Допущение ошибок человеческий фактор - Решение и исправление самых разных ошибок на TopOshibok.ru

Человеческий фактор в управлении – это причины нарушения в работе, которые обусловлены несоответствием психофизиологического состояния и квалификации персонала установленным требованиям.

Человеческий фактор в управлении качеством, классификация ошибок персонала и анализ ошибочных действий

В процессе анализа ошибок человека-оператора технологических систем выделено 4 вида ошибочных действий: пропуск необходимого действия, нарушения порядка (перестановка) действий, автоматический повтор действия, которое при первоначальном выполнении не привело к необходимому результату, и выполнение нового действия, непредусмотренного установленным алгоритмом.

В зависимости от режима выполнения работ, ошибки могу возникать на уровне навыков, на уровне правил и на уровне знаний.

Человеческий фактор или ошибки, характерные для работы в режиме навыков (невнимание)

Режим ошибок во время выполнения работы на уровне навыков – это невнимание. Ошибки в режиме навыков – это, в основном, допускаемые во время выполнения действий, включая ошибочные действия и недостаток внимания или концентрации.

Человеческий фактор или ошибки, характерные для работы в режиме правил

Так как выполнение мероприятий в режиме правил требует интерпретации с применением формулы «если – тогда», распространенной ошибкой является неправильная интерпретация. Человек может не полностью понять или неправильно определить состояние оборудования или объекта, требующее определенного реагирования.

Человеческий фактор или ошибки, характерные для работы в режиме знаний

Мероприятия, выполняемые в режиме знаний, требуют применения диагностики и разрешения проблем. Человеку требуются значительные усилия на обработку информации, когда необходимо оценить ситуацию, начиная с первопричин. Неудивительно, что человек не может работать хорошо в условиях сильного стресса, в незнакомых ситуациях, где необходимо активно действовать при отсутствии правил, программ и процедур, с помощью которых такие ситуации должны разрешаться.

Принятие решений будет ошибочным, если разрешение проблемы основано на неточной информации.

Человеческий фактор, классификация причин ошибок персонала

Погрешности (ошибки) планирования

Ошибки могут быть допущены на этапе планирования или во время реализации этого плана. Погрешности планирования приводят к ошибкам: человек либо следует ненадлежащей процедуре при решении стандартной проблемы, либо планирует ненадлежащий порядок действий для разрешения какой-либо новой ситуации.

Ошибки могут совершаться двумя путями, а именно: за счет применения правила, несоответствующего данной ситуации, и за счет правильного применения правила, имеющего недостатки.

Ошибочное применение правильных правил

Такой случай обычно имеет место, если оператор сталкивается с ситуацией, когда целый ряд ее черт аналогичен обстоятельствам, для которых данное правило предназначалось, но с некоторыми серьезными различиями. Если оператор не распознал важных различий, он может применить ненадлежащее правило.

Применение несовершенных правил

Это происходит при использовании процедуры, которая в прошлом давала положительные результаты, но содержит нераспознанные недостатки. Если подобное решение применяется в обстоятельствах, при которых оно было впервые опробовано, то оно может стать частью стандартного подхода данного индивидуума к решению такого вида проблемы.

Ошибки исполнения (промахи и упущения)

Как правило, действия опытного и квалифицированного персонала являются отлаженными и умелыми. Работы выполняются, в основном, в автоматической манере, за исключением периодических проверок хода процесса. Но, к сожалению, существуют промахи и упущения по вине персонала. Промахом является действие, которое выполнено не так, как планировалось, и поэтому промах всегда будет виден. Упущение представляет собой отказ памяти, и оно необязательно будет очевидным для всех других, кроме самого лица, у которого это случилось.

Ошибки и нарушения

Ошибки считаются обычным явлением в деятельности персонала и радикальным образом отличаются от нарушений. Эти оба фактора могут привести к отказу в работе целой системы или же создать опасную обстановку. Различие между ними состоит лишь в намерении. Нарушения представляют собой предумышленное действие, а ошибки совершаются непреднамеренно.

Человеческий фактор и корректирующие мероприятия

Непреднамеренные ошибки: этот тип ошибок можно предотвратить, благодаря улучшению обучения, процедур или вмешательству руководства (например, усиление контроля, разбор заданий, разъяснение неправильного понимания, пересмотр неясных разделов в процедурах и стимулирование неравнодушного отношения работников при выполнении задания).

Преднамеренные нарушения: этот тип ошибок можно предотвратить с помощью развития желаемой манеры поведения и внедрения высокой культуры безопасности.

Ошибки на основе знаний: такие типы ошибок можно предотвратить, развивая понимание необходимости остановить работу, привлечь к участию других людей, попросить помощи/консультации, если работник не знает, как действовать в незнакомой обстановке.

Развитие знаний персонала является дополнительным фактором, влияющим на качество и эффективность управления.

Источник

Министерство
сельского хозяйства Российской Федерации

Федеральное
государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего профессионального
образования

Пермская
государственная сельскохозяйственная
академия

имени
Д.Н. Прянишникова

Кафедра
менеджмента.

Реферат

По
дисциплине: Организационное поведение

На
тему: Человеческий фактор в организации:
сущность, типология, значимость для
бизнеса.

Выполнил:
студент факультета экономики, финансов
и коммерции направления «Менеджмент»
Никонова Елена Александровна
Руководитель:
ст.преподаватель

Овчинникова
И.А

Пермь
2012

Содержание

Введение 3

1.Сущность
человеческого фактора. 4

1.1.
Человеческий фактор как причина ошибочных
действий. 9

2.Типология
человеческого фактора в организационных
отношениях. 12

3.Человеческий
фактор и его роль для бизнеса. 26

3.1.
Активизация
человеческого фактора 28

3.2.Человеческий
фактор руководителя. 32

Заключение 36

Список
использованных источников 37

Введение

Основу
любой организации составляет человеческий
фактор, заключенный в знании субъектом
управления своего дела, в умении
организовать собственный труд и работу
коллектива. Центральной фигурой
организации выступает профессионал —
управляющий, способный видеть перспективы
развития дела, которым он занимается,
умеющий быстро оценивать реальную
ситуацию, находящий оптимальное решение
для достижения поставленной цели. В
этой связи менеджер должен обладать
определенными профессиональными и
личными качествами.

Основой
человеческого фактора является личность:
психологический облик человека, как
дееспособного члена общества, сознающего
свою роль в обществе.

Цель
реферата — выявить влияние человеческого
фактора на формирование и деятельность
организации.

Актуальность
темы реферата заключается в том, что
руководители процветающих фирм любят
повторять, что главный потенциал их
предприятий заключен в кадрах. Без
человека ни одно предприятие не может
быть организовано. Какие бы ни были
прекрасные идеи, новейшие технологии,
благоприятные внешние условия, без
хорошо подготовленного персонала
высокой эффективности работы добиться
невозможно. Вложения в человеческие
ресурсы и кадровую работу становятся
долгосрочным фактором конкурентоспособности
и выживания фирмы. Объектом исследования
является человек, как важнейший элемент
производственного процесса на предприятии.

1.Сущность
человеческого фактора.

1.1
Понятие
человеческого фактора.

Для
характеристики человеческого (личного)
фактора производства используются
такие понятия, как «рабочая сила»,
«трудовые ресурсы», «личность»,
«работник», «рабочий».

Рабочая
сила представляет собой совокупность
физических и умственных способностей
человека, которые он использует для
производства материальных благ и услуг.

По
отношению к непосредственному процессу
труда она выступает как потенциальная
величина, в то время как труд — это
функционирующая способность,
функционирующая рабочая сила.

Традиционно
в отечественной экономической науке
под рабочей силой подразумевают
способность к труду, под трудом —
целесообразную деятельность человека.

Рабочая
сила как товар, в отличие от других видов
товара, обладает качественной особенностью:
ей присуща значительная пластичность,
способность активно изменять свои
характеристики и тем самым активно
влиять на конъюнктуру спроса и предложения.
Естественно, каждый человек имеет свой,
присущий только ему диапазон товарных
характеристик, востребуемых рынком
труда. У одних он шире, у других — уже:
все зависит от наличных знаний, умений,
навыков, т.е. от того, что в широком смысле
называют опытом личности, а также от ее
способностей приобретать новый опыт —
как осознаваемых, так и потенциальных,
о которых иногда не подозревает и сама
личность.

Под
трудовыми ресурсами понимается все
социально активное население.

Цель
управления этим видом ресурсов —
социальная активизация населения в
решении бытовых, семейных, культурных,
экологических, экономических проблем.
В трудовой процесс вовлекается большая
часть человеческих ресурсов. Особое
внимание в сфере труда уделяется
подросткам, домохозяйкам, пенсионерам,
инвалидам, поощряются подработки,
совместительство и параллельные работы.

Они
включают часть населения в трудоспособном
возрасте, из которой исключаются инвалиды
1-й и 2-й группы и прибавляются фактически
работающие пенсионеры.

Из
приведенных определений видно, что это
нетождественные категории, но они тесно
связаны между собой. Труд не может быть
осуществлен без способности к труду, а
способность к труду реализуется только
в процессе труда. Трудовые ресурсы — это
совокупные способности к труду всего
общества, значительная часть которых
(способности домашних хозяек, студентов
и т.д.) не используется в общественном
производстве.

В
данной категории воплощается единство
людей в биологическом и социальном
смысле, их единство как личностного
фактора производства и субъектов
производственных отношений, единство
социально-экономической сущности и
конкретных, естественно-исторически
обусловленных количественных и
качественных характеристик.

В
то же время приведенные определения
рассматривают понятия «рабочая сила»
и «трудовые ресурсы» как пассивные
объекты внешнего управления.

Поскольку
«рабочая сила» и «трудовые
ресурсы» не что иное, как совокупность
физических и умственных способностей
людей, предназначенных для производства
материальных благ и услуг, они не могут
ставить собственных целей, иметь
потребности. преследовать определенные
интересы, проявлять творческую инициативу.

По
самой своей сущности они предназначались
для того, чтобы их в условиях плановой
системы хозяйствования государственные
органы формировали, распределяли,
перераспределяли, использовали для
создания материально-технической базы,
последовательного наращивания
экономического потенциала, увеличения
общественного продукта и национального
дохода.

В
конце 80-х годов, когда в экономике возник
и стал наглядно проявляться «дефицит»
трудовых ресурсов, трудящиеся стали
рассматриваться как фактор производства.
Термин «фактор» определяется в
словарях как причина, движущая сила
чего-либо, т.е. в противоположность
термину «ресурс» он подчеркивает
активную роль чего-либо, в данном случае
— человека.

