5 ошибок проведения делового совещания директором

10 ошибок при проведении совещаний

Современное управление невозможно без совещаний. Еще недавно была такая тенденция — сотрудники компаний высказывались в русле: «Это пустая трата времени! Зачем нам всем собираться?». Но современные модели управления (Agile, Scrum, Kanban и другие) предполагают встречи рабочей группы. Их можно провести хорошо, а можно – плохо. Давайте разберем типичные ошибки в организации совещаний.

Первая ошибка – проведение «стихийных» совещаний. Они «сбивают с ритма» работы и участников, и ведущего. Поэтому рекомендую проводить совещания в определенном режиме и графике. Они могут быть ежедневными (при необходимости), ежемесячными. Но при регулярном проведении встреч все к ним привыкают и хорошо в этом режиме работают.

Вторая ошибка: слишком долгое совещание. Сотрудники начинают забывать, зачем собрались, терять мысли и нить собрания. Соответственно, очень важно придерживаться регламента. Есть мнение, что после полутора часов совместной работы эффективность сотрудников снижается. Я считаю, что лучше «уложить» совещание даже в более короткие сроки.

Третий момент – поддерживать необходимый «бэкграунд». Одни и те же вопросы могут обсуждаться бесчисленное количество раз, договоренности забываются. Чтобы избежать подобных случаев, необходимо вести протокол (пусть не дословный), фиксировать ключевые договоренности.

Четвертая ошибка (логично вытекающая из предыдущей) – когда на совещание все приходят неподготовленными. Каждому участнику необходимо подготовить цифры, факты, примеры, сделать презентацию. Тогда на самой встрече нет необходимости подводить уже известные итоги, вспоминать результаты.

Пятая ошибка – отсутствие четких правил на совещании. Люди начинают перебивать друг друга, выходить и заходить в зал совещаний, телефоны у всех звонят… В итоге получается, что все внимание участников, которое должно сосредоточиться на проблеме, «рассасывается» буквально в воздухе. Для борьбы с этим ведущий совещания должен четко установить правила поведения на совещании. Как формальные (касающиеся правил присутствия, использования телефонов и т.д.), так и моменты, связанные с высказываниями. Например, нелишним будет напомнить: «Мы используем только конструктивную критику. При высказывании своего мнения мы должны будем его обосновать».

Опасно, когда совещание превращается в «театр одного актера». Это шестая ошибка руководителя: совещание – не театр, а площадка для того, чтобы договориться.

Седьмая ошибка ждет организатора совещания, когда он думает: «О. Такая неразбериха, хаос! Все спорят, кричат, разговаривают». Но в таких беседах рождается правильное понимание рабочей проблемы, есть цикл идеи. Дается задача, появляется идея, которую озвучивают иногда несколько человек, начинается ее обсуждение, взвешивание «за и против».
Когда руководитель пресекает подобные разговоры, он лишает себя процесса принятия группового решения. Если вы не умеете «разруливать» подобные дискуссии, приходите на курс miniMBA в РШУ, мы вас научим.

Восьмой ошибкой будет уход от нужных тем: необходимо держать каждого спикера в рамках решаемой задачи. Это прерогатива руководителя – управлять ходом дискуссии, быть модератором.

Девятое – отвлекаться во время совещания. На ВКонтакте, WhatsApp и т.д. Поэтому задачей руководителя становится поддержка группового внимания: не дать людям отвлечься от основной темы собрания.

Десятая ошибка. Жесткого сценария, по которому необходимо проводить совещание, нет. Поэтому руководителю важно развивать навыки фасилитации. То есть уметь управлять групповым процессом.

Источник: https://uprav.ru/blog/1350593642/

Поделиться в соц сетях:

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

В компаниях с регулярным менеджментом осознают, что совещательный процесс тоже должен быть «регулярным» – планерки, оперативки и совещания станут результативными лишь тогда, когда ими управляют точно так же, как финансами, кадрами и производством. Тренер Сергей Логачев уверен: неэффективное совещание – это не только прекрасный способ «убить» драгоценное для работы время, но и мощный демотиватор, способный лишить компанию даже самых лояльных работников.

досье
Сергей Логачев
тренер-консультант Академии ораторского мастерства (г. Москва).
Образование: 1992 г. – исторический факультет Пермского государственного университета, квалификация «Историк»;
1997 г. – факультет психологии Пермского педагогического института, квалификация «Педагог-психолог»;
1998 г. – Украинская ассоциация психотерапии, квалификация «НЛП-Практик»;
2002 г. – Межрегиональный НЛП-Центр, квалификация «НЛП-Практик».
Специализация: автор открытых и корпоративных тренингов «Основы деловых коммуникаций», «Технология эффективных продаж», «Техники ведения жестких переговоров», «SPIN – технология больших продаж», «Презентация и публичное выступление в бизнесе», «Современная мотивация и управление персоналом», «Управление по целям», «Внедрение корпоративных стандартов: продажи и управление», «Психология сбора долгов: эффективные приемы работы с дебиторской задолженностью». Автор и ведущий эксклюзивного тренинга «Война и мир» совместно с Радиславом Гандапасом.
Разработал модульные корпоративные программы для компаний ОАО «Уралсвязьинформ», ГП «Добрыня», «Сталепромышленная компания», сети мебельных салонов «Пятый угол». Занимался психологическим сопровождением (набор, организационное консультирование, тренинги, программы личностного роста) страховой группы «УралСиб».

