К ошибкам при принятии управленческих решений приводит

17

Принятие
управленческого решения

Можно
понятие «принятие решения» трактовать
в узком и широком смысле. В
узком смысле — это заключительный акт
деятельности по выявлению, анализу
различных вариантов решения, направленный
на выбор и утверждение лучшего варианта
решения. В данном случае решение
рассматривается как акт выбора,
осуществляемый индивидуальным или
групповым ЛПР с помощью определенных
правил.

В
широком смысле принятие решения — это
процесс, протекающий во времени,
осуществляемый в несколько этапов.
Другими словами, это совокупность всех
этапов и стадий по подготовке (выработке)
решения, включая заключительный этап
непосредственного принятия решения.После
принятия решения осуществляется
деятельность по реализации принятого
решения. Иногда этот этап также включается
в понятие «принятие решения».

Принятие
решений — это функция руководителялюбого уровня, в его подготовке принимают
участие сотрудники данной и смежных
организаций, возможно, специалисты
консультационных организаций. Свою
управленческую деятельность руководитель
реализует через решения, поэтому они
являются его основной «продукцией».
Продуктом непосредственной деятельности
руководителя является принятие грамотных
решений.Принятие
решений — это задача для руководителя,
решаемая в процессе
управления.
Процесс
принятия решений
состоит из последовательности этапов
и процедур и направлен на разрешение
проблемной ситуации.

В
процессе подготовки и принятия решения
участвуют три основных типа работников:
системные аналитики, руководители и
эксперты, привлекаемые для решения
отдельных вопросов по определенным
проблемам.
Безусловно, что в принятии решений
руководитель
выполняет основную роль. Он принимает
решения на основе своих предпочтений
и несет за них ответственность.

Решение
— это выбор альтернативы.
Отличия управленческих решений:

• Цели.
  Субъект управления принимает решение
  исходя не из своих собственных
  потребностей,
  а в целях решения проблем конкретной
  организации.

• Последствия.
  Частный выбор индивида сказывается на
  его собственной жизни и может повлиять
  на немногих близких ему людей. Менеджер,
  особенно высокого ранга, выбирает
  направление действий не только для
  себя, но и для организации в целом и ее
  работников, и его решения могут
  существенно повлиять на жизнь многих
  людей. Еслиорганизациявелика и влиятельна, решения ее
  руководителей могут серьезно отразиться
  на социально — экономической ситуации
  целыхрегионов.
  Например, решение закрыть нерентабельное
  предприятие компании может существенно
  повысить уровень безработицы.

• Разделение
  труда. Если в частной жизни человек,
  принимая решение, как правило, сам его
  и выполняет, то в организации существует
  определенное разделение труда; одни
  работники (менеджеры) заняты решением
  возникающих проблем и принятием решений,
  а другие (исполнители) — реализацией
  уже принятых решений.

• Профессионализм.
  В частной жизни каждый человек
  самостоятельно принимает решения в
  силу своего интеллекта и опыта. В
  управлении организацией принятие
  решений — гораздо более сложный,
  ответственный и формализованный
  процесс, требующий профессиональной
  подготовки. Далеко не каждый сотрудник
  организации, а только обладающий
  определенными профессиональными
  знаниями и навыками наделяется
  полномочиями самостоятельно принимать
  определенные решения.

В
теории принятия решения широко
используется термин «лицо, принимающее
решение» (ЛПР). Понятие ЛПР является
собирательным. Это может быть одно лицо
— индивидуальное ЛПР — или группа лиц,
вырабатывающих коллективное решение,
— групповое ЛПР. В роли ЛПР человек в
процессе управления может принимать
решения, последствия которых затрагивают
интересы и влияют на жизнь многих других
людей. Поэтому ошибки
в принятии решениймогут привести к
большим негативным последствиям. В
связи с этим закономерным является
требование повышения эффективности
управленческих решений на основе
научного подхода к их формированию и
выбору. Поэтому вполне обоснованно
можно говорить, что повышение качества
решений, принимаемых руководителями и
сотрудниками, является важнейшим
резервом улучшения всей управленческой
деятельности.