Для
выражения нового взгляда на роль человека
в производстве в экономической литературе
с середины 80-х годов все чаще стали
использоваться термины «человеческий
фактор» и «трудовой потенциал».
При этом обычно предполагается, что
понятие человеческий (или иногда
личностный) фактор фиксирует внимание
на активной роли человека в экономике.
Это в наибольшей степени соответствует
новой социальной ситуации, характеризующейся
недостаточно эффективным использованием
живого труда. В понятие «человеческий
фактор» вкладывается более широкий
и глубинный смысл, чем в понятия «рабочая
сила» и «трудовые ресурсы». Многие
ученые отмечали, что человеческий
капитал является даже более ценным, чем
материальный, поэтому человеческие
ресурсы имеют особое значение для
развития общества в целом и каждой фирмы
в отдельности. При этом речь идет не о
«человеческом факторе», а именно
о «человеческих ресурсах». Понятие
«человеческий фактор» основано на
технократическом подходе к развитию
производства, при котором наемный
рабочий отчужден от себя в процессе
труда. Эта проблема, возникшая во второй
половине прошлого столетия, является
актуальной и в настоящее время. О растущей
неудовлетворенности наемного рабочего
своей трудовой жизнью свидетельствуют
такие факты, как текучесть кадров, рост
прогулов и опозданий на работу и т. д.,
что отрицательно сказывается на
производительности труда и его
качественных показателях и не способствует
творческому росту работника. Эти
последние категории рассматривают
людей как общее условие функционирования
и развития производства — только как
рабочих. Представление совокупности
людей как трудовых ресурсов означает
фактическое приравнивание их к
материально-вещественным факторам
производства, таким, как техника, сырье,
энергия и т.п. При таком подходе люди
рассматриваются не как сознательные
субъекты хозяйственной деятельности,
а как объекты управления. Ясно, что до
тех пор, пока в экономической науке на
место «работающего», «трудящегося»
или «индивида вообще» не будет
поставлен живой человек во всем
многообразии его жизненных потребностей,
нечего и думать о перестройке сложившейся
системы управления «человеческим
фактором».

Что
же такое человеческий фактор производства,
экономики, общества? Однозначного ответа
на этот вопрос нет. По мнению академика
Т. И. Заславской, человеческий фактор —
«это система взаимодействующих,
занимающих разное положение классов,
слоев и групп, деятельность и взаимодействие
которых обеспечивают прогрессивное
развитие общества».

Другими
словами, человеческий фактор раскрывает
человека во многих измерениях: как
трудящегося, как гражданина и семьянина,
как человека во всем многообразии его
чувств и помыслов.

Личный
фактор производства (в непосредственно-социальном
значении — личностный фактор) характеризует
все многообразие качеств субъекта
(работника), проявляющееся в процессе
его трудовой деятельности.

Другими
словами, личный фактор — это функционирующая
(реализуемая в действии) рабочая сила,
рассматриваемая в совокупности своих
качественных характеристик.

Личный
фактор производства и рабочая сила
соотносятся как целое и частное. Рабочая
сила, выражая лишь производственные
потенции работника, не может выступать
в качестве фактора производства. Им
является человек, обладающий способностью
к труду (рабочей силой), который
осуществляет процесс труда, т.е. включен
в процесс производства.

Человеческий
фактор надо рассматривать как проявление
всей совокупности личностных качеств
человека, которые влияют на его трудовую
активность. Данное понятие указывает
на решающую роль человека в процессе
производства.

Человеческий
фактор — это люди организаций и учреждений,
объединенные для совместной деятельности.
В структурном плане — это в первую очередь
личность, рабочая группа, трудовой
коллектив.

Человеческий
фактор — это не только коллективный
работник, но и коллективный субъект
общественной жизни, имеющий социальную,
демографическую, экономическую и
политическую структуру, взаимодействие
элементов которой обеспечивает развитие
общества.

Такой
взгляд согласуется с пониманием цели
общественного развития как создание
необходимых условий для социального
развития людей, а повышение эффективности
экономики — как средство достижения
этой цели.

Признание
человека полноправным и сознательным
участником общественного развития
наряду с жизненными потребностями
выдвигает на первый план также потребности
в творческой деятельности, информации,
участия в управлении и т.д.

Разное
содержание понятии «трудовые ресурсы»
и «человеческий фактор» требует и
разных подходов и способов их изучения.
Трудовые ресурсы региона, отрасли и
предприятия, как правило, описываются
показателями численности и территориальности,
демографической, отраслевой,
профессиональной и квалификационной
структур. Человеческий фактор производства
характеризуется кроме этих признаков
показателями отношения к труду,
инициативы, предприимчивости, интересов,
потребностей, ценностей, способов
поведения в различных ситуациях.

Представляя
значительный шаг вперед по сравнению
с трудовыми ресурсами, понятие
человеческого фактора содержит
определенную ограниченность: в его
рамках люди рассматриваются не как
главная ценность общества, а как фактор
внешних по отношению к ним процессов
развития. Понятно, что эта ограниченность
отражает достигнутую ступень развития
нашего общества.

Человеческий
фактор — экономико-политический термин,
предмет интересов современной общей
теории систем, психологии труда,
эргономики и социологии. Внимание к
человеческому фактору непосредственно
связано с необходимостью ускорения
социально-экономического развития,
которое невозможно обеспечить, используя
авторитарные, административно-бюрократические
методы управления.[6]

Человеческий
фактор — многозначный термин, описывающий
возможность принятия человеком ошибочных
или аналогичных решений в конкретных
ситуациях.

Конструкторы
различной техники, устройств и т. п.
стараются предусмотреть, не допустить
и уменьшить последствия такого поведения
человека. Термин используется в
психологии, инжиниринге, индустриальном
дизайне, статистике, эргономике и
антропометрии.

Выражение
человеческий фактор часто используется,
как объяснение причин катастроф и
аварий, повлёкших за собой убытки или
человеческие жертвы.

Любому
человеку свойственны ограничения
возможностей или ошибки. Не всегда
психологические и психофизиологические
характеристики человека соответствуют
уровню сложности решаемых задач или
проблем. Характеристики, возникающие
при взаимодействии человека и технических
систем, часто называют «человеческий
фактор». Ошибки, называемые проявлением
человеческого фактора, как правило,
непреднамеренны: человек выполняет
ошибочные действия, расценивая их как
верные или наиболее подходящие.

Причины,
способствующие ошибочным действиям
человека, можно объединить в несколько
групп:

недостатки
информационного обеспечения, отсутствие
учёта человеческого фактора;
ошибки,
вызванные внешними факторами;
ошибки,
вызванные физическим и психологическим
состоянием и свойствами человека;
ограниченность
ресурсов поддержки и исполнения
принятого решения.

Отсутствие
полной уверенности в успешности
выполнения предстоящего действия,
сомнения в возможности достижения цели
деятельности порождают эмоциональную
напряженность, которая проявляется как
чрезмерное волнение, интенсивное
переживание человеком процесса
деятельности и ожидаемых результатов.
Эмоциональная напряженность ведет к
ухудшению организации деятельности,
перевозбуждению или общей заторможенности
и скованности в поведении, возрастании
вероятности ошибочных действий. Степень
эмоциональной напряженности зависит
от оценки человеком своей готовности
к действиям в данных обстоятельствах
и ответственности за их результаты.
Появлению напряженности способствуют
такие индивидуальные особенности
человека, как излишняя впечатлительность,
чрезмерная старательность, недостаточная
общая выносливость, импульсивность в
поведении.

Источником
ошибок может служить снижение внимания
в привычной и спокойной обстановке. В
такой ситуации человек расслабляется
и не ожидает возникновения какого-либо
осложнения. При монотонной работе иногда
появляются ошибки, которые практически
никогда не встречаются в напряженных
ситуациях.

Ошибки
в выполнении тех или иных действий могут
быть связаны с неудовлетворительным
психическим состоянием человека. При
этом у человека подавленное настроение,
повышенная раздражительность,
замедленность реакций, а иногда, наоборот,
излишнее волнение, суетливость, ненужная
говорливость. У человека рассеивается
внимание, возникают ошибки при выполнении
необходимых действий, в особенности
при неожиданных отказах оборудования
или внезапных изменениях ситуации.[7]

2.Типология человеческого фактора в организационных отношениях.

В
основе процесса взаимодействия личности
и организации находятся психологический
и экономический контракты, которые
определяют условия психологического
и экономического вовлечения сотрудника
в совместную деятельность. Они отражают
существенные ожидания личности
(интересная работа, достойная оплата,
хороший психологический климат, уважение
личности, удовлетворенность работой,
возможности использования своего
творческого потенциала) и соответствующие
ожидания организации (высокие результаты
деятельности сотрудника, преданность
организации, добросовестный труд,
организационная культура).

Психологический
контракт представляет собой определенный
обмен ценностями и отражает желание
человека работать в этой организации
и желание организации нанять его. Когда
человек нанимается на работу, такой
обмен только ожидается. В процессе
работы ожидания могут подтвердиться
или не подтвердиться. В связи с этим
менеджер должен постоянно следить за
тем, чтобы работник и организация
продолжали получать то, чего они ожидали
друг от друга, т. е. выполнения
психологического контракта. В случае
равноценного обмена в соответствии с
психологическим контрактом можно
говорить об идеальном положении: балансе
между затратами и вознаграждением. В
этом случае можно рассчитывать на то,
что работник будет хорошо относиться
к своей работе и будет доволен своими
отношениями с организацией. Если же
обмен совершен неравноценно, результаты
будут совершенно противоположными. У
людей, ожидания которых не оправдались,
может сформироваться отрицательное
отношение к работе, у них может пропасть
желание работать усердно, они перестанут
считать свою работу лучшей. При
сравнительном анализе ожиданий сотрудника
и ожиданий организации может получиться
так (как часто и бывает), что эти ожидания
окажутся несовместимыми. Сотрудники,
естественно, реагируют на такую
несовместимость множеством способов.
Например, некоторые могут пытаться
получить продвижение по службе в пределах
фирмы в надежде на то, что на более
высоких уровнях иерархии они смогут
удовлетворить свои разнообразные
потребности с помощью профессионального
роста и использования своих знаний и
мастерства. Однако если перспектива
продвижения по службе ограничена либо
невозможна в ближайшее время, то
существует вероятность того, что реакция
служащего будет достаточно негативна.
Такие отрицательные реакции проявляются
в увольнениях, участии в профсоюзных
забастовках, сокращении выпуска
продукции, а в чрезвычайных ситуациях
даже в саботаже или воровстве выпускаемой
продукции или оборудования.

Люди
по-разному приспосабливаются к жизненным
условиям. По способности адаптироваться
можно выделить три
типа людей. Представители
первого типа ориентируются на текущий
момент, легко приспосабливаются к
обстановке. Они могут принимать
эффективные решения «здесь и сейчас».
Вторые – привязаны к прошлому и способны
действовать в рамках жесткой структуры
с четкими разрешениями и запретами.
Действия этих людей рациональны в рамках
имеющейся структуры. Третий тип людей
смотрит в будущее, их поведение неадекватно
ситуации. Они плохо приспосабливаются
к иерархической структуре, но хорошо
генерируют полезные идеи. Знания о
возможностях и типах адаптации людей
к организационной среде позволяют
разумно строить с ними деловые отношения.
Подчиненные ожидают уважения по отношению
к себе, а также хотят ощущать значимость
выполняемой работы. Сама организация
требует, чтобы ее сотрудники во всем
полагались на организационные цели и
правила, следовали ее миссии, а также
исполняли поставленные перед ними
задачи.

В
бизнесе имеется три основных персоны,
от которых зависит его успех. Это
Созидатель, Управленец и Владелец
бизнеса.

Особенно
кадровый вопрос касается инновационных
проектов, где процент провалов самый
большой (да он и теоретически не может
даже приближаться к 100%), и для успеха
которых требуются кадры не только с
высокой квалификацией и значительным
практическим стажем, а и с большим
творческим потенциалом, даром предвидения.
Назовем их созидателями. Привлечение
самых лучших кадровых управленцев к
этой проблеме не может дать хороших
результатов.

К
таким инновационным проектам относятся
все проекты по созданию, расширению,
автоматизации и реорганизации бизнеса
(соответственно к таким проектам
относятся все проекты создания
корпоративных сайтов, порталов и систем).
И большинство таких проектов оканчивалось
крахом только из-за отсутствия таких
кадров (созидателей) или отсутствия у
этих кадров требуемых полномочий
(несоответствующие Владельцы и
Управленцы).

