11 ошибок руководителя книга

Переводчик В. Подобед

Научный редактор А. Онучин

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта Е. Гулитова

Корректор Е. Аксёнова

Компьютерная верстка А. Фоминов

Дизайн обложки DesignDepot

Иллюстратор И. Раскин

© John Wiley & Sons, Inc., 2003

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2018

© Предисловие к русскому изданию. М. Макарушкина, 2012

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Всем тем лидерам, с кем нам довелось работать и кто сумел открыться перед нами и распахнуть свой ум и свое сердце для обучения.

Эту книгу создали они

Предисловие к русскому изданию

Несколько лет назад ко мне на ассесмент пришел сотрудник одной российской торговой компании, менеджер среднего звена. Пришел по собственной инициативе – он где-то услышал про такой жанр оценки, как индивидуальный ассесмент, и попросил руководство направить его на оценку. Главный запрос сотрудника звучал так: «Помогите разобраться, что происходит с моей карьерой. Я вот уже шесть лет сижу на одном месте, без всякого продвижения».

Результаты проведенного мною ассесмента свидетельствовали о том, что этот менеджер является отличным кандидатом на повышение: он обладал высокой мотивацией достижения, большим профессиональным опытом, хорошими аналитическими способностями, умел самостоятельно справляться с возникающими проблемами и играть роль лидера. Может быть, не сумел выстроить отношения с важным начальством? Но дальнейшее исследование показало, что он, в общем-то, прекрасно понимает, как, когда, по каким вопросам и с кем следует общаться. К его слабым сторонам относились определенная директивность, порой категоричность в суждениях, приоритет собственного мнения – вроде бы ничего особенного. Получился профиль уверенного в себе, самостоятельного, несколько своенравного и типичного для нашей культуры руководителя. Так что же происходило с его карьерой?

При общении с его рабочим окружением в ходе нашей работы неожиданно выяснилось, что в самые ответственные моменты, когда сама судьба предоставляла ему шанс проявить себя и его продвижение в компании зависело прежде всего от результативности принятых им решений, он вдруг становился особенно нетерпимым, жестким, безапелляционным. Впадая в эмоции, он отказывался спокойно и взвешенно воспринимать чужую точку зрения, слышать альтернативные мнения. В итоге его решения оказывались однобокими, недальновидными, уязвимыми, неоптимальными. В те годы слова «деструктор» в нашем лексиконе еще не было, но я чувствовала, что присущая этому человеку самонадеянность, обычно хорошо контролируемая и порой даже приносящая пользу, как-то особенно пышно расцветала в самых серьезных для него ситуациях и становилась непреодолимой помехой в развитии. И это было уже не просто недостатком, а самым настоящим камнем преткновения.

Явление это в действительности не новое и отнюдь не единичное. Проблемы такого рода существовали всегда – но не хватало их глубокого исследования, раскрытия, обсуждения и инструментов управления ими. Какое-то время бизнес-психологи пытались уложить этот феномен в рамки моделей компетенций, рассматривая его как следствие «изъянов в развитии компетенций». Однако концы с концами не сходились: такие особенности часто проявлялись на фоне великолепно развитых компетенций; более того, при внимательном изучении оказывалось, что в ряде подобных случаев за успех и за провал человека отвечала одна и та же черта личности, в целом полезная, но в определенные моменты «выходящая из берегов». И тогда (во многом благодаря авторам этой книги) в обиход психологов и бизнес-консультантов вошло английское слово derailer (буквально – «сбрасыватель», т. е. устройство, которое сбрасывает состав с рельсов), получившее в нашем деловом сообществе перевод «деструктор».

Итак, деструкторы – это наши личностные качества, которые могут в определенный момент существенно снизить нашу эффективность, стать серьезным препятствием на пути к успеху или причиной настоящего краха блистательной карьеры. То или иное качество может умеренно проявляться в обыденной жизни либо вовсе «дремать», но в критический момент, под воздействием стресса, прежде безобидная и вроде бы управляемая личностная особенность вдруг проявляет себя в полной мере и превращается в разрушительный механизм, становится подобной смерчу, сметающему все на своем пути.

Конечно, деструкторы есть не у всех, однако, по моей внутренней статистике, примерно одна треть руководителей находится в «красной зоне», т. е. обладает тем или иным выраженным деструктором. Некоторые люди отлично осознают свои деструкторы, другие смутно догадываются, что их деструктор просто ждет своего часа, а третьи даже не подозревают о грозящей им опасности.

Деструктор невозможно «убрать» – он очень тесно связан с глубинными свойствами личности, с чертами характера, которые зачастую закладываются в раннем детстве. Однако можно и нужно научиться управлять им. Для этого необходимо последовательно решить три задачи: во-первых, выявить свой деструктор; во-вторых, понять причины его возникновения и признать его как часть своей личности; в-третьих, определить те ситуации, которые «спускают с цепи» именно ваш деструктор, осознать и принять все его проявления и освоить приемы, позволяющие наиболее действенно справляться с ним.

Книга, которую вы будете иметь удовольствие читать, способна помочь в решении всех трех задач. Она по-своему уникальна: это первое в России издание, которое целиком посвящено деструкторам и содержит комплексное, подробное и практичное описание этого удивительного психологического явления. В ней наглядно представлены разнообразные признаки и проявления одиннадцати распространенных деструкторов, даны описания конкретных ситуаций, в которых они обостряются, приведены многочисленные яркие примеры из жизни западного делового мира. Хотя классификация деструкторов, предложенная авторами, не является абсолютно исчерпывающей и бесспорной, она позволит вам провести своего рода «самодиагностику», самостоятельно оценив наличие и степень выраженности того или иного деструктора в своем поведении, а также научиться лучше понимать поступки окружающих людей. Каждая глава завершается практическими советами и рекомендациями по борьбе с конкретным деструктором.

Однако при всех достоинствах этой книги ее возможности не беспредельны, и мне представляется важным предостеречь вас от самонадеянности и упрощенчества. Обнаружить деструктор и научиться справляться с ним – задача весьма непростая: как правило, деструкторы имеют глубокие психологические корни, для исследования которых полезны и порой необходимы опыт и сторонний взгляд специалиста. В связи с этим мне хотелось бы, не претендуя на полноту, сказать несколько слов о том, какую пользу в работе с деструкторами могут принести профессионалы и какие методы они для этого применяют.