Математики
рассматривают принятие решения с позиций
рекомендуемых ими методов и алгоритмов;
социологи — с точки зрения процессов,
протекающих в обществе; психологи
пытаются «заглянуть в душу человека»,
определяя мотивы принятия того или
иного решения. Экономическая составляющая
присутствует практически в любом
комплексном решении и касается прежде
всего вопросов рационального распределения
и использования ресурсов, определения
рациональных объемов производства,
повышения экономической эффективности
отдельных направлений производственно
— хозяйственной деятельности и др. Юристы
рассматривают принятие решения с точки
зрения права.

Характерной
особенностью любой ситуации, связанной
с принятием решения, является наличие
нескольких альтернативных
вариантов действий, из которых надо
выбрать наилучший. Выбор одного из
вариантов действий и представляет собой
решение ЛПР. Наиболее сложные решения
связаны с проведением различных
изменений, прежде всего стратегического
характера.

Классификация
управленческих решений

Решенияможно классифицировать, руководствуясь
различными классификационными признаками
(таблица 1). Рассмотрим представленную
в таблице классификацию более подробно.

Степень
повторяемости проблемы.
В зависимости от повторяемости проблемы,
требующей решения, все управленческие
решения можно подразделить на традиционные,
неоднократно встречавшиеся ранее в
практике управления, когда необходимо
лишь сделать выбор из уже имеющихся
альтернатив,
и нетипичные, нестандартные решения,
когда их поиск связан прежде всего с
генерацией новых альтернатив.

Содержание.
В зависимости от содержания принятого
руководителемрешения, управленческие решения могут
быть: экономические, социальные,
организаторские, технические и т.д.

Длительность
реализации.
Реализация решения может потребовать
нескольких часов, дней или месяцев.
Если между принятием решения и завершением
его реализации пройдет сравнительно
короткий срок — решение краткосрочное.
В то же время все более возрастает
количество и значение долгосрочных,
перспективных решений, результаты
осуществления которых могут быть удалены
на несколько лет.

Таблица
1. Классификация решений, принимаемых
организацией

Количество
критериев выбора.
Если выбор наилучшей альтернативы
производится только по одному критерию,
то принимаемое решение будет простым,
однокритериальным. И наоборот, когда
выбранная альтернатива должна
удовлетворять одновременно нескольким
критериям, решение будет сложным,
многокритериальным. В практике менеджментаподавляющее большинство решений
многокритериальные, так как они должны
одновременно отвечать таким критериям,
как: объемприбыли,доходность,
уровенькачества,
долярынка,
уровень занятости, срок реализации и
т. п.

Значимость
цели.
Принятие решения может преследовать
собственную, самостоятельную цель или
же быть средством, способствовать
достижению цели более высокого порядка.
В соответствии с этим решения могут
быть стратегическими или тактическими.

Форма
принятия решений.
Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся
альтернатив окончательного решения,
может быть один человек и его решение
будет соответственно индивидуальным.
Однако в современной практике менеджмента
все чаще встречаются сложные ситуации
и проблемы, решение которых требует
всестороннего, комплексногоанализа, т. е. участия группы менеджеров
и специалистов. Такие решения называются
групповыми. Усиление профессионализации
и углубление специализации управления
приводят к широкому распространению
групповых форм принятия решений.

Уровень
принятия решения.
Результат решения может сказаться на
каком — либо одном или нескольких
подразделениях организации.

Уровень
творчества
определяется степенью использования
руководителем творческого потенциала.
Рутинные решения практически не
предполагают использования творческого
потенциала руководителя, применения
специальных методов обоснования решений.
Примером таких решений являются решения
о найме и увольнении, при обосновании
которых руководствуются четкими законами
и правилами, критериями, характеризующими
соответствие кандидатов определенным
требованиям (имеется в виду объективный
подход к принятию данных решений).
Творческие решения основываются на
нетрадиционных подходах, инновациях,
на умении нестандартно взглянуть на
возникшую проблему. Для таких решений
обычно заранее не известны все имеющиеся
альтернативы, невозможно использовать
прежний опыт. Творческий подход
используется при выборе направлений
развития организации, разработке
стратегических
планов, различных комплексных программ,
принятии уникальных решений.