С
другой стороны, успешно созданные
проекты зачастую угасали, если созидатели
занимали руководящие посты созданного
бизнеса, здесь уже нужны профессиональные
управленцы, грамотные и педантичные
менеджеры.

Для
успешного создания бизнеса (проекта) и
успешного управления бизнесом (созданным
проектом) нужны совершенно разные кадры,
нужен другой опыт и знания, другие
творческие способности, другой интерес
к работе, другие стимулы.

По
жизни, как правило, человек либо
созидатель, либо управленец. Каждый
человек должен знать кто он, иначе у
него ничего не получается. Знать свое
место и в жизни, и в бизнесе.

Основная
задача владельца бизнеса это найти
специалистов и для создания и расширения
бизнеса, и для ведения бизнеса. Для этого
тоже требуются особые качества, первое
из которых – разбираться в людях. Он
может быть и не созидателем, и не
управленцем, но он обязан знать, кому
он может доверить проект по расширению
бизнеса, а кому ведение бизнеса. В
противном случае ему очень скоро будет
нечем владеть. Второе особое качество
– это мужество. Владелец должен иметь
очень большое мужество, что бы доверить
свой бизнес посторонним для него людям,
дать им возможность спокойно работать,
не гнетя их постоянной опекой, мелочным
контролем, навязыванием им своего
мнения.

Другая
сторона человеческого фактора – это
работа в команде. Будь то команда
созидателей, команда управленцев,
команда владельцев бизнеса. Основной
принцип работы в команде – это создать
такие условия, чтобы личные цели каждого
члена команды совпадали с целями бизнеса.

В
инновационных проектах необходимо
учитывать не только человеческие
факторы, влияющие на ход и создание
проекта, но и человеческие факторы,
возникающие при работе человека с уже
созданным проектом. Это и «юсабилити»
корпоративных сайтов и порталов, и
факторы принятия и эффективного
использования человеком бизнес-процессов,
заложенных в корпоративных порталах и
системах, и принятие и эффективная
работа организационной структуры,
заложенной в корпоративную систему
(например, ряд организационных структур
не соответствует принципу единоначалия).

Например,
какими бы то ни было распрекрасными
техническими характеристиками ни
обладал бы новый автомобиль, его
никто не приобретет, если он не удобен
в управлении.

Поэтому,
при создании проекта на него нужно
смотреть не глазами владельца, управленца
или создателя, а глазами конечного
пользователя, который, в конечном итоге,
или принимает проект, или отвергает
его. А навязывание конечному пользователю
проекта, не соответствующего человеческим
факторам, приведет, в конечном итоге, в
малой эффективности созданного проекта,
или даже к его убыточности.[5]

Рекомендации
по выработке индивидуального подхода
к управлению можно строить на основе
различных типологий. Рассмотрим здесь
те типологии, которые признаны в
психологической науке и тщательно
проверены на больших выборках и
статистическом материале.

Психологические
рекомендации по выработке психологической
совместимости в команде можно строить
на основе различных типологий. В последнее
время предпринимаются попытки построения
систем рекомендаций даже на основе
астрологических и именных типологий,
особенностей внешности людей, их почерка
и биоритмов.

Не
отрицая этих попыток, остановимся на
тех типологиях, которые признаны в
психологической науке и тщательно
проверены на больших выборках и огромном
статистическом материале.

Различают
четыре типа темперамента — холерический,
флегматический, сангвинический и
меланхолический. Конечно, в реальности
присутствуют и смешанные темпераменты,
но все же доминирование какого-то одного
темпераментного свойства бывает очень
заметным.

Кроме
того, даже если в результате воспитания,
обучения и опыта человек научился
«маскировать» свой темперамент
посредством ролевого поведения и
самоконтроля, то в экстремальных и
стрессовых ситуациях его темпераментные
качества становятся доминирующими:
холерик начинает суетиться, а флегматик
впадает в ступор.

Темперамент
проявляется в таких характеристиках
деятельности, поведения и общения
человека, как скорость, выносливость
и степень открытости. При этом
темпераментные свойства являются
наследственно заданными и мало меняются
на протяжении всей жизни человека.

Например,
если в детстве ребенок был активным,
подвижным и общительным, то в юности, в
зрелые годы и в старости он все равно
по сравнению с другими людьми будет
активным, подвижным и общительным.
Разумеется, эта активность во второй
половине жизни снизится и человек станет
более спокойным и менее общительным,
но все равно холерик не может полностью
«превратиться» в медлительного и
замкнутого флегматика.

Холерик
обладает очень высокой работоспособностью,
выносливостью, активностью и инициативой.
Хорошо работает в условиях изменений.
Очень часто холерик стремится к
формальному или неформальному лидерству,
самостоятельности, ответственности.
Он отличается также высокой скоростью
мышления и переживаний, повышенной
возбудимостью и эмоциональностью,
способен на неожиданную смену настроений
в течение дня.

Холерики
любят трудности и умеют их преодолевать,
можно сказать, что препятствия и проблемы
повышают их жизненную энергию и стремление
к самоутверждению. В некоторых случаях
эти сотрудники неосознанно сами
«организуют себе проблемы», чтобы «жизнь
и работа не казались излишне скучными
и монотонными».

Работник,
обладающий холерическим темпераментом,
может быть вспыльчивым и раздражительным,
нередко имеет сниженный самоконтроль
и направлен на «сбрасывание» своих
эмоций на других людей.

Управление
подчиненным-холериком:

давать
поручения, связанные с ответственностью
и самостоятельностью, применять
умеренный контроль;
поручать
задачи, требующие высокой творческой
активности и креативности, если
подчиненный-холерик является
профессионалом в определенной области;
учитывая
тот факт, что подчиненный стремится
сделать карьеру и чувствовать себя
значимым, создавать перспективу
повышения; использовать на прорывах,
инновациях;
посылать
в нужные командировки по завязыванию
связей и контактов с клиентами и
партнерами;
организовывать
общение в нейтрально-партнерском стиле,
поскольку подчиненный-холерик плохо
переносит власть и давление;
холерик
психологически совместим с сангвиником.
Не рекомендуется создавать тандемы
«холерик — флегматик» и «холерик —
меланхолик». В первом случае холерик
будет раздражаться на медлительного
флегматика, а флегматик — испытывать
неуверенность в себе. Во втором —
меланхолик будет переживать и обижаться
на вспыльчивость холерика;
учитывать,
что холерик восстанавливается и отдыхает
в туристических поездках и общении с
большим количеством различных людей
(знакомых и незнакомых).

Если
холерик — высший руководитель, то он
часто реализует в управлении сильный
и авторитарный стиль, требует от
подчиненных высокой работоспособности
и трудоголизма, ждет от них быстрых
решений, не любит, когда ему сопротивляются,
не любит спорщиков и критиков, может
позволить себе резкую критику в адрес
своих сотрудников.

Флегматик
— спокойный, медлительный, вдумчивый
и основательный работник. Проявляет
надежность в отношениях и стабильность.
Нуждается в длительной адаптации, новую
информацию воспринимает с трудом,
запоминает долго, но глубоко и основательно.
При изменении условий работы может
временно снизить производительность.
Склонен к уединению, замкнутости, не
любит конфликтов. Имеет невысокую
инициативность. Может проявлять
склонность к повторению ошибок. Хорошо
работает в условиях однообразия и
монотонии. Не рвется в лидеры, хорошо
психологически совместим с сангвиниками,
меланхоликами и флегматиками. Отличается
терпеливостью, но склонен накапливать
неудовлетворенность и редко, но очень
сильно проявлять «взрыв негодования».

Управление
подчиненным-флегматиком:

рекомендуется
использовать его на участках работы,
требующих хорошей концентрации внимания,
а также там, где нужно работать в условиях
однообразия и монотонии (составление
отчетов, обобщение большого массива
фактических данных);
поскольку
в стрессовых ситуациях флегматик
сохраняет спокойствие и самообладание,
можно использовать его при урегулировании
конфликтов в команде;
при
формулировании задания давать время
для запоминания, предлагать записать
необходимые условия задачи; обязательно
контролировать выполнение задания,
стимулировать и «подгонять», держать
активный контакт и заинтересовывать;
активизировать инициативу, например,
на совещаниях спрашивать его мнение и
его оценку;
не
использовать на участках работы, где
требуется высокая скорость принятия
решения и общительность;
учитывать,
что флегматик хорошо отдыхает и
восстанавливает работоспособность в
условиях уединения.

Если
флегматический темперамент имеет
высший руководитель, то он ждет от
подчиненных активности, инициативы и
самостоятельности. Он нуждается также
в постоянной обратной связи: докладах
и записках о том, как идут дела, что
удалось сделать, а что — не удалось и
т. п. В общении с таким руководителем
нужно немного «замедляться» и уметь
держать паузу в те моменты, когда
руководитель думает и принимает решение.
Руководитель, имеющий флегматический
темперамент, является упрямым человеком,
поэтому, если он принял отрицательное
решение, взять «тайм-аут» и только потом
предпринимать меры по изменению решения.

Сангвиник
— активный, энергичный, имеет высокую
работоспособность и развитый самоконтроль.
Общительный, жизнерадостный человек.
Ориентирован на карьеру и хороший
заработок. Хорошо переносит перегрузки
и эмоционально устойчив к неприятностям
и тяжелым событиям. Эмоционально мало
чувствительный, как говорят, «толстокожий».
Психологически совместим с холериком,
сангвиником, меланхоликом.

Управление
подчиненным-сангвиником:

использовать
хорошие организационные способности
такого подчиненного по созданию
эффективной команды;
создавать
перспективы карьеры и заработка, в
противном случае он может уволиться и
перейти к конкуренту;
увлекать
новой задачей, стимулировать,
контролировать выполнение задания;
загружать делами; поддерживать
формально-деловые отношения.

Высший
руководитель, имеющий сангвинический
темперамент, ждет от своих подчиненных
высокого профессионализма, самоотдачи
в работе и подчеркнутой деловитости в
общении.

Меланхолик
отличается эмоциональной чувствительностью,
долго переживает ошибки и неудачи,
проявляет повышенную обидчивость.
Отличается высокой тревожностью,
рисковать не любит. Может расстраиваться
при неудачах, женщины-меланхолики часто
плачут. Тяжело переживают несправедливость
и конфликты. Склонны к самообвинению и
самокопанию. Обладают интуицией. Ценят
позитивную атмосферу в компании, по
причине хороших отношений на работе
переходить в другую организацию не
будут даже тогда, когда там предложат
более высокую заработную плату.
Психологически совместимы с сангвиниками
и флегматиками.

Управление
подчиненным-меланхоликом:

такой
подчиненный нуждается в эмоциональной
поддержке и позитивной оценке в случае
достижений;
нежелательно
критиковать в присутствии других людей,
лучше — наедине;
не
рекомендуется назначать на управленческие
должности; поддерживать позитивную
атмосферу в компании и подразделениях;
не
рекомендуется использовать на участках
работы, связанных с риском и стрессом;
можно
найти конструктивное применение
интуиции подчиненного-меланхолика,
если приглашать его на переговоры в
качестве наблюдателя, с тем чтобы потом
получить от него точную психологическую
характеристику оппонентов;
можно
применять способности меланхолика в
реализации поддержки и сочувствия тем
сотрудникам, которые переживают личное
горе или беду.

Чаще
всего меланхолик работает в позиции
подчиненного, в неформальной структуре
играет роль ведомого. Довольно редко
люди с этим темпераментом становятся
руководителями. Но если все же это
произошло, руководитель-меланхолик
нуждается в постоянной эмоциональной
поддержке друзей и близких людей. Кроме
того, ему рекомендуется регулярно
отдыхать, поддерживать хорошую
психологическую и физическую форму,
внимательно относиться к своему рациону.