Пожалуй, наилучшим методом выявления деструкторов служит индивидуальный ассесмент, который уже не первое десятилетие проводят специалисты-психологи компании «ЭКОПСИ Консалтинг». Этот метод, представляющий собой длительное глубинное психологическое интервью, дает уникальную возможность целостно и одновременно очень детально разобраться в себе, понять специфику и неповторимость своего характера, отчетливо увидеть собственные факторы успеха и узнать все о своих теневых, скрытых сторонах, проблемных сферах и деструкторах.

Несколько более поверхностным диагностическим инструментом является обратная связь методом «360 градусов» – письменный формализованный опрос ваших подчиненных, коллег, руководства и иногда других категорий респондентов о ваших поведенческих проявлениях. Обычно опросник «360 градусов» используют для оценки уровня развития компетенций, однако мы дополнили традиционный опросник вопросами, связанными с деструкторами, назвав эту технологию «360 3D», и вот уже на протяжении трех лет успешно используем его для выявления деструкторов у менеджеров среднего звена. Ключевая идея здесь в том, что деструктор часто является для своего обладателя «слепым пятном», но при этом очень хорошо заметен окружающим. Впрочем, если ваш деструктор пока является преимущественно «дремлющим», такой опрос может его и не обнаружить.

Как совершенно справедливо отмечает в своем предисловии к этой книге Роберт Хоган, классический ассесмент-центр для обнаружения деструкторов подходит не очень хорошо. Дело в том, что конкретный деструктор у конкретного человека проявляется, как правило, в стрессовые моменты определенного типа. То, что в ходе ассесмент-центра возникнет стресс именно такого типа, маловероятно, – а значит, деструктор останется скрытым. Тем не менее специалистам «ЭКОПСИ» удалось дополнить традиционный ассесмент-центр рядом инструментов, которые позволяют заметить наиболее мощные деструкторы.

В том, что касается работы с уже выявленным деструктором, непревзойденным является такой жанр, как индивидуальное психологическое консультирование. Он позволяет найти ключ к разгадке своих состояний и тропинку к тем внутренним ресурсам, которые мягко изменяют негативные паттерны поведения. Анализ ранних детских лет, воспоминания об отношении взрослых в семье к словам и поступкам ребенка, пристрастный разбор успешных и неудачных собственных выборов – этот путь непременно поможет хоть немного приоткрыть завесу тайны над деструктором, покажет давние истоки сегодняшних сложностей, освободит от «злых чар», во власти которых люди часто проживают всю жизнь.

Однако любые технологии и методы будут бесполезны без стремления к самопознанию и самосовершенствованию. Эффективное управление деструктором возможно лишь в том случае, если вы хотите разобраться в себе самом, если вы готовы досконально изучать не только свои ключевые преимущества и недостатки, но и самые трудноуловимые несовершенства, изъяны, риски. Поэтому читайте, рассуждайте, сравнивайте, наслаждайтесь динамичным повествованием и живым языком, но главное – познавайте себя.

Мария Макарушкина,

партнер, руководитель практики «VIP-консультирование» компании «ЭКОПСИ Консалтинг»

Предисловие Рэма Чарана

Согласно Дэвиду Дотлиху и Питеру Кейро, фиаско лидера – психологическое явление. Другими словами, оно случается не просто потому, что случается. Его нельзя до конца объяснить спадом в экономике или другими событиями, над которыми мы практически не властны.

На самом деле причина краха лидеров – то, кем они являются сами и как действуют в той или иной обстановке, особенно в тех случаях, когда находятся под давлением. Они реагируют на ситуацию поведенческими шаблонами, которые в состоянии пустить под откос их работу и карьеру. Они полагаются на некий конкретный способ думать, говорить или действовать, который в конце концов приводит их к провалу. И зачастую они даже не сознают, что их действия стали рефлекторными.

Эта книга вносит заметный вклад в литературу о лидерстве, выявляя одиннадцать поведенческих шаблонов, способных стать причиной провала, и предлагая приемы, которые помогут руководителям и лидерам справиться с этими шаблонами.

Фундаментом этой книги служит опыт. На протяжении многих лет ее авторы работали с всемирно известными организациями и самыми высокопоставленными руководителями, и их чуткое восприятие того, как люди ведут себя в организационной среде, положено в основу книги. Авторы прекрасно понимают причины краха и успеха лидеров, и это понимание отчетливо просматривается в тех историях, которые они рассказывают, и в тех полезных идеях, которые они предлагают.

Среди прочего Дотлих и Кейро опираются на работы психолога Роберта Хогана, который глубоко и проницательно изучал «деструкторы лидерства». Как с готовностью признают сами авторы несколькими страницами ниже, эти исследования позволили им понять те формы поведения, которые они наблюдали.

Почему руководители и лидеры терпят крах? Разные авторы по-разному отвечают на этот вопрос, однако в этой книге вы найдете одиннадцать провокационных объяснений, которые помогут вам взглянуть на фиаско руководителей с новой, свежей точки зрения и предпринять шаги к тому, чтобы не дать вашим собственным потенциальным деструкторам стать преградой для вашей лидерской эффективности.

Рэм Чаран,

Даллас, Техас,

февраль 2003 г.

Предисловие Роберта Хогана

Лидерство – самая важная тема в управленческой науке. Хотя вдохновляемые марксизмом теоретики утверждают, что лидеров создают исторические обстоятельства, люди, в большей степени ориентированные на психологию, уверены, что лидерство – функция характеристик личности. В основе этой книги лежит психологический взгляд на лидерство; хотя такое допущение представляется вполне здравым, на протяжении многих лет оно было предметом ожесточенных академических споров.

Решив, что лидерство – функция характеристик личности, мы подходим к следующему вопросу: какие характеристики являются для лидерства определяющими? Опубликованная литература по лидерству необъятна, ошеломляюще необъятна – и ее объем растет с каждым днем. Эти публикации четко распадаются на две группы – я называю их поэтической традицией и академической традицией. Поэтическая традиция определенно гораздо более обширна. Она состоит из таких трогательных образцов популярного чтива, как «Уроки лидерства Чингисхана», «Уроки лидерства Иисуса Христа» и «Уроки лидерства Авраама Линкольна». Сюда же относятся мнения и воспоминания бесчисленных бывших генеральных директоров о спасении положения дел. Эти произведения весьма увлекательны, но имеют низкую практическую ценность: из них можно извлечь крайне мало надежных обобщений. Академическая традиция, со своей стороны, предлагает много, очень много крупиц эмпирического знания – крошечных жемчужин вроде «лидерам свойственно быть несколько выше своих последователей». Это обобщение статистически валидно, однако оно со всей очевидностью неприменимо к адмиралу Горацио Нельсону (герою Трафальгарской битвы, который уберег Англию от господства Франции), Наполеону Бонапарту (правителю, рвавшемуся к господству), Уинстону Черчиллю (премьер-министру, спасшему Англию от захвата Германией) или даже к президенту США Джимми Картеру. С точки зрения неспециалиста (стоящего в стороне от академической традиции), который пытается понять, что такое лидерство, у академической традиции есть две проблемы: многие из ее откровений относительно тривиальны и лишь некоторые немногие идеи повторяются – эмпирические исследования редко находятся в согласии друг с другом по поводу определяющих характеристик лидерства.

Так что же мы знаем о лидерстве по существу дела? Ответ будет зависеть от того, какое определение мы дадим этому понятию, что само по себе является еще одним досадным вопросом. Для разрешения подобных вопросов я предпочитаю обращаться к истокам появления человечества (превосходным введением в эту тему служит изданная в 1999 г. книга Кристофера Бёма «Иерархия в лесу» (Hierarchy in the Forest)). Люди развивались как коллективные животные. Одни группы людей соперничали с другими группами, и ресурсы любой из них остальные группы стремились присвоить себе. Когда какая-либо группа терпела поражение, ее мужчин убивали, съедали или уничтожали каким-либо еще способом, и их гены обычно исчезали из генофонда. Жизнеспособность индивидуумов зависела от выживания группы, а лидерство было ключом к этому выживанию, и это подсказывает нам, какое определение следует дать лидерству. Лидерство связано со способностью создать высокопродуктивную команду и поддерживать ее деятельность, а потому лидерские навыки следует оценивать в терминах продуктивности команды.

А что же нам достоверно известно о лидерстве как способности создать команду и поддерживать ее деятельность? Я уверен в трех вещах. Во-первых, как отмечено в книге «Вызов лидерства» Джимми Кузеса и Барри Познера^[1], те, кого окружающие воспринимают как умелых лидеров, имеют четыре общих качества:

• честность и прямолинейность – они держат свое слово, не заводят любимчиков, говорят правду;

• решительность – они принимают здравые, убедительные решения и делают это своевременно;

• компетентность – они со всей очевидностью хорошо разбираются в тех или иных аспектах своего дела;

• прозорливость – они могут объяснить, почему деятельность команды важна и как эта деятельность послужит благу команды в будущем.

Во-вторых, мы знаем, что лидеры великих компаний не только воплощают собой честность, решительность, компетентность и прозорливость – они также довольно скромны и феноменально упорны (см. книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому»^[2]).

Третий известный нам факт: вероятно, две трети тех, кто сейчас занимает в западном мире лидерские позиции, потерпят фиаско; их уволят, понизят в должности или номинально повысят – но лишь для проформы. Самой распространенной причиной провала будет их неспособность создать и сохранить команду. Эта неспособность станет следствием определенных дисфункциональных черт характера – наклонностей, которые вскрываются в межличностном взаимодействии и, как правило, не проявляются в ходе интервью при приеме на работу или при выполнении упражнений на ассесмент-центре^[3]. Такие наклонности обычно становятся заметны тогда, когда люди попадают под давление или ослабляют свою защиту. Более того, наблюдается примечательное согласие в том, что касается природы этих дисфункциональных черт характера. Они четко делятся на одиннадцать категорий, и их можно оценить с высокой точностью.

Настоящая книга – важный, можно даже сказать, – фундаментальный вклад в литературу о лидерстве, поскольку в ней рассказано о вещах эмпирически достоверных и практически важных. Она описывает часто встречающиеся личностные черты лидеров, пускающие под откос их карьеры и попутно наносящие заметный ущерб их организациям. Эта книга окажется бесценной для любого, кто озабочен вопросами организационной эффективности вообще и лидерства в частности.

Роберт Хоган,

Амелия-айленд, Флорида,

февраль 2003 г.

Переводчик В. Подобед

Научный редактор А. Онучин

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта Е. Гулитова

Корректор Е. Аксёнова

Компьютерная верстка А. Фоминов

Дизайн обложки DesignDepot

Иллюстратор И. Раскин

© John Wiley & Sons, Inc., 2003

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2018

© Предисловие к русскому изданию. М. Макарушкина, 2012

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Всем тем лидерам, с кем нам довелось работать и кто сумел открыться перед нами и распахнуть свой ум и свое сердце для обучения.

Эту книгу создали они

Предисловие к русскому изданию

Несколько лет назад ко мне на ассесмент пришел сотрудник одной российской торговой компании, менеджер среднего звена. Пришел по собственной инициативе – он где-то услышал про такой жанр оценки, как индивидуальный ассесмент, и попросил руководство направить его на оценку. Главный запрос сотрудника звучал так: «Помогите разобраться, что происходит с моей карьерой. Я вот уже шесть лет сижу на одном месте, без всякого продвижения».

Результаты проведенного мною ассесмента свидетельствовали о том, что этот менеджер является отличным кандидатом на повышение: он обладал высокой мотивацией достижения, большим профессиональным опытом, хорошими аналитическими способностями, умел самостоятельно справляться с возникающими проблемами и играть роль лидера. Может быть, не сумел выстроить отношения с важным начальством? Но дальнейшее исследование показало, что он, в общем-то, прекрасно понимает, как, когда, по каким вопросам и с кем следует общаться. К его слабым сторонам относились определенная директивность, порой категоричность в суждениях, приоритет собственного мнения – вроде бы ничего особенного. Получился профиль уверенного в себе, самостоятельного, несколько своенравного и типичного для нашей культуры руководителя. Так что же происходило с его карьерой?

При общении с его рабочим окружением в ходе нашей работы неожиданно выяснилось, что в самые ответственные моменты, когда сама судьба предоставляла ему шанс проявить себя и его продвижение в компании зависело прежде всего от результативности принятых им решений, он вдруг становился особенно нетерпимым, жестким, безапелляционным. Впадая в эмоции, он отказывался спокойно и взвешенно воспринимать чужую точку зрения, слышать альтернативные мнения. В итоге его решения оказывались однобокими, недальновидными, уязвимыми, неоптимальными. В те годы слова «деструктор» в нашем лексиконе еще не было, но я чувствовала, что присущая этому человеку самонадеянность, обычно хорошо контролируемая и порой даже приносящая пользу, как-то особенно пышно расцветала в самых серьезных для него ситуациях и становилась непреодолимой помехой в развитии. И это было уже не просто недостатком, а самым настоящим камнем преткновения.

Явление это в действительности не новое и отнюдь не единичное. Проблемы такого рода существовали всегда – но не хватало их глубокого исследования, раскрытия, обсуждения и инструментов управления ими. Какое-то время бизнес-психологи пытались уложить этот феномен в рамки моделей компетенций, рассматривая его как следствие «изъянов в развитии компетенций». Однако концы с концами не сходились: такие особенности часто проявлялись на фоне великолепно развитых компетенций; более того, при внимательном изучении оказывалось, что в ряде подобных случаев за успех и за провал человека отвечала одна и та же черта личности, в целом полезная, но в определенные моменты «выходящая из берегов». И тогда (во многом благодаря авторам этой книги) в обиход психологов и бизнес-консультантов вошло английское слово derailer (буквально – «сбрасыватель», т. е. устройство, которое сбрасывает состав с рельсов), получившее в нашем деловом сообществе перевод «деструктор».

Итак, деструкторы – это наши личностные качества, которые могут в определенный момент существенно снизить нашу эффективность, стать серьезным препятствием на пути к успеху или причиной настоящего краха блистательной карьеры. То или иное качество может умеренно проявляться в обыденной жизни либо вовсе «дремать», но в критический момент, под воздействием стресса, прежде безобидная и вроде бы управляемая личностная особенность вдруг проявляет себя в полной мере и превращается в разрушительный механизм, становится подобной смерчу, сметающему все на своем пути.

Конечно, деструкторы есть не у всех, однако, по моей внутренней статистике, примерно одна треть руководителей находится в «красной зоне», т. е. обладает тем или иным выраженным деструктором. Некоторые люди отлично осознают свои деструкторы, другие смутно догадываются, что их деструктор просто ждет своего часа, а третьи даже не подозревают о грозящей им опасности.

Деструктор невозможно «убрать» – он очень тесно связан с глубинными свойствами личности, с чертами характера, которые зачастую закладываются в раннем детстве. Однако можно и нужно научиться управлять им. Для этого необходимо последовательно решить три задачи: во-первых, выявить свой деструктор; во-вторых, понять причины его возникновения и признать его как часть своей личности; в-третьих, определить те ситуации, которые «спускают с цепи» именно ваш деструктор, осознать и принять все его проявления и освоить приемы, позволяющие наиболее действенно справляться с ним.

Книга, которую вы будете иметь удовольствие читать, способна помочь в решении всех трех задач. Она по-своему уникальна: это первое в России издание, которое целиком посвящено деструкторам и содержит комплексное, подробное и практичное описание этого удивительного психологического явления. В ней наглядно представлены разнообразные признаки и проявления одиннадцати распространенных деструкторов, даны описания конкретных ситуаций, в которых они обостряются, приведены многочисленные яркие примеры из жизни западного делового мира. Хотя классификация деструкторов, предложенная авторами, не является абсолютно исчерпывающей и бесспорной, она позволит вам провести своего рода «самодиагностику», самостоятельно оценив наличие и степень выраженности того или иного деструктора в своем поведении, а также научиться лучше понимать поступки окружающих людей. Каждая глава завершается практическими советами и рекомендациями по борьбе с конкретным деструктором.

Однако при всех достоинствах этой книги ее возможности не беспредельны, и мне представляется важным предостеречь вас от самонадеянности и упрощенчества. Обнаружить деструктор и научиться справляться с ним – задача весьма непростая: как правило, деструкторы имеют глубокие психологические корни, для исследования которых полезны и порой необходимы опыт и сторонний взгляд специалиста. В связи с этим мне хотелось бы, не претендуя на полноту, сказать несколько слов о том, какую пользу в работе с деструкторами могут принести профессионалы и какие методы они для этого применяют.

Пожалуй, наилучшим методом выявления деструкторов служит индивидуальный ассесмент, который уже не первое десятилетие проводят специалисты-психологи компании «ЭКОПСИ Консалтинг». Этот метод, представляющий собой длительное глубинное психологическое интервью, дает уникальную возможность целостно и одновременно очень детально разобраться в себе, понять специфику и неповторимость своего характера, отчетливо увидеть собственные факторы успеха и узнать все о своих теневых, скрытых сторонах, проблемных сферах и деструкторах.

Несколько более поверхностным диагностическим инструментом является обратная связь методом «360 градусов» – письменный формализованный опрос ваших подчиненных, коллег, руководства и иногда других категорий респондентов о ваших поведенческих проявлениях. Обычно опросник «360 градусов» используют для оценки уровня развития компетенций, однако мы дополнили традиционный опросник вопросами, связанными с деструкторами, назвав эту технологию «360 3D», и вот уже на протяжении трех лет успешно используем его для выявления деструкторов у менеджеров среднего звена. Ключевая идея здесь в том, что деструктор часто является для своего обладателя «слепым пятном», но при этом очень хорошо заметен окружающим. Впрочем, если ваш деструктор пока является преимущественно «дремлющим», такой опрос может его и не обнаружить.

Как совершенно справедливо отмечает в своем предисловии к этой книге Роберт Хоган, классический ассесмент-центр для обнаружения деструкторов подходит не очень хорошо. Дело в том, что конкретный деструктор у конкретного человека проявляется, как правило, в стрессовые моменты определенного типа. То, что в ходе ассесмент-центра возникнет стресс именно такого типа, маловероятно, – а значит, деструктор останется скрытым. Тем не менее специалистам «ЭКОПСИ» удалось дополнить традиционный ассесмент-центр рядом инструментов, которые позволяют заметить наиболее мощные деструкторы.

В том, что касается работы с уже выявленным деструктором, непревзойденным является такой жанр, как индивидуальное психологическое консультирование. Он позволяет найти ключ к разгадке своих состояний и тропинку к тем внутренним ресурсам, которые мягко изменяют негативные паттерны поведения. Анализ ранних детских лет, воспоминания об отношении взрослых в семье к словам и поступкам ребенка, пристрастный разбор успешных и неудачных собственных выборов – этот путь непременно поможет хоть немного приоткрыть завесу тайны над деструктором, покажет давние истоки сегодняшних сложностей, освободит от «злых чар», во власти которых люди часто проживают всю жизнь.

Однако любые технологии и методы будут бесполезны без стремления к самопознанию и самосовершенствованию. Эффективное управление деструктором возможно лишь в том случае, если вы хотите разобраться в себе самом, если вы готовы досконально изучать не только свои ключевые преимущества и недостатки, но и самые трудноуловимые несовершенства, изъяны, риски. Поэтому читайте, рассуждайте, сравнивайте, наслаждайтесь динамичным повествованием и живым языком, но главное – познавайте себя.

Мария Макарушкина,

партнер, руководитель практики «VIP-консультирование» компании «ЭКОПСИ Консалтинг»

Предисловие Рэма Чарана

Согласно Дэвиду Дотлиху и Питеру Кейро, фиаско лидера – психологическое явление. Другими словами, оно случается не просто потому, что случается. Его нельзя до конца объяснить спадом в экономике или другими событиями, над которыми мы практически не властны.

На самом деле причина краха лидеров – то, кем они являются сами и как действуют в той или иной обстановке, особенно в тех случаях, когда находятся под давлением. Они реагируют на ситуацию поведенческими шаблонами, которые в состоянии пустить под откос их работу и карьеру. Они полагаются на некий конкретный способ думать, говорить или действовать, который в конце концов приводит их к провалу. И зачастую они даже не сознают, что их действия стали рефлекторными.

Эта книга вносит заметный вклад в литературу о лидерстве, выявляя одиннадцать поведенческих шаблонов, способных стать причиной провала, и предлагая приемы, которые помогут руководителям и лидерам справиться с этими шаблонами.

Фундаментом этой книги служит опыт. На протяжении многих лет ее авторы работали с всемирно известными организациями и самыми высокопоставленными руководителями, и их чуткое восприятие того, как люди ведут себя в организационной среде, положено в основу книги. Авторы прекрасно понимают причины краха и успеха лидеров, и это понимание отчетливо просматривается в тех историях, которые они рассказывают, и в тех полезных идеях, которые они предлагают.

Среди прочего Дотлих и Кейро опираются на работы психолога Роберта Хогана, который глубоко и проницательно изучал «деструкторы лидерства». Как с готовностью признают сами авторы несколькими страницами ниже, эти исследования позволили им понять те формы поведения, которые они наблюдали.

Почему руководители и лидеры терпят крах? Разные авторы по-разному отвечают на этот вопрос, однако в этой книге вы найдете одиннадцать провокационных объяснений, которые помогут вам взглянуть на фиаско руководителей с новой, свежей точки зрения и предпринять шаги к тому, чтобы не дать вашим собственным потенциальным деструкторам стать преградой для вашей лидерской эффективности.

Рэм Чаран,

Даллас, Техас,

февраль 2003 г.

Предисловие Роберта Хогана

Лидерство – самая важная тема в управленческой науке. Хотя вдохновляемые марксизмом теоретики утверждают, что лидеров создают исторические обстоятельства, люди, в большей степени ориентированные на психологию, уверены, что лидерство – функция характеристик личности. В основе этой книги лежит психологический взгляд на лидерство; хотя такое допущение представляется вполне здравым, на протяжении многих лет оно было предметом ожесточенных академических споров.

Решив, что лидерство – функция характеристик личности, мы подходим к следующему вопросу: какие характеристики являются для лидерства определяющими? Опубликованная литература по лидерству необъятна, ошеломляюще необъятна – и ее объем растет с каждым днем. Эти публикации четко распадаются на две группы – я называю их поэтической традицией и академической традицией. Поэтическая традиция определенно гораздо более обширна. Она состоит из таких трогательных образцов популярного чтива, как «Уроки лидерства Чингисхана», «Уроки лидерства Иисуса Христа» и «Уроки лидерства Авраама Линкольна». Сюда же относятся мнения и воспоминания бесчисленных бывших генеральных директоров о спасении положения дел. Эти произведения весьма увлекательны, но имеют низкую практическую ценность: из них можно извлечь крайне мало надежных обобщений. Академическая традиция, со своей стороны, предлагает много, очень много крупиц эмпирического знания – крошечных жемчужин вроде «лидерам свойственно быть несколько выше своих последователей». Это обобщение статистически валидно, однако оно со всей очевидностью неприменимо к адмиралу Горацио Нельсону (герою Трафальгарской битвы, который уберег Англию от господства Франции), Наполеону Бонапарту (правителю, рвавшемуся к господству), Уинстону Черчиллю (премьер-министру, спасшему Англию от захвата Германией) или даже к президенту США Джимми Картеру. С точки зрения неспециалиста (стоящего в стороне от академической традиции), который пытается понять, что такое лидерство, у академической традиции есть две проблемы: многие из ее откровений относительно тривиальны и лишь некоторые немногие идеи повторяются – эмпирические исследования редко находятся в согласии друг с другом по поводу определяющих характеристик лидерства.

Так что же мы знаем о лидерстве по существу дела? Ответ будет зависеть от того, какое определение мы дадим этому понятию, что само по себе является еще одним досадным вопросом. Для разрешения подобных вопросов я предпочитаю обращаться к истокам появления человечества (превосходным введением в эту тему служит изданная в 1999 г. книга Кристофера Бёма «Иерархия в лесу» (Hierarchy in the Forest)). Люди развивались как коллективные животные. Одни группы людей соперничали с другими группами, и ресурсы любой из них остальные группы стремились присвоить себе. Когда какая-либо группа терпела поражение, ее мужчин убивали, съедали или уничтожали каким-либо еще способом, и их гены обычно исчезали из генофонда. Жизнеспособность индивидуумов зависела от выживания группы, а лидерство было ключом к этому выживанию, и это подсказывает нам, какое определение следует дать лидерству. Лидерство связано со способностью создать высокопродуктивную команду и поддерживать ее деятельность, а потому лидерские навыки следует оценивать в терминах продуктивности команды.

А что же нам достоверно известно о лидерстве как способности создать команду и поддерживать ее деятельность? Я уверен в трех вещах. Во-первых, как отмечено в книге «Вызов лидерства» Джимми Кузеса и Барри Познера^[1], те, кого окружающие воспринимают как умелых лидеров, имеют четыре общих качества:

• честность и прямолинейность – они держат свое слово, не заводят любимчиков, говорят правду;

• решительность – они принимают здравые, убедительные решения и делают это своевременно;

• компетентность – они со всей очевидностью хорошо разбираются в тех или иных аспектах своего дела;

• прозорливость – они могут объяснить, почему деятельность команды важна и как эта деятельность послужит благу команды в будущем.

Во-вторых, мы знаем, что лидеры великих компаний не только воплощают собой честность, решительность, компетентность и прозорливость – они также довольно скромны и феноменально упорны (см. книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому»^[2]).

Третий известный нам факт: вероятно, две трети тех, кто сейчас занимает в западном мире лидерские позиции, потерпят фиаско; их уволят, понизят в должности или номинально повысят – но лишь для проформы. Самой распространенной причиной провала будет их неспособность создать и сохранить команду. Эта неспособность станет следствием определенных дисфункциональных черт характера – наклонностей, которые вскрываются в межличностном взаимодействии и, как правило, не проявляются в ходе интервью при приеме на работу или при выполнении упражнений на ассесмент-центре^[3]. Такие наклонности обычно становятся заметны тогда, когда люди попадают под давление или ослабляют свою защиту. Более того, наблюдается примечательное согласие в том, что касается природы этих дисфункциональных черт характера. Они четко делятся на одиннадцать категорий, и их можно оценить с высокой точностью.

Настоящая книга – важный, можно даже сказать, – фундаментальный вклад в литературу о лидерстве, поскольку в ней рассказано о вещах эмпирически достоверных и практически важных. Она описывает часто встречающиеся личностные черты лидеров, пускающие под откос их карьеры и попутно наносящие заметный ущерб их организациям. Эта книга окажется бесценной для любого, кто озабочен вопросами организационной эффективности вообще и лидерства в частности.

Роберт Хоган,

Амелия-айленд, Флорида,

февраль 2003 г.

Какие сильные стороны руководителя могут стать деструкторами? Как выявить деструкторы, вышедшие из-под контроля, и как их «лечить»? Почему деструктивное поведение руководителя может стоить ему карьеры и негативно повлиять на бизнес компании?

👉 Подписывайтесь на наш Telegram-канал t.me/strategy_360 и получайте новые статьи каждую неделю.

Ответы на эти вопросы можно найти в книге Дэвида Дотлиха, Питера Кейро «11 врагов руководителя: модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес», основанной на опыте и работах психолога Роберта Хогана.

Саммари книги в статье ниже будет полезно как менеджерам, так и руководителям разного уровня, а также тем, кто планирует свое карьерное развитие или видит себя лидером проекта.

👉 Подписывайтесь на наш Telegram-канал t.me/strategy_360 и получайте новые статьи каждую неделю. Все донаты мы направляем в поддержку проекта для людей с сахарным диабетом DiaTalks.

Введение

Деструктор (от анг. слова derailer: буквально «сбрасыватель», т. е. устройство, которое сбрасывает состав с рельсов) вошло в обиход бизнес-консультантов как определение личностных качеств, которые могут в определенный момент существенно снизить нашу эффективность.

Деструкторы тесно связаны с глубинными свойствами личности, черты характера формируются с детства, но ими можно и нужно научиться управлять: выявить деструктор, понять причины возникновения, освоить приемы по управлению деструкторами.

Чаще всего неудачу руководителя объясняют видимыми проявлениями последствий неправильных решений, например:

Но наряду с профессиональными качествами, есть причины внутреннего характера – деструкторы, вчерашние сильные стороны, которые вышли из-под контроля.

Деструкторы неосознанно ограничивают способность действовать вообще и действовать верно и проявляются в стрессовых ситуациях (например, аврал или затишье на работе, покупают вашу компанию или вы покупаете, смена работы, кардинальное смена законодательства, факторы экономической, политической ситуации). Неудачи лидеров будут связаны не столько с их профессиональными знаниями, навыками, умениями, а с тем, каковы эти люди по сути в ситуации неопределенности, как они получают обратную связь, работают ли над собой.

Итак, 11 деструкторов, которые мы сегодня разберем:

👉 Подписывайтесь на наш Telegram-канал t.me/strategy_360 и получайте новые статьи каждую неделю.

Глава 1. Самонадеянность

Как проявляются: гордость собой, преувеличенное представление о своих способностях, успех, уверенность в себе.

Уверенность (гордость за достижения, признание своих компетенций, успех и др.) – сильная сторона, пока не нарушает баланс и не скатывается в зону самоуверенности. Самоуверенность в форме слепой веры в собственное мнение, неуязвимость, нотации в назидательных тонах с трибуны и на совещаниях, где отличное от твоего мнение разносится в пух и в прах может нанести вред и самому менеджеру, и компании.

Возможные социальные сигналы коллег и команды, когда включается деструктор «самонадеянность»:

Негативные проявления самонадеянности (симптомы):

1.1. Ограниченная обучаемость: полученная информация будет толковаться под мировоззрение самонадеянного лидера («стакан на половину полон/пуст»), отрицание необходимости учиться или даже уже неспособность обучаться, неготовность принять новые идеи, презрение ко всему новому уже на входе.

1.2. Отказ от ответственности, перекладывание вины на других, внешние или внутренние обстоятельства, не признание своих ошибок.

1.3. Сопротивление изменениям: добившись успеха когда-то и держась за него, самонадеянные лидеры не будут рисковать и внедрять изменения, иначе можно растерять свою успешность. При этом они будут присутствовать на обсуждениях стратегии, проектов, но делать ничего не будут. Такие люди не могут признать свои ограничения, они искренне испытывают неуязвимость как в области, в которой разбираются, так и в той, в которой не разбираются.

Заполните, посмотрите на себя со стороны. Поговорите искренне с тем, кто скажет вам правду. Сделайте шаг назад, начните прислушиваться к другим, пойдите учиться и/или разберите результаты своей деятельности, проектов – возможно, там есть ошибки, которые стоит признать.

Глава 2. Мелодраматичность

Как проявляются: харизматичность, артистизм, преувеличенное выражение эмоций, переигрывание, утрирование, демонстративность, театральность, лозунги.

Когда человек обладает такой сильной стороной, то он прекрасен при демонстрации презентаций, питчинге, выступлениях на конференциях и др.

Когда дар зашкаливает, это характеризуется следующими симптомами:

2.1. недостаток сосредоточенности: теряет чувство, что важно, а что нет, говорит все подряд для привлечения внимания, в выступлениях и в позиции нет единого целого, все сбиты с толку и не понимают, что делать с этим «спектаклем»: это руководство к действию или просто сценка.

2.2. неспособность развивать людей вокруг себя: мелодраматичные люди переключают все внимание на себя, они подавляют, не уступчивы, предпочитают подчиненность.

2.3. цирковые трупы: все говорят одновременно, пытаясь переговорить и переспорить остальных, создается впечатление бурной деятельности «звезд».

2.4. завышенные ожидания: такой человек громогласно берется за дело, собирает вокруг себя людей, создается впечатление, что ведет за собой для достижения чего-то великого… и не доводит до конца никогда, что формирует неоправданные ожидания у коллег и подчиненных.

Посмотрите на себя со стороны во время совещаний, совместной работы: вы доминируете в дискуссии? Кто-то что-то вообще дополняет на тех встречах, где присутствуете вы? Вас слушают или просто ждут с отчужденным взглядом, когда закончится спектакль? В каких именно ситуациях вы начинаете так себя вести: стресс, с определенными людьми, только с подчиненными? Оглянитесь назад, все ли призывы «на баррикады» закончились реальными делами?

Глава 3. Эмоциональная неустойчивость

Как проявляется: без слов можно увидеть «хорошие» и «плохие» дни, достаточно сложный в общении человек в зависимости от эмоционального настроя.

Сильная сторона: энергия, которая может заряжать команду, коллег, всю организацию, эмпатия, искренне проявляет внимание, уважение, соучастие.

Деструктивная сторона: непредсказуемость эмоций, этакий эмоциональный вампир, забирающий энергию у других, если не в духе, теряет энтузиазм, меняет свой взгляд на вещи, если что-то идет не так.

Какие сигналы позволяют заметить эмоциональную неустойчивость?

3.1. взаимодействуя с вами, люди становятся более осторожными, перестают быть откровенными, бояться сообщить об ошибках проекта, стараются оградить как от положительных, так и от негативных информационных потоков.

3.2. вокруг вас разворачивается бурная деятельность по «управлению настроением»: подчиненные и коллеги вынуждены тратить огромные усилия на создание настроения, не приходить в неудачный день или искать поводы поднять его положительный градус.

Спросите у доверенного человека, видны ли эти перепады настроения. Задайте себе вопрос, чего вы хотите добиться своими эмоциями и/или эмоциональными поступками, направлены ли они на достижение результата? Или это просто «так захотелось»? Используйте энергию в мирном русле, иначе истощения и выгорания вам не избежать.

Глава 4. Сверхосторожность

Как проявляется: неспособность действовать решительно, опираясь на опыт и интуицию, сосредоточенность на внутренних вопросах, а не на внешней ситуации, продуктивная работа сотрудников превращается в дополнительный бесконечный анализ и отчетность, рост упущенных возможностей.

Сильная сторона: глубинный анализ ситуации, «прикрытый тыл», осмотрительность.

Деструктивная сторона: не принимается решение, когда это необходимо, всякого анализа будет недостаточно, чрезмерная осторожность.

Какие сигналы позволяют заметить сверхосторожность?

4.1. нежелание увольнять кого-либо, даже если он не подходит компании («он столько лет», «у него есть потенциал»), бездействие (нет новому рынку, активам, альянсов без масштабных долгосрочных исследований), нет риску.

4.2. процессы и суета вместо движения, создание иллюзии деятельности, занятие второстепенными вопросами, которые не связаны с существенными рисками.

4.3. отсутствие единого мнения, видения, избегание прямых вопросов и ответов на них (держаться в тени, не высказывать мнения), подавленные страхи, катастрофа «по частям» по причине упущенных возможностей и нерешенных проблем.

Расставить приоритеты (1- 2 важных вопроса) и определить дату решения, запустить что-то новое, непривычное, что раньше не делали. Вспомните свои успехи и достижения – они у вас были, значит есть право на ошибку.

Глава 5. Подозрительность

Сильная сторона: здоровая скептичность, реалистичность, реакция, которая соответствует обстоятельствам.

Деструктивная сторона: неадекватная подозрительность, прикрытие тылов, зацикливание на мелочах, не берут риски, рядом слабые сотрудники, но они вполне себе могут быть доверенными лицами.

Какие сигналы позволяют заметить подозрительность?

5.1. скептичное отношение к мотивам других: ставить под сомнение причины, почему так сделали, постоянное сомнение в действиях окружающих людей.

5.2. подчиненные уходят в глухую оборону (прикрывают себя в отчетах, боятся).

5.3. вам трудно заключать альянсы с внешними партнерами: «мы» — «они» => постоянное подозрение, единственное решение – все иметь только свое и у себя, трудности в сотрудничестве с внешними людьми.

Проанализировать причины подозрительности, научиться давать позитивную обратную связь, «стакан на половину пуст» -> «стакан на половину полон». Проанализируйте, были ли упущенные возможности, обусловленные именно излишней подозрительностью, она не должна вами управлять.

Глава 6. Отчужденность

Сильная сторона: не втягивается в политические и человеческие проблемы, поглощены работой, нет любимчиков.

Деструктивная сторона: замыкается в себе, доверие узкому кругу, изоляция от важных потоков.

Какие сигналы позволяют заметить отчужденность?

6.1. руководитель – «невидимка»: исчезает в кризисный момент, «постоянно занят».

6.2. игнорирование конфликтов – разрешится само собой, культура тлеющей вражды.

6.3. сотрудники перестают выкладываться: перестают работать нефинансовые стимулы (нет одобрения, достижений, эмоций, признания), кругом домыслы и недоразумения.

6.4. корпоративной культуре не хватает страстности, эмоций: сотрудники перестают выкладываться, нет рабочего азарта.

Покажите себя как личность, позвольте другим узнать о вас немного больше, обозначьте, что вам действительно важны цели компании, мотивация каждого сотрудника, наблюдайте за эффектом – как реагируют, все ли понимают.

Глава 7. Своенравие

Сильная сторона: креативность, способность смотреть под другим углом, инновации, не зацикливается на ошибках.

Деструктивная сторона: импульсивность действий, не оценивает последствия, нет правил, границ, провокатор, критик.

Какие сигналы позволяют заметить своенравие?

7.1. Сотрудники сомневаются в вашей обязательности и тех проектах, которые вы начали: переключаетесь, бросаете.

7.2. Вы не заручаетесь поддержкой других людей.

7.3. Все подвергается сомнению: постоянные революции, изменения.

7.4. Вы часто занимаетесь «полировкой ошибок»: отрицание и маскировка промахов.

7.5. Вы быстро начинаете скучать: игнорирование деталей, нетерпеливость, отвлекается во время совещания.

Признать истинную суть своих действий, определить, какие правила важно соблюдать, поставить себя на место других, которых касаются ваши нарушения, какие последствия этих нарушений?

Глава 8. Эксцентричность

Сильная сторона: куча идей, генерация результата, нестандартный подход, новизна, эксцентричность управляемая, творчество, открытость, гибкая среда (высокие технологии, маркетинг, имидж).

Деструктивная сторона: одежда, фразы, причуды, чудаки, нелепость, эксцентричность необузданная, распыление, нет сосредоточенности.

Какие сигналы позволяют заметить эксцентричность?

8.1. Неспособность расставлять приоритеты: подчиненные не знают на что тратить усилия, все идеи важны, выживет лучшая.

8.2. Привычка действовать в одиночку: неспособность эффективно действовать в команде, изоляция других от эмоций;

8.3. Подчиненные не воспринимают всерьез, непредсказуемость поведения.

Ограничить круг приоритетных задач, сосредоточиться на реализации лучших, определить, какую цену вы готовы заплатить, готовы ли поступиться своей эксцентричностью, собрать вокруг себя людей, способных воплощать идеи, осознать разрыв между намерением и результатом.

Глава 9. Скрытность

Сильная сторона: здравомыслие, прагматизм.

Деструктивная сторона: двуличие, кивают в поддержку при всех, а в личной беседе – бессмысленность проекта, действует так снова и снова, обрекая на провал.

Две стороны лидера – частная и публичная. Скрытое сопротивление. Заставляют действовать систему в собственных интересах.

Какие сигналы позволяют заметить скрытность?

9.1. Замешательство/ досада прямых подчиненных: даются неоправданные ожидания, руководителем не выполняются обещания;

9.2. Безудержный цинизм: сотрудники не доверяют и не верят;

9.3. Распад союзов, команд и партнерств. Винит «личные конфликты» или «не контролированные обстоятельства». Сначала воодушевление => за спиной критика => распад.

9.4. Лицемерие. Говорит, что убеждён, но знает, что это неправда.

Осознать, что вы чувствуете и что говорите и делаете, поставить себя на место тех, с кем работаете (какие ожидания других от вас и от результатов? какие обязательства вы на себя приняли?), проработать потенциальные конфликты (какие вопросы, с которыми вы не согласны? в чем причина несогласия?), разобраться в личных намерениях деструктивного поведения.

Глава 10. Перфекционизм

Сильная сторона: стремление к совершенству.

Деструктивная сторона: каждая скрепка на счету, раздражение, помешанность.

Разница со сверхосторожными в том, что первые — боятся неудачи, а перфекционисты – нет, их страх – иррационален, тщательный анализ не приводит к решению, им трудно принять, что не надо добиваться совершенства там, где оно не нужно.

Какие сигналы позволяют заметить перфекционизма?

10.1. Сложности с делегированием задач. Хотят быть уверенными, что работа будет выполнена безукоризненно.

10.2. Преобладание формы над функцией, стиля – над содержанием. Много времени на решение второстепенных задач.

10.3. Дефицит внимания к сотрудникам, постоянные процессы, паутина.

10.4. Очевидное выпадает из поля зрения: не видят тенденции, не внедряют инновации.

10.5. Попадание в порочный круг стрессов: делать еще лучше, тщательнее.

Изучить ту цену, которую вы платите: переутомление, упущенные возможности, падающая продуктивность подчиненных. Выделить ключевые задачи и смириться с несовершенствами в менее важных проектах. Отказаться от перфекционизма в поведении.

Глава 11. Стремление угодить

Сильная сторона: проницательность, острое чутье, способность снабжать ресурсами, достижение согласия.

Деструктивная сторона: неприятие конфликтов.

Чем выше положение, тем выше давление, а угодить всем невозможно.

Какие сигналы позволяют заметить стремление угодить?

11.1. Потеря поддержки и преданности сотрудников: заключает соглашения со всеми, кто заходит в кабинет (выполняется только последняя), меняет точку зрения, распад на княжества, нет искренней заинтересованности, потеря уважения.

11.2. Неготовность защищать своих сотрудников: отказ в поддержке (публично или лично), что приводит к разделению команды на части.

11.3. «Тусклая» рабочая среда: нет творческой дискуссии, нет энергии.

11.4. «Отказ от жестких решений в отношении людей»: не могут уволить тех, кто верен или работает с ним много лет, не выступают арбитрами, компромисс как уклонение от однозначного выбора, балласт в виде малопроизводственных сотрудников.

Очертите свои убеждения: какова позиция по тем или иным вопросам, как должна делаться работа, что можно, а что нельзя, какая бизнес-стратегия эффективна. Найти повод для битвы: пойти на конфликт, сделать акцент на своем мнении, а не на убеждении оппонента. Защитите кого-либо, кто заслуживает.

Основные выводы: в стрессовых ситуациях, таких как переизбыток работы, организационные изменения, конфликты с коллегами, приближение срока сдачи проекта, низкой компетенции сотрудников для новых задач, неопределенности экономической ситуации и т.д. наши сильные стороны могут трансформироваться в деструкторы. То, что ранее зажигало полкомпании эмоциально, теперь становится неуравновешенностью, умение достигать согласия без включения руководителя развивало самостоятельность, теперь же это воспринимается как нежелание принимать решения и т.д. Попробуйте посмотреть на себя со стороны, возможно, ваши сильные качества действительно стали работать в минус, что негативно скажется на принимаемых вами решениях, упущенных возможностях. Важно, что стиль руководителя перенимается и подчиненными: если вовремя не заметить изменений в поведении, это может сказаться на всей компании.

👉 Подписывайтесь на наш Telegram-канал t.me/strategy_360 и получайте новые статьи каждую неделю.

Если вам понравилась статья, будем признательны за донат. Все донаты направляются на поддержку социального проекта для людей с сахарным диабетом DiaTalks https://dia-talks.ru/

Книга раскрывает проблему деструкторов или человеческих качеств, которые могут привести к краху карьеры или компании. И хоть речь идёт в первую очередь о руководителях крупных корпораций, деструкторы присущи любому человеку, ибо никто не идеален. Просто ошибки обычного человека и руководителя крупной корпорации имеют несравнимо разный масштаб.

Деструкторы — это не строго отрицательные качества, но и те, которые считаются положительными и присущими каждому лидеру. Но всё хорошо в меру. Часто существует такая точка, за которой эти качества могут сыграть и отрицательную роль. Об этом необходимо помнить, так как любая власть со временем развращает и ослепляет (в переносном смысле этого слова).

Если вы здравомыслящий и умный человек, вы и так отдаёте себе отчёт в том, где ваши слабые стороны. Но в стрессовых ситуациях люди часто поддаются чувствам и эмоциям, вместо того, чтобы рассуждать здраво. Книга на примерах разбирает 11 деструкторов, о которых необходимо помнить всегда.

Уверен, что каждый найдёт хотя бы парочку деструкторов, присущих именно ему. А если осознал проблему, то это уже большой шаг к её решению. Лично для меня в книге не было особых откровений, но было полезно ещё раз провести параллели со своим опытом и проанализировать какие-то ситуации, где я действовал вопреки здравому смыслу, поддавшись воле своих деструкторов.