Как допускать меньше ошибок на работе

Была ли эта статья полезной?

В российском бизнесе распространены случаи, когда сотрудника, который ошибся, увольняют на следующий день. Однако от ошибок не застрахован ни один руководитель, вне зависимости от сферы работы. Важнее понять, как реагировать на промахи и какие выводы делать после. За годы работы на руководящих постах управляющий директор Diebold Nixdorf Михаил Рыбчинский вывел собственные правила «эффективных ошибок» — в материале он делится своим опытом.

Откуда возникает страх ошибки

Страх не свойственен только маленьким детям — они просто не знают, что это такое. Но взрослея, ребенок обучается, и именно реакция страха позволяет ему выживать. Благодаря ей мы не переходим улицу на красный свет, не берем провода мокрыми руками и не делаем другие очевидно опасные вещи. 

Но этот же механизм для выживания может сильно ограничивать взрослого и опытного человека при решении бизнес-задач. Именно страх быть непонятым, осмеянным или маргинальным является серьезным психологическим блоком, ограничивающим фактором на карьерном пути менеджера. 

Страх не позволяет пробовать новые методы, делать что-то впервые. В связи с этим иногда английское слово Fear расшифровывают как False Evidence Appearing Real — «Ложное доказательство, которое кажется реальным». Событие не произошло и вообще непонятно, произойдет ли — но человек уже меняет поведение.

Такая смена может сыграть злую шутку. Исследование австралийских психологов Эндрю Мартина и Герберта Марша показало: студенты, которые боялись ошибиться, могли добиваться высоких результатов. Однако когда они претерпевали неудачи, ошибки становились для них доказательством собственной несостоятельности. Более того, в ответ на страх студенты часто даже саботировали шансы на успех: оттягивали выполнение задач до последнего или прикладывали к ним меньше усилий. 

При этом промахи неизбежны. Мы можем работать с одинаковой эффективностью все время только в случае выполнения одинаковых рутинных процедур. Чем более креативная работа, тем выше вероятность наделать ошибок. Когда инвесторы или Private equity фонды оценивают стартапы, они более лояльны к тем компаниям, которые уже наделали большое количество ошибок, научились на них, нежели к компаниям, с самого начала демонстрирующим впечатляющие результаты, руководство которых не совершило ни одной ошибки. 

Я выделяю два подхода, которые сложились у руководителей в работе с ошибками.

Первый — это жесткий супервайзинг, когда управленец не дает сотруднику ошибаться самому. Такой путь минимизирует количество ошибок, но и не дает работникам развиваться. Если руководитель-ментор сменится, то специалист, приученный к готовым решениям, вряд ли возьмет на себя инициативу. Для нового менеджера он останется таким же «белым листом». А если такого сотрудника повысят, у него за спиной не будет опыта своих ошибок и, соответственно, методов их исправления.

Второй — управление с возможностью ошибаться, но по правилам. Да, польза от ошибок не столь очевидна, как краткосрочные негативные последствия, которые прямо влияют на результаты и реноме управленца. Однако я нахожу этот способ наиболее эффективным, поскольку он учитывает природу человека и в перспективе помогает развивать кадры. Сделав ошибку на проекте, где цена вопроса — $100, вы можете избежать такой же ошибки на проекте в $1 млн, при этом вы учитесь и развиваетесь, становитесь более квалифицированным специалистом. Недостаток системы в том, что правила должны соблюдать и сам руководитель, и сотрудники, иначе она не будет работать.

Опытным путем я вывел для себя четыре таких правила.