Совещание, согласно Сергею Логачеву, – не просто инструмент для постановки управленческих задач и получения обратной связи от сотрудников. От того, как в компании проходят планерки и оперативки, зависит многое: и эффективность каждого конкретного работника, и КПД фирмы в целом. Пока же, замечает Логачев, с этим вопросом в российских организациях настоящий беспредел.

Форматирование совещаний делает иерархию коллектива более прозрачной

Главный симптом неэффективных совещаний – потери времени, заметные невооруженным взглядом, констатирует Сергей Логачев. При этом неудовлетворенными остаются обе стороны – и руководитель, ожидающий повышения эффективности и производительности труда, и его подчиненные, заинтересованные договориться обо всем на условиях, наиболее для них выгодных.

– Второе проявление неэффективности, которое я часто замечаю: сотрудники начинают изображать, что все эти совещания им нужны и интересны, прекрасно понимая, что минуты и часы, проведенные в совещательной комнате, – это то время, когда можно не работать, а потом обвинить в этом само руководство. Но хуже всего, что неэффективные совещания могут стать поводом для увольнения. Смотрите сами: сотрудники по инициативе руководителя вынуждены обсуждать неструктурированную информацию, тратить время на треп, а когда директор вдруг требует выполнения планов, начинается перекладывание ответственности с одной головы на другую. Вывод для себя люди делают простой: «У нас дурное руководство. Пора отсюда увольняться». И коллектив начинает сниматься, причем целыми подразделениями. Вот это уже вполне конкретные людские потери, к которым может привести неправильно организованное совещание.

Назовите основные ошибки, которые допускают топ-менеджеры при проведении совещаний.

– Главная ошибка – когда руководитель сам не знает, чего хочет. Нет четкой цели для себя в первую очередь. Поэтому зачастую алгоритм совещания превращается в избитую схему «продажи» решения, когда руководитель приходит и говорит: «Хочу вот это!». Сотрудники начинают ему сообщать о причинах и проблемах, из-за которых цель не может быть достигнута. Руководитель «упирается», но после некоторого времени, «убежденный» подчиненными, снижает планку. Все облегченно вздыхают и расходятся.

Как же правильно обозначать цели совещаний?

– Руководитель должен лучше подчиненных знать, чего он хочет добиться и в какие сроки. Он – стратег и хорошо представляет точку входа и точку выхода. Сам процесс лучше знают уже его подчиненные. Его задача – поставить реальную планку для сотрудников, верно оценить потенциал компании. Если появляются отговорки, грамотно с ними справиться. Когда личная коммуникация не срабатывает, то задуматься о других вариантах ресурсов управления.

Самое простое – ставить задачи в SMART-формате , что позволяет добиться от сотрудников одинакового стартового понимания задачи, практически запрещает перекладывание ответственности по ходу ее выполнения, «придумывание» новых критериев выполнения или сдвига сроков. Таким образом, в SMART-формате предусмотрена ликвидация «детских болезней» управления – постановки задач.

При этом именно на оперативке или совещании руководитель должен специально спровоцировать сопротивление коллектива, чтобы здесь с ним справиться и тем самым предотвратить его появление в дальнейшем. Тем более, каждый из нас хорошо знает, как вести себя при незапланированном сопротивлении. Типичной ошибкой в наших действиях является чрезмерная жесткость: прерывания, критические замечания, нередко и хамство как ответная реакция на неадекватные действия подчиненных или попустительство: разговоры с подчиненными, «уговаривания», споры и т.п. Если мы не найдем способа проверить лояльность сотрудников на этом этапе в нашем присутствии, то сопротивление выполнению задач по мере работы с ними возрастет: возникнут текущие рабочие ситуации, временные и ресурсные накладки, трения внутри коллектива по мотивации и распределению обязанностей и т.д. Чтобы этого не случилось, одним нужно что-то делегировать, вторых – домотивировать, а третьим назначить жесткий контроль со стороны других подчиненных. То есть минимизировать проблемы нужно еще на этапе постановки задач.