Если
за основу типологии подчиненных мы
возьмем стилевые особенности их
мыслительной деятельности, то можно
выделить пять психологических типов:
аналитики, прагматики, реалисты,
идеалисты и критики.

Работники,
характеризующиеся аналитическим
мышлением, любят оперировать цифровыми
данными и количественными характеристиками,
в своей работе опираются на директивные
документы, инструкции и юридические
нормы. Работают тщательно, ответственно,
продумывают детали, педантичны.
Ориентированы на высокую успешность и
не любят ошибаться. Стремятся к высокому
профессионализму и не терпят
недобросовестности в работе. Часто
проявляют перфекционизм. Перед решением
задачи осуществляют тщательное
планирование. Любят порядок, регулярность,
системность, четкость. Эффективно
работают в стабильных условиях при
наличии достаточного времени. Они
консервативны, устойчивы, стабильны.
Проявляют серьезность в обучении,
уважают авторитеты.

Во
внешности и поведении — солидны, любят
добротную и дорогую одежду, ведут себя
с достоинством. Общаются сдержанно, без
лишних эмоций. Их устная речь похожа на
письменную, с правильными оборотами и
законченными предложениями. Стремятся
повлиять на собеседника прежде всего
логикой и аргументами. Конфликтовать
не любят, но если попадают в конфликтную
ситуацию, могут проявить упорство и до
конца отстаивать свою позицию.
Психологически совместимы с аналитиками,
реалистами и идеалистами.

Чтобы
правильно решать задачу использования
в управлении сильных сторон каждого
сотрудника, разберем, в каких ситуациях
каждый психологический тип эффективен,
а в каких его эффективность существенно
снижается.

Аналитики
успешны:

1)при
работе над важным проектом, требующим
высокой компетентности и профессионализма;

2)
в процессе принятия стратегически
важного решения;

3)
при сравнении различных подходов и
выработке наиболее эффективного подхода
к решению проблемы;

4)при
составлении справочников, таблиц и
классификаций;

5)при
единоличном выполнении задания, не
требующего организации команды и
интенсивного общения с сотрудниками.

Эффективность
аналитиков снижается:

в
условиях лимита времени и неопределенности;
в
условиях постоянных изменений;
при
наличии конфликта и напряжения.

Прагматики
стремятся прежде всего к получению
конкретных результатов. Не терпят «общих
разговоров». Ориентированы на инновации,
любят все новое, избегают однообразия
и монотонии. Вокруг них — всегда люди,
они всех активизируют, будоражат,
заряжают новыми идеями. Могут одновременно
выполнять несколько дел. Легко переносят
ошибки, при неудачах быстро переключаются
на другое направление деятельности.

Редко
планируют работу заранее, предпочитая
сразу же включиться в дело и осуществлять
планирующие действия по ходу работы.
Живые, подвижные и общительные. Нередко
обладают эмоциональным обаянием.

Не
любят подчиняться нормам и авторитетам.
Часто бывают независимыми предпринимателями.
Легко чувствуют себя в конфликте и
противоборстве, потому борьба их
«заряжает» энергией. В условиях
противоборства и конфронтации часто
выигрывают. Психологически совместимы
с реалистами, прагматиками и критиками.

Прагматики
успешны:

в
условиях развития, при начинании нового
дела или нового направления в работе;
в
процессе принятия решения со многими
неизвестными и с опорой на интуицию;
при ограничениях во времени;
при
необходимости быстро организовать
команду единомышленников.

Эффективность
прагматиков снижается:

1.в
условиях однообразия и монотонии;

2.
в условиях затягивания времени, когда
возникает отсрочка в достижении цели;

3.
при общении с медлительными и нерешительными
партнерами;

4.при
жестком, авторитарном управлении,
давлении и излишне частом и детальном
контроле.

Реалисты
похожи на прагматиков: такие же живые
и общительные. Но если прагматики
ориентированы на самостоятельное
достижение результата и доверяют только
своему личному опыту, то реалисты
направлены на создание команды, которую
они могут направить на решение задачи.
Опираются на практику, ценят факты,
полученные другими. Реалисты не всегда
стремятся сами иметь знания в различных
областях, они подбирают команду из
хороших специалистов и доверяют им.

Существует
мнение, что эффективный руководитель
получается из тех работников, которые
обладают реалистическим мышлением. Они
любят управлять ситуацией и людьми, и
на работе, и при неформальной встрече.
Они всегда стремятся оказывать влияние,
рекомендовать, советовать.

Общаются
в простой, деловой манере. Любят
рассказывать анекдоты, шутить. Чужды
сантиментов, увлекаются работой и
карьерой. Из своих близких, как правило,
стремятся тоже сделать работающую
команду: жена — секретарь, дети —
помощники в деле и бизнесе. Психологически
совместимы со всеми: реалистами,
аналитиками, прагматиками, идеалистами
и критиками.

Реалисты
успешны:

1.в
управлении;

2.при
взаимодействии с внешними организациями,
партнерами и клиентами;

3.в
переговорах.

Эффективность
реалистов снижается:

1.в
ситуациях деликатного и доверительного
характера;

2.в
ситуации, в которой нужно переждать и
сделать перерыв;

3.в
случае, если они имеют в своем распоряжении
непроверенные или искаженные факты.

Идеалисты
любят рассуждать о морально-этических
и нравственных ценностях, увлекаются
философией и эзотерическими учениями.
Стремятся помочь людям, к ним часто
обращаются за помощью. Характеризуются
гуманными установками. Заботятся об
атмосфере в коллективе, миролюбивы, их
любят и уважают. Идеалисты — прекрасные
слушатели, прощающие ошибки и погрешности.
Влияют на других через позитивные
средства: хвалят, восхищаются, поощряют,
выделяют позитивы.

Напряжение
их внутренней жизни часто связано с
тем, что они хотят, чтобы «всем было
хорошо», но понимают реальную недостижимость
своего идеала. Психологически совместимы
с идеалистами и реалистами.

Идеалисты
успешны:

1.при
улаживании конфликтов;

2.в
переговорах, когда необходимо вызвать
доверие у партнеров;

3.в
роли неформальных лидеров в коллективе;

4.при
разработке системы мотивации и поощрений.

Эффективность
идеалистов снижается:

1.в
условиях борьбы и противостояния;

2.в
условиях необходимости критики коллеги;

3.когда
нужно выявить конфликт с целью его
анализа и проработки.

Критически
настроенные сотрудники, обладающие
профессиональной компетентностью,
способны вовремя выявить важные ошибки
в процессе принятия решения. Несмотря
на то, что критики не очень удобны в
общении и часто проявляют язвительность
и ироничность, именно они могут вовремя
предсказать возможные риски.

На
семинарах участники обычно спрашивают,
какова «санитарная норма» наличия
критиков в работающей команде с учетом
ее численности. К сожалению, пока нет
развернутых исследований, чтобы точно
ответить на этот вопрос. Однако желательно,
чтобы в каждом коллективе и каждом
подразделении работал хотя бы один
грамотный и профессиональный критик,
и не только в периоды становления новой
компании или на «прорывах», но и на
постоянной основе. Психологически
совместимы с реалистами и прагматиками.

Критики
успешны:

1.в
ходе построения прогноза возможных
ошибок и кризисов компании;

2.при
ограничении и корректировке
руководителя-диктатора, не признающего
инакомыслия в своем подразделении.

Эффективность
критиков снижается:

1.если
коллектив «лихорадит» по причине часто
повторяющегося конфликта;

2.в
условиях, когда необходимо стабилизировать
разрушающуюся команду.[2]

Источник

Человеческий фактор- самый нелюбимый руководителями фактор и самая любимое объяснение исполнителями причин своих неуспехов.

Бывает ли человеческий фактор или это придумка?

И официально, и на практике, и по логике- человеческий фактор бывает. Согласно своему названию под этим термином понимают все аспекты, связанные с личностью конкретного человека (сотрудника). Другую группу причин несоответствий в системе управления составляют системные причины, то есть те факторы, которые не связаны с конкретным исполнителем. Исходя уже из этого объяснения можно сделать первые выводы и решения в работе с человеческим фактором.

Раз этот фактор мешает руководителю управлять, значит необходимо разработать меры воздействия на человеческий фактор
Человеческим фактором можно назвать только те случаи, в которых нет признаков ошибок в системе. Это означает, что ПРИЧИНА ошибки связана с личностью сотрудника (с его характером, психологическим, эмоциональным состоянием), а с не недостатками процессов.

Работа над этой проблематикой начинается с пункта 2, где организация ДО постановки «диагноза человеческий фактор» тщательно изучает причину допущенной ошибки. Самые распространенные методы – это метод «5 Почему», анализ причин по диаграмме Исикава.

Примеры таких анализов:

Несоответствие: Задание не выполнено в срок. Организация взяла доплату за срочность выполнения заказа, но не выполнила обещания. Применены штрафные санкции со стороны заказчика за срыв сроков.

Почему? — Забыл. И вот тут многие допускают ошибку, «поверив» в первый признак человеческого фактора. Метод 5 Почему заставляет дальше задавать вопросы.

Почему «забыл»? – Потому, что срок сдачи заказа был сначала один, а потом заказ приостановили, срок был не понятен, позже его сообщили на совещании, не исправили в новом ТЗ.

Почему «приостановили»?- Потому, что заказчику понадобилось сдать заказ быстрее, согласование новых сроков шло через руководство

Почему «не исправили в ТЗ, а сообщили устно»? – В совещании с заказчиком не участвует плановый отдел, только производство и руководство.

В этом примере на данном этапе задавание вопросов «ПОЧЕМУ» приостанавливается и делается комплекс мер, направленных на:

Улучшение процесса согласования сроков с заказчиками. Вводится процедура оценки возможностей выполнения заказов в новые сроки
Улучшение процесса коммуникации. Дорабатывается процесс обмена информацией по изменениям в сроках. Новый срок вводится плановым отделом в ТЗ, напоминание о сроках сдачи формируется системой автоматически
Разрабатывается многоступенчатая система мониторинга выполнения и сдачи заказа ДО наступления часа Х.

В следующей статье мы расскажем, как такое несоответствие было бы проанализировано с применением диаграммы Исикавы.

Следите за нашими публикациями!

Ваш эксперт

www.be-expert.ru

Отправляя коментарий, вы принимаете соглашение сайта об обработке персональных данных.

Источник

From Wikipedia, the free encyclopedia

Human error assessment and reduction technique (HEART) is a technique used in the field of human reliability assessment (HRA), for the purposes of evaluating the probability of a human error occurring throughout the completion of a specific task. From such analyses measures can then be taken to reduce the likelihood of errors occurring within a system and therefore lead to an improvement in the overall levels of safety. There exist three primary reasons for conducting an HRA: error identification, error quantification, and error reduction. As there exist a number of techniques used for such purposes, they can be split into one of two classifications: first-generation techniques and second generation techniques. First generation techniques work on the basis of the simple dichotomy of ‘fits/doesn’t fit’ in the matching of the error situation in context with related error identification and quantification and second generation techniques are more theory based in their assessment and quantification of errors. HRA techniques have been used in a range of industries including healthcare, engineering, nuclear, transportation, and business sectors. Each technique has varying uses within different disciplines.

HEART method is based upon the principle that every time a task is performed there is a possibility of failure and that the probability of this is affected by one or more Error Producing Conditions (EPCs) – for instance: distraction, tiredness, cramped conditions etc. – to varying degrees. Factors which have a significant effect on performance are of greatest interest. These conditions can then be applied to a «best-case-scenario» estimate of the failure probability under ideal conditions to then obtain a final error chance. This figure assists in communication of error chances with the wider risk analysis or safety case. By forcing consideration of the EPCs potentially affecting a given procedure, HEART also has the indirect effect of providing a range of suggestions as to how the reliability may therefore be improved (from an ergonomic standpoint) and hence minimising risk.