Правила эффективных ошибок

• Ошибки не так критичны на ранних этапах. Всевозможные поиски решений, тестирование допустимы именно в начале проекта. Чем ближе к финалу, тем тщательнее должна быть проверка и тем более устойчивыми должны быть решения.
• Ошибки допустимы, если они не повторяются. Не так страшно, если в новой для себя роли руководитель рискнул и выбрал менее эффективное решение по стратегии продаж. Если оно не принесло катастрофического результата для бизнеса, все можно исправить. Хуже, если он следует этому подходу, совершая все те же ошибки. Тогда это сознательное игнорирование или неумение делать выводы по обратной связи.
• Чем опытнее сотрудник, тем меньше промахов он должен совершать в принципе. Поэтому, кстати, существует возрастной ценз для руководителей. Понятно, что есть вундеркинды, которые заканчивают школу в 14, а в 20 уже руководят проектами. Однако во время найма таких самородков я бы рекомендовал смотреть на их трек рекорд, чтобы выяснить опыт работы с негативными ситуациями. Одаренностью нельзя компенсировать недостаток опыта — его можно получить только в процессе самостоятельной работы. Поэтому, когда руководители корпораций ставят на ответственные позиции неопытного менеджера, они стараются нанимать профессиональных тьюторов, менторов или коучей, чтобы снизить цену ошибок на первых порах.
• Об ошибках нужно сразу сообщать руководству и вместе с этим предлагать решения проблемы. Герман Греф, выступая перед командой Сбербанка, как-то заявил, что если человек сделал ошибку, то ему это можно простить. Но если специалист попытался избежать ответственности и скрыть факт ошибки, то такое поведение может привести только к увольнению. Я согласен, что умалчивание проблемы должно приравниваться к попытке обмана и нести серьезные последствия. Люди склонны умалчивать свои промахи, опять же из-за страхов. Но можно добиться лучшего эффекта и для себя, и для компании, если показать заинтересованность в устранении последствий, а не в их сокрытии.

Как минимизировать количество ошибок

Самое большое количество ошибок «первого уровня» совершается из-за несовершенства бизнес-процессов. Полноценный ритм бизнеса и «бесшовное» взаимодействие позволит компании свести количество такого рода ошибок к нулю. Гораздо сложнее решить проблему ошибок руководителей.

Мне импонирует идея «песочницы» для руководителей или молодых специалистов — тренировочного пространства, в котором ошибки имеют минимальный негативный эффект. Идея не нова: девелоперы уже несколько десятилетий обкатывают свои разработки на искусственных сценариях, прежде чем запустить решение в производство. Эту же идею, но в применении к персоналу, используют все Big Tech компании. Например, в Microsoft есть программа раннего развития молодых специалистов MACH (Microsoft Academy of College Hires), такая же есть в Amazon. Их прелесть в том, что они позволяют вчерашним студентам ошибаться под присмотром опытных наставников и получать профессиональное развитие.

Кроме того, можно периодически устраивать классы как для новых сотрудников, так и для «старичков» с разыгрыванием лучших бизнес-кейсов и практик. Благодаря им можно не только «проиграть» ситуации успеха, но и выяснить, какие стратегии могут стать неудачными. В одной такой бизнес-игре наша команда заняла второе место. Мы вложились в долгосрочную стратегию и, в конце концов, могли бы выиграть, но игра имела ограничение по времени и выиграла команда, которая использовала больше тактических инструментов. Это поражение помогло мне понять, что иногда фокус на среднесрочную перспективу может быть более оправданным, чем длинные  инвестиции и стратегическое развитие.

Понятно, что сферы бывают разные. Если отдел продаж рискует только деньгами и репутацией компании, то на производстве, в лечебном деле, атомной и космической отрасли от решений зависит сохранность дорогостоящего имущества и жизни людей. Поэтому чем более серьезная ответственность возлагается на специалиста, тем дольше должен быть период такой «песочницы», когда инструкции заучиваются наизусть. А к реальной практике допускаются только те, кто выучил их применение до автоматизма.

Сейчас много внимания уделяется цифровой трансформации, когда бизнес-процессы улучшают с помощью искусственного интеллекта. К сожалению, пока нейросети и близко не подошли к решению задач среднего уровня. Искусственный интеллект может проанализировать планы по продажам и даже построить прогноз, учитывающий кучу факторов, включая геополитическую ситуацию, но он пока не может заменить интуицию и жизненный опыт руководителей со стажем.

Главные мысли

• Ошибки в работе, в том числе управленца, неизбежны;
• Страх перед провалами может усугубить их последствия;
• Главное не то, сколько ошибок совершил управленец, а то, исключает ли он их повторы и как справляется с последствиями;
• Эффективный метод сокращения числа ошибок — система «песочницы» с наставничеством и разыгрыванием кейсов в режиме бизнес-игры или тренировки.

С моей точки зрения, ошибка — это препятствие на пути к реализации какого — то плана действий. Как известно — препятствие можно либо обойти, либо преодолеть. В рамках статьи, обойти препятствие  — это значит избежать ошибок, а преодолеть — это исправить уже имеющиеся ошибки и найти новые.

В своей работе, я придерживаюсь подхода, при котором лучший вариант — это обход ошибок и их максимальное сокращение.