Вторая ошибка вытекает из первой: директора часто ведутся за коллективом и, вместо того чтобы проталкивать свое собственное решение, ввязываются в дискуссии о том, что надо делать, как это делать и надо ли делать вообще. Многие дискуссии специально разводятся подчиненными для того, чтобы «съесть» больше рабочего времени, и если руководитель позволяет им это делать, это говорит об его элементарной неспособности управлять подразделением.

Но разве дискуссии – это не способ получения обратной связи от подчиненных?

– Чтобы не было путаницы, давайте определимся с понятиями. Есть форматы встреч, цель которых – управление подразделением: планерки, оперативки, совещания. Они имеют цель и алгоритм достижения цели. А есть форматы встреч, цель которых – коллективное обсуждение: мозговой штурм, дискуссия, обмен мнениями. Дискуссия в процессе управления коллективом – это показатель того, что руководитель не продумал задачу. На «управляющих» планерках или совещаниях допустимы уточнения, а не дискуссии. Мы понимаем, конечно, что в рамках единого информационного поля возможны и дискуссии. Но не в рамках тех форматов, которые мы относим к управлению коллективом!

Общая проблема российских компаний в проведении совещаний как раз в том, что нет понимания этого разделения, этой структуры. А структура – это культура. Стандарты есть везде – в продажах, в переговорах, в составлении и оформлении документации, но почему-то в проведении планерок, оперативок и совещаний очень часто стандарты отсутствуют. Эта «некультурность» проявляется даже в понятийном аппарате. У нас все коллективные мероприятия называют совещаниями. А совещание на самом деле – это всего лишь один из возможных форматов. Есть еще планерка и оперативка.

И в чем же разница?

– Все очень просто. Планерка – это напоминание о том, что необходимо выполнить подразделению. Оперативка – встреча для разрешения проблемной ситуации. А совещание проводится для определения новых задач, которые требуется решить. Отсюда вытекают разные требования к активности участников. Планерка – это лишь проверка взаимопонимания, креатив тут неуместен. Совещание, напротив, нуждается в высокой активности участников, и руководитель выступает уже скорее как модератор.

Подождите, но если мы говорим о том, что дискуссии на совещании неприемлемы, какой тогда может быть креатив и фонтанирование идей?

– Совещание можно проводить только в том случае, когда в коллективе уже выработана общая культура рационального использования человеческого потенциала и времени на более простых управленческих мероприятиях: планерке и оперативке.

В идеале на планерку, оперативку и совещание необходимо приглашать разных сотрудников. Селекция должна проводиться не только по официальному статусу, но и по активности и деловым качествам. Чаще всего это делается так: сначала проводится планерка, на нее собираются все участвующие в обсуждаемом процессе стороны. Если возникает проблема, часть людей отпускается, остаются только те, кто способен активно участвовать в разрешении ситуации. Если вдруг появляется необходимость обсуждать новые направления, то остается совсем узкий круг сотрудников и проводится совещание. Хотя это бывает не так часто. Основная деятельность компании – это все-таки планерки и оперативки, а совещания по своей сути уже ближе к сессиям стратегического планирования.

Временные рамки у каждого формата, полагаю, тоже свои?

– Обычно планерка длится 5-10 минут, оперативка – до часа, совещание – до 1,5 часов. Допустимо проводить все мероприятия одно за другим. Лучшее время для планерок и оперативок – утро. Совещания же лучше разбивать на две части. Вечером – планометрическая часть, где озвучиваются основные задачи, а полноценное совещание назначается уже на следующее утро, чтобы у участников было время подумать.

Что дает компании использование форматов?

– Как только в головах у людей отложилось, чем отличается планерка от оперативки, а оперативка от совещания, они уже способны адекватно рассчитывать свои силы и, таким образом, наиболее эффективно участвовать в коллективном мероприятии. Но самое главное, что такая структура – планерка-оперативка-совещание – позволяет разделить подчиненных на группы. Она честно сообщает людям: ты пока достоин только планерки, ты способен участвовать в оперативке, а ты уже дорос до совещаний. Это позволяет сотрудникам позиционировать друг друга в коллективе, потому что когда они работают в одном подразделении, то понимание, что этот специалист лучше, а этот хуже, зачастую отсутствует. А как только мы определили круг участников планерок, оперативок и совещаний, мы нарезали им приоритеты, кому из них учиться, а кому – учить. Это позволяет сделать иерархию в компании более прозрачной.

Второй плюс от такой нарезки в том, что участникам оперативок и совещаний уже можно делегировать часть полномочий, а значит, сэкономить много времени. Но поскольку делегирование подразумевает решение целого комплекса сложных вопросов, связанных с дополнительной мотивацией и передачей ответственности, то руководителям намного проще проводить совещания по старинке, чем что-то там структурировать. Но это приводит к тому, что коллектив работает не с тем КПД, на который способен.