Background[edit]

HEART was developed by Williams in 1986.^[1] It is a first generation HRA technique, yet it is dissimilar to many of its contemporaries in that it remains to be widely used throughout the UK. The method essentially takes into consideration all factors which may negatively affect performance of a task in which human reliability is considered to be dependent, and each of these factors is then independently quantified to obtain an overall Human Error Probability (HEP), the collective product of the factors.

HEART methodology[edit]

1. The first stage of the process is to identify the full range of sub-tasks that a system operator would be required to complete within a given task.

2. Once this task description has been constructed a nominal human unreliability score for the particular task is then determined, usually by consulting local experts. Based around this calculated point, a 5th – 95th percentile confidence range is established.

3. The EPCs, which are apparent in the given situation and highly probable to have a negative effect on the outcome, are then considered and the extent to which each EPC applies to the task in question is discussed and agreed, again with local experts. As an EPC should never be considered beneficial to a task, it is calculated using the following formula:

Calculated Effect = ((Max Effect – 1) × Proportion of Effect) + 1

4. A final estimate of the HEP is then calculated, in determination of which the identified EPC’s play a large part.

Only those EPC’s which show much evidence with regards to their affect in the contextual situation should be used by the assessor.^[2]

Worked example[edit]

Context[edit]

A reliability engineer has the task of assessing the probability of a plant operator failing to carry out the task of isolating a plant bypass route as required by procedure. However, the operator is fairly inexperienced in fulfilling this task and therefore typically does not follow the correct procedure; the individual is therefore unaware of the hazards created when the task is carried out

Assumptions[edit]

There are various assumptions that should be considered in the context of the situation:

the operator is working a shift in which he is in his 7th hour.
there is talk circulating the plant that it is due to close down
it is possible for the operator’s work to be checked at any time
local management aim to keep the plant open despite a desperate need for re-vamping and maintenance work; if the plant is closed down for a short period, if the problems are unattended, there is a risk that it may remain closed permanently.

Method[edit]

A representation of this situation using the HEART methodology would be done as follows:

From the relevant tables it can be established that the type of task in this situation is of the type (F) which is defined as ‘Restore or shift a system to original or new state following procedures, with some checking’. This task type has the proposed nominal human unreliability value of 0.003.

Other factors to be included in the calculation are provided in the table below:

Factor	Total HEART Effect	Assessed Proportion of Effect	Assessed Effect
Inexperience	x3	0.4	(3.0-1) x 0.4 + 1 =1.8
Opposite technique	x6	1.0	(6.0-1) x 1.0 + 1 =6.0
Risk Misperception	x4	0.8	(4.0-1) x 0.8 + 1 =3.4
Conflict of Objectives	x2.5	0.8	(2.5-1) x 0.8 + 1 =2.2
Low Morale	x1.2	0.6	(1.2-1) x 0.6 + 1 =1.12

Result[edit]

The final calculation for the normal likelihood of failure can therefore be formulated as:

0.003 x 1.8 x 6.0 x 3.4 x 2.2 x 1.12 = 0.27

Advantages[edit]

HEART is very quick and straightforward to use and also has a small demand for resource usage ^[3]
The technique provides the user with useful suggestions as to how to reduce the occurrence of errors^[4]
It provides ready linkage between Ergonomics and Process Design, with reliability improvement measures being a direct conclusion which can be drawn from the assessment procedure.
It allows cost benefit analyses to be conducted
It is highly flexible and applicable in a wide range of areas which contributes to the popularity of its use ^[3]

Disadvantages[edit]

The main criticism of the HEART technique is that the EPC data has never been fully released and it is therefore not possible to fully review the validity of Williams EPC data base. Kirwan has done some empirical validation on HEART and found that it had «a reasonable level of accuracy» but was not necessarily better or worse than the other techniques in the study.^[5]^[6]^[7] Further theoretical validation is thus required.^[2]
HEART relies to a high extent on expert opinion, first in the point probabilities of human error, and also in the assessed proportion of EPC effect. The final HEPs are therefore sensitive to both optimistic and pessimistic assessors
The interdependence of EPCs is not modelled in this methodology, with the HEPs being multiplied directly. This assumption of independence does not necessarily hold in a real situation.^[2]

References[edit]

^ WILLIAMS, J.C. (1985) HEART – A proposed method for achieving high reliability in process operation by means of human factors engineering technology in Proceedings of a Symposium on the Achievement of Reliability in Operating Plant, Safety and Reliability Society (SaRS). NEC, Birmingham.
^ ^a ^b ^c Kirwan, B. (1994) A Guide to Practical Human Reliability Assessment. CPC Press.
^ ^a ^b Humphreys. P. (1995). Human Reliability Assessor’s Guide. Human Reliability in Factor’s Group.
^ «FAA Human Factors Workbench Display Page». Archived from the original on 2009-05-10. Retrieved 2008-08-27.
^ Kirwan, B. (1996) The validation of three human reliability quantification techniques — THERP, HEART, JHEDI: Part I — technique descriptions and validation issues. Applied Ergonomics. 27(6) 359-373.
^ Kirwan, B. (1997) The validation of three human reliability quantification techniques — THERP, HEART, JHEDI: Part II — Results of validation exercise. Applied Ergonomics. 28(1) 17-25.
^ Kirwan, B. (1997) The validation of three human reliability quantification techniques — THERP, HEART, JHEDI: Part III — practical aspects of the usage of the techniques. Applied Ergonomics. 28(1) 27-39.

External links[edit]

HEART technique for Quantitative Human Error Assessment
Human error analysis and reliability assessment — Michael Harrison

Источник

Борьба с «человеческим фактором» на складе

Ошибки персонала всегда имеют критическое значение для склада. За ними следует недовольство конечных получателей и рекламации. Причина большинства ошибок: «человеческий фактор», оптимизация процессов под исполнителя самим исполнителем, что приводит к нарушению рабочей инструкции и технологии. Ошибки на складе также могут быть вызваны низким уровнем автоматизации.

Чем робот-кладовщик отличается от человека? Он не умеет откликаться на среду. Например, если товар на склад поступает в беспорядке, то робот, который обучен выполнять определенные действия, не сможет визуально идентифицировать товар. У человека, наоборот, высокий уровень абстрактного мышления. Зачастую, чтобы распознать такой товар в складском хозяйстве, работник задействует все органы чувств. Стоимость складских роботов превышает стоимость ручного труда. Они могут безошибочно выполнять однотипные действия, если четко выстроены все операции.

В любом бизнесе есть процессы, без автоматизации которых и при использовании только ручного труда невозможно избежать ошибок.

С целью снижения количества ошибок на складе используются терминалы сбора данных. Для их эффективной работы требуется высокая культура производства – подготовленный персонал, выверенные рабочие процессы и планировка склада. Каждый ресурс на складе (техника, стеллажи, упаковка, продукция, персонал) должны иметь обозначения, которые распознает компьютер. Стратегию работы склада (приемка, размещение, отгрузка и др.) автоматически строит система управления складом (WMS). Если ресурсы не оцифрованы и производственные процессы не налажены, терминал сбора данных бесполезен. Другими словами, беспорядок нельзя автоматизировать.

К ошибкам в управлении ведет нарушение международного стандарта менеджмента качества.

Задача менеджера – организовать процесс. В правильно организованной системе управления результат работы на 80% зависит от руководителя и на 20% – от исполнителя. На одного руководителя должно приходиться до семи подчиненных. Идеально, если их количество не превышает пяти.

Нарушение стандарта менеджмента 9001:2015 приводит к грубым ошибкам. Первая типичная ошибка – вместо фактов при принятии решений полагаться на чьи-либо мнения, вторая – пытаться исправить ситуацию, не проанализировав ее причины. И наконец, третья: поручить работу сотрудникам, которые не обладают нужной квалификацией (навыки, подготовка, опыт).

Менее серьезные ошибки менеджер допускает, когда нарушает порядок принятия решения, который насчитывает не менее 20 шагов, начиная с прогноза ситуации и заканчивая уточнениями и поправками своих решений. Типичный пример такой ошибки: менеджер поставил задачу и не убедился, что исполнитель четко понял ее, не обеспечил необходимые ресурсы или не проверил исполнение. Если с двух-трех попыток менеджер не достигает результата, то у него низкая результативность.

Менеджер работает в условиях неопределенности и ограниченных ресурсов, поэтому вероятность ошибки есть всегда. Как было сказано выше, чтобы минимизировать ошибки, рекомендуется придерживаться международного стандарта менеджмента качества 9001:2015. Менеджер также должен оценивать собственную результативность. Она складывается из того, сколько он давал указаний и как часто возвращался к этому вопросу, насколько точно его понимают подчиненные.

Нехватка ресурсов – одна из причин ошибок.

На этот счет есть две теории. Международный стандарт 9001:2015 говорит, что сначала нужно достичь результата, а потом экономить ресурсы. Теория повышения эффективности с самого начала учит экономить ресурсы. И те, кто ей полностью следует, рискуют потерять результативность.

Мы боремся с ошибками путем непрерывного улучшения всех процессов.

В Tablogix мы используем план действий (action timing plan), листы непрерывных улучшений, отрабатываем предложения сотрудников, проводим кружки качества, применяем инструменты lean-менеджмента, используем метод анализа Парето. Развитие этих инструментов входит в круг ответственности Tablogix Center of Excellence (Центр передового опыта), который объединяет сотрудников отделов: управления качеством, проектов, складской аналитики, автоматизированных систем управления. Расскажем подробнее о перечисленных инструментах.

GEMBA (Zero Tolerance Depot Walk). Этот подход мы позаимствовали у японцев. Он учит для понимания ситуации прийти на «гемба» – место выполнения процесса, и на основе фактов, полученных на месте, принять решение. Руководитель должен знать, где в компании создается добавленная стоимость. Как правило, это производственный участок, а в нашем случае – склад. Именно здесь необходимо следить за точностью и ходом работы. Допустим, мы замечаем беспорядок в определенной зоне, который приведет к снижению производительности труда во время комплектации заказа. Для выявления «узких» мест используется Zero Tolerance – фиксация всех малейших замечаний. Менеджер делает фотографии там, где работники допускают ошибки. Затем согласовывает мероприятия по улучшению и отслеживает исправление ситуации к определенной дате. Для устранения замечаний используется система 5S – метод организации рабочего пространства.

Метод организации рабочего пространства 5S – инструмент бережливого производства (Lean Management). Это создание оптимальных условий для выполнения операций, поддержания порядка, чистоты с целью экономии времени и энергии за пять шагов:

сортировка, удаление ненужного;
самоорганизация, определение для каждой вещи своего места;
соблюдение чистоты, систематическая уборка;
стандартизация процесса;
совершенствование порядка и дисциплины.

План действий (Action and Timing Plan). Этот инструмент контроля содержит сводный план действий с последовательными шагами и ответственными с имеющимися у них ресурсами. План действий включает достаточно деталей для достижения цели. Применение этого инструмента требует организационных усилий от руководителя. Если менеджер не готов сам четко работать, он не добьется этого от рабочих.

Предложения по улучшениям (Employee Improvement Suggestions). Сотрудник представляет предложение в структурированной форме: предпосылки, предложение, шаги, предполагаемая экономия. В случае достижения цели (запланированной экономии) он получает бонусную выплату.