Цель данной статьи – показать, как можно повысить свою производительность и профессионализм путем уменьшения числа ошибок.

Важность темы

Главная задача любого дела — сделать его максимально правильно. Неважно, о каком масштабе идет речь: отдел, департамент или целый бизнес — успех исполнения зависит от того, насколько безошибочными будут ваши действия.

Каждая ошибка имеет свою цену, которую можно выразить, к примеру, в рублях.

Пример:

Представим, что ваша заработная плата 50 000 руб. в месяц. Т.е. в среднем ваша зарплата в день будет равна 2 500 руб. Соответственно в час, вы зарабатываете 312 руб. 50 коп.

Например, вы выполняете работу, на которую необходимо потратить 3 часа рабочего времени,  т.е. стоимость этой работы будет равна 937 руб. 50 коп (312 руб. 50 коп. * 3 ч.).

Итак, работа выполнена, но вы нашли ошибку или вам на нее указали. Допустим, исправление займет час рабочего времени. В итоге, мы имеем следующее:

• Стоимость времени, которое потрачено на исправление ошибки — 312 руб. 50 коп.;
• Стоимость работы — 937 руб. 50 коп.;
• Общая стоимость работы — 312 руб. 50 коп. + 937 руб. 50 коп. = 1 250 руб. 00 коп.

Из примера видно, что ошибка может увеличить стоимость вашей работы, а это влияет на прибыль компании, в которой вы трудитесь. Если из–за вас предприятие зарабатывает меньше денег, то от этого может пострадать ваша деловая репутация и профессиональная ценность.

Что нужно делать

Строгий учет

Первым источником, где я смог найти инструмент решения, стал обычный журнал ошибок операционной системы Windows. Принцип очень простой. Любой сбой, ошибка или некорректная работа фиксируется в специальном журнале. А далее эти данные могут быть отправлены разработчикам для исправления.

По аналогии я стал применять такой же журнал в своей работе. Системные сбои и некорректная работа – это ошибки, а разработчик – это я. Каждая запись имеет свои реквизиты и ключевые теги, по которым можно фильтровать и консолидировать данные.

Такой инструмент позволит в короткие сроки, избавится от постоянных и системных ошибок. «Журнал регистрации» станет ценным источником данных для вас и для ваших коллег.

Пример полей журнала:

Подробная классификация

Примерно, после 2-х недель использования журнала, вы сможете перейти к следующему шагу. На этом этапе вам необходимо, провести анализ данных и классифицировать ошибки. В моем случае такая классификация выглядит примерно так:

В каждом конкретном случае классификация ошибок будет разной. Но, для того чтобы дать вам точку опоры, поясню схему, изображенную на рисунке №1.

У меня есть определенные участки работы. На рисунке они обозначены как: «Договоры», «Расчеты», «Текущая работа», «Аналитика», «Внедрение». Для каждой ошибки из данной категории есть своя классификация, т.е. она может быть постоянной, системной, критической и допущенной из-за невнимательности (допускается использование нескольких определений).

Постоянные – это периодические ошибки, возникающие каждый раз в одном и том же месте из-за недостаточной квалификации работника или его загруженности (например: неверный выбор параметра продукта).

Системные – это ошибки, возникающие в результате неверного построения бизнес процесса или определенной процедуры (например: в процедуре расчёта пропущен необходимый пункт).

Невнимательность – ошибки, которые объясняются человеческим фактором, усталостью и стрессовыми ситуациями (например: пропущенные слова в документах, опечатки).

Критические – ошибки, затрагивающие наибольшее число  участков работы (например: ошибки в расчетах влияют на договоры и текущую работу).

Чтобы видеть о каких документах идет речь, я использую теги, например: «Котировка», «Дополнительное соглашение», «Отчет» и т.д.

Как это работает

После того, как вы стали заполнять «Журнал регистрации ошибок» и систематически проводить работу по анализу внесенных данных, вы заметите, что ошибок, стало меньше. Постоянные и системные ошибки стали явными, а критические ошибки не кажутся такими страшными.

В чем же подвох? Когда вы видите ошибку и понимаете, откуда она возникла и какова ее природа, появляется возможность обходить эти ошибки. С картой минного поля идти по нему не так страшно, как без неё. Метод учета и классификации ошибок, описанный в статье, позволяет создать карту ошибок, используя которую, вы повысите свою производительность и станете более ценным сотрудником для работодателя.

Автор: Иван Алтухов