Авторитарный стиль можно сбалансировать системой стандартов

Любая оперативка и планерка – это всегда трансляция стиля управления, который исповедует директор. По оценкам, которые приводит Сергей Логачев, около 70% российских руководителей в отношениях с подчиненными придерживаются авторитаризма, что вполне объяснимо. Конфликтный стиль управления отживает, а привнесенный западным менеджментом демократический стиль в российской бизнес-среде, считает Логачев, оказывается неэффективным: «У людей нет ответственности за свою работу, потому что они за нее не держатся. Кадровый голод будет нарастать, и эта безответственность будет продуцироваться дальше». Поэтому наиболее адекватным современным условиям ведения бизнеса оказывается именно авторитарный стиль и именно он чаще всего транслируется во время совещаний.

Самый распространенный означает ли самый оптимальный?

– Я бы так не сказал. Конечно, когда ведется жесткая конкурентная борьба, решающим фактором становится время. И если компания сегодня не стартует в том или ином сегменте рынка, завтра ее может вообще не стать. Авторитарный стиль позволяет экономить время. Но он же сокращает срок жизни компании. В авторитарных организациях больше текучка. Люди меняются чаще, а вместе с ними теряются традиции, опыт, и, в конце концов, компания сереет, а значит, проигрывает. Более правильный вариант – гибкий стиль управления, когда на основе системы правил учитываются пожелания и возможности каждого сотрудника. Синонимы слова «гибкий» в данном контексте – «конструктивный», «ответственный». Гибкий руководитель – значит обученный и применяющий полученные знания и умения на практике.

Проявлением авторитарного стиля часто становится несоблюдение элементарных правил проведения совещания. Например, руководители не оглашают повестку, либо оглашают, но только если сам попросишь, а тезисы формулируют очень общо и неконкретно.

– Это понятно, ведь любой руководитель рассматривает совещание еще и как способ самоутверждения в коллективе. Но это еще и вопрос культуры. Любая повестка должна содержать три обязательных элемента. Во-первых, тему совещания. Второе – время, причем необходимо указать не только время начала, но и время окончания мероприятия, чтобы сотрудники смогли спланировать свой день. Если нет времени окончания, это неминуемо означает, что бизнес-процессы будут затянуты. Из-за совещания, границы которого неопределенны, весь рабочий день может пойти насмарку. Третий пункт, который должен обязательно быть в повестке, – тот самый формат, чтобы сотрудники могли рассчитать свои силы. Если человек знает тему, время и формат совещательного мероприятия, у него поднимается КПД.

А если руководитель говорит: «Я директор, и потому сам буду определять правила каждого нашего совещания». Как быть подчиненным?

– Можно взять на себя инициативу и предложить провести одно из совещаний «по науке». В свое время меня впечатлил один пример. Однажды меня попросили наладить совещательный процесс в компании, где планерки и оперативки занимали слишком много времени. Показали мне видеозапись совещания, где директор в присутствии 16 топов полчаса решал ползадачи. Дальше я смотреть просто не смог. Я объяснил участникам, какие бывают форматы, из каких элементов они состоят, привел примеры и необходимые демонстрации, и затем каждый из них сформулировал «под себя» задачу для разрешения той или иной своей проблемы. 16 человек – 16 задач. Задачи отчасти пересекались с задачами других подразделений, поэтому они определили круг участников, кому эти задачи решать, и формат, который они будут воплощать в жизнь. К тому же ребята были с чувством юмора, поэтому назначили ведущим совещания главного бухгалтера, у которого коммуникативных навыков – почти ноль. И за 15 минут они решили 4 задачи. Посчитайте КПД! А дело всего лишь в технологии, в формате! От ведущего даже не потребовалось особых коммуникативных навыков.

Многие компании сегодня развивают филиальные сети, а вместе с этим появляется и необходимость проводить удаленные совещания. Существуют ли для этого особые правила проведения?

– Первое, что нужно сделать каждому удаленному подразделению в начале совещания, – дать информационную справку о себе: что делается, как делается, почему делается именно так, что предполагается сделать и почему, чтобы все участники находились в едином информационном пространстве. Потому что подразделения друг о друге забывают уже через месяц.

В остальном – все те же самые требования, что и к обычному совещанию, только более жесткие. Формат должен неукоснительно соблюдаться, обговариваются временные параметры, участники должны быть тщательно подобраны. Лучше назначить 3-4 отдельных мероприятия, чем собрать всех «до кучи». Потому что именно во время интерактивного общения можно увлечься.

Есть такой закон Хендриксона: когда проблема требует множества совещаний, они становятся важнее самой проблемы.

– Я не встречал организаций, где проводится слишком много совещаний. И причина здесь одна-единственная: как только совещания начинают занимать 30-40% рабочего времени, они начинают носить «матерный» характер. Проще говоря, люди от них утомляются, а потому начинают опаздывать, пропускать, саботировать, наводить критику, и в конце концов совещаний становится естественным образом меньше. То есть, как только количество совещаний достигает критического порога, сами люди понимают: «Стоп, мы делаем что-то не то». Это саморегулируемый процесс, и никакой, даже самый требовательный начальник, не способен повернуть его вспять.