Направление
решения.
Принятое управленческое решение может
быть направлено на решение задач внутри
организации
как системы, так и выходить за ее
пределы.

Способ
фиксации.
По этому признаку управленческие решения
могут быть разделены на фиксированные,
или документированные (т. е. оформленные
в виде какого либо документа — приказа,
распоряжения, письма и т.п.), и
недокументированные (не имеющие
документальной формы, устные). Большинство
решений в аппарате управления оформляется
документально, однако мелкие, несущественные
решения, а также решения, принятые в
чрезвычайных, острых, не терпящих
промедления ситуациях, могут и не
фиксироваться документально.

Решения
можно оценивать как хорошие или плохие
по любому из двух общих критериев:

1)
соответствие объективным требованиям
к хорошему решению в то время, когда оно
принимается;

2)
правильность решения, выявляемая
позднее.

Соответствие
решения общему критерию предполагает,
что указанное решение:

 действенное
и прагматичное, четко определяет, что,
когда и как будет сделано по проблеме;

 выработано
в интересах достижения целей
организации;

 осуществлено
эффективно, т. е. его реализация приносит
организации определенную выгоду.

Процесс принятия управленческого решения

Управленческое
решениеесть снятие противоречий
назревшей проблемы; оно принимаетсяруководителемза подчиненных ему работников.
Необходимость в этом возникает тогда,
когда невозможна стереотипная, привычная
реакция на полученную информацию.

Самые
трудные управленческие решения – те,
которые принимаются, с одной стороны,
при дефиците времени, а с другой – в
условиях информационной неопределенности
и противоречивости.

В
подготовке управленческого решения
руководителю важно понять, почему
возникла та или иная проблема, ведь она
может оказаться искусственной, и тогда
он примет псевдо решение. Поэтому лучше
самому проверить всю информацию,
поступившую к нему по той или иной
проблеме, чтобы избежать тех ошибок,
которые могут возникнуть при подаче
информации его ближайшим окружением
(слухи, домыслы, предубежденность,
дискриминация кого-то). Перепроверка
необходима для того, чтобы убедиться
лично, что проблема есть.

Но
зачастую возникают ситуации, когда
проблем накапливается много. Сформулировать
их можно, но важно выбрать приоритетную,
т.е. такую, от разрешения которой зависело
бы разрешение других проблем. Здесь
можно применять метод двойной альтернативыво взвешивании тех последствий, которые
обнаружат себя, если проблема разрешится
и если не разрешится.

Когда
выясняют последствия каждого из принятых
решений, очень важно понять не только,
какое решение нужно принимать, но и на
каком уровне, кого пригласить для его
окончательной выработки, какие ресурсы
необходимо будет задействовать и хватит
ли их, какая дополнительная информация
понадобится, как скоро она может быть
получена и от кого.

Обмен
мнениями позволяет подойти к окончательному
выбору предпочтительного варианта,
хотя он может быть совсем не самым
лучшим: зачастую приходится выбирать
по принципу «что навредит меньше всего».
Но это, как правило, случается тогда,
когда проблема «перезрела», и именно
сейчас в сознании каждого руководителя
наиболее ярко высвечиваются риски.
При доминированиипредпринимательскихориентаций он просчитывает прежде всего
выгоду, при доминированиименеджерскихориентаций взвешивает прежде всего
свои возможности, количество необходимого
времени и способности сотрудников.

Управленческие
решения всегда принимаются с учетом
многочисленных рисков, так как руководителю
приходится переструктурировать свою
деятельность. Принятие многих решений
тормозится оттого, что руководители
корректируют выбор предпочтительного
варианта в зависимости от своих
переживаний. Многие замыслы гибнут
именно потому, что руководитель физически
перегружен и ориентируется не столько
на достижение успехов, сколько на
избежание неудач. Он стремится сохранить
резервы, так как его ресурс кажется ему
исчерпанным.

Ошибки при принятии управленческого решения

Принятие
управленческого решенияможет
сопровождаться ошибками руководителя,
что усиливает напряженность в его полериска.
Эти ошибки могут быть и субъективными,
и объективными, т.е. непроизвольными и
вынужденными (таблица 1).

Табл.
1. Ошибки руководителя при принятии
управленческих решений

Анализ проблем при принятии решений

Анализ
проблем, более глубокое описание условий
их возникновения и развития проводятся
на этапе анализа проблемной ситуации.

Важным
аспектом анализа проблемной ситуации
является классификация проблем
на внутренние и внешние.

Очевидно,
что решать внешние проблемы прямым
образом
руководители
данной организации
не могут. Нельзя же конкуренту приказать
покинуть рынок
или государству изменить в выгодную
сторону ввозные пошлины. Однако могут
существовать косвенные методы возможного
влияния на решение таких проблем, в том
числе за счет внутренних возможностей
организации. Например, в ответ на
расширение деятельности конкурента
можно повысить качество
выпускаемой продукции,
снизить цены
и т.п.

Конечным
результатом работ на данном этапе
процесса принятия решенияявляется выявление так называемых
базовых, кардинальных проблем, за решение
которых надо браться в первую очередь,
и ранжирование этих проблем с детальным
описанием условий их возникновения и
развития.

Руководители компаний часто совершают ошибки. Причины могут быть разные – отсутствие опыта, нехватка знаний, внешнее давление, особенности характера и т.д. Не нужно бояться ошибок, но обязательно нужно делать из них правильные выводы, чтобы ситуация не повторялась. О том, какие неверные решения может принять управленец в период роста компании, в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал директор строительной компании «АНОД-ПЛЮС» Роман Вялков.

Неверные решения

Свои самые большие ошибки я совершил в тот момент, когда меня, линейного инженера, назначили на должность главного инженера. Этот период совпал с бурным развитием компании, в которой я работаю – «АНОД-ПЛЮС». Мои ошибки не уникальны, они присущи многим управленцам.

Я проанализировал, почему совершал неверные действия на посту руководителя. И хочу поделиться теми выводами, которые сделал из своих ошибок. Возможно, мой опыт будет полезен и другим руководителям.

Ошибка №1: замыкать на себе решение всех вопросов

Признаки, которые указывают на эту ошибку – у руководителя не хватает времени на вопросы стратегического развития компании. Почти весь рабочий день он занимается решением текущих проблем и операционкой. И как ни старается, не может выбраться из этого круга.

Зачастую руководитель считает, что такое положение дел обусловлено наличием вокруг него специалистов с низкой квалификацией. Он пытается делегировать часть своих полномочий, но сотрудники не справляются с ними. И руководителю приходится контролировать каждый шаг своих подчинённых, а затем исправлять допущенные ими ошибки. Всё это приводит к стагнации компании и к тому, что руководитель как управленец деградирует.

Я сам прошёл через это, когда меня назначили главным инженером. В то время я старался, чтобы руководство замечало мою работу. Из-за этого я замыкал принятие всех решений на себе: вместо начальников участков составлял графики производственных работ, вместо начальников отдела распределял между сотрудниками работу, требовал согласовывать со мной каждое изменение. В результате у меня были бесконечные звонки от подчинённых, мой горизонт планирования сводился максимум к двум-трём дням.

Вместе с тем все подчинённые мне руководители отделов перестали проявлять инициативу. Из-за этого страдала деятельность курируемых мною направлений, и на это обратил внимание мой руководитель.

Я стал анализировать, что я делаю не так, и понял, что пытаюсь проконтролировать всех — вплоть до уборщицы. Затем я составил список задач, которые можно и нужно делегировать, а также тех, которыми должен заниматься только я. Вот, что у меня получилось.

Далее я подготовил приказ, в котором наделил полномочиями в принятии решений начальников отделов и главных специалистов. В этом же документе я прописал их ответственность за принятие решений. Например: руководитель отдела отвечает за равномерное распределение задач между специалистами соответственно их квалификации. И он же контролирует выполнение ими задач в заданные сроки. Если задачи не исполнены к нужной дате, руководитель отдела в течение трёх дней выполняет их сам.

В результате эффективность работы повысилась, специалисты стали более ответственными. А у меня появилось время выполнять свои непосредственные задачи.

Важный момент: нужно делегировать не только полномочия, но и ответственность за невыполнение задач.

Ошибка №2: отсутствие системного подхода

На эту ошибку указывает отсутствие слаженной работы в отделах, дублирование функций между специалистами и некоторая хаотичность в их деятельности. Как только компания начинает расти, подобные проблемы увеличиваются как снежный ком.

Я столкнулся с этим, когда компания бурно росла. Нагрузка на меня увеличивалась, мне на ходу приходилось распределять зоны ответственности между подчинёнными. Наш отдел снабжения отвечает за поставку материалов, но только это можно трактовать по-разному: как поставка до объекта, так и факт отгрузки от поставщика. Нередкими были ситуации, когда поставщик отгружал материалы, и специалист отдела снабжения считал, что на этом его работа закончена. Но на объект строительства материалы так и не попадали по самым разным причинам — то машина поломалась, то что-то ещё случилось.

Один раз в результате такой неразберихи решение о закупке ещё одной партии материалов было принято с опозданием, и компания получила убыток. Не разобравшись в этой ситуации, я наказал и начальника участка, и специалиста снабжения. В результате при следующей поставке материалов они дублировали функции друг друга в ущерб своим основным обязанностям.

Этот пример продемонстрировал мне, что нужно чётко распределять зоны ответственности между подразделениями, с указанием результатов, которых они должны добиться. И понял, что всё это должно быть прописано в регламентах. Это и есть системный подход к работе, при котором нужно рассматривать организацию как целостную систему.

Вместе с тем необходимо понимать, что регламенты и инструкции снижают гибкость в принятии решений. И тут важно соблюдать баланс: не нужно создавать бесконечно длинный регламент или бесконечное их количество. Нормативный документ компании должен быть понятным, простым и, по возможности, кратким. Его обязательно должен подписывать руководитель и следить за исполнением. При таком подходе руководитель не допустит описанных мной проблем.

Ошибка №3: не уделять внимания формированию команды

Формирование команды — это важная управленческая функция. Эффективность руководителя в первую очередь оценивается по эффективности работы его команды. Важно понимать, что группа хороших специалистов — это ещё не команда. Чтобы эти люди начали действовать как одна команда, руководителю необходимо приложить усилия. Я выделил основные принципы формирования команды.

Общее дело, одна общая цель

Все члены команды привержены одной общей цели, и она важнее, чем их собственные интересы. Чтобы этот принцип работал, нужно определить общую цель и регулярно напоминать о ней.

Для нашей компании очень важно построить в заданные сроки промышленный объект. У нас есть график выполнения работ на год вперёд – это и есть наше общее дело, наша общая цель. Я добился того, что в каждом отделе появился этот график. И теперь каждый специалист понимает, что он ежедневно работает для реализации этого плана.

Командная ответственность за результат

Никто не старается переложить ответственность на коллег или подчинённых. Этот принцип должен реализовываться таким образом, что если цель не достигнута, то проигрывают все члены команды, без исключений. Обязательно должна быть не только персональная ответственность, но и ответственность команды за общий результат. 

Один лидер

Неоспоримый лидер – это руководитель. Если сотрудники не считают своего руководителя лидером, то нужно что-то менять: завоевать уважение специалистов или изменить состав команды.

Взаимное доверие

Взаимодействие между всеми специалистами возможно только при взаимном доверии и уважении, готовности помочь коллегам и научить их чему-то важному. Я заблуждался, думая, что высококвалифицированный специалист всегда будет приносить пользу компании, даже если его человеческие качества оставляют желать лучшего. Позже я убедился, что такой специалист разрушает командную работу: он не делится опытом, старается акцентировать внимание руководителя на чужих ошибках. Это деструктивное поведение, и если его не пресекать, то команды не получится.

Материальная мотивация для командой работы

Все члены команды искренне хотят, чтобы общая цель была достигнута. В нашей компании при выполнении в срок всех работ по объекту премия ждёт всех специалистов команды — мастеров, инженеров, снабженцев.

Я столкнулся с этой ошибкой в тот момент, когда мы продолжали расширяться и принимали в штат опытных и квалифицированных специалистов. Но результаты нашей общей работы были невысокие. После очередных совещаний я начал понимать, что у нас отсутствует сплочённая командная работа. Начальники отделов часто старались выделиться на чужих ошибках, не понимая, что от этого страдает общий результат. И за него отвечают все.

Теперь в своей работе я стараюсь культивировать командность и следовать всем этим принципам. Если не работать над этим постоянно, то эффективной команды не будет.

Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал, страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен».

ВВЕДЕНИЕ

Принятие управленческих решений – одна из важных проблем организации работы предприятия. Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счёте представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Принятие решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения. Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши решения оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент поступил так, а не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Получается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проблем, но в будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны, нельзя совсем ничего не решать и пускать все дела на самотек. В таком случае человек теряет понимание ситуации и не может в дальнейшем управлять происходящим.

Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действовать настолько механически, что уже не замечаем процессы, которые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни между осознанием нами какой-то проблемы и ее решением проходят доли секунды, и мы зачастую не можем сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то алгоритм ее решения уже становится программой, которую наш мозг выполняет автоматически.

Но большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой — проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

В данном эссе, я попробую разобраться в этой теме.

Понятие – управленческие решения.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческое решение представляет собой закономерный результат деятельности руководителя и реализуется в форме директивного целенаправленного воздействия на объект управления.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения — это собственно основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы. Так, к примеру, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения, которые принимаются с большой долей осторожности и предусматривают анализ целого ряда факторов, моделирование различных вариантов развития ситуации, прогнозирование точных количественных результатов: прибыли, валовой выручки от реализации, доли рынка, темпов развития рынка и т.д. В процессе принятия решений такого уровня требуется планировать мероприятия, которые могут включать изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации. Могут приниматься решения на уровне директора, начальника цеха или отдела, бригадира.

Содержание управленческих решений.

Решение — это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы.

В свою очередь, проблема — это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но, к сожалению,- а может быть, и к счастью — нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы.

Существуют два подхода к принятию управленческих решений и соответственно их сторонники и противники.

Сторонники первого подхода полагают, что формализовывать процедуры принятия решений невозможно из-за сложности процесса управления организацией и неопределенности внешней среды. Отсюда стремление улучшить принимаемые решения путем накопления опыта менеджерами, подбор талантливых руководителей, обучение на конкретных хозяйственных ситуациях, имеющих место в практике управления.

Сторонники второго подхода базируются на успехах, достигнутых в области теории принятия решений, исследований операций, компьютерной обработки, передачи и предоставления информации. Они полагают, что путем разработки формализованных алгоритмов принятия решений возможно превратить принятие решений в науку управления, а главное тем самым решить вопрос об исключении так называемых волевых или субъективных решений.

Достоинства и недостатки обоих методов очевидны, поэтому большинство менеджеров при совершении процесса принятия решений стараются совместить оба подхода. Это позволяет, с одной стороны, максимально использовать опыт, интуицию, знания руководителя, исполнителя, эксперта, а с другой – использовать часть процедур, где формальные методы решений найдены и проверены.

Принятие неэффективных решений — часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения – сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата. В своей книге «Философия принятия профессионального решения» Бен Хайэрс предлагает следующие этапы:

1. Правильная формулировка вопроса:

Убедитесь, что вы задаете правильный вопрос. Слишком часто вопросы бывают неполными. Вы должны убедиться, что :

— не слишком упростили вопрос для того, чтобы помочь себе принять простое решение;

— не допустили, чтобы краткосрочное соображение доминировали над среднесрочными и долгосрочными;

— полностью исследовали вопрос с целью удостовериться, что все предположения обстоятельно уяснены, а скрытые аспекты выявлены;

— обдумали эту проблему всесторонне и глубоко;

— собрали все относящиеся к этому вопросу факты и точки зрения.

2. Выбор альтернатив:

Выдвигайте как можно больше идей. В процессе принятия решений обязательно должна быть «пустая трата времени», потому что можно высказать гораздо больше идей, чем их использовать. Но выражение «пустая трата времени» является ошибочным, так как исследование широкого диапазона выбора важно для успешного принятия решений. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эффективного решения.

3. Последствия:

Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что мы не можем предвидеть все, что случится. Мы можем только размышлять о том, что может произойти. Важно делать так, чтобы мы могли предвидеть вероятные последствия ряда выбранных возможностей. Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, когда результаты уже определены и оценены.

4. Решение:

Опыт, воображение и разум – все играет роль в принятии решений. Опыт дает нам образцы и прецеденты, на которых можно учиться. Воображение очень важно для создания возможностей выбора, а также для того, чтобы предвидеть последствия и подготовить возможные планы на непредусмотренный случай после принятия решения.

Менеджер формулирует цель, ставит задачу, определяет критерии оценки качества решения, исходную информацию для формализованной части процедуры, оценивает полезность различных подходов и их вероятность, сравнивает и выбирает один из рассчитанных вариантов решения.

Процесс принятия решения представляет собой сложную многошаговую процедуру, целью которой является выработка управляющего воздействия на изменение поведения объекта управления и организации в целом.

Несмотря на различие целей и задач, по которым принимаются решения, типов принимаемых решений, их важности в процедурах менеджмента, особенностей лица принимающего решение, процесс принятия решений всегда включает три стадии:

1. подготовку решения;
2. принятие решения;
3. выполнение решения и его корректировку.

Процесс принятия управленческого решения является сложным, и теория решений выделяет следующие составляющие его части: цель, альтернативы, исходы, решающее правило, внешние условия.

При отсутствии цели задача принятия рения становится бессмысленной. 

Цель может быть обусловлена как, субъектом, принимающим решение, так и внешней средой, например: поставлена руководством или продиктована текущей ситуацией на рынке.

Альтернативы представляют собой возможные варианты решений, между которыми, собственно, необходимо сделать выбор. При отсутствии выбора проблемы принятия решения нет.

Исходами называются оценки результатов реализации альтернатив. Такие оценки могут быть числовыми (возможная прибыль, вероятность риска) или вербальными («перспективный», «рискованный», «опасный» и т.д.)

Решающее правило – это метод, позволяющий выбрать решение, наиболее предпочтительное в каком-либо смысле.

Внешние условия принятия решений определяют информационную среду, в которой происходит процесс принятия решений. Решения могут приниматься в условиях определенности, риска, неопределенности, противодействия.

В условиях определенности исход каждой альтернативы известен. Проблема принятия решений в условиях определенности возникнет тогда, когда исходы оцениваются по нескольким критериям одновременно и один исход лучше по одним критериям, а другой по другим.

В условиях риска реализация альтернативы может привести к различным исходам, для которых известны вероятности их наступления. В этом случае для принятия решения должен быть собран значительный статистический материал, а решающее правило может быть найдено исходя из полезности.

В условиях неопределенности факторы, влияющие на наступление того или иного исхода до конца не известны. Исход зависит от того, какое состояние внешней среды, из множества состояний является истинным.

Условия противодействия означают, что исходы зависят от выбора стратегии разумным противником. Изучением такого подхода занимается теория игр.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от тебя уже зависит судьба предприятия. К тому же сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.