Лист непрерывных улучшений (Continuous Improvement Worksheet). Это упрощенная версия инструмента Employee Improvement Suggestions (Предложения по улучшениям). Лист непрерывных улучшений прикрепляется на стенд. Сотрудники указывают в соответствующих полях, как выполнить рабочий процесс наилучшим образом и снизить риск ошибки. Менеджер оставляет замечания по каждому из предложений. Если они получают положительную оценку, менеджер записывает свои комментарии об исполнении. Если отрицательная, то финальное решение выносит руководитель следующего уровня.

Кружок качества (Quality Team Circles). Кружки качества появились в Японии. Они призваны установить доверие и взаимопонимание между менеджерами и линейными сотрудниками и подпитывать интерес к работе. В кружках качества участвуют сотрудники всех уровней. Еженедельно в пятницу, ближе к концу рабочего дня, рабочая группа собирается в комнате размышлений (think room) на 30 минут и обсуждает прошедшую неделю на предмет того, что можно было бы улучшить. Супервизор выслушивает всех и делает заметки. На следующей встрече группа вырабатывает план действий.

Шесть сигм (Six Sigma). Концепция была разработана сотрудником компании Motorola в восьмидесятые годы. Это метод улучшения процессов, в основе которого – статистическая оценка фактов и данных. 6 сигм применяет набор различных инструментов качества, например: статистическое управление процессами на основе контрольных карт, FMEA-анализ, диаграмма Парето, диаграмма Исикавы и др.

Метод четырех диаграмм (QOS Methodology).

• Установите цель и следите за трендом.

Запустите соответствующую диаграмму и ежемесячно сверяйте показатель с ключевыми показателями эффективности.

• Сделайте анализ проблем по Парето.

Диаграмма Парето распределяет усилия для решения проблем и выявляет основные причины просчетов, с которых нужно начинать их исправление. Диаграмма показывает, какие ошибки вносят наибольший вклад в неблагоприятную тенденцию.

• Создайте план корректирующих действий.

Точно определите корректирующие действия для каждой ошибки.

• Контролируйте выполненные действия.

Определите, соответствуют ли достигнутые улучшения вашим ожиданиями, в противном случае вернитесь к началу.

Анализ видов и последствий отказов (Failure Mode and Effects Analysis, FMEA). Метод анализа и выявления самых критических шагов в процессах с целью управления качеством.

Метод решения проблем 8D (Eight Disciplines of Problem Solving (8D). 8D предназначен для поиска первопричины ошибки, разработки краткосрочного и долгосрочного решения, чтобы не допустить ее повторения. Когда услуга или продукт не удовлетворяет ваших клиентов, 8D является первым шагом к повышению их качества и надежности.

Отчет о корректирующих действиях (Corrective complain action report). Основная цель отчета – исследовать проблему, выполнив анализ первопричин и найдя решение для предотвращения повторения. Он используется как ответ на проблему. Исправление относится к сдерживанию, а корректирующее действие – к основной причине.

Бенчмаркинг (Best Practice Replication). Бенчмаркинг необходим, чтобы избежать многих ошибок, которые кто-то уже допустил до вас. Посещайте производства других организаций, фиксируйте интересные идеи, которые вы обнаружили. Планируйте их реализацию в вашей компании.

Особенности коммуникации для предотвращения ошибок. Установите информационные стенды с наглядными рабочими инструкциями. На стенде ежедневно размещайте ключевые показатели эффективности и достигнутые результаты. Простые индикаторы показывают уровень производительности и качества: большой палец вверх или вниз, веселый или грустный смайл, красная или зеленая карточка и др. Отображение актуального статуса мотивирует персонал сконцентрироваться на работе без ошибок и не подводить весь участок склада.

Министерство
сельского хозяйства Российской Федерации

Федеральное
государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего профессионального
образования

Пермская
государственная сельскохозяйственная
академия

имени
Д.Н. Прянишникова

Кафедра
менеджмента.

Реферат

По
дисциплине: Организационное поведение

На
тему: Человеческий фактор в организации:
сущность, типология, значимость для
бизнеса.

Овчинникова
И.А

Пермь
2012

Содержание

Введение 3

1.Сущность
человеческого фактора. 4

1.1.
Человеческий фактор как причина ошибочных
действий. 9

2.Типология
человеческого фактора в организационных
отношениях. 12

3.Человеческий
фактор и его роль для бизнеса. 26

3.1.
Активизация
человеческого фактора 28

3.2.Человеческий
фактор руководителя. 32

Заключение 36

Список
использованных источников 37

Введение

Цель
реферата — выявить влияние человеческого
фактора на формирование и деятельность
организации.

1.Сущность
человеческого фактора.

1.1
Понятие
человеческого фактора.

Под
трудовыми ресурсами понимается все
социально активное население.

Причины,
способствующие ошибочным действиям
человека, можно объединить в несколько
групп:

недостатки
информационного обеспечения, отсутствие
учёта человеческого фактора;
ошибки,
вызванные внешними факторами;
ошибки,
вызванные физическим и психологическим
состоянием и свойствами человека;
ограниченность
ресурсов поддержки и исполнения
принятого решения.

2.Типология человеческого фактора в организационных отношениях.

Управление
подчиненным-холериком:

давать
поручения, связанные с ответственностью
и самостоятельностью, применять
умеренный контроль;
поручать
задачи, требующие высокой творческой
активности и креативности, если
подчиненный-холерик является
профессионалом в определенной области;
учитывая
тот факт, что подчиненный стремится
сделать карьеру и чувствовать себя
значимым, создавать перспективу
повышения; использовать на прорывах,
инновациях;
посылать
в нужные командировки по завязыванию
связей и контактов с клиентами и
партнерами;
организовывать
общение в нейтрально-партнерском стиле,
поскольку подчиненный-холерик плохо
переносит власть и давление;
холерик
психологически совместим с сангвиником.
Не рекомендуется создавать тандемы
«холерик — флегматик» и «холерик —
меланхолик». В первом случае холерик
будет раздражаться на медлительного
флегматика, а флегматик — испытывать
неуверенность в себе. Во втором —
меланхолик будет переживать и обижаться
на вспыльчивость холерика;
учитывать,
что холерик восстанавливается и отдыхает
в туристических поездках и общении с
большим количеством различных людей
(знакомых и незнакомых).

Управление
подчиненным-флегматиком:

рекомендуется
использовать его на участках работы,
требующих хорошей концентрации внимания,
а также там, где нужно работать в условиях
однообразия и монотонии (составление
отчетов, обобщение большого массива
фактических данных);
поскольку
в стрессовых ситуациях флегматик
сохраняет спокойствие и самообладание,
можно использовать его при урегулировании
конфликтов в команде;
при
формулировании задания давать время
для запоминания, предлагать записать
необходимые условия задачи; обязательно
контролировать выполнение задания,
стимулировать и «подгонять», держать
активный контакт и заинтересовывать;
активизировать инициативу, например,
на совещаниях спрашивать его мнение и
его оценку;
не
использовать на участках работы, где
требуется высокая скорость принятия
решения и общительность;
учитывать,
что флегматик хорошо отдыхает и
восстанавливает работоспособность в
условиях уединения.

Управление
подчиненным-сангвиником:

использовать
хорошие организационные способности
такого подчиненного по созданию
эффективной команды;
создавать
перспективы карьеры и заработка, в
противном случае он может уволиться и
перейти к конкуренту;
увлекать
новой задачей, стимулировать,
контролировать выполнение задания;
загружать делами; поддерживать
формально-деловые отношения.

Управление
подчиненным-меланхоликом:

такой
подчиненный нуждается в эмоциональной
поддержке и позитивной оценке в случае
достижений;
нежелательно
критиковать в присутствии других людей,
лучше — наедине;
не
рекомендуется назначать на управленческие
должности; поддерживать позитивную
атмосферу в компании и подразделениях;
не
рекомендуется использовать на участках
работы, связанных с риском и стрессом;
можно
найти конструктивное применение
интуиции подчиненного-меланхолика,
если приглашать его на переговоры в
качестве наблюдателя, с тем чтобы потом
получить от него точную психологическую
характеристику оппонентов;
можно
применять способности меланхолика в
реализации поддержки и сочувствия тем
сотрудникам, которые переживают личное
горе или беду.

Аналитики
успешны:

1)при
работе над важным проектом, требующим
высокой компетентности и профессионализма;

2)
в процессе принятия стратегически
важного решения;

3)
при сравнении различных подходов и
выработке наиболее эффективного подхода
к решению проблемы;

4)при
составлении справочников, таблиц и
классификаций;

Эффективность
аналитиков снижается:

в
условиях лимита времени и неопределенности;
в
условиях постоянных изменений;
при
наличии конфликта и напряжения.

Прагматики
успешны:

в
условиях развития, при начинании нового
дела или нового направления в работе;
в
процессе принятия решения со многими
неизвестными и с опорой на интуицию;
при ограничениях во времени;
при
необходимости быстро организовать
команду единомышленников.

Эффективность
прагматиков снижается:

1.в
условиях однообразия и монотонии;

2.
в условиях затягивания времени, когда
возникает отсрочка в достижении цели;

3.
при общении с медлительными и нерешительными
партнерами;

4.при
жестком, авторитарном управлении,
давлении и излишне частом и детальном
контроле.

Реалисты
успешны:

1.в
управлении;

2.при
взаимодействии с внешними организациями,
партнерами и клиентами;

3.в
переговорах.

Эффективность
реалистов снижается:

1.в
ситуациях деликатного и доверительного
характера;

2.в
ситуации, в которой нужно переждать и
сделать перерыв;

3.в
случае, если они имеют в своем распоряжении
непроверенные или искаженные факты.

Идеалисты
успешны:

1.при
улаживании конфликтов;

2.в
переговорах, когда необходимо вызвать
доверие у партнеров;

3.в
роли неформальных лидеров в коллективе;

4.при
разработке системы мотивации и поощрений.

Эффективность
идеалистов снижается:

1.в
условиях борьбы и противостояния;

2.в
условиях необходимости критики коллеги;

3.когда
нужно выявить конфликт с целью его
анализа и проработки.

Критики
успешны:

1.в
ходе построения прогноза возможных
ошибок и кризисов компании;

2.при
ограничении и корректировке
руководителя-диктатора, не признающего
инакомыслия в своем подразделении.

Эффективность
критиков снижается:

1.если
коллектив «лихорадит» по причине часто
повторяющегося конфликта;

2.в
условиях, когда необходимо стабилизировать
разрушающуюся команду.[2]

В данной статье на основе последних научных исследований и практического опыта разберем, что можно сделать, чтобы уменьшить или устранить последствия человеческой ошибки в области технического обслуживания и ремонтов.

Многочисленные исследования показали, что более 50% всего оборудования преждевременно выходит из строя сразу после того, как на нем были проведены ремонтные работы. В самых нелепых случаях выполненные работы по техническому обслуживанию были направлены на предотвращение тех самых сбоев, которые произошли. Ключевые моменты, на которые мы хотим обратить ваше внимание, следующие:

человеческие ошибки неизбежны;
главное в программе превентивного обслуживания — минимизация последствий человеческой ошибки;
управление качеством обслуживания — существенный фактор управления ошибками в обслуживании.

Вступление

Анализ отказов и поломок сотен механических, структурных и электрических компонентов воздушных судов показывает, что более двух третей всех компонентов отказывали на ранней стадии эксплуатации. Было подсчитано, что с 1982 по 1991 годы ошибки обслуживания являлись второй по частоте причиной несчастных случаев на борту самолетов. При этом 56% отказов происходит менее чем через неделю после проведенного ремонта.

По мнению исследователей, это можно объяснить одной из трех ошибок:

«человеческая ошибка» — ремонт или замена оборудования были сделаны с ошибками из-за недостатка знаний или навыков со стороны лица, осуществляющего ремонт;
«системная ошибка» — оборудование было возвращено в сервис после выполнения работ по техобслуживанию без должной проверки и тестирования;
«ошибка проектирования» — функциональные возможности заменяемого компонента близки к требуемым по проекту, однако надежность этих компонентов недостаточна для выполнения функций в требуемый период эксплуатации. При этом остальные компоненты могут обладать необходимыми качествами и выдерживать все требования к эксплуатации.

Сравнительно недавно были опубликованы данные по итогам трех исследований: два осуществлялись Институтом ядерной энергетики (INPO) в США и одно — Центральным научно-исследовательским институтом электроэнергетики (CRIEPI) в Японии. Во всех трех исследованиях более половины всех выявленных проблем с производительностью были связаны с техническим обслуживанием, калибровкой и работами по тестированию оборудования. Для сравнения, в среднем только 16% из проблем произошли в момент работы электростанции в нормальных условиях. По данным другого исследования, сделанного Boeing, семь самых частых причин отказа двигателей лайнеров Boeing во время полетов следующие:

неполный монтаж (33%);
повреждения в процессе монтажа (14,5%);
неправильная установка оборудования (11%);
оборудование не установлено или отсутствует (11%);
внешнее повреждение объекта (6,5%);
неправильные работы по проверке, инспекции, испытаниям (6%);
оборудование не активировано или не деактивировано (4%).

Можно заметить, что только одна из этих причин не имела отношения к обслуживанию — и что работы по обслуживанию стали причиной по меньшей мере 80% всех случаев отказа двигателей. Если плохое качество обслуживания вызывает так много инцидентов в таких высоко зарегламентированных и опасных отраслях, как производство ядерной энергии и гражданской авиации, какова доля сбоев, вызванных обслуживанием, в вашей менее опасной организации? Каковы могут быть последствия отказов, вызванных обслуживанием? Очевидно, в зависимости от отрасли, в которой вы работаете, есть потенциально весьма значительные риски, связанные с безопасностью и экологией. В каждой стране существует длинный печальный список катастроф, в которых значительную роль сыграло ненадлежащее выполнение задач обслуживания.

Помимо очевидных рисков безопасности, существуют и немалые экномические последствия. Компания General Electric подсчитала, что каждый отказ двигателя во время полета стоит авиакомпаниям 500 тысяч долларов США. Чего могут стоить вашей организации отказы, связанные с ошибками в техобслуживании? Очевидно, нам нужно что-то делать, чтобы уменьшить количество отказов оборудования, которые вызваны, а не предотвращены техобслуживанием. Рассмотрим оптимальные подходы к этой проблеме.

Во-первых, мы должны признать, что человеческие ошибки неизбежны (даже в обслуживании!), и мы должны учитывать это при разработке систем и процессов. Во-вторых, нужно использовать соответствующие инструменты, чтобы снизить риски, связанные с тем, что эта работа не может быть выполнена правильно. В-третьих, мы должны работать над улучшением качества операций обслуживания, включая контрольные проверки везде, где это возможно.

Человеческая ошибка является неизбежной

Если рассуждать о традиционном инженерном подходе к решению проблем с ошибками обслуживания, то большинство инженеров склонны думать в двух направлениях: обучать вовлеченный в процессы персонал либо писать детальные инструкции в надежде, что они будут прочитаны, и ошибки больше не случатся. К сожалению, исследования и опыт показывают, что ни один из этих подходов не будет успешным в снижении количества ошибок в обслуживании. Практически невозможно изменить самого человека, который выполняет работу (с ошибками), поэтому более эффективным может быть признание возможностей ошибки нормальной составляющей работы по ТОиР и управление такими ошибками через изменение условий, в которых проводится работа.

Существует ряд физиологических и психологических факторов, которые способствуют неизбежности человеческой ошибки.

Различия между возможностями нашей долговременной памяти и нашего осознания рабочей области. В частности, то, что мы называем «внимание», тесно связано с деятельностью по осознанию рабочей области, и восприятие рабочей области имеет крайне ограниченные возможности.
- Внимание является чрезвычайно дефицитным «товаром», и разные проблемы конкурируют за него между собой.
- Ограничения в емкости внимания приводят к его селективности — мы можем осознанно обрабатывать лишь небольшую часть данных, которые получаем.
- Наше внимание может быть поглощено проблемами, не связанными с работой, а вызванными другими, в том числе эмоциональными, переживаниями.
- Нам трудно сохранять концентрацию на одном вопросе дольше нескольких минут.
- Способность концентрироваться сильно зависит от природных возможностей человека. Самыми квалифицированными в части концентрации являются актеры.
- Для правильного выполнения работы необходим баланс внимания — не больше и не меньше необходимого.
Усталость. Ее воздействие связано с некоторыми факторами.
- Время суток — по природе наших биологических ритмов мы более склонны совершать ошибки в утренние предрассветные часы.
- Стрессы (физические, личные, социальные, лекарственные, темп работы).
Уровень возбуждения — слишком большое или слишком маленькое возбуждение снижает производительность работы.
Особенности мышления и принятия решений. На самом деле, такой вещи, как здравый смысл, не существует. Мы все подвержены:
- предвзятости — часто мы ищем информацию, которая подтверждает наш первоначальный (и часто неправильный) диагноз проблемы;
- эмоциональному принятию решений — если ситуация разочаровывает нас, то мы, как правило, переходим в «агрессивный» режим.

В результате этих факторов возникают следующие типы ошибок в обслуживании:

Ошибки в идентификации проблем — неверная идентификация объектов, сигналов и сообщений.
Проблемы с памятью — ошибки ввода данных (можно забыть данные, которые необходимо зафиксировать). Это, в свою очередь, может вызывать потерю ориентации в последовательности необходимых действий, возникновение временных провалов.
Проблемы хранения информации — хранение информации по частям, рассинхронизация информации. Отсюда вытекают ошибки вывода — сведения, которые мы знаем, не могут быть выданы в нужное время. Также мы вклиниваемся в последовательность действий, забывая сделать некоторые шаги, или преждевременно прекращаем работу до завершения всех нужных действий.
Недостатки в квалификации. Как правило, это ошибки, связанные с «автоматическими» процедурами: например, разрастание ошибки (вы намеревались поехать в спортклуб, но пропустили нужный поворот и «на автомате» поехали на работу, т.к. именно так вы ездите туда каждый рабочий день) или случайные потери (вы хотели заехать в магазин по дороге с работы, но забыли, и без остановки вернулись домой).
Ошибки на основе правил. Большинство работ по обслуживанию сильно зарегламентированы. Инструкции и правила могут быть написаны формально или существовать только в головах тех людей, которые их писали. Типичные ошибки на основе правил включают в себя неправильное использование правил (использование правила в ситуации, когда это неуместно) или выбор неправильного правила (правило может сработать в одних ситуациях, но иметь нежелательные последствия в других). Очень часто люди копируют чужие «вредные привычки».
Ошибки, связанные с наличием необходимых знаний. Разумеется, всегда бывает тот, кто выполняет новую для себя задачу первый раз. Но это не значит, что подобные ошибки совершаются только неопытным персоналом.
И наконец, нарушения — преднамеренные действия, нарушающие процедуры. Это могут быть обычные нарушения (чтобы избежать ненужных усилий, закончить работу быстрее, лишний раз продемонстрировать мастерство или избежать выполнения неоправданно трудоемкой процедуры), нарушения ради острых ощущений (часто для того, чтобы избежать скуки или получить оценку коллег), ситуативные нарушения (нарушения, совершаемые потому, что иначе невозможно завершить работу с учетом имеющихся строгих процедур).

Вспомните себя — вы никогда не совершали ошибок? Для большинства из нас последствия наших прошлых ошибок являются относительно незначительными, но это во многом благодаря везению и той ситуации, в которой мы находились. Традиционный подход к человеческим ошибкам — разъяснения и разработка инструкций — не может эффективно бороться со всеми типами ошибок, перечисленными выше. Нам нужен целостный подход для управления ошибками обслуживания и обеспечения его качества.

Избегайте ненужных профилактических работ

Учитывая статистику отказов компонентов оборудования, понятно, что чрезмерные усилия по поддержанию оборудования не только являются пустой тратой времени и денег, но наоборот — увеличивают риск возникновения угроз безопасности людей и экологии, а также могут привести к дорогостоящим и ненужным сбоям в работе оборудования. Методы, основанные на применении принципов RCM, являются оптимальным способом уменьшения такого ненужного обслуживания и рационализации и оптимизации программ ТОиР.

Анализ программ ППР на многих предприятиях показывает, что почти во всех организациях существует огромное количество ненужных работ, которые выполняются только ради соблюдения регламента. В некоторых случаях менее 10% существующих задач ППР были полезными, а обычно практически половина регламентных работ в лучшем случае просто потеря времени.

Во многих случаях выполнение некоторых профилактических работ потенциально вызывает, а не предупреждает сбои оборудования — особенно там, где эти мероприятия привязаны к фиксированным интервалам осмотров и ремонтов. На одной крупной морской нефтегазовой платформе в Западной Австралии тотальный пересмотр программы ППР привел к сокращению операций, которые в ней выполнялись, на 25%. Это также привело к 25% сокращению работ по корректирующему обслуживанию. Очевидно, что в этом случае существенная доля работ ППР, которые ранее выполнялись, фактически вызывала, а не предотвращала сбои. Отправной точкой в деле ликвидации ненужных регламентных операций должно быть обеспечение их обоснованности. Это является целью процесса выбора стратегий ТОиР для оборудования. Этот процесс основан на принципах RCM и состоит из 10 шагов.

Определить границы анализа.
Проверить способность оборудования выполнять требуемые функции.
Определить модель отказов.
Провести анализ видов и последствий отказов.
Подобрать рекомендуемые операции по обслуживанию.
Выявить дополнительные операции по улучшению.
Консолидировать операции в виде графиков и интегрировать стратегию эксплуатации.
Утвердить разработанные подходы.
Отследить результаты.
Подробное описание внедрения стратегий RCM выходит за рамки настоящей статьи.

Однако мы настоятельно рекомендуем, если вы еще этого не сделали, провести критический обзор вашей программы ТОиР. Это является первым важным шагом в работе над человеческими ошибками при обслуживании.

Управление качеством обслуживания — основные принципы

Ниже приводятся принципы, на которых должна строиться система управления качеством обслуживания.

Ошибки человека являются универсальными и неизбежными. Ошибки человека не являются моральной проблемой — это такая же часть жизни, как еда и дыхание.
Ошибки не являются абсолютным злом. Успехи и неудачи имеют одинаковые корни. Мы — существа с ошибками. Ошибки отмечают границы пути к успешным действиям.
Вы практически не можете изменить состояние человека, но вы можете изменить условия, в которых работают люди. Есть две части ошибки — психическое состояние и конкретная ситуация. У нас ограниченный контроль над психическим состоянием людей, но мы можем контролировать ситуации, в которых они должны работать.
Лучшие люди могут совершать худшие ошибки. Никто не застрахован от ошибок — если только несколько людей несут ответственность за большинство ошибок, тогда решение будет простым, но самые худшие ошибки совершают самые опытные люди.
Люди не могут легко избежать тех действий, которые они не собирались совершать. Вина и наказание не соответствуют намерениям людей, если действия не идут так, как планировалось. Это, однако, не означает, что люди не должны нести ответственность за свои действия и иметь возможность учиться на своих ошибках.
Ошибки — это последствия, а не причины. Ошибки являются продуктом цепи действий и условий, которые включают в себя людей, команды, задачи, рабочее место и организационные факторы. Обнаружение человеческой ошибки — это начало поиска причин, а не его конец.
Многие ошибки попадают в повторяющиеся шаблоны. Более половины ошибок в техническом обслуживании повторяются многократно. Фокусирование на этих повторяющихся ошибках является наиболее эффективным способом решения проблем человеческих ошибок.
Ошибки, связанные с безопасностью, могут возникать на всех уровнях системы. При этом чем выше уровень в организации, где произошла ошибка, тем значительнее могут быть ее последствия.
Управление ошибками — это управление управляемым. Практически любые ситуации управляемы, но человеческая природа в самом широком смысле не управляема.
Управление качеством обслуживания — это превращение хороших людей в отличных. Управление качеством обслуживания заключается не в том, чтобы сделать несколько подверженных ошибкам людей лучше, скорее это способ сделать большую долю хорошо обученных и мотивированных людей отличными.
Наилучшего пути нет. В различных ситуациях и в разных организациях могут применяться различные методы управления качеством обслуживания.
Эффективное управление качеством обслуживания нацелено на непрерывные глобальные улучшения, а не на локальные исправления. Искушение состоит в том, чтобы разрешать ошибки по одной, по мере их возникновения, но поскольку ошибки имеют тенденцию носить системный характер, более подходящим методом является систематическое и непрерывное исправление ошибок человека.

Существует ряд инструментов управления качеством обслуживания. Комбинации инструментов, наиболее подходящие для конкретной организации, различаются, но в общем случае они могут включать в себя персональные измерители, командные измерители, рабочее место, измерители для контроля задач и организационные меры.

Персональные измерители

Важно обеспечить внимание факторам, вызывающим ошибки. Необходимо провести обучение обслуживающего персонала, чтобы дать им знание и понимание причин и ситуаций, которые могут привести их к большей вероятности ошибок, — именно это является отправной точкой в успешном решении проблемы человеческих просчетов. Персонал должен понимать такие факторы, как ограничения работоспособности человека, ограничения краткосрочной памяти, влияние усталости, влияние перерывов, воздействие давления и стресса, типы ошибок, которые они могут совершить, и ситуации, в которых эти ошибки скорее всего возникнут. После того как обслуживающий персонал узнает о своих собственных ограничениях, он сможет начать замечать предупредительные сигналы, которые указывают на более высокий риск ошибки, и с большей вероятностью предпримет шаги, чтобы избежать этого.

Необходимо также осуществлять меры по сокращению числа преднамеренных нарушений. Традиционные подходы к предотвращению нарушений, как правило, направлены на запугивание людей. Это может иметь место, но очень эффективным является создание такой социальной среды на рабочем месте, где преднамеренные нарушения вызывают неодобрение со стороны окружающих. Существует множество подходов, которые позволяют успешно создать эту социальную среду, но внедрение их происходит не сразу и требует времени.

Поощряйте мысленную «репетицию» или отработку задач до их выполнения. Исследования деятельности хирургов и олимпийских атлетов подтверждают, что достижение правильной степени умственной готовности к задаче до ее начала оказывает значительное положительное влияние на качество и надежность выполнения этой задачи. Контролируйте отвлечения. Упреждение возникновения отвлекающих факторов, которые могут произойти, а также разработка стратегии их устранения до того, как они произойдут, скорее всего, улучшат качество выполнения задачи. Избегайте ошибок при потере места. С помощью маркеров и других инструментов можно обеспечить возможность найти необходимые точки в длинных инструкциях и процедурах и не потеряться.

Командные измерители

Проводите командные обучения (тимбилдинг). Анализ показывает, что значительное количество несчастных случаев произошло в результате работы плохо функционирующих команд, в том числе авиационная катастрофа с участием KLM и PanAm 747 на Тенерифе, в результате которой погибли более 500 человек.
Эффективное командное обучение должно включать в себя:

развитие навыков коммуникации,
развитие лидерских навыков и умение формировать команду,
управление загрузкой,
техническую подготовку.

Рабочее место и измерители для контроля задач

Убедитесь, что персонал выполняет задания только в том случае, если он имеет соответствующую подготовку, квалификацию и навыки. Само собой разумеется, что качественная рабочая практика может быть внедрена только тогда, когда технический персонал обладает необходимыми техническими навыками и возможностями, необходимыми для выполнения работы, которая им поручена.

Управляйте усталостью. Убедитесь, что имеется хорошо разработанный календарь смен, который минимизирует воздействие усталости. Обеспечьте также наличие адекватных механизмов контроля за сверхурочной работой, включая механизмы выдачи и утверждения таких заданий. Есть основания полагать, что существует связь между частотой, с которой выполняется задача, и вероятностью того, что задача будет выполнена правильно. Как ни странно, редко выполняемые и часто выполняемые задачи наиболее подвержены риску человеческой ошибки. Редко выполняемые задачи в целом более склонны к риску из-за отсутствия опыта лица, выполняющего такие задачи, в то время как очень часто выполняемые задачи характеризуются тем, что люди ошибаются при их выполнении из-за эффекта «автопилота», т.е. когда большинство действий выполняется неосознанно. Интеллектуальное, а не формальное распределение работы по конкретному персоналу может помочь свести к минимуму человеческие ошибки.

Убедитесь, что оборудование и задачи должным образом скомпонованы. Для того чтобы минимизировать вероятность возникновения ошибки при выполнении задачи обслуживания, оборудование должно быть, как минимум, обслуживаемое.
Это должно включать рассмотрение таких факторов, как:

легкий доступ к компонентам оборудования и системам,
компоненты, функционально связанные вместе, должны быть сгруппированы,
компоненты должны иметь читаемую маркировку,
желательно минимизировать необходимость использования специальных инструментов,
не должно быть обязательным выполнение высокоточной работы «в поле»,
оборудование должно позволять проводить простую диагностику неисправностей.

Применяйте стандарты рациональной эксплуатации. Практики бережной эксплуатации являются хорошим показателем культуры, связанной с качеством. Правильными стандартами являются те, которые помогают избежать опасных неприятностей. Убедитесь, что процесс управления запасными частями и инструментами находится на должном уровне. Обслуживающий персонал не может выполнять работу качественно, если запасные части и инструменты, которые им нужны, недоступны, когда это требуется. Это приводит к потенциально опасным перерывам или поиску обходных путей для завершения задачи. Важным аспектом поддержания менеджмента качества является обеспечение соответствия практик управления инструментом и запасными частями целям достижения высокого качества работы.

Разработайте и используйте эффективные рабочие инструкции. Пропуск необходимых шагов является наиболее распространенной формой ошибок в обслуживании. По некоторым оценкам, упущения в инструкциях являются причиной более половины всех проблем, связанных с человеческим фактором в обслуживании. Разработка и правильное использование рабочих инструкций является важным инструментом в управлении этим типом ошибок.

Организационные меры

Проведите эффективный анализ и изучение прошлых ошибок. Жизненно важно, чтобы все достаточно значительные сбои были исследованы с помощью процесса анализа корневых причин этих сбоев. Для проведения эффективного процесса анализа следует полностью расследовать все причины отказа, будь то физические причины, человеческие причины или организационные причины. Наиболее эффективными решениями для предотвращения этих сбоев будут те, которые направлены в том числе на решение организационных причин.

Однако для того чтобы эффективно анализировать те отказы, которые происходят в результате человеческой ошибки, необходимо сначала привить персоналу культуру отчетности в рамках организации — где все неудачи, независимо от того, серьезные они или незначительные, должны фиксироваться соответствующими записями. Это, в свою очередь, особенно когда мы имеем дело с человеческой ошибкой, требует налаживания высокого уровня доверия между руководством и рядовым персоналом компании. Люди не должны чувствовать, что сообщения об ошибках человека могут привести к личным неблагоприятным последствиям. В большинстве компаний, достигших высоких показателей надежности оборудования, отмечается и высокий уровень организации отчетности именно по отказам, и это является существенной особенностью этих компаний.

Важно внедрить упреждающие процессы для оценки риска будущих ошибок в обслуживании. Избегание повторения ошибок прошлого — это, конечно, очень хорошо, но не достаточно для тех, кто стремится добиться действительно высокого качества обслуживания. Один из возможных проективных методов, который можно было бы использовать для упреждающего управления качеством обслуживания, — выполнить оценку риска профилактических мероприятий, чтобы оценить, есть ли в них вероятность человеческой ошибки.

При оценке этого риска нужно рассмотреть следующие факторы:

знания, навыки и опыт обслуживающего персонала на всех уровнях,
моральный дух работника,
наличие инструментов, оборудования и деталей для выполнения задач,
усталость персонала, стресс и давление времени,
организация смен,
адекватность процедур технического обслуживания и рабочих инструкций.

Одним из примеров процесса оценки риска, используемого в авиационной промышленности, является управление инженерной безопасностью здоровья (MESH), которое было первоначально разработано British Airways в начале 90-х годов и далее адаптировано Singapore Airlines.

Кроме того, могут быть выполнены более подробные исследования и оценки обнаруженных ошибок. Например, можно получить ответы на следующие вопросы:

Имеются ли надлежащие процессы для независимой инспекции опасных задач?
Бывают ли случаи сокращения или отмены по какой-либо причине функциональных тестов и проверок?
Бывают ли случаи закрытия и подписания задач, которые впоследствии оказались невыполненными?
Тестируется ли оборудование после проведения работ по ТОиР перед выдачей в эксплуатацию?

В конечном счете даже внедрение проективных и реактивных мер на месте не будет гарантировать отсутствие человеческой ошибки, но вместе они способствуют укреплению внутреннего сопротивления организации человеческой ошибке.

Влияние человеческого фактора на качество обслуживания и затраты, безопасность и надежность оборудования огромно. Мы еще только начинаем разбираться в том, что вызывает ошибки в работе, и разрабатывать более совершенные инструменты и методы, чтобы избежать или свести к минимуму последствия этих ошибок. Эта статья — попытка обобщить результаты некоторых современных исследований и предоставить вам идеи, которые могут оказаться полезными при решении проблемы ошибок обслуживания в вашей организации.

Журнал Prostoev.NET № 4(9) 2016
Автор: Дмитрий Скворцов, директор по развитию ООО «Простоев.НЕТ».
По материалам западных публикаций.

Источник

Человеческий фактор в управлении качеством, классификация ошибок персонала и анализ ошибочных действий

Человеческий фактор или ошибки, характерные для работы в режиме навыков (невнимание)

Человеческий фактор или ошибки, характерные для работы в режиме правил

Человеческий фактор или ошибки, характерные для работы в режиме знаний

Человеческий фактор, классификация причин ошибок персонала

Погрешности (ошибки) планирования

Ошибочное применение правильных правил

Применение несовершенных правил

Ошибки исполнения (промахи и упущения)

Ошибки и нарушения

Человеческий фактор и корректирующие мероприятия

2.Типология человеческого фактора в организационных отношениях.

Background[edit]

HEART methodology[edit]

Worked example[edit]

Context[edit]

Assumptions[edit]

Method[edit]

Result[edit]

Advantages[edit]

Disadvantages[edit]

See also[edit]

References[edit]

External links[edit]

Борьба с «человеческим фактором» на складе

2.Типология человеческого фактора в организационных отношениях.

Вступление

Человеческая ошибка является неизбежной

Избегайте ненужных профилактических работ

Управление качеством обслуживания — основные принципы

Персональные измерители

Командные измерители

Рабочее место и измерители для контроля задач

Организационные меры