SMART – формат правильной постановки задач организации или проекта. Основан на английской аббревиатуре. Задачи должны быть Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-limited, т.е.: определенными, измеряемыми, достижимыми, реалистичными, ограниченными во времени.

детали
Правила эффективного совещания
Советы Сергея Логачева
1 Научитесь ставить задачи подчиненным в формате SMART.
2 Проводите четкую селекцию участников совещаний.
3 Минимум дискуссий. Допустимы уточнения, а не дискуссии.
4 Провоцируйте сопротивление коллектива на этапе постановки задач, чтобы не было саботажа в процессе их выполнения.
5 Распределяйте ответственность так, чтобы ее можно было проконтролировать.
6 Награждайте отличившихся и наказывайте провинившихся при всех. Никаких решений «за спиной» сотрудников! Это Ваша компания, которая начинается с Вашего информационного пространства.

О рабочих совещаниях мы писали не раз в разном контексте. Говорили и о том, что это бесполезная трата времени, и что это слишком скучно, и что совещания собирают только тогда, когда всем просто не хочется работать. Однако совещания всё же необходимы для быстрого разрешения накопившихся вопросов и планирования стратегии развития компании. Ваши рабочие встречи будут проходить быстро и продуктивно, если вы не допустите ошибок, о которых мы и поговорим в нашей статье.

Ошибка первая. Когда совещание становится бесполезным ритуалом

Если совещание проводится только потому, что каждую неделю вы проводите совещание, то он превращается в абсолютно бесполезный ритуал.

Совет:

Никогда не проводите встречу, если не знаете точно, для чего она нужна, и не уверены, что она будет полезна для развития компании. Кроме того, для каждого совещания нужно подготовить повестку и заранее разослать участникам, чтобы они чётко представляли себе, какие вопросы будут обсуждаться.

Ошибка вторая. Когда совещание представляет собой монолог

Монотонная речь докладчика и презентация, подготовленная в Power Point, усыпят аудиторию лучше любого снотворного.

Совет:

Если сделать односторонний доклад необходимо, то поощряйте вопросы из зала, идеи и комментарии по ходу повествования докладчика (естественно, в разумных пределах). Презентацию сделайте максимально лаконичной и яркой, добавив больше картинок и существенно уменьшив количество текста и цифр.

Ошибка третья. Когда совещание ведёт слабый руководитель

Нередко во время реальных и виртуальных конференций кто-то опаздывает, заставляя остальных тратить время впустую, а потом ещё пытается, задавая множество вопросов, нагнать остальных, если беседа уже началась.

Совет:

Следует выбрать сильного лидера, который будет вести совещание. Он должен максимально тактично, но абсолютно однозначно дать понять опоздавшим, что они сами должны разобраться, в чём дело, а не отвлекать остальных и не тратить их время.

Ошибка четвёртая. Когда на совещании заостряется внимание на неудачах, а не на путях развития

Если 95% встречи вы потратите на обсуждение проблем и неудач компании и коллектива и только 5% на планирование стратегии, то не удивляйтесь, что с совещания сотрудники выйдут угрюмые и не сильно желающие работать дальше.

Совет:

Негативный прошлый опыт должен использоваться исключительно как платформа для построения успешной стратегии, а не как розги для избиения сотрудников. Коллективный разум, находящийся в данный момент в комнате для совещаний, должен быть использован для того, чтобы избежать ошибок в будущем.

Ошибка пятая. Когда совещания прерывают наиболее продуктивное время работы сотрудников

Многие, многие компании устраивают встречи утром. А ведь именно утренние часы являются наиболее продуктивными.

Совет:

Перенесите совещание на то время, когда многие только и мечтают о том, чтобы покинуть своё рабочее место и немного прогуляться, поговорить и развеяться. Например, через часок-два после обеда.

Ошибка шестая. Когда совещания проходят в привычной обстановке конференц-зала

В большинстве случаев во время совещания сотрудники собираются за круглым столом и смотрят на лидера, который совещание проводит. Этот формат мало подходит для рождения и обсуждения творческих идей.

Совет:

Если на совещании присутствует всего 3-4 человека, то можно выйти на прогулку в ближайший парк или хотя бы вокруг офисного здания. Такая атмосфера более подходит для того, чтобы высказать какую-либо свежую идею. К тому же ноги — колеса мыслей, часто именно во время пеших прогулок рождаются интересные мысли.

Ошибка седьмая. Когда на совещании придерживаются слишком строго формата

Да, редко можно на рабочем совещании услышать шутку. В итоге получаем полную комнату хмурых, слишком сосредоточенных сотрудников.

Совет:

Разбавьте рабочую встречу умеренными шутками, можно начать её с забавной истории или видео. Это взбодрит сотрудников, поможет снять излишнее напряжение и прибавит энтузиазма.

Проводите встречи с максимальной пользой и отдачей, и не допускайте ошибок.

Типичные ошибки при проведении совещаний, которых надо избегать

Руководитель
не уделяет внимание психологическому
состоянию присутствующих и не прилагает
усилий для реализации задачи их
объединения, не создает необходимой
атмосферы совместной работы.

руководитель
недостаточно демократичен, в результате
чего все участники совещания ждут его
указаний, а не обсуждают наиболее
эффективные пути решения возникающих
проблем.

руководитель,
наоборот, недостаточно тверд и решителен
в проведении совещания, в результате
чего оно проходит долго и неплодотворно,
а потом возникают недоразумения.

Эти
ошибки не единственные, но они наиболее
чувствительно сказываются на результате
совещания.

Таким
образом, при правильной организации и
проведения совещания обеспечиваются
условия для наиболее эффективного
проведения того мероприятия, которое
на этом совещание планировалось
(обсуждалось), и достижение целей
объединения команды в целом.

19 Вопрос:

1.1 Проведение собраний и совещаний

Собрания
и совещания, представляют собой способ
коллективного обмена информацией,
заканчивающийся принятием конкретных
решений. Они различаются:

1)
кругом участников (на совещаниях
присутствуют специалисты, ответственные
или заинтересованные лица, а на собраниях
— весь персонал) ;

2)
характером обсуждаемых проблем (на
совещаниях рассматриваются текущие
конкретные вопросы, а на собраниях —
более общие, накопившиеся за определенный
период времени);

3)
целью (совещания имеют оперативный
характер и призваны вносить коррективы
в совершенствование текущей деятельности;
на собраниях, прежде всего, подводятся
итоги и определяются планы на будущее).

По
целям выделяются следующие типы
совещаний; ознакомительное (выдача
заданий, повышение квалификации);
информационное (обобщение сведений,
изучение точек зрения); разъяснительное
(убеждение сотрудников в чем-то);
проблемное (коллективный поиск решения
вопроса); инструктивное (доведение до
сведения необходимой информации и
объяснения способа действий); оперативное
(получение текущих сведений о состоянии
дел и определение узких мест);
координационное (обеспечение взаимодействия
подразделений).

Кроме
того, по частоте проведения выделяют
разовые, постоянно действующие и
периодические совещания; состав
участников совещаний может быть
постоянным, переменным или смешанным;
решаемые вопросы — случайными или
регулярно повторяющимися; их число —
ограниченным или неограниченным. По
методам ведения различают авторитарное,
демократическое, либеральное совещание;
по формам подведения итогов — связанное
или несвязанное с принятием документа.

Как
считают специалисты, эффективность
собраний и совещаний невелика, поскольку
они требуют значительных затрат времени
и средств, отвлекают от текущих дел
множество специалистов, но не всегда
сопряжены с конкретной отдачей. Так,
30-40% совещаний не обусловлены
производственной необходимостью, или
на них рассматриваются вопросы не
требующие коллегиального решения.
Иногда же они вообще созываются из-за
перестраховки. Поэтому бытует в немалой
степени оправданное мнение, что лучшим
из них являются те, которые не надо
проводить. Тем не менее, они необходимы,
если нужно:

1.
сделать важное сообщение, которое может
породить вопросы, требующие обсуждения;

2.
добиться согласованного решения
принципиальной проблемы: получить
одобрение тех или иных действий:

3.
проинструктировать группу людей по
методам и процедуре выполнения предстоящей
работы:

4.
публично разоблачить или опровергнуть
какую-то ложную информацию или слух.

Но
и в этих случаях по возможности лучше
обмениваться мнениями заочно, например,
по телефону, или принять единоличное
решение.

К
любому серьезному собранию или совещанию
нужно тщательно готовиться за несколько
недель: проанализировать необходимые
материалы, составить повестку дня и
список участников, найти удобное
помещение. Если это не сделано, мероприятие
проводить нельзя. Повестка дня заранее
доводиться до всех участников, а при
необходимости с ними согласовывается,
уточняется, корректируется и в
окончательном варианте раздается им
перед началом.

Круг
участников собрания (совещания) стараются
сделать максимально узким. Приглашаются
только те люди, без которых вообще нельзя
обойтись: непосредственно затрагиваемые
принимаемыми решениями, конкретные их
исполнители, специалисты в соответствующей
области, а также лица, имеющие опыт
действия в ситуациях, аналогичных
обсуждаемой.

Если
кандидатов набирается слишком много,
целесообразно пригласить представителей,
поскольку мероприятие может оказаться
неуправляемым и не принести ожидаемых
результатов.

В
начале совещания необходимо ознакомить
собравшихся с его целями, предметом,
основными вопросами, предложить порядок
проведения, оговорить условия работы.
Собрание или совещание назначаются в
срок, удобный для большинства участников,
как правило, во второй половине дня, что
обусловлено чисто практическим подходом:
с утра люди обычно занимаются важными
и срочными делами, в основном заканчивая
их к обеду, а после завершения мероприятия
они из-за возбуждения вряд ли смогут
продолжать нормальную работу, и их лучше
отпустить домой. С утра проводятся лишь
оперативки.

При
проведении собраний и совещаний
необходимо строго придерживаться
регламента, который должен быть известен
заранее, и сообщать об имеющемся резерве
времени. Мероприятие должно начинаться
точно в назначенный срок, без ожидания
опаздывающих, и, если не случается
непредвиденных событий, закончится в
предусмотренное время. Такой подход
желателен и к производственным
оперативкам, где происходит заслушивание
кратких сообщений о текущих делах,
информирование о принятых руководством
решениях, коллективное инструктирование
и прочие.

Оптимальная
длительность оперативки 20 — 40 мин (ее
целесообразно проводить 2 — 3 раза в
неделю); проблемного совещания с
насыщенной повесткой — 1,5 — 2ч, а обсуждения
сложного вопроса в его рамках — 40 — 45 мин.
Ограничение продолжительности такого
рода мероприятий, за исключением
чрезвычайных случаев, обусловлено тем,
что уже через 30 — 40мин работы у их
участников начинает ослабевать внимание;
через 70 — 80 мин появляется физическая
усталость; через 80 — 90 мин развивается
“отрицательная активность” — начинаются
разговоры и занятие посторонними делами;
через 2 ч непрерывной работы люди готовы
на все, чтобы побыстрее разойтись. В то
же время через 30 — 40 мин отвлечения
внимание вновь автоматически включается.

На
практике лучше решить за одно совещание
больше вопросов, так как в совокупности
на это уйдет меньше времени, обеспечивается
четкий ритм работы, люди меньше отвлекаются
от темы.

Успех
таких мероприятий во многом зависит от
их руководителя. На собрании коллектива
он не обязательно должен быть представителем
администрации, но должен пользоваться
уважением и авторитетом у собравшихся
и лично знать многих со всеми их
достоинствами и недостатками.

Первой
обязанностью руководителя является
психологическая разгрузка участников,
включение их в активную работу. Это
достигается созданием доброжелательной
обстановки, установлением неформальных
отношений, что позволяет наладить
свободный обмен информацией, максимально
использовать опыт, знания и компетентность
людей.

Комфортная
обстановка во многом обеспечивается
тем, что желающим дают возможность
свободно высказывать свое мнение,
комментировать различные точки зрения
и идеи, спокойно обдумывать ситуацию,
готовится к выступлениям и ответам на
поставленные вопросы, менять свою точку
зрения с появлением принципиально новой
информации.

Другой
обязанностью руководителя собрания
или совещания является решение
организационных проблем: следование
регламенту, обеспечение порядка и
дисциплины (не следует допускать
хождения, разговоров), ведение протокола.

Наконец,
третья обязанность состоит в управлении
процессом обсуждения проблемы и
активизации аудитории. Для этого
руководитель слушает выступающих,
наблюдает за ними, гасит конфликты,
напоминает о регламенте, пресекает
критиканство, монополизацию права на
истину, пустопорожние дебаты, ведет
борьбу с единомыслием. Здесь главная
задача председателя — поддерживать
рабочий настрой и равновесие, резюмировать
выступления, занимая нейтральную
позицию.

Специалисты
выделяют следующие наиболее часто
встречающиеся типы участников собраний
и совещаний, которым руководитель должен
уделять внимание.

Вздорный.
Он нетерпелив, несдержан, возбужденно
требует признания своей позиции, поэтому
его приходится все время останавливать
и требовать хладнокровия и обоснования
спорных моментов, если они известны до
начала беседы. Таких людей безопаснее
делать своими союзниками, для чего
следует побеседовать с глазу на глаз в
перерыве, чтобы узнать истинную причину
негативной позиции и предложить
участвовать в выработке решения.
Опровергать их с помощью других, а в
экстремальных случаях надо временно
прервать заседание или предложить
такому выступающему расположиться в
углу помещения или глубоком кресле, что
психологически расслабляет.

Позитивист.
Добродушен, активно участвует в дискуссии
и в совместном подведении ее итогов,
оказывает поддержку в трудных и спорных
вопросах. На заседании его можно посадить
на любое свободное место.

Всезнайка.
Думает, что лучше других осведомлен обо
всем, поэтому встревает в обсуждение
любой проблемы. Предпочтительно посадить
его рядом с председателем и все время
напоминать о желании других высказаться
(которые могут его опровергнуть), но
дать возможность сформулировать
промежуточные заключения.

Болтун.
Много говорит без необходимости, не
обращая внимания на время. Также
рекомендуется расположить рядом с
председателем или авторитетной личностью,
чтобы его могли тактично останавливать
и при “уходе в сторону” требовать
конкретности.

Трус.
Не уверен в себе, молчит, боясь ошибиться,
поэтому ему нужно деликатно задавать
легкие вопросы, ободрять, помогать
формулировать мысли, благодарить.

Незаинтересованный.
Всегда неприступен, нужно любым способом
выяснить причины такого поведения,
задавая вопросы информационного
характера, заинтересовать в работе,
стимулировать активность.

Важная
птица. Следует заставить его быть наравне
со всеми, используя метод “да, но…”,
состоящий в формальном признании и
одновременном фактическом опровержении
его слов.

Почемучка.
Нужно просить его высказать собственное
мнение по всем задаваемым им вопросам
или переадресовывать их собравшимся.

Стержнем
собрания или совещания является основное
выступление (доклад). Оно должно быть
полезным для слушателей, заинтересовать
их, приковать внимание, соответствовать
интересам аудитории. Управление последней
является самым трудным делом, поэтому
остановимся на нем подробнее.

При
подготовке выступления необходимо
поставить перед собой следующие вопросы:
каковы причины выступления, его цели,
каков круг слушателей и как сформулировать
свои мысли, ибо всегда нужно учитывать
уровень аудитории и ее готовность к
восприятию материала.

В
ходе выступления нельзя ограничиваться
абстрактной логикой и общими вопросами;
следует познакомить аудиторию со всеми
“за” и “против”, имеющимися научными
данными, фактами, опытом, мнениями
авторитетов, дать прогноз ситуации,
гиперболизируя ее с целью заострить
внимание на предмете выступления, но
не навязывать собственные мысли, не
быть категоричным, не демонстрировать
своего превосходства; в заключение
необходимо предложить вариант решения.

Выступлению
должна быть присуща яркость и наглядность;
четкость и ясность формулировок;
направленность на главное; ритмичность
и постоянное повторение в разной форме
основных положений; присутствие элемента
внезапности (неизвестная информация,
оригинальные формулировки); различная
насыщенность отдельных частей.

Чтобы
материал лучше усваивался, говорить
нужно на привычном аудитории языке,
приводить сравнения со знакомыми вещами,
подавать информацию не сплошным потоком,
а смысловыми блоками, поскольку восприятие
ограничено. Потому речь должна состоять
из коротких фраз (семь плюс — минус два
слова), а в выступлении содержаться не
более 10 серьезных мыслей, сопровождаемых
3 — 4 аргументами каждая. При этом необходимо
учитывать, что лучше запоминаются первые
и последние высказывания, слишком
быстрая или слишком медленная речь
утомляет и отвлекает, а монотонная
усыпляет.

Во
время выступления нужно демонстрировать
убежденность, смотреть на слушателей,
избегать смотреть в одну точку, говорить
после установления тишины, наблюдать
за реакцией аудитории, при поддержке
аудитории развивать понравившуюся ей
тему, не вступать в дискуссию во время
выступления, не обращать внимания на
провокационные выкрики, поблагодарить
присутствующих за внимание.

Для
успешного выступления необходимо
держать психологическую паузу, чтобы
сосредоточить внимание аудитории на
какой-то мысли, провоцировать слушателей,
вызывая на короткое время несогласие
с информацией; задавать аудитории
вопросы, воздерживаясь от ответов; на
волнующие темы говорить увлеченно,
эмоционально, с подробностями и элементами
драматизации; делиться собственным
опытом и переживаниями; ни в чем никого
не упрекать, но и не льстить и не угрожать;
соединять слово с жестами, ибо они несут
до 40% информации; менять темп речи в
зависимости от содержания; поменьше
использовать слова “должны” и “обязаны”;
иметь в запасе веселые истории; не
говорить об одном и том же более 15 минут;
осторожно обращаться с цифрами. Ошибками
выступающих считаются многословие в
начале речи, отсутствие внутренней
логики изложения, затягивание завершающей
части или внезапное окончание.

Итоги
совещания или собрания оцениваются по
количеству и качеству выбранных и
принятых на

на
них управленческих решений, в которые
превращаются “домашние заготовки”,
сделанные перед их началом: справки,
диаграммы, графики и т.п. Если решения
не были приняты, мероприятие считается
бесполезным, а время на него потрачено
впустую.

При
реализации предложений, высказанных
участниками совещания, целесообразно:

1)
выбрать более рациональный способ
доведения до исполнителей его решения
(передача протокола, распределение
заданий);

2)
установить, кого информировать о
результатах;

3)
организовать контроль за выполнением
решений и назначить ответственных.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #