1. Рекомендации для компании
- Отбор на должностные позиции должен проходить через кадровую службу с фокусом на необходимые в работе компетенции. Руководитель уровня НГ может принимать участие в коллегиальном принятии решения по своему помощнику, но он не может принимать его самостоятельно.
- Для каждой позиции в компании необходимы четкие должностные инструкции с функционалом, зоной ответственности и линейным подчинением.
- Возможно, компании необходима программа развития молодых сотрудников, которая позволит правильно нагружать и растить людей, предположительно, ежегодно меняя профиль их работы, пробуя их в разных отделах для определения сильных сторон, погружая в корпоративную культуру и развивая функциональные компетенции.
- В компании важно наладить систему оценки людей и их карьерного развития (проведение годовых ревю, аттестаций и т.д.). Это позволит понимать, кто засиделся, кто готов расти, кто недостаточно эффективен, а также позволит исключить ситуации, когда один сотрудник подсиживает другого.
3.2. Рекомендации для НГ
- Сфокусироваться на своей основной работе, работу других отделов оставить другим профессионалам.
- Выстроить правильную доверительную атмосферу в департаменте, чтобы каждый мог открыто высказывать свое мнение, на крайний случай, повесить ящик для тайных посланий.
- Исключить возможность обсуждения с подчиненными вопросов, которые им знать необязательно.
- Употреблять спиртные напитки с подчиненными только на корпоративных мероприятиях.
- В будущем на должность помощника брать исполнителя, а не человека с большими карьерными ожиданиями.
- Если говорить конкретно про ПР, то нашему герою необходимо было совместно с кадровой службой разработать для своего помощника план развития. Нужно было правильно использовать его умения на текущей позиции и давать возможности развивать новые компетенции, через лидирование проектов, расширение фронта задач и т.д. Но в любом случае, данный процесс важно было полностью держать под контролем руководителя и кадровой службы. Для этого НГ следовало проводить личные рабочие встречи с ПР, обсуждать на них его достижения и моменты, на которые стоит обратить внимание. Но такая тактика оправдала бы себя только в том случае, если бы сам НГ хотел развивать помощника. А судя по кейсу, ему скорее был нужен просто человек, готовый взять на себя мелкие управленческие задачи и вспомогательные функции.
Решение Натальи Гром
1. Возможные действия героев кейса
НГ, заручившись поддержкой КЗ, надо срочно составить перечень причин, рациональных и материально-технических аргументов, требующих произвести деструктуризацию отдела, которым руководит ПР. Затем надо встретиться с ГД и довести это решение до него, опередив намерения ПР. При этом самого ПР следует охарактеризовать как способного, но переоцененного сотрудника, для которого вопрос карьеры, к сожалению, приоритетнее интересов компании и эффективности работы организации в целом, о чем говорит настойчивость в проведении несвоевременной перестройки департамента.
НГ следует провести персональную встречу с ПР, чтобы прояснить ситуацию и спросить напрямую о совершенных действиях. Разговор пойдет по одному из двух сценариев, Если ПР не набрал сил для борьбы, то он будет уверять, что неверно понят. Если готов к бою, прямо скажет, что будет воевать. Во втором случае НГ должен в ответ твердо заявить, что, учитывая обстоятельства, он намерен закрыть отдел, который возглавляет ПР, обосновать нерациональность сохранения этой структуры. Одновременно нужно пообещать ПР, что ему обязательно будет сделано достойное предложение по дальнейшей работе. Это покажет ПР его реальное место в компании в настоящее время и позволит ему оценить значимость НГ.
Мягко, но решительно НГ вернуться к практике, когда вопросы, связанные с развитием департамента, обсуждаются с привлечением других сотрудников. Если ПР пересмотрит жизненную позицию, то у него есть шанс остаться руководителем соответствующего бизнес-направления. Если не сможет, то вскоре сам уйдет.
2. Методы карьерного роста, выбранные помощником руководителя
Карьерные шаги ПР в основном были грамотными, за исключением чрезмерного форсирования «пути наверх». Скорость его продвижения, по мнению коллег, не совпадает со скоростью построения аналогичной карьеры в этой организации, что вызвало неявные кривотолки. Недооценка значимости мнения других сотрудников, окружавших НГ, нежелание стать среди них своим стали рискованным недочетом ПР.
Далее, после изучения обстановки, ПР осознанно или неосознанно применяет метод, когда на первом этапе определенными действиями создается зона отчуждения вокруг определенного лица, на втором – подмена этого лица своей персоной на линиях связи, на третьем – создание и упрочнение своих связей, на четвертом этапе – вытеснение самого лица за ненадобностью.
Чистка круга лиц, приглашаемых для обсуждения рабочих вопросов, должна была НГ навести на мысль о намерениях своего помощника, но ПР, хорошо изучив характер своего руководителя, провел этот этап успешно. Перевод контактов на себя также стал частью плана снижения значимости НГ в глазах вышестоящих руководителей и утверждения своей значимости сначала для внешних, а затем и внутренних взаимодействующих лиц. И все эти действия производились под усыпляющую музыку лести, создания иллюзии покоя и комфорта, чем всегда руководствуются подобные личности. То, что глаза НГ открылись на третьем этапе, дает надежду на то, что он сможет исправить ситуацию в свою пользу.
Обычно карьеристы, в плохом понимании этого слова, скрытны и очень терпеливы. И то, что намерения ПР обнаружились тогда, когда ситуацию можно развернуть, говорит о том, что терпения ему не хватило.
3. Рекомендации для построения отношений с сотрудником-карьеристом
Как правило, карьеристы – талантливые люди, знающие предмет или легко осваивающие нужные им сферы деятельности, но методы, которыми они пробиваются к власти, неэтичны, создают интриги и формируют нездоровую обстановку на предприятии. Поэтому при всей их талантливости, в компаниях от них больше вреда, чем пользы.
Каждому руководителю необходимо учитывать возможность появления в коллективе людей, склонных к нездоровому карьеризму. Для поддержания здоровой рабочей обстановки это явление нужно искоренять в зачаточном состоянии. Если руководитель не нуждается в льстивой оценке своих достоинств, если ценит сотрудников по результатам, не замыкается на одном экспертном мнении в оценке своих предложений, то риск заполучить подсиживающего сотрудника значительно снижается.
Решение Ильи Смирнова
1. Возможные действия героев кейса
В данном случае НГ и КЗ должны обратиться с просьбой к ГД о том, чтобы ПР знал свой уровень компетенции и полномочий, так как он превысил свой уровень полномочий. Вышестоящее начальство должно разъяснить ПР, где находится зона его ответственности, дать понять, что каждое потенциальное решение должно быть согласовано с НГ или КЗ и только после этого лечь на стол ГД. Если ПР не прислушается к рекомендациям, то будет уволен.
2. Методы карьерного роста, выбранные помощником руководителя
ПР в начале своей карьеры показал себя ответственным работником. Строил свою карьеру постепенно по системе «лестница». У него были свои устремления, и стратегические задачи по получению самостоятельной должности. В должности помощника он не чурался «лизоблюдства» и «подхалимажа». При этом надо отдать ПР должное: он вполне успешно справлялся со своими обязанностями. Однако после перехода на новую должность ПР слишком резко стал наводить свои порядки в компании, не согласовывая действия с начальством. Это и привело к взрывоопасной ситуации.
3. Рекомендации для построения отношений с сотрудником-карьеристом
Главная ошибка НГ состоит в том, что он не обозначил рамки своих взаимоотношений со своим подчиненным, не написал ему должностные инструкции. По сути, он изначально взял слишком квалифицированного сотрудника и при этом не знал, как с ним себя вести. Такого сотрудника, как ПР, как правило, надо держать в узде и время от времени контролировать его деятельность. Однако если сотрудника берут с учетом будущего карьерного роста, нужно постепенно расширять его функционал и задачи. Возможно, такого сотрудника следует направить работать в другой департамент, чтобы он лучше понял дивизионную систему, действующую в компании.
Теперь подытожим:
1) НГ взял очень квалифицированного сотрудника с потенциалом.
2) Не сформулировал четко новому сотруднику его цели и задачи (иначе описанных проблем не было бы).
3) Стал передавать свои обязанности своему помощнику.
4) Вовремя не увидел, как помощник перерос свою должность.
5) Не увидел, как помощник стал брать на себя посторонние функции, находящиеся вне его компетенции.
6) Проявилась безответственность.
Решение Александра Гуртового
1. Возможные действия героев кейса
КЗ и НГ нужно совместно нагрузить ПР конкретными личными заданиями, которые требуют применения квалификации и профильных навыков. С письменным отчетом. Будет меньше времени для «продвижения наверх» и появится документ(ты), подтверждающие поверхностные знания и наличие только бюрократических навыков и хороших манер, за которые не платят в данной организации.
«Поглаживания» не прекращать, а использовать как дополнительную загрузку без выдачи мыслей и информации. Доступ ПР на совещания верхнего уровня заблокировать руками КЗ, апеллируя к тому, что обсуждаемые вопросы требует личного присутствие НГ, к новым задачам, которые поставлены перед ПР. Дополнительно КЗ нужно готовить ГД к встрече с ПР: «Не готов, молод да горяч, квалификации не хватает. Его предложение требует глубокой доработки. Поручим более высокому спецу». НГ и КЗ должны работать вместе, иначе ПР развалит департамент, а результативную работу ГД будет спрашивать с КЗ.
2. Методы карьерного роста, выбранные помощником руководителя
Ответ на этот вопрос Александр Гуртовой не представил.
3. Рекомендации для построения отношений с сотрудником-карьеристом
ПР продолжит стремиться вверх. Когда определят, что он пустышка (если определят), то он уйдет с высокой должности в другую компанию на высокую должность. ПР – это зло для любой компании, таких к себе подпускать нельзя. Пока вы работаете, он работает под вас.
Из личного опыта. Я сам был в роли НГ, прозевал ПР, который стал на мое место. Я был выведен КЗ в отдельную созданную единицу и продолжал работать. ПР понимал, что его квалификацию могу оценить только я, «долил» ГД через голову КЗ, и я был уволен. В итоге: разваленный отдел с раздутым штатом и меньшей отдачей. ПР уволился сам, когда начали вылезать ошибки и отсутствие некоторых навыков. КЗ отсрочил мое увольнение и еще какое-то время имел трудовой ресурс, способный решать поставленные задачи.
Шапки брендовые на Wildberries (вайлдберриз) купить со скидками
Аспекты использования цифровой подписи рассмотрели на вебинаре с подмосковными предпринимателями
В КНДР заявили, что визит Ким Чен Ына в РФ изменил обстановку в мире
Иван Бобров: в районе Москворечье-Сабурово собственник демонтировал незаконный шиномонтаж
Путь наверх, или Кадровая ошибка руководителя. Решение кейса
Начальник департамента не заметил, как его главным карьерным конкурентом стал личный помощник. Почему так произошло? И как действовать в такой ситуации?
Ведущие утреннего шоу «Авторадио» приехали в Сибирь
Angsana Velavaru: океан романтики в сердце Мальдив
Заявление МИД НКР в связи с доставкой гуманитарной помощи в Нагорный Карабах
Доктор Мясников назвал частые причины онемения рук и способы это исправить
Губернаторы России
Агрегатор новостей 24СМИ
Москва
Аспекты использования цифровой подписи рассмотрели на вебинаре с подмосковными предпринимателями
Выход сериала «Вызов»
Отказ в займе новому клиенту: причины, нюансы
Покупка ручного фрезера на Ozon
Скидки до 35% на товары бренда Hansgrohe в до 30 сентября
2023 в Москве
Грузовые контейнерные перевозки из Турции: Почему удобно
перевозить морем? Советы и Рекомендации
Какие акции предлагает ресторан «Макароллыч» в
Сарапуле на суши и роллы?
Москва
Синоптик Позднякова назвала причину аномального тепла в Москве
Moscow.media
Сбербанк
В Самаре волонтеры Поволжского банка ПАО Сбербанк приняли участие в турнире по баскетболу с детьми с особенностями развития
Ria.city
Новости России
Москва
Джонни Депп меняет профессию: как живет российский двойник голливудского актера
Rss.plus
Музыкальные новости
Юрий Визбор — артист по призванию, киноактёр по случайности
Прокофьев и молодые музыканты: ГАСО Татарстана открыл 58-концертный сезон
Подписывайтесь на наши Telegram каналы!
«Нужна щепотка перца»: певица Анита Цой — об отношениях в браке, об огороде и новом увлечении
Новости тенниса
Большой шлем
Австралийская теннисистка не исключила возможное возвращение Шараповой в спорт
Заявление МИД НКР в связи с доставкой гуманитарной помощи в Нагорный Карабах
Губернаторы в соцсетях: кто вел их эффективнее всех
В аэропорту Екатеринбурга с утра 18 сентября массово задержали рейсы
Утром – на драйве, вечером – на чиле: приключения ведущих «Авторадио» в России продолжаются
Flightradar: медицинский борт Bombardier отправился из Москвы в Германию
Байдени дважды рассказал одну и ту же историю на встрече со своими спонсорами
Завотделом ЦК ТПК оценил итоги визита Ким Чен Ына в Россию
Лавров проводит встречу с главой МИД Мали Диопом в ООН
Новости спорта
Чтобы убедиться в профессионализме сотрудника, уже работающего в компании или только претендующего на руководящую должность, нужно проверить его знания и умения в режиме реального времени. Смоделировать ситуацию, которая может произойти на предприятии.
Это позволяет увидеть, как поведет себя специалист при возникновении осложнений, какие решения будет принимать в стрессовой ситуации, сможет ли без ущерба для компании устранить проблему.
Что такое кейсы и для чего нужны
Кейс (от английского case) ― описание определенной ситуации. Для его создания используются реальные факты, которые возможны в процессе деятельности бизнеса. От сотрудника требуется найти оптимальное решение проблемы.
Моделируется кейс в несколько этапов:
1. Исследование ситуации. На первом этапе анализируется проблема, детально рассматривается кейс.
2. Сбор недостающей информации. Если нужны дополнительные сведения, то испытуемый задает вопросы, чтобы получить необходимую информацию.
3. Рассмотрение вариантов решения проблемы. На третьем этапе обсуждаются возможные варианты решения кейса.
4. Выбор и применение лучшего варианта. Завершающий этап с выбором самого подходящего варианта.
Если при решении кейса сотрудник не может найти ответ, то руководитель или тот, кто проводит испытание, должен дать небольшую подсказку, направить, но не давать прямой ответ.
Для чего нужны кейсы для менеджера по персоналу с ответами?
- Выявить профессиональные навыки, компетенции в области, определить наличие конкретных умений, которые требуются от специалиста.
- Оценить управленческий стиль, личные качества соискателя, его характер и методы решения проблем.
- Составить прогноз о том, как поведет себя кандидат или уже работающий сотрудник в нестандартных ситуациях.
Использовать кейсы можно во время собеседования с соискателями или при профессиональной переподготовке специалистов предприятия.
HR-кейс «Требую повышения» с решениями
Этот случай используется для оценки социальных и личностных компетенций претендента на должность менеджера или ведущего специалиста. С его помощью можно определить, нацелен ли кандидат на карьерный рост, готов ли принимать ответственные решения, выполнять сложную работу.
Ситуация. Вы несколько месяцев или лет работаете в одном отделе компании. Со своими функциями справляетесь отлично, но задачи однообразны, поэтому становится скучно.
Увольняться желания нет: начальство лояльно, можно работать с гибким графиком, коллектив хороший. Но вы считаете, что достойны получить повышение, о чем сообщаете своему непосредственному руководителю.
Он обещает подумать пару дней, после чего предлагает повышение, но с условиями:
- в течение 2-3 месяцев выполнять задачи ведущего специалиста, заменять его на время отпуска и больничного, но с сохранением заработной платы;
- повышение будет обеспечено только при условии, что вы справитесь с работой;
- зарплата останется прежней, но за хорошие показатели будет выплачиваться премия.
От кандидата требуется ознакомиться с положением дел, предложенными условиями и решить, что следует изменить: согласиться с менеджером или отказаться от предложения. На основе полученного ответа делается вывод.
1. Соискатель категорически не согласен с условиями менеджера. Он утверждает, что будет выполнять функции старшего специалиста только после официального перевода. Такой ответ говорит о том, что претендент больше интересуется должностью, чем работой в компании, и не хочет брать на себя чужую ответственность.
2. Кандидат полностью согласен со всеми условиями менеджера, готов работать без премиальных сколько угодно. Такой ответ говорит о том, что или человек не вник полностью в проблему, или дает социально желаемый ответ, при этом скрывая свое истинное отношение к проблеме.
3. Соискатель согласен с условиями, но просит объяснить критерии оценки работы, рассказать о показателях, которых нужно добиться, уточнить сроки и размер премии. Это решение говорит о желании претендента идти вверх по карьерной лестнице. Он готов брать на себя ответственность, осознает свои силы и умеет оценивать задачи.
Кейс для HR-менеджеров с ответами и решениями помогает узнать о соискателе больше, чем различные опросы и детальное изучение резюме. Можно самостоятельно разработать ситуативную картину с похожей историей, оценивая ответы по описанной схеме.
Кейс «Слухи об увольнении»
Ситуация. У вас хорошие отношения с руководством, вы проработали в компании несколько лет. Но на текущем месте нет возможности карьерного роста, поэтому вы начали искать другую работу, где должность и оклад будут выше. Об этом уже пошли слухи, коллеги начали бурно обсуждать ваш запланированный уход. Есть вероятность, что информация дойдет до руководства.
Ваши действия:
- сообщите о своем уходе коллегам с целью донести информацию до руководства и получить повышение;
- сообщите руководителю, но продолжите выполнять свою работу в прежнем режиме;
- сконцентрируетесь на новой работе, уделяя меньше времени своим текущим задачам;
- никому не сообщите об уходе, пока не будет составлено заявление об увольнении.
Такой кейс по управлению персоналом с вариантами решений показывает, насколько человек готов брать на себя ответственность и способен ли принимать сложные решения.
Правильный ответ в этом случае ― сообщить руководителю о запланированном уходе. Это показывает добросовестность и честность соискателя.
Персонал-кейс «Подслушано»
Ситуация. Вы ― руководитель отдела и случайно услышали, как ваши подчиненные обсуждали и высмеивали одного из заказчиков. Позже выяснилось, что заказчик сделал замечание сотруднику.
Ваши действия:
- проигнорировать ситуацию;
- сделать замечание персоналу;
- выработать стратегию реакции на жалобу вместе с подчиненными;
- потребовать профессионального подхода от подчиненных, но по электронной почте.
Правильный ответ ― выработать стратегию реакции на жалобу. Это предполагает эффективную коммуникацию без нарушения личного пространства подчиненных.
Кейс «Много проверяй»
Решение кейсов по управлению персоналом с ответами включает ситуации, необходимые для проверки навыков организации работы отдела и способности делегировать задачи.
Ситуация. В компании назначают нового руководителя отдела. Он отлично справляется со своими обязательствами, но тратит много времени на проверку отчетов подчиненных. Проверку проходят даже те сотрудники, которые никогда не делали ошибок.
На фоне большого количества работы новому руководителю приходится задерживаться до позднего вечера, но даже так он не успевает вовремя сдавать отчеты. За задержку начальство снизило стимулирующие выплаты, в итоге весь отдел остался без премии, хотя сотрудники выполняли свою работу хорошо.
От соискателя требуется ответить на вопрос. Что делать новому руководителю, чтобы всё успевать, а отдел получал положенную премию? Кто из сотрудников компании в большей степени влияет на текущую ситуацию?
По ответам можно судить о кандидате.
- Соискатель полагает, что новый руководитель поступает правильно, отчеты нужно проверять, поскольку он несет за них ответственность. Выход из ситуации ― подчиненным сдавать отчеты раньше, чтобы успеть к сроку.
Такой ответ говорит о том, что претендент нацелен на результат, а не процесс. Он не делает различия между опытными работникам и новичками. На практике такое решение положение не улучшит.
- Соискатель считает, что нового руководителя нужно снять с должности, поскольку он не справляется со своими обязанностями.
Такой вариант говорит о том, что кандидат не любит вникать в проблемы, ищет выход «на поверхности».
- Соискатель предлагает делегировать часть задач нового руководителя. Проверку половины отчетов нужно доверить опытному сотруднику, что позволит снизить нагрузку с руководителя.
Такой подход говорит о том, что кандидат готов вникать в проблему, много думает и умеет находить креативные решения.
Прохождение кейсов важно не только при приеме на работу новых специалистов, но и для развития уже сформированного персонала, чтобы давать сотрудникам задачи в соответствии с их компетенциями и сильными сторонами, стимулировать карьерный рост.
Разрабатывать кейсы по управлению персоналом с ответами можно на основе ситуаций, произошедших в компании. Главное, чтобы их решение не ухудшало настрой подчиненных и не снижало эффективность работы организации.
Кандидат должен думать над каждой проблемой, а не выбирать самые простые способы исправления ситуации.
Автор публикации
0
Комментарии: 0Публикации: 250Регистрация: 08-02-2022
Получайте новую статью каждую неделю
Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.
Понравилось?
Расскажите друзьям
Оцените статью
Оценка
[Всего: 2 Средний рейтинг: 3.5]
МИНОБРНАУКИ
РОССИИ
федеральное государственное
бюджетное образовательное учреждение
высшего
образования
«Московский государственный
технологический университет
«СТАНКИН»
(ФГБОУ ВО «МГТУ «СТАНКИН»)
Институт
Кафедра
экономики
и
философии
технологического менеджмента
КЕЙС
№8
ПО
ДИСЦИПЛИНЕ
«УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ»
СТУДЕНТА
2
КУРСА магистратуры
ГРУППЫ ИДМ-19-03
(уровень
профессионального образования)
Иванов
Даниил Александрович
НА
ТЕМУ
Новый HR
Направление:
09.04.01 Информатика и вычислительная
техника
Профиль подготовки:
Компьютерное моделирование сложных
технических систем
Кейс
сдан « » 20
г.
Оценка
Преподаватель
Ревина М.А.
(Ф.И.О., должность, степень, звание)
(подпись)
МОСКВА
2020
СОДЕРЖАНИЕ
Задание……………………………………………………………………………………………3
Ответ………………………………………………………………………………………………5
ЗАДАНИЕ
7
месяцев назад, летом прошлого года,
Марину пригласили в компанию
“ТойсДистрибьюшн” на должность
менеджера по персоналу. До этого Марина
в течение трех лет работала в известном
кадровом агентстве, пройдя путь от
ресечера до старшего консультанта.
Компания
“ТойсДистрибьюшн” была клиентом
агентства, и Марину пригласили не
случайно: она успешно нашла сотрудников
для этой компании на несколько вакансий
в течение последних месяцев. Сама Марина
рассматривала переход в новую структуру
как карьерный рост, поскольку ей
предстояло, по сути, создать с нуля отдел
персонала. “ТойсДистрибьюшн” достаточно
давно работает на рынке и является
дистрибьютором игрушек нескольких
российских и зарубежных производителей.
На настоящий момент в организации
работают около 200 человек. До прихода
Марины в компании управлением персоналом
занимались руководители отделов, они
самостоятельно подбирали сотрудников.
Кадровое делопроизводство вела помощник
бухгалтера, которая после прихода Марины
должна была перейти ей в подчинение и
стать инспектором по кадрам.
Оценивая
результаты своей работы за прошедшее
время, Марина понимала, что не все в
реальности оказалось таким, как это ей
виделось ранее. Главной проблемой было
то, что она сама не понимала своего
положения в компании.
Она
чувствовала, что руководители отделов
воспринимают ее больше как менеджера
по подбору персонала, и это обстоятельство
в последнее время стало ее тяготить. У
нее практически не оставалось времени
на ведение других дел. Разработка и
проведение оценочных мероприятий для
сотрудников отделов продаж и последующее
формирование плана обучения персонала,
как и многое другое, таки оставалось в
проекте.
Марина
понимала, что она не участвует в
формировании кадровой политики (да и
политики как таковой нет), что она подчас
является просто исполнителем, как,
например, в случае, когда при проведении
обучения коммерческий директор просто
назвал имя тренера и тему тренинга,
который ей предстояло организовать.
Что
касается сотрудников, то, как ей казалось,
они воспринимали ее как человека от
администрации, и, несмотря на в целом
позитивные взаимоотношения, Марина
чувствовала напряженность в общении с
ними.
Во
времена работы в кадровом агентстве
должность HR-менеджера представлялась
ей в более радужном свете. Марина
анализировала события последних месяцев…
Примерно
через месяц после того, как Марина
приступила к своим обязанностям, один
из менеджеров по продажам, который сам
был новичком в компании, в частной беседе
спросил ее о том, как часто повышается
в компании заработная плата. Марина не
знала ответа на этот вопрос применительно
к отделу продаж, но она проявила инициативу
и провела мониторинг заработных плат
по рынку, на основе которого разработала
предложение для коммерческого директора
об изменении схемы оплаты труда и более
сильной ее привязки к результатам
продаж. И хотя впоследствии коммерческий
директор признал ее предложение по
оптимизации системы оплаты труда
интересным, первоначально оно было
воспринято им как лоббирование интересов
сотрудников.
Одно
из самых неоднозначных событий произошло
в октябре. В одном из отделов продаж
возник конфликт между руководителем и
менеджером, проработавшим в компании
около года. Коллектив отдела разделился
на поддерживающих и осуждающих сотрудника.
Руководитель отдела попросил Марину
найти основание уволить сотрудника,
аргументируя это интересами компании.
Марина дала несколько советов, которые
были применены руководителем на практике,
и через некоторое время сотрудник сам
написал заявление по собственному
желанию. После этого Марина почувствовала
негатив со стороны тех сотрудников,
которые выступали на стороне уволенного.
После
проведения тренинга для менеджеров по
закупкам, Марина попросила тренера
подготовить подробный отчет с
рекомендациями по каждому из участников
тренинга. В будущем она хотела использовать
информацию при подготовке плана обучения
сотрудников. Подготовленный отчет она
передала руководителю отдела закупок,
который сказал ей, что все недостатки
своих подчиненных он знает сам и не
хочет, чтобы “информация об их слабых
сторонах распространялась в компании”.
Вопросы:
-
В
чем заключались ошибки руководства
компании? -
В
чем заключались ошибки Марины? -
Какие
действия ей стоит предпринять для
изменения своего статуса в компании и
завоевания большего доверия коллег и
уважения руководства? -
Какие
направления работы с персоналом Марине
стоит развивать в первую очередь? -
Нужен
ли в данной компании HR-менеджер?
Ведь до последнего времени справлялись
без него?
ОТВЕТ
-
Ошибка
руководства компании – перенести всю
ответственность на Марину за те
конфликтные ситуации, которые возникли
по вине руководства. -
Ошибка
Марины – исполнять немедленно пожелание
руководства без разбора всей ситуации
и возможности найти точки взаимодействия. -
Марине
необходимо начать учитывать точку
зрения рядовых сотрудников, собирать
информацию об их пожеланиях, строить
работу в компании таким образом, чтобы
не только угождать начальству, но и
стараться удовлетворять интересам
обычных работников. -
Направления
– коммуникабельность, взаимовыручка,
вдумчивость, умение работать с
конфликтными ситуациями. -
Нужен,
т.к. несмотря на ошибки Марины, грамотный
HR-менеджер
мог бы свести всю конфликтную ситуацию
на нет.
Соседние файлы в папке Выполненные задания